Moraju se razmotriti načini poboljšanja organizacije osnovnih proizvodnih procesa uzimajući u obzir karakteristike industrije i vrste proizvodnje:
1. Osiguranje najveće moguće ujednačenosti obavljanja poslova na svakom radnom mjestu, na osnovu koncentracije i specijalizacije proizvodnje.
Postoje tri vrste specijalizacije: predmetna, scenska i detaljna. Uz koncentraciju proizvodnje, obje vrste specijalizacije mogu se koristiti istovremeno. Tako u proizvodnim udruženjima predmetna specijalizacija određuje profil preduzeća, a etapna specijalizacija određuje količinu strukturne podjele, specijalizirana za obavljanje određenih vrsta poslova.
Specijalizacija proizvodnje pruža niz ekonomskih prednosti: koncentracija proizvodnje homogenih proizvoda omogućava korištenje specijalizirane opreme čija je produktivnost veća od univerzalne; sa stabilnim i uskim asortimanom proizvedenih proizvoda, smanjeni su zastoji zbog dopunjavanja i prenamještanja opreme, stvaraju se bolji uslovi za obezbjeđivanje potrebnog kontinuiteta prelaza, stabilnost tehnološkog procesa i smanjenje izlaza otpada; smanjuje se trajanje tehnika rada i ponavljanja nekih od njih; pitanja logistike su pojednostavljena.
Najvažniji kriterijumi za unapređenje organizacione forme proizvodnog procesa su stepen približavanja proizvodnje kontinuitetu i neraskidivo povezana ušteda vremena u proizvodnji. Kontinuitet u organizaciji proizvodnog procesa izražava se u kontinuitetu rada radnika i opreme.
Svako moguće smanjenje dužine puteva koje prolaze materijali i gotovi proizvodi tokom procesa proizvodnje.
Ovdje je osnova princip direktnog toka.
Direktan tok se postiže postavljanjem prostora i opreme u kojima će se izvoditi dijelovi proizvodnog procesa po redoslijedu operacija procesa. Ovakav raspored obezbeđuje najkraći put za kretanje delova, eliminiše povratna i kontra pomeranja predmeta rada tokom njihove obrade.
Osiguravanje ritmičnog napredovanja proizvodnje, ravnomjerno opterećenje proizvodnih kapaciteta i radnih resursa.
Ritam proizvodnog procesa je preduslov svake pravilno organizovane proizvodnje. To znači lansiranje i puštanje u prodaju jednakih količina proizvoda u jednakim vremenskim intervalima uz ujednačene troškove rada za proizvodnju ovih proizvoda u svakom segmentu planskog perioda.
Postizanje maksimalne iskorištenosti opreme poboljšanjem operativnog planiranja proizvodnje i povećanjem omjera smjena.
Operativno planiranje podrazumeva izradu planova za kratke vremenske periode za preduzeće u celini i njegove pojedinačne delove, organizovanje kontrole i operativno regulisanje ovih planova.
Osiguravanje visoke pouzdanosti i održivosti proizvodnih procesa.
Pouzdanost je sposobnost proizvodnog sistema da pod određenim uslovima ostane u funkciji u određenom vremenskom periodu, da funkcioniše uz obezbeđivanje sprovođenja proizvodnog programa za proizvodnju proizvoda na vreme i odgovarajućeg kvaliteta. Važno sredstvo za osiguranje pouzdanosti sistema je redundantnost glavnih elemenata proizvodnog procesa.
Fleksibilni integrirani koncept proizvodnje
U istraživanjima vezanim za fleksibilne proizvodne sisteme (FMS), posebna pažnja se poklanja tzv. integrisanim proizvodnim sistemima. Smisao integrisanih proizvodnih sistema je kombinovanje operacija obrade i montaže, a automatizacija procesa montaže pomaže u postizanju ovog cilja.
Implementacija GPS-a može biti aktivnija, jer ovaj novi koncept utječe na sve proizvodne procese: od dizajna proizvoda do njegovog marketinga i isporuke potrošaču.
Glavni alat za unapređenje organizacije proizvodnje u sadašnjoj fazi je kompjuterizacija upravljanja materijalnim, finansijskim i ljudskim proizvodnim potrebama. Sistematizacija pojedinačnih pristupa unapređenju organizacije proizvodnje omogućava razvoj programskog pristupa stalnom unapređenju organizacije i povećanju ekonomske efikasnosti proizvodnje. Ovi programi se mogu sistematizirati na sljedeći način:
Grupna tehnologija;
Organizacija proizvodnje po principu „sve samo po potrebi“;
Automatizacija instrumentacije;
Računalna integracija (povezanost pojedinih diferenciranih dijelova) proizvodnje.
Fleksibilna automatizacija omogućava potpunu integraciju ciklusa kreiranja proizvoda i proizvodnje automatizacijom čitavog kompleksa tehnoloških procesa i kompjuterskog upravljanja. Važna karakteristika je da se značajno smanjuje vreme proizvodnog ciklusa, povećava mobilnost proizvodnje i njena efikasnost.
Osnova GIP-a je centralizacija obrade delova, fleksibilnost opreme i organizacija proizvodnje zasnovana na elektronizaciji i saradnji.
Proizvodnja proizvoda organizovana je po principu centralizovane obrade, tj. obrada svakog dijela što je moguće potpunije na jednom radnom mjestu.
Fleksibilni proizvodni sistemi (lokacije i linije), robotski kompleksi i zatvorene ćelije za grupnu obradu delova kombinovani su u jedinstven sistem. Fleksibilni profili iz dva obradna centra postali su široko rasprostranjeni. U takvim prostorima, u pravilu, organizirani su sistem za automatsku promjenu alata pomoću robota i radne stanice za ugradnju radnih komada.
U tradicionalnoj proizvodnji, što je veća svestranost, to je niža produktivnost, veći su troškovi i zapošljavanje radnika. U fleksibilnoj proizvodnji, ove ovisnosti se mijenjaju. Uz veliku svestranost tehnološke opreme, postižu se visoka produktivnost, niski troškovi, mala gužva i dobri uslovi rad (bez monotonije, bez teškog fizičkog rada).
U kontekstu prelaska na fleksibilne proizvodne sisteme, dobila je grupna tehnologija dalji razvoj, često se naziva ćelijska tehnologija. On zamjenjuje tehnologiju protoka. Kao rezultat uvođenja grupne tehnologije, smanjuju se troškovi projektovanja proizvodnje, smanjuje se vrijeme postavljanja i cijeli proizvodni ciklus. Princip grupne tehnologije osigurava kontinuitet starih i novih proizvoda, što dovodi do značajnih ušteda i povećava pouzdanost proizvoda korištenjem dizajna koji su dokazani godinama.
Uslovi za prelazak na TTKN princip
Glavne prepreke prelasku na organizaciju proizvodnje po TTKN principu su, po pravilu, niska disciplina i proizvodna kultura, iako, paradoksalno, takve produkcije najviše trebaju implementirati TTKN princip. Najveće poteškoće će biti tamo gde je visok procenat izgubljenog radnog vremena (redovi na kontrolnim punktovima i sl.); predugo prilagođavanje opreme, neuravnoteženi procesi: oprema je uređena prema tehnološkim kriterijumima; Nedovoljna je operativna komunikacija između sekcija i radionica horizontalno, gdje je realizacija planiranih zadataka neravnomjerno raspoređena kroz mjesec, kada se osoblje prebacuje iz jednog odjeljenja u drugi krajem mjeseca itd.
Menadžment preduzeća mora biti spreman da implementira sljedeće promjene:
Ka prelasku sa proizvodnje u skladištu na proizvodnju kod potrošača;
Na proizvodnju u manjim serijama, smanjenje vremena prelaska, stroža disciplina u pogledu održavanja performansi opreme;
Na prelazak na predmetni smještaj opreme, na grupne tehnološke radionice, predmetno zatvorene prostore i na bilo koji drugi smještaj koji dovodi do smanjenja ukupnog broja kretanja dijelova, komponenti i osoblja, na pravoliniju i kratke udaljenosti;
Biti spreman za rad bez međuoperativnih zaostataka i sa smanjenjem broja operacija u uslovima kontinuirane proizvodnje;
Ka masovnoj prekvalifikaciji kadrova na svim nivoima.
U početnoj fazi, ljudski faktor igra veliku ulogu. Obično su suočeni sa nedovoljnim razumijevanjem i obučenošću osoblja, sa njihovim slabim, neaktivnim učešćem u implementaciji pojedinih elemenata TTKN-a; s tim da viši menadžment ne obraća dužnu pažnju na pitanja TTKN-a, što uzrokuje nedovoljnu komunikaciju između svih nivoa i slabu proizvodnu disciplinu.
Operativna faza. Iskustvo pokazuje da se iu ovoj fazi nastavljaju odvijati stari trendovi, posebno u smislu ispravljanja efekta, a ne identifikacije uzroka problema i njegovog otklanjanja. Teška je podjela odgovornosti između odjela njihovih funkcija i osoblja, što ponekad zahtijeva promjene u upravljačkoj strukturi u skladu sa novim zahtjevima organizacije proizvodnje. To je obično zbog nedostatka fleksibilnosti osoblja, njihove nesposobnosti da se nose sa promjenama. Najveće poteškoće su povezane sa srednjim menadžmentom: on se opire i prebacuje odgovornost na niže nivoe i direktno na radnike. To dovodi do gubitka povjerenja u sposobnost menadžmenta da riješi probleme, a prelazak na TTKN princip je komplikovan. Pored toga, mnogi problemi su povezani sa nedovoljnom informisanošću izvođača i slabom pažnjom na pitanja prekvalifikacije kadrova.
Veliki broj problema koji će morati da se rešavaju prilikom prelaska na organizovanje proizvodnje po TTKN principu zahtevaju programski pristup. Akcioni plan treba da ima za cilj rješavanje sljedećih zadataka:
1. Identifikacija i koncentracija napora na uskim grlima proizvodnje, gdje se stvaraju redovi i čekanja.
2. Smanjenje veličine serije obrade. Akcioni plan bi trebao uključiti mjere za smanjenje vremena prelaska kroz uvođenje brzo promjenjive opreme i stvaranje fleksibilnije univerzalne integrirane opreme. Potrebno je kritički analizirati sve postupke zamjene opreme, opreme i alata.
3. Smanjenje dužine protoka materijala dijelova i sklopova. Duljinu niti treba smanjiti na minimalni broj potrebnih pokreta. Kretanja bi trebala ostati samo između procesa (obrada, montaža) i trebala bi biti svedena na nulu između operacija.
4. Jačanje odnosa sa dobavljačima. Akcioni plan treba da sadrži potprogram za jačanje odnosa sa dobavljačima (mjere eliminacije loših, nepouzdanih dobavljača, napuštanje dobavljača koji ne obezbjeđuju kvalitet i sl.).
5. Smanjenje broja dobavljača.
6. Unapređenje kvalifikacija osoblja. Fleksibilnost osoblja, sposobnost kombinovanja različitih profesija je neophodna.
7. Osiguravanje kvaliteta proizvoda. Proizvodnja mora imati za cilj „nula nedostataka“.
8. Smanjenje proizvodne dokumentacije i različitih procedura – prelazak na čvršće horizontalne rukovodeće veze između odeljenja i delegiranje odgovornosti na uži nivo menadžmenta obezbediće smanjenje protoka papira po vertikalama hijerarhije upravljanja. Potrebno je da se obrada narudžbi odvija brže od proizvoda u radionicama.
9. Promjena organizacione strukture i jasnija podjela odgovornosti.
10. Dopuna TTKN principa u kontekstu povećanja nivoa fleksibilnosti proizvodnje i prelaska na kompjutersku integraciju proizvodnje (CIP). U praksi instrumentacija i upravljanje podrazumijeva prelazak na organizaciju proizvodnje po TTKN principu. Rješenje za ove programe je obrnutim redosledom značajno će povećati troškove instrumentacije.
Procjena efikasnosti organizacije proizvodnje po TTKN principu
Smanjenje vremena pripreme proizvodnje za 80 - 90%.
Povećanje produktivnosti rada ključnih radnika za 5 - 50%.
Povećanje produktivnosti rada pomoćnih radnika za 20-60%.
Smanjenje troškova kupljenog materijala i kupljenih proizvoda za 5-10%.
Smanjenje zaliha i rezervi: sirovina za 35 -75%; rad u toku za 30 - 90%; gotovih proizvoda za 50 - 90%.
Smanjenje površine za 40 - 80%.
Poboljšanje kvaliteta za 50 -55%.
Smanjenje kvarova za 20 - 30%.
Smanjenje ukupnog broja kretanja materijala za 40-60%.
Smanjenje proizvodnog ciklusa za 40 - 80%.
Smanjenje troškova prelaska za 60 - 90%
MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUJSKE FEDERACIJE
Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja „Uralska država ekonomskog univerziteta»
Centar obrazovanje na daljinu
Rad na kursu
Disciplina: Upravljanje procesima
Tema: Analiza i unapređenje proizvodnog procesa u preduzeću
Radi student
Grupa: UK-12P
Suvorova I.N.
UVOD
Proizvodni proces je proces proizvodnje proizvoda. Njegova osnova je rad. Proizvodni procesi su skup radnih procesa za stvaranje određene vrste proizvoda.
Postoje dvije strane proizvodnog procesa: tehnološka i radna. Tehnološka strana je povezana s transformacijom predmeta rada u gotove proizvode (promjene veličina, oblika, strukture, hemijski sastav, lokacija u prostoru itd.).
Radna strana je skup akcija izvođača za implementaciju sveobuhvatnog tehnološki proces, koji se naziva procesom rada.
U predmetu ćemo analizirati proizvodni proces na primjeru Omutninskog metalurškog kombinata CJSC.
Menadžment OMZ-a jasno razumije da je stalni i održivi razvoj preduzeća, njegova integracija u svjetska ekonomija može se postići samo kvalitetom.
Menadžment preduzeća, oslanjajući se na tim menadžera i uključuje sve osoblje u upravljanje kvalitetom, namerava da poveća obim proizvodnje i prodaje konkurentnih proizvoda za avio kompanije u Rusiji i ZND, preduzeća u gasnoj i energetskoj industriji Rusije.
Neophodan uslov za postizanje cilja je striktno poštovanje utvrđenih zahteva za eksploatacione karakteristike, bezbednost i pouzdanost, kvalitet proizvodnje, popravke i održavanja, kao i ugovornih zahteva koje postavlja kupac.
U rješavanju ovog problema svjesni smo da kvalitet našeg rada određuje živote onih koji koriste avione opremljene motorima naše proizvodnje, kao i osjećaj zadovoljstva kod potrošača plina i električne energije u čijoj proizvodnji i transportu uključene su plinske turbine naše proizvodnje.
Konstantno radimo na tome da to budemo sigurni kada spomenete zaštitni znak Omutninski metalurški kombinat reproducirao je imidž pouzdanog partnera među kupcima i potrošačima naših proizvoda, nastao kao rezultat našeg razumijevanja da:
?naše osoblje je najvrednija imovina kompanije,
?Zapošljavamo visoko profesionalne stručnjake, o čijem znanju i vještinama stalno brinemo,
?svaki zaposleni, od rukovodioca preduzeća do izvođača, jasno i neformalno shvata svoju odgovornost i vođen je čašću preduzeća,
?koristimo, implementiramo i podržavamo moderne tehnologije,
?kvaliteta naših proizvoda počinje od naših dobavljača i rad s njima je predmet naše velike pažnje,
?Radimo kao jedan tim u nastojanju da zadovoljimo naše kupce,
?konstantno unapređujemo procese upravljanja kvalitetom, analiziramo dobijene rezultate i preduzimamo potrebne radnje za njihovo unapređenje,
?Sistem upravljanja kvalitetom nam je potreban ne kao neizbežna formalnost, već kao sredstvo koje se stalno unapređuje za stalno poboljšanje kvaliteta proizvodnje, popravke i održavanja proizvoda i smanjenje troškova.
Metoda distribucije zvanično usvojenih uputstava treba da osigura da svi korisnici imaju adekvatan pristup uputstvu. Pravilna distribucija i upravljanje mogu se olakšati, na primjer, dodjeljivanjem serijskih brojeva kopija primaocima. Administracija omogućava individualno upoznavanje sa sadržajem priručnika, prilagođenog svakom korisniku u organizaciji.
Nastojimo biti ispred konkurencije, te stoga slijedimo navedene smjernice i stalno i pažljivo proučavamo očekivanja naših kupaca. Održavamo stalnu posvećenost ispunjavanju ovih očekivanja i neumorno slijedimo strategiju kontinuiranog poboljšanja – to je naša realnost, ovo je naša budućnost.
Uprava OMZ CJSC preuzima obaveze i odgovornost za kvalitet proizvoda, njihovu popravku i pružanje usluga i garantuje svakom zaposlenom podršku u ostvarivanju ciljeva.
Politika kvaliteta AD "OMZ" je sastavni dio opšta politika preduzeća, odgovara razvojnim ciljevima preduzeća i usmerena je na ispunjavanje očekivanja potrošača od proizvoda preduzeća, sprovodi se naredbom rukovodioca preduzeća kojom je propisano obezbeđenje vizuelnog prikaza. njegove nove odobrene verzije.
Politiku kvaliteta odobrava rukovodilac preduzeća. Analizira se godišnje i po potrebi prilagođava na osnovu stvarnog stanja, uzimajući u obzir interne i vanjski faktorišto može uticati na aktivnosti kompanije u budućnosti.
Rukovodioci strukturnih odeljenja po nalogu rukovodioca preduzeća, uključujući VP br. 209, na osnovu marketinško istraživanje i poslovnim planovima analiziraju i prezentuju predloge za prilagođavanje postojeće Politike kvaliteta zamenicima rukovodioca preduzeća u oblastima. Zamenici rukovodioca preduzeća po oblastima analiziraju predloge i iznose ih direktoru kvaliteta - glavnom kontroloru preduzeća.
Direktor kvaliteta - glavni inspektor razmatra predloge za ažuriranje Politike kvaliteta, uređuje ih i dostavlja rukovodiocu preduzeća na saglasnost.
Za realizaciju ciljeva formuliranih u Politici kvaliteta, šefovi odjeljenja razvijaju aktivnosti koje su uključene u planove kvaliteta.
Odabrana tema je relevantna, jer moderna pozornica razvoj mašinske proizvodnje pod uticajem naučno-tehnološkog napretka i žestoke konkurencije na tržištima roba i usluga, istraživanja u oblasti upravljanja proizvodnjom imaju ne samo teorijski, već i važan praktični značaj.
Svrha rada je analiza proizvodnog procesa na primjeru preduzeća ZAO OMZ.
Na osnovu svrhe nastavnog rada, suočeni smo sa sljedećim zadacima:
· Razmotrite teorijske osnove proizvodnog procesa u preduzeću
· Analizirati upotrebu funkcionalnih i procesnih pristupa u upravljanju proizvodnim procesima
· Utvrdite poboljšanje proizvodnog procesa na primjeru ZAO OMZ
· Razmotriti mjere za poboljšanje proizvodnog procesa u preduzeću.
Strukturno rad na kursu sastoji se od uvoda, dva poglavlja, zaključka, liste literature i dodatka.
1. POGLAVLJE TEORIJSKE OSNOVE PROIZVODNOG PROCESA U PREDUZEĆU
1.1 Istraživanje menadžmenta proizvodni proces
U sadašnjoj fazi razvoja mašinske proizvodnje, pod uticajem naučno-tehnološkog napretka i žestoke konkurencije na tržištima roba i usluga, istraživanja u oblasti upravljanja proizvodnjom imaju ne samo teorijski, već i važan praktični značaj.
Studiranje i domaće i strane književnosti u oblasti upravljanja proizvodnim procesom, pokazao je nedostatak jedinstvenog opšteprihvaćenog mišljenja o definiciji ove kategorije. Da bi se razumjelo značenje pojma „upravljanje proizvodnim procesom“, potrebno je odrediti mjesto proizvodnog procesa u proizvodnom sistemu. Proizvodnja je proces interakcije između sredstava i predmeta rada i samog rada za stvaranje materijalna dobra. U radu Gerčikova I.N. proizvodnja se razmatra iz perspektive teorije sistema: “...sistem koji se sastoji od resursa, proizvoda i proizvodnih procesa.” Proizvodni proces se odvija u proizvodnim odeljenjima, Solomatin N.A. karakteriše ga kao „skup tehnološke opreme koja se koristi, organizovana u određenom nizu radnih procesa i prirodni procesi, kroz koje se sirovine i zalihe pretvaraju u proizvode." Dakle, proizvodni proces je glavna funkcija proizvodni sistem, tj. proces transformacije faktora proizvodnje u gotove proizvode.
procjena troškova in-line funkcionalna
1.2 Korištenje funkcionalnih i procesnih pristupa u upravljanju proizvodnim procesima
Pod utjecajem spoljni uticaj proizvodni i drugi procesi koji se odvijaju u preduzeću podložni su promenama. Da smanjim stepen negativan uticaj i spoljašnje i unutrašnji faktori procesima, njima je potrebno upravljati svrsishodno i efikasno.
Za dublje razotkrivanje koncepta „upravljanja proizvodnim procesom“ potrebno je razmotriti i analizirati postojeće pristupe menadžmentu. U naučnoj zajednici uspostavljena su dva fundamentalno različita pristupa: funkcionalni i procesni.
Teorijska osnova funkcionalni pristup i na njemu zasnovan sistem organizacije masovne proizvodnje postavili su predstavnici klasična teorija menadžment - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber i njihovi sljedbenici. Ovakav pristup menadžmentu opravdao se u uslovima masovne proizvodnje, stabilne privrede i opšteg ekonomskog rasta, što mu je omogućilo da funkcioniše skoro dva veka.
Funkcionalni pristup nam omogućava da posmatramo menadžment kao vrstu aktivnosti koja se sprovodi kroz obavljanje niza funkcija. Od teorije sistema upravljanja i kibernetike, opšte funkcije se razlikuju po fazama upravljanja: planiranje, organizacija, koordinacija, kontrola, regulacija i motivacija. Svaka od ovih funkcija može biti predstavljena skupom specifičnijih funkcija. Stoga autor predlaže da se u funkciju planiranja uključi predviđanje trendova razvoja objekta upravljanja i izradu plana za postizanje ciljeva. Funkcija organizacije uključuje zadatke za kreiranje neophodni uslovi za proizvodne procese. Ova funkcija označava racionalno kombinovanje u prostoru i vremenu svih ličnih i materijalnih elemenata sistema, uspostavljanje potrebnih veza i stvaranje uslova za obezbeđivanje koordinisane interakcije između elemenata za postizanje cilja u određenom vremenskom okviru. Kontrolna funkcija se realizuje kroz dijagnostiku i nadzor.
Postavljanje cilja menadžmenta je polazna tačka za efektivno upravljanje proizvodnih procesa i utvrđuje kriterijume za rad objekta. U nedostatku unaprijed određenog cilja, menadžment nema smisla. U zavisnosti od ciljeva upravljanja proizvodnim procesom, postoji potreba da se reše specifični proizvodni problemi:
Upravljanje rokovima naloga;
Upravljanje zalihama materijalnih resursa;
Upravljanje proizvodnim kapacitetom;
Upravljanje ljudskim resursima;
Osiguravanje kvaliteta proizvodnih procesa.
Praktična realizacija zadatih zadataka u procesu upravljanja kroz implementaciju opšte funkcije provode uključene jedinice i odgovarajući upravljački aparat.
Shodno tome, postoji konstatacija da je upravljanje proizvodnim procesom specifično područje upravljačke djelatnosti, a njegova suština se izražava sastavom i sadržajem funkcija. Upravljačka aktivnost je predstavljena kao oblik usmjerenog uticaja na održavanje uslova za realizaciju proizvodnih procesa u svim fazama, uzimajući u obzir navedene parametre.
Dakle, funkcionalni sadržaj upravljanja proizvodnim procesom je osiguranje jedinstva, usklađenosti i konzistentnosti svih proizvodnih veza, kako bi se osiguralo nesmetano odvijanje proizvodnih i privrednih aktivnosti i ostvarili planirani pokazatelji uz najmanji utrošak resursa.
Kraj dvadesetog veka doneo je suštinske promene u sistemu tehnologije i organizacije proizvodnje i upravljanja. To je zahtijevalo nove ideje, stalno unapređenje proizvodnih procesa, poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga koje najbolje zadovoljavaju zahtjeve potrošača.
U promijenjenim uslovima, sadržaj funkcionalnog pristupa više ne ispunjava zahtjeve za organizaciju i upravljanje proizvodnim procesima. Najvažniji trendovi uključuju sljedeće:
struktura procesa organizacije je fragmentirana i fragmentirana; zadaci relevantnih procesa su usko zamijenjeni specifične ciljeve proizvodne jedinice; radnici nisu vidjeli konačne rezultate rada cijelog tima i nisu bili svjesni svog mjesta opšti proces proizvodnja;
glavni potrošač proizvoda je neposredni rukovodilac funkcionalne jedinice, a ne eksterni klijenti i potrošači; interni potrošači su takođe bili izolovani jedni od drugih
Trenutna situacija predodređuje potrebu za revizijom pristupa upravljanju proizvodnim procesima, predlaže se razmatranje procesnog pristupa kao alternative funkcionalnom.
Početna upotreba elemenata procesnog pristupa kao oruđa kibernetičkog pristupa datira još od početka dvadesetog veka. Međutim, on je postao široko rasprostranjen tek krajem ovog stoljeća, kada je funkcionalni pristup koji je do tada dominirao potpuno izgubio svoj progresivni značaj.
Suština procesnog pristupa je bila da nije toliko važno definisati sam sistem, već od čega je sistem izveden ili iz čega je organizovan. Ovaj "izvorni materijal" naziva se okruženje koje formira sistem i smatra se skupom sljedećih elemenata:
· supstanca (energija ili informacija);
· proces - transformacija materije, grafički model koji prikazuje objekat koji ima "ulaz" i "izlaz";
· komunikacija - prijenos materije sa izlaza jednog procesa na ulaz drugog; sama komunikacija može biti proces (premještanje materijala korištenjem transporta) i zahtijevati utrošak nekih supstanci.
Materija, procesi i veze se kombinuju u cikluse koji su, u principu, samoodrživi. Da bi ciklusi postali takvi, potrebne su ispravne veze i dovoljni koeficijenti prijenosa materije iz jednog procesa u drugi. Ovaj uslov je zadovoljen pod sledećim okolnostima:
· suzbijanje odliva materija iz sistema;
· smanjenje potrošnje supstanci pri prelasku iz procesa u proces;
· konzistentnost procesa u smislu brzine i obrade informacija.
Integracija procesa u cikličnu strukturu osigurala je povećanje vjerovatnoće implementacije određenih procesa i tokova materije i efikasnosti upravljanja. Ovaj pristup je doprineo razvoju teorije stabilnosti prstenastih struktura u upravljanju sistemima, kao i klase problema za proučavanje i optimizaciju uzročno-posledičnih veza.
Procesni pristup je dobio aktivan razvoj u oblasti upravljanja kvalitetom, koji je razvio međunarodnim standardima ISO 9000-2000.
Proces se shvata kao skup međusobno povezanih aktivnosti koje transformišu inpute u izlaze, tj. uložiti resurse u proizvode.
Ideja o predstavljanju bilo koje vrste aktivnosti u organizaciji ili samoj organizaciji kao proces smatra se aksiomom. Formulirao ga je E. Deming, guru u oblasti upravljanja kvalitetom.
Suština procesnog pristupa prikazana je dijagramom čiji su elementi proizvodni procesi, tokovi ulaznih resursa kao rezultat procesne aktivnosti i reakcija na ispunjenje zahtjeva (vidi sliku 1).
Slika 1 - Procesni pristup upravljanju proizvodnim procesom
Svaki par procesa je predstavljen kao dobavljač i potrošač, koji mogu biti eksterni ili interni.
Sa stanovišta procesnog pristupa, upravljanje proizvodnim procesom je slijed faza planiranja, izvođenja i kontrole, koje se sprovode u cilju smanjenja troškova transformacije toka sirovina, materijala, nedovršene proizvodnje u gotove proizvode iz od tačke porekla aplikacije do tačke potrošnje, kako bi se najpotpunije zadovoljili zahtevi klijenata.
U tabeli 1 data je komparativna analiza sadržaja dva pristupa menadžmentu, čiji su rezultati sistematizovani.
Tabela 1
Komparativna analiza funkcionalni i procesni pristup
KarakteristikeProcesni pristupFunkcionalni pristupSadržaj pristupa Upravljanje poslovnim procesima kao skupom aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, pretvara ulaze u izlaze koji su vrijedni za potrošača.Upravljanje preduzećem na osnovu identifikacije strukturnih elemenata prema funkcionalnim karakteristikama.Organizaciona upravljačka struktura Horizontalna struktura sa identifikacijom odgovornosti za svaki poslovni proces Čvrsti, vertikalno strukturirani hijerarhijski sistem Princip strukture Odgovornost za kvalitet procesa Podjela rada prema vrsti djelatnosti i funkciji Specijalizacija procesa Obavljanje različitih funkcija koje zahtijevaju širok spektar znanja i kreativan pristup problemu rješavanje Izvođenje jednog ili više sličnih od strane zaposlenika jednostavne operacije vodeći računa o jasnoj regulativi rada Svrha proizvodnih procesa Maksimalno zadovoljstvo internih potrošača Maksimalni obim, u cilju povećanja profita povećanjem obima proizvodnje Princip motivacije Interes za kvalitet proizvodnje i procesa rada Interes kao rezultat obavljanja radnih funkcija, odn. odeljenja Interakcija između strukturnih jedinica Maksimalna integracija proizvodnih procesa Maksimalna koordinacija između odeljenja zasnovana na funkcionalnoj podeli rada Efikasnost donošenja odluka Pravovremenost donošenja koordinacione odluke Donošenje odluka u skladu sa problemom koji se pojavio u proizvodnji Prilagođavanje spoljašnjem okruženju Brz odgovor na promene spoljašnje okruženje, kontinuirano poboljšanje performansi i poboljšanje kvaliteta procesa Izrada odluka za prilagođavanje ciljeva aktivnosti
Analiza materijala tabele omogućava nam da u kontekstu sadržaja procesnog pristupa formulišemo sledeće osnovne principe upravljanja proizvodnim procesom:
visok intenzitet motivacije znači usmjerenost na krajnji proizvod, zainteresovanost svakog konkretnog izvođača za poboljšanje njegovog kvaliteta i, kao posljedicu, interes za kvalitetno izvođenje posla;
smanjenje obima posla menadžera omogućava implementaciju principa univerzalne odgovornosti i distribuciju među učesnicima u procesima;
visoka fleksibilnost i prilagodljivost upravljanja, zbog mogućnosti samoregulacije i samokontrole, uzimajući u obzir fokus na potrošača;
visoku dinamiku proizvodnog sistema i njegovu interni procesi, zbog vertikalne integracije tokova resursa i opšteg interesa za povećanjem brzine razmjene resursa, uključujući informacije;
visoka transparentnost sistema upravljanja, omogućavajući pojednostavljenje procedura koordinacije, organizacije i kontrole;
mogućnost duboke složene automatizacije proizvodnih procesa.
Ako se funkcionalni pristup koncentriše na optimizaciju performansi samih funkcija, tada se procesni pristup temelji na integraciji i interakciji funkcija, uzimajući u obzir procjenu utjecaja rezultata funkcionalnih aktivnosti pojedinih proizvodnih odjela na efektivnost. na funkcije ostalih odjela i, shodno tome, na ukupnu efikasnost upravljanja proizvodnim procesom. Dakle, upotreba funkcionalnog i procesnog pristupa omogućila je otkrivanje sadržaja upravljanja proizvodnim procesom kao svrsishodne aktivnosti vezane za planiranje i osiguranje optimalnog korišćenja resursa, praćenje efektivnosti procesa, vodeći računa o postizanju zadovoljstva internih i eksternih potrošača.
POGLAVLJE 2 UNAPREĐENJE PROCESA PROIZVODNJE NA PRIMJERU OMUTNINSKE METALURŠKE KOMPANIJE CJSC PRODAVNICA br. 6
2.1 opšte karakteristike preduzeća
Naziv: CJSC "Omutninski metalurški kombinat"
Pravna adresa: 117335, Moskva, ul. Vavilova, 87
Poštanska adresa: Perm, ul. Komsomolski prospekt, 90
Vrsta vlasništva: Korporativno
Položaj OMZ CJSC u industriji
Danas je Omutninski metalurški kombinat jedno od najstarijih preduzeća za gvožđe i čelik u Rusiji, osnovano 1773. godine, kada je Državni Berg kolegijum izdao dekret potpukovniku Ivanu Osokinu o izgradnji železare na reci Omutnaja sa jednom visokom peći, tvornica peći sa šest kovačnica i isto toliko parnih molotova Proces proizvodnje gvožđa bio je sličan onom koji se koristio u starim uralskim fabrikama.
Trenutno zatvoreno Akcionarsko društvo Omutninski metalurški kombinat je kompaktno preduzeće sa nepotpunim metalurškim ciklusom, specijalizovano za proizvodnju toplo valjanih profilisanih profila<#"justify">SFPVT je valjani čelik dobijen hladnom obradom i odgovara poprečnom presjeku gotovog dijela. Hrapavost površine Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей.
Fabrika proizvodi vodilice za liftove<#"justify">politika:
CJSC "Omutninski metalurški kombinat"
U oblasti upravljanja kvalitetom i zaštite životne sredine
Osigurati proaktivno zadovoljenje potreba kupaca za visokokvalitetnim valjanim metalnim proizvodima, korištenjem ekološki prihvatljivih proizvodnih tehnologija, promovirati prosperitet grada, regije i ekonomski razvoj fabrike, održavati zdravlje i poboljšavati dobrobit svakog člana radna snaga.
Uvod:
Za postizanje stabilne vodeće pozicije na tržištu za proizvodnju vodilica za liftove, visokoprecizno oblikovanih toplo valjanih i kalibriranih profila.
Glavni cilj:
· Ostvarivanje prava potrošača na kvalitetne proizvode;
· Ostvaruju prava osoblja na pristojnu ocjenu svog rada;
· Sprečiti negativan uticaj aktivnosti preduzeća na životnu sredinu.
Osnovni principi:
· Konstruktivni i povjerljivi odnosi sa poslovnim partnerima;
· Što se tiče kvaliteta, potrošač ima konačnu riječ;
· Svaki zaposleni od radnika do generalnog direktora odgovoran je za kvalitet svog rada;
· Uradite svaki posao ispravno iz prvog puta;
· Usklađenost sa zakonskim i drugim regulatornim zahtjevima o upravljanju kvalitetom, okolišu i drugim aspektima;
· Efikasno upravljati aspektima životne sredine kako bi se sprečio njihov negativan uticaj na životnu sredinu;
· Koristite sirovine, energiju i prirodne resurse mudro i racionalno;
· Postići kvalitet sprečavanjem problema;
· Unaprijediti aktivnosti kompanije u oblasti upravljanja kvalitetom, zaštite životne sredine i drugim oblastima;
· Radite bolje da bolje živite.
2.2 Organizaciona struktura, njen tip
U našem radu ćemo sagledati organizacionu strukturu na primjeru radionice br. 6.
Radionica br. 6 AD OMZ je jedinstvena. Tu su sastavljeni motori za najbrži borbeni avion na svijetu MIG-31, sastavljeni dijelovi i komponente motora PS-90A, koji se trenutno ugrađuje na sve avione ruske civilne avijacije na duge staze; prije 17 godina sklop savladana je prva gasnoturbinska jedinica GTU-12P. Trenutno se u radionici obavlja montaža, demontaža, pakovanje, konzerviranje, pakovanje i otprema svih gotovih proizvoda koje proizvodi Omutninski metalurški kombinat.
Danas radionica zapošljava 485 ljudi. Od toga, oko 70% su primarni i pomoćni radnici. Specijaliste obučava Permski profesionalni licej br. 1, Vazduhoplovstvo po imenu. Shvetsova, Permski politehnički univerzitet. Prosječna starost zaposlenih je 43 godine. Otprilike polovina radnika u radionici su mladi ljudi. Ovo je prijatno, jer... Veza između generacija se ne prekida, moguće je prenijeti radno iskustvo.
Potražnja za permskim gasnim turbinama je veoma velika. Radi poboljšanja procesa, radnja aktivno implementira sistem vitke proizvodnje, koji već daje plodove. Danas savladavamo serijsku proizvodnju gasnih turbinskih agregata GTU-25P na bazi motora PS-90GP-25. Posebna pažnja je usmerena na narudžbu OJSC Gazprom za proizvodnju gasnih turbinskih jedinica za rad u okviru Severnoevropskog gasovoda. U 2011. godini potrebno je montirati 13 motora, 2012. godine - 15, a dugoročno do 2013. godine - 65. Ove mašine su izjednačene sa motorima posebne namjene, te su stoga radnici najviše kvalifikacije uključeni u njihovu montažu. Iskustvo pokazuje da za realizaciju bilo koje velike narudžbe potrebno je oko 10 motora svakog dana biti u radionici u različitim fazama pripravnosti. To znači da za serijsku montažu GTU-25P u količini koju je naručio Gazprom, radionica 51 mora imati najmanje 3 kompleta opreme. Dok su se radnici radionice snašli sa jednim, to je dovoljno za proizvodnju 10 gasnih turbina, ali za 65 mašina nije dovoljno. Jednako hitno pitanje je povećanje odgovarajuće opreme za sklapanje proizvoda. Na kvalitetu montaže negativno utječe nepotpunost komponenti i dijelova motora. Zamislite da je montaža plinske turbine u punom jeku. Ponestalo nam je nekih komponenti i primorani smo ga ostaviti i pokrenuti drugu, a zatim se iz istog razloga odustaje od sklapanja sljedećeg motora. Vraćanje nedovršenim mašinama, s obzirom na složenost procesa montaže, je loše - možete nešto zaboraviti, nešto propustiti, ali još nema kontinuiranog toka montažne trake, a to je pošast ne samo dotične radionice - ovo je problem gotovo svih montažnih radnji domaće proizvodnje.
Trenutno najpouzdaniji gasnoturbinski agregat koji proizvodi radionica br. 51 je takozvana zemljana verzija motora D-30 - D-30 EU. Plinoturbinske jedinice bazirane na motorima PS-90GP-1 također izazivaju malo poteškoća. Postoje neki problemi sa PS-90GP2 motorima. Međutim, ovo je daleko najpopularnija mašina, a ovi problemi se uspješno rješavaju od nastanka Perm motora za industrijsku upotrebu prije 17 godina. Ukupno je za to vrijeme Aviadvigatel razvio i pustio u serijsku proizvodnju 2 porodice gasnih turbinskih jedinica od 2,5 do 6 MW i od 10 do 25 MW, a stvoreno je 98 modifikacija motora za industrijsku upotrebu. Montažna radnja je proizvela i isporučila više od 500 gasnih turbinskih jedinica u energetske i gasne transportne objekte. Pokazalo se da je GTU-25P najteži za masovnu proizvodnju. Ovo je velika, moćna mašina, koju odlikuje ozbiljna inovacija u dizajnu - vrlo složena jedinica - turbina sa slobodnom snagom. Važan je i broj proizvedenih automobila. Procijenite sami - proizvedene su stotine GTU-2.5p ili GTU-16p, a GTU-25P se može izbrojati na jednu ruku. Odnosno, važno je takozvano radno iskustvo motora. Sjetimo se, na primjer, GTU-12P, njegova serijska proizvodnja traje od 1995. godine. Ova mašina je 15 godina preživjela period "dječijih bolesti" i postala pouzdan pomoćnik plinskih radnika, naftnih radnika i energetičara. A njegova velika potražnja na tržištu određuje ne samo prestiž proizvodnog pogona, već i njegovu visoku odgovornost prema kupcu. A naš zadatak je da se pobrinemo da ovo povjerenje bude opravdano. S tim u vezi, moramo odati priznanje našim kolegama iz Aviadvigatela. Rade besprijekorno: uvijek su u blizini, uvijek slušaju, razmatraju prijedloge zaposlenika o raznim tehničkim pitanjima i nude rješenje za nastali problem. Međutim, postoje problemi tokom procesa montaže. Važno je da radionica često dobija komponente koje ne ispunjavaju zahtjeve. Sa zavidnom redovnošću na montažu stižu dijelovi i sklopovi koji su, iako su u skladu sa standardima, na granici. U takvim slučajevima tehnički parametri čak i nove plinske turbine mogu prijeći dozvoljene granice. Montaža motora je završna faza, a mi smo dužni kupcu pružiti samo visokokvalitetne proizvode. Stoga moramo blisko sarađivati po ovom pitanju ne samo sa kolegama iz drugih radionica, već i sa partnerima – dobavljačima.
Graditelji aviona kažu da se avion rađa na svom prvom letu, a prije nego što poleti u nebo je gomila metala. Naši proizvodi su testirani u radu, sada na kompresorskim stanicama ima mnogo stručnjaka u energetskom sektoru koji su upoznati sa motorogradnjom iz prve ruke - dobri profesionalci koji znaju svoj posao. Oni ne samo da dobro poznaju naše automobile, već ih i osjećaju, a to im daje samopouzdanje. Omutninski plinske turbine su u dobrim rukama!
Radionica obuhvata: 9 proizvodnih prostora, dispečerski biro proizvodnje (PDB), biro rada i plaća (BTiZ), računovodstvo, mašinsku i energetsku grupu, administrativno-ekonomsku grupu (AHO), prostor za popravku uređaja (REMPRI ), biro alata privrede (BIH), biro tehničke kontrole (BTK) - u sklopu službe glavnog kontrolora, tehnološki biro (TB) - u sklopu službe glavnog tehnologa.
Uch. 11 - prostor za demontažu i otkrivanje kvara avionskih i gasnoturbinskih motora nakon ispitivanja, rada i popravke motora;
Uch. 12 - prostor za završnu montažu motora D-30, GTU-2.5, GTU-4, 90GP-1, PS-90GP-2 PS-90GP-3;
Uch. 13 - prostor za montažu komponenti;
Uch. 14 - prostor za montažu turbine;
Uch. 15 - prostor za montažu i ispitivanje jedinica, proizvodnju električnih snopova, generalnu montažu motora TV2-117 i slobodnih turbina motora PS-90GP;
Uch. 16 - prostor za pakovanje, čuvanje, otpremu gotovih motora;
Uch. 17 - prostor za pakovanje, čuvanje i otpremu rezervnih delova, komponenti i komponenti;
Uch. 18 - prostor za pakovanje, čuvanje i otpremu rezervnih dijelova, dijelova, sklopova i sklopova (uključujući i izvoz), prijem, knjigovodstvo, privremeno skladištenje, otpremu blankova, poluproizvoda, gotovih jedinica za dizel gorivo kada se radi u saradnji sa povezanim preduzećima;
Uch. 19 - Područje za montažu DSE.
U svom radu službe trgovine rukovode se propisima o uslugama, opisima poslova koje su izradili viši funkcionalni odjeli OMZ CJSC i glavni specijalisti CJSC.
Struktura radionice data je u Dodatku br.1.
Radionica broj 6 organizovana je u skladu sa naredbom rukovodioca preduzeća za montažu, otpremu, pakovanje novih i remontnih avio motora D-30, TV2-117, energetskih i gasnih turbinskih agregata na bazi D-30 i PS. -90A, kao i komponente i rezervni dijelovi.
Prodavnica 51 je strukturna jedinica OMZ CJSC i odgovara šefu radnje:
Administrativno direktoru proizvodnje;
Funkcionalno na poslovima proizvodnje i remonta avionskih motora, proizvodnje rezervnih delova za avio-remontne pogone - rukovodiocu proizvodnje aviona;
Funkcionalno na poslovima proizvodnje i remonta industrijskih gasnih turbina rukovodiocu proizvodnje industrijskih gasnih turbina.
Rukovodilac radionice imenuje se i razrešava naredbom rukovodioca preduzeća na predlog rukovodioca proizvodnje.
Struktura i kadrovska popunjenost radionice utvrđuje se na osnovu zadataka sa kojima se radionica suočava i funkcija koje obavlja i odobrava rukovodilac preduzeća OMZ CJSC.
Zadaci radionice:
1.Ispunjavanje planiranih ciljeva za bruto komercijalnu proizvodnju na planiranom nivou kvaliteta proizvoda.
2.Striktno poštovanje tehnoloških procesa i odredbi sistema kvaliteta u proizvodnji novih i remontovanih motora, odsustvo kvarova prilikom ispitivanja i rada motora.
.Efikasno korišćenje radioničkih radnih resursa se povećava
produktivnost rada radnika u radionici, smanjenje dnevne i
gubici unutar smjene utvrđeni od strane odjela za planiranje budžeta (BPD) OMZ CJSC. .Ispunjavanje prodajnih troškovnika za proizvodnju proizvoda utvrđenih od strane EBP-a. Funkcije radionice:
1.Osiguranje kvalitetne montaže, ispunjavanje rasporeda za demontažu, montažu i otpremu novih i remontnih motora D-30, TV2-117, D-30EU1, D-30EU2, PS-90GP-1, PS-90GP-2, PS-90GP -3.
2.Operativno planiranje proizvodnje izračunavanjem planova za proizvodnju tržišnih proizvoda.
.Izvođenje svih radova u strogom skladu sa tehnološkim procesima, crtežima, specifikacijama, uputstvima.
.Izvođenje održavanja i popravki opreme i tekućih popravki kako bi se osigurao potreban tehnički nivo proizvodnje.
.Održavanje sedmičnih radnih sastanaka o bezbjednosti, provjera sigurnosnih instrukcija (HS), certificiranje radnika po HS, rad sa radioničkom komisijom za zaštitu rada i HS. na osnovu komentara radnika u cilju stvaranja sigurnih uslova za rad i unapređenja tehničke kulture proizvodnje.
.Sprovođenje stalnog praćenja poštovanja radne discipline, analiza rasporeda rada ključnih radnika, rasporeda rada radnika radionice u cilju racionalnog korišćenja radnih resursa.
.Izrada akcionih planova za uvođenje nove opreme, tehnoloških procesa, unapređenje sistema kvaliteta i odbrana planova kod menadžmenta OMZ CJSC.
.Izrada i realizacija planova kapitalnih i tekućih popravki proizvodnih i poslovnih prostorija radionice o trošku remontnog fonda OMZ CJSC i predračun troškova radionice.
.Praćenje poštovanja tehnološke discipline u radionici, pravila i propisa o zaštiti na radu, merama predostrožnosti, industrijskoj sanitaciji i zaštiti od požara, sanitarnim standardima.
.Izrada izvještaja od strane računovodstva, BTiZ-a i vodećeg ekonomiste radionice o finansijsko-ekonomskim aktivnostima radionice za protekli mjesec.
.Provođenje inventara sigurnosne dokumentacije radionice uz čl. predradnik proizvodnih područja rada u toku, pomoćni materijal.
.Provođenje obuke i usavršavanja za radnike u radionici.
.Prijem, knjigovodstvo, privremeno skladištenje, otprema zaliha, poluproizvoda, gotovih agregata dizel goriva u saradnji sa povezanim preduzećima.
Radionica ima pravo:
1.Prijedlozi za prilagođavanje planova proizvodnje komercijalne i bruto proizvodnje u pravcu povećanja i smanjenja dostaviti direktoru proizvodnje OMZ CJSC.
2.Predlagati upravi OMZ CJSC za nagrađivanje istaknutih radnika i izricanje kazni zaposlenima koji krše proizvodnu i radnu disciplinu.
.Podnijeti opravdane zahtjeve menadžmentu OMZ CJSC za dodjelu finansijskih sredstava za rješavanje operativnih problema sklopa dizel goriva, poboljšanje kvaliteta proizvoda, povećanje produktivnosti rada, uvođenje nove opreme i tehnoloških procesa.
.Upravi OMZ CJSC dostaviti prijedloge za promjenu strukture radionice i osoblja.
.Podnesite prijedloge menadžmentu OMZ CJSC za poboljšanje kvaliteta proizvodnje novih i remontnih motora.
Radionica, koju predstavlja voditelj radionice, odgovorna je za:
1.Ispunjenje tehničko-ekonomskih pokazatelja, neispunjavanje planova komercijalne i bruto proizvodnje.
2.Zadovoljavajući kvalitet detekcije kvarova, demontaže, montaže i montaže novih i remontnih motora aviona, kao i zemaljskih proizvoda.
.Blagovremeno i kvalitetno izvršavanje naloga rukovodioca preduzeća, naloga glavnog inženjera, direktora proizvodnje, šefa proizvodnje vazduhoplovstva, šefa proizvodnje industrijskih gasnih turbinskih jedinica.
.Racionalno korištenje radnih, materijalnih i finansijskih sredstava, računovodstveno stanje i sigurnost materijalnih sredstava.
.Poštivanje sigurnosnih propisa i zaštite od požara u radionici.
.Pružanje pouzdanih informacija o aktivnostima radionice.
.Usklađenost sa normama, pravilima, standardima i uputstvima preduzeća o zaštiti na radu i zaštiti od požara.
.Sprovođenje Politike kvaliteta u proizvodnji i popravci proizvoda, Ciljevi u oblasti kvaliteta preduzeća; razvoj i implementacija ciljeva u oblasti kvaliteta radionica; osiguranje funkcionisanja QMS procesa.
U Prilogu 2 prikazana je raspodjela poslova između izvođača u montažnoj radnji br.6.
2.4 Podudarnost ciljeva, zadataka i odgovornosti šefa plansko-otpremnog biroa (PDB)
Rukovodilac plansko-otpremnog biroa (PDB) radionice organizuje rad na planiranju proizvodnje i obezbjeđivanju kontinuiranog napredovanja proizvodnje i remonta proizvoda.
Šef PDB-a pripada kategoriji menadžera.
U svom radu šef PDB-a se rukovodi:
1.Po nalogu rukovodioca preduzeća;
2.Po nalogu upravnika radnje, njegovih zamenika, rukovodilaca vazduhoplovne proizvodnje i industrijskih gasnoturbinskih agregata;
.Zakon o radu Ruske Federacije.
.Politika u oblasti kvaliteta u proizvodnji i popravci proizvoda, odredbe QMS-a predstavljene u Smjernicama za kvalitet RK-01 “OMZ”, RK-02 “OMZ”
.Kvalitetni ciljevi
QMS procesi
.planirani zadaci proizvodnje i popravke proizvoda i dr.
Šef PDB-a je odgovoran za:
1.Nepravilno obavljanje ili neispunjavanje službene dužnosti
2.Prekršaji počinjeni u obavljanju svoje djelatnosti
.Nanošenje materijalne štete
.Povreda uslova zaštite na radu i neispunjavanje obaveza zaštite na radu utvrđenih kolektivnim ugovorom, ugovorom o radu, ometanje rada organa državnog nadzora i kontrole nad stanjem uslova zaštite na radu, kao i javne kontrole i dr.
Šef saobraćajne policije ima pravo:
1.Upoznati se sa nacrtima odluka nadređenog rukovodioca u vezi sa aktivnostima PBD-a;
2.Učestvuje u raspravama u vezi sa funkcijama PDB-a;
.Podnijeti prijedloge u vezi sa metodama rada PDB-a, itd., na razmatranje višem menadžeru.
U Prilogu 3 „Usklađenost ciljeva, zadataka, odgovornosti izvođača“, na osnovu ciljeva montažne radnje br. 51, formulisali smo namenu pozicije koju smo izabrali – šef plansko-otpremnog biroa (PDB).
2.5 Organizacija rada i karakteristike partnera
Saradnja sa državnim organima
CJSC Omutninski metalurški kombinat blisko sarađuje sa Federalnom agencijom za industriju<#"justify">· za OJSC NPO Iskra (proizvođač gasnih pumpnih jedinica za kompresorske stanice magistralnih gasovoda i centrifugalnih duvaljki za podzemna skladišta prirodnog gasa);
· za CJSC Iskra-Avigaz (izvođenje rekonstrukcije gasnih pumpnih jedinica kompresorskih stanica OJSC Gazprom<#"justify">2.6 Analiza organizacije rada sa klijentima
Da bi se analizirala organizacija rada sa klijentima, potrebno je identifikovati prednosti i slabosti proizvoda.
Prednosti proizvoda kompanije:
1.prijenosne jedinice elektrane helikoptera klasificirane su kao značajne i važna su komponenta u kupčevom spletu nabavke;
Slabosti proizvoda:
1.Visoka cijena, posebno zbog niske potražnje potrošača;
2.Za proizvodnju proizvoda potrebna je posebna, skupa oprema i komponente.
Dakle, OMZ nastoji da zadovolji zahtjeve Kupca u maksimalnoj mjeri, nudeći razvijenu servisnu podršku:
1.puno održavanje PS-90A<#"justify">OMZ je zasluženi lider u metalurškoj i industrijskoj proizvodnji metala u Rusiji i ZND.
2.7 Proizvodni proces
7.1 Planiranje tehničke pripreme proizvodnje
Početni podaci.
Proizvod se sastoji od tri jedinice koje bi trebalo da budu proizvedene u sopstvenoj režiji: generator (G), menjač (G) i startni sistem (Sz) i jedna kupljena komponenta koja bi trebalo da bude kupljena od treće strane.
Tabela 1
Br Naziv rada Trajanje faza, (sedmice) GKPSZ1 Izrada tehničke specifikacije i izrada idejnog projekta 102 Izrada tehničkog projekta 6763 Izrada radnog projekta 44 Izrada projekta opreme 75 Izrada opreme 106 Izrada prototipa 68 107 Testiranje prototipa 7938 Priprema za sklapanje 5469 Sastavljanje prototipa proizvoda 410 Testiranje prototipa proizvoda 10 11 Pravljenje promjena na osnovu rezultata testiranja 412 Ovladavanje masovnom proizvodnjom 8.5
Broj delova u jednom proizvodu, kao i vreme utrošeno po delu, prikazani su u tabeli.
tabela 2
Vrsta serijeVelikiSrednjiMaliBroj delova u proizvodu,kom Priprema opreme181510Vrsta serijeUkupnoVelikiSrednjiMaliVreme utrošeno na količinu delova u proizvodu (inženjeri), sati: 44103410330011120, uključujući: Izrada radnog projekta01320111120. 165013205070 Proizvodna oprema 8404404401720 Vrijeme utrošeno na broj dijelova u proizvodu (opremi), sati: 472 53685466413074 uključujući: Izrada radnog projekta 157582513643764 Izrada projekta opreme 1260121011003570 Izrada 506 opreme 182901
Analiza posljednje tablice pokazuje da najintenzivniji rad na izradi detaljnog projekta i dizajna opreme izvode inženjeri, stoga je pri izračunavanju trajanja ovih faza prve tablice potrebno posebno fokusirati na ovo grupa osoblja. Prilikom izračunavanja trajanja preostalih faza, potrebno je fokusirati se na intenzitet rada tehničara.
Izrada radnog nacrta:
2. Izrada projekta opreme:
Tabela 3
Br. Rani datum nastanka događaja Kasni datum nastanka događaja Vremenska rezerva 1101002G162042KP171702SZ161933G202443KP212103SZ202334G273144KP282804SZ27734KP282804SZ23738 4746 KP464606SZ475037G505447KP555507SZ505338G555948KP595908SZ56593963630107373011777701285.585.50
2.7.2 Procjena troškova
Rad se obavlja 22 radna dana mjesečno po 8,5 sati. Prosječna plata za inženjere je 7.500 rubalja, za tehničare - 6.800 rubalja, za radnike - 42 rublje. u jednom standardnom satu. Dodatna zarada - 10% od osnovne plate. Indirektni troškovi projektantskog biroa iznose 80% osnovne plate glavnih radnika, a indirektni troškovi alatnice u kojoj se proizvodi oprema 200% osnovne plate proizvodnih radnika.
Troškovi za proizvodnju opreme potrebne za proizvodnju 1 malog dijela - 195 rubalja, 1 srednjeg - 240 rubalja, 1 velikog - 520 rubalja.
Prosječna cijena 1 sata rada inženjera: 7500 rubalja/22 dana/8,5 sati = 40 rubalja/sat
Prosječna cijena 1 sata rada tehničara: 6800 rubalja/22 dana/8,5 sati = 36,4 rubalja/sat
Troškovi izrade detaljnog projekta:
1. osnovna plata za inženjere: 4400 sati* 40 rubalja. = 176.000 rub.
2. osnovna plata tehničara: 3703,5 sati * 36,4 rubalja. = 134807,4 rub.
3. dodatna plata: (176000+137807,4)*10% = 31080,74 rubalja.
4. indirektni troškovi biroa: (176000+137807,4) * 80% = 251045,92 rubalja.
Ukupni troškovi izrade glavnog projekta: 592.934,06 RUB.
Troškovi izrade projekta opreme:
1. osnovna plata za inženjere: 5255 sati* 40 rubalja. = 210200 rub.
2. osnovna plata za tehničare: 3695 sati * 36,4 rub. = 134498 rub.
3. dodatna plata: (210200+134498)*10% = 34469,8 rubalja.
4. indirektni troškovi biroa: (210200+134498)*80% = 275758,4 rub.
Ukupni troškovi za izradu detaljnog projekta: 654926,2 rubalja.
Troškovi proizvodnje opreme:
1. osnovna plata za inženjere: 1740 sati* 40 rubalja. = 69600 rub.
2. osnovna plata radnika: 5775 sati * 42 rublja. = 242550 rub.
3. dodatna plata: (69600+242550)*10% = 31215 rub.
4. indirektna radnja alata: (69600+242550)* 200% = 624300 rub.
Ukupni troškovi za izradu detaljnog projekta: 967.665 rubalja.
Troškovi proizvodnje opreme:
1.Mali detalji:
MD = 100 kom. * 195 rub. = 19500 rub.
Srednji dijelovi:
SD = 145 kom. * 240 rub. = 34800 rub.
Veliki dijelovi:
CD = 180 kom. * 520 rub. = 93600 rub.
Ukupni troškovi za proizvodnu opremu:
Zo = 19500+34800+93600 = 147900 rub.
Ukupni troškovi proizvodnje:
Zsum = 592934,06+654926,2+967665+147900 = 2363425,26 rubalja.
Tabela 4 Procjena troškova
Br. Stavke troškova Izrada glavnog projekta i projekta opreme Izrada opreme Ukupno 1 Materijali 147900 1479002 Naknada za rad 655505.4312150967655.43 Dodatna plata 65550.543121596476 Indirektni troškovi 50432651504765 1 04.325 UST (20%) 144211.18868673212884.188ukupno: 2576309.45 2.7.3 Proračun parametara proizvodne linije
Prilikom masovne proizvodnje jednog od dijelova sistema za hlađenje, odlučeno je da se koristi direktna linija (diskontinuirani protok), uključujući pet operacija obrade.
Zamjenjivi program za pokretanje Npcs. = 240 kom./cm, trajanje jedne smjene je 8 sati, jednosmjenski režim rada. Radno vrijeme (ti) je dato u tabeli.
No.oper.ti, min.SPiKz, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113%
U tabeli je prikazan i broj izračunatih podataka.
Otkucaj linije:
gdje je Feff efektivni fond radnog vremena, sat.
N - broj radnih smjena;
Vzap. - zamjenjivi program za lansiranje.
Operativni broj poslova (obračunati) dat je u trećoj koloni tabele. Četvrta kolona sadrži prihvaćeni broj poslova. Faktori opterećenja po radnom mjestu sadržani su u posljednjoj koloni tabele. Na osnovu ovih koeficijenata možemo odrediti koliko poslova je potrebno za svaku operaciju (Pi), a takođe i predložiti redosled kombinovanja operacija.
Analizirajući faktore opterećenja svakog radnog mjesta radnika, moguće je rasporediti radno vrijeme radnika na sljedeći način:
2.-3. radnici - na 1. operaciji (3. je 80% opterećen);
5. radnici - na 2. operaciji (5. je opterećen na 70%);
7.8. radnici - na 3. operaciji;
10., 11. radnici - na 4. operaciji;
12. radnici su na 5. operaciji (5. je opterećen 13%).
Dakle, uz zadati operativni intenzitet rada potrebno je 12 radnika za završetak smjenskog proizvodnog programa.
Obračun interoperativnih radnih rezervi.
gdje je Tn vremenski period tokom kojeg su postojeće operacije u istim uslovima;
ci, ci+1 - broj poslova u povezanim poslovima;
ti, ti+1 - složenost povezanih operacija.
Slika - Raspored rada opreme
ZAKLJUČAK
Ruska metalurška industrija, iako još uvijek posjeduje značajne tehnološke rezerve, kvalifikovane radnike i kompetentne menadžere, nije u mogućnosti da u potpunosti iskoristi svoje potencijalne mogućnosti. Glavne „bolne tačke“ avionske industrije su neiskorišćenost proizvodnih kapaciteta, rastuće cene komponenti, smanjena produktivnost rada i nemogućnost da se u potrebnom roku završe modifikacije modela opreme, koji i dalje ispunjavaju savremene zahteve, ali zaostaju za stranim analogima. po nizu karakteristika. Ovi problemi su, na ovaj ili onaj način, ukorijenjeni u nedovoljnom finansiranju industrije.
Dakle, analizirali smo proizvodni proces na primjeru Omutninskog metalurškog kombinata CJSC.
U radu je analizirana odabrana organizacija, tj. organizaciono-pravni oblik, delatnost, vrste delatnosti itd.
Razvili smo i generalizirali organizacionu strukturu preduzeća.
Napravili smo matricu „zadaci/izvođači“, grupisajući rad po oblastima upravljanja i funkcijama.
Sastavili smo tabelu „podudarnosti između ciljeva, zadataka i odgovornosti izvođača“. U ovoj tabeli, na osnovu ciljeva montažne radnje br. 51, formulisali smo namjenu pozicije koju smo odabrali - šef plansko-otpremnog biroa (PDB).
Rad je dao opis klijenata OMZ CJSC. Proučili smo akcioni plan za poboljšanje rada.
Visokokvalitetni motori zavise od stalnog unapređenja tehnoloških procesa. U OMZ-u, u ljevaoničkoj proizvodnji turbinskih lopatica, preopremljeni su procesi izrade modela, vatrostalnih keramičkih kalupa, topljenja, kontrole i termičke obrade, rješavajući probleme kvalitete i povećanje prinosa odgovarajućih odljevaka. U proizvodnji zavarivanja razvijeni su i savladani novi tehnički procesi. U cilju uštede energije, lakirnica je modernizirala niskotemperaturnu peć PN-12 za žarenje i emajliranje dijelova.
Tako je u okviru programa unapređenja proizvodnog procesa OMZ CJSC za 2011. godinu planirano povećanje efikasnosti proizvodnje zbog puštanja u rad nove opreme, smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa motora porodice PS-90A, smanjenje vrijeme popravke motora, kao i niz mjera usmjerenih na smanjenje cijene serijskih proizvoda i osiguranje njihovog nesmetanog rada.
BIBLIOGRAFIJA
1.Ansoff I. Strateški menadžment. - M.: Ekonomija, 2007
2.Bakhtadze N.N. Savremene metode upravljanja proizvodnim procesima // Problemi menadžmenta, br. 3, 2009, str. 56-63
.Belkov Yu.N. Obećavajući korak ka razvoju i poboljšanju sistema upravljanja proizvodnim procesom // Rafinacija nafte i petrokemija. Naučna i tehnička dostignuća i najbolje prakse, br. 4-5, 2008, str. 40-41
.Boltrukevič V.E. Upravljanje procesom modernizacije proizvodnih sistema ruskih industrijskih preduzeća. Sažetak disertacije za zvanje kandidata ekonomskih nauka, 2008, 19 str.
.Gerchikova I. N. Menadžment: Udžbenik. -4. izd., revidirano. i dodatni/I.N. Gerčikova//Unity-Dana, M.: 2007. -499s.
.Grečnikov F.V., Tlustenko S.F., Ljaško F.B. Problem organizovanja i optimalnog upravljanja proizvodnim procesima Bilten Samarskog državnog ekonomskog univerziteta, br. 3, 2007, str. 50-53
7. Kladov A.V. Korištenje funkcionalnih i procesnih pristupa u upravljanju proizvodnim procesima // Bilten Voronješkog državnog tehničkog univerziteta, br. 1, tom 7, 2011, str. 145-148
Levinson U., Rerick R. Lean proizvodnja: sinergijski pristup smanjenju gubitaka: trans. sa engleskog A.L. Raskin/pod znanstveni. ed. V.V. Bragina. -M.: RIA “Standardi i kvalitet”, 2007. -272 str.
Lobov F.M. Operativno upravljanje proizvodnjom./F.M. Lobov-Rostov/D: “Feniks”. 2003 -160 str.
10. Lukjanova N.A. Optimizacija finansijskog ciklusa u preduzećima sa dugim proizvodnim procesom pomoću logističkih alata // Vesti Univerziteta ekonomije i finansija u Sankt Peterburgu, br. 3, 2009, str. 163-166
.Nagornaya S.V. Unapređenje planiranja i upravljanja proizvodnim procesom // Poslovanje u pravu, br. 2, 2011, str. 252-254
11.Negomedzyanov G.Yu. Sistem za optimalno upravljanje materijalnim i informacijskim tokovima u proizvodnji usmjeren na implementaciju logističkog koncepta // Logistika i upravljanje lancem opskrbe, br. 5, 2010, str. 6-10
.Nedbailyuk B.E., Antonova I.I., Antonov S.A., Kudryashov V.N., Galyaviev L.Kh. Metode vitke proizvodnje u kontinuiranim proizvodnim procesima // Aktuelni problemi ekonomije i prava, br. 1, 2011, str. 102-110
.Standardi preduzeća, regulatorni dokumenti OJSC Omutninski metalurški kombinat
.Pavlov K.V. Osobine upravljanja proizvodnim procesom u uvjetima ekološke neizvjesnosti // Nacionalni interesi: prioriteti i sigurnost, br. 15, 2011, str. 17-23
.Menadžment organizacije: Udžbenik / ur. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina - M.: INFRA-M, 2001. - 669 str.
.Fedyakin V.S. Poboljšanje efikasnosti i upravljanje procesom proizvodnje radne snage u industrijskim preduzećima. Disertacija za zvanje kandidata ekonomskih nauka, 2008, str. 162
.Freidina E.V. Istraživanje sistema upravljanja. 3rd ED./E.V. Freidina // M.: Omega-L, 2010. -368
.Čečenov A.A., Kalov Z.A., Kazančeva H.K. O problemima upravljanja proizvodnim procesom // Moderne znanstveno-intenzivne tehnologije, br. 3, 2006, str. 24-27
Aneks 1
Šema organizacione strukture menadžmenta montažne radnje br.6
Dodatak 2
Raspodjela posla između izvođača u montažnoj radnji br.6
španski Radna sekcija 511 Odjeljak 512 Odjeljak 513 Odjeljak 514 Odjeljak 515 Odjeljak 516 Odjeljak 517 Odjeljak 518 Odjeljak 5191 Demontaža, pranje DSESmontaža Montaža agregata i Osnovnog modula Sklop turbine Montaža motora TV2-117A Preservacija i pakovanje Preservacija i skladištenje i pakovanje transport DSU-a na popravku i onih koji se vraćaju sa popravke2Defekcija, uključujući metode ispitivanja bez razaranja (NDM)IspitivanjeSastavljanje turbine bez montaže TV2-117ABAlansiranje Montaža slobodnih turbinskih modula za motore PS-90G Utovar gotovih motora Otprema rezervnih dijelova, komponenti i sklopova Pakovanje i skladištenje proizvodi za popravku3Transport nakon PSIKontrola parametara sklopljenog motoraIspitivanje Defekta metodama ispitivanja bez razaranja (CD, LYUM)Sklapanje i ispitivanje jedinicaIsporuka rezervnih dijelova, komponenti, komponenti i sklopova4 Uklanjanje zagađivača (kartsovka), dizajn proizvoda, itd. Pumpanje i pranje. jedinica za dizel gorivo za čistoću Balansiranje malih rotora 5 Popravka pojedinačnih jedinica za dizel gorivo itd. Lemljenje i montaža električnih kablova, Kontrola parametara, dizajn proizvoda
Dodatak 3
Usklađenost ciljeva, zadataka, odgovornosti izvođača
Ciljevi Ciljevi Obrazac ili indikatori kontrole Odgovornost 1234 Sprovođenje kalendarskog planiranja unutar radnje i regulisanje toka proizvodnje Izrađuje kalendarski raspored isporuke delova i sklopova za naredni mesec u skladu sa važećim obrascem PDO-500 u preduzeću Sedmični izvještaj Pravovremena i korektna izrada mjesečnih, smjensko-dnevnih operativnih zadataka za puštanje proizvodnih područja i puštanje u proizvodnju DSE Realizuje ciljeve u oblasti kvaliteta preduzeća; osigurava funkcionisanje QMS procesa, organizira komunikaciju odredbi politike kvaliteta OMZ CJSC u proizvodnji i popravci proizvoda podređenom osoblju, osigurava usklađenost sa zahtjevima sistema kvaliteta Podnosi prijedloge nadređenom rukovodiocu za ažuriranje politika kvaliteta Sprovođenje Politike kvaliteta u proizvodnji i popravci proizvoda, implementacija Ciljeva kvaliteta, funkcionisanje QMS procesa Učestvuje u sertifikaciji sistema kvaliteta, proizvodnji i popravci proizvoda u poverenoj radionici Podnosi predloge st. rukovodilac za ažuriranje politike kvaliteta Implementacija odredbi QMS-a predstavljenih u Smjernicama za kvalitet RK-01" PMZ", RK-02 "PMZ".Osigurava kreiranje i održavanje inventara nedovršene proizvodnje na planiranom nivou, organizuje blagovremenu i kvalitetnu inventuru Obezbeđuje blagovremeno izveštavanje i pruža informacije proizvodno-tehničkim odeljenjima i odeljenjima OASUP, PDO, OMTS, OSPC. Kontroliše blagovremeno dostavljanje početnih informacija o isporuci, prijemu, zalihama i neplaniranim troškovima. Osigurava inventar rada u toku u radionici, kao i opreme za domaćinstvo i pomoćnog materijala Sedmični izvještaj Kvalitet računovodstva, pravovremeni inventar Osigurava blagovremenu registraciju i otpremu gotovih proizvoda iz radionice, rukovodi radom unutarradničkog transporta. Organizuje i kontroliše blagovremenu registraciju, knjigovodstvo i ispunjavanje narudžbi saradnju i međuradničke usluge Nedeljni izveštaj Organizacija blagovremene isporuke gotovih proizvoda Osigurava ritmičan rad radionice za izradu i popravku proizvoda Organizuje blagovremeno obezbeđenje proizvodnih prostora radionice sa materijalima, zarezima, poluproizvodima, komponentama, komponentama Sedmični izvještaj Organizacija blagovremenog snabdijevanja proizvodnih prostora materijalima, zarezima, komponentama, dijelovima i jedinicama. Razvija i provodi mjere za poboljšanje organizacije planiranja proizvodnje, računovodstva i dispečerstva u radionici.Pruža materijalne podsticaje za osoblje PDB-a za povećanje efikasnosti svog rada. Utvrđuje obim odgovornosti i ovlašćenja podređenih zaposlenih. Osigurava izradu opisa poslova za radnike PDB-a Sedmični izvještaj Organizuje efikasan rad dispečera i cjelokupne PDB službe radionice Prati pravovremeni red i izradu ambalaže neophodne za transport dijelova, sklopova, sklopova do drugih radionica i skladišta, svoje pravilno skladištenje i blagovremene popravke Kontrola realizacije kretanja delova i sklopova u susednim radionicama udruženja Organizuje rad u PDB na razvoju racionalizacije i pronalazaštva, naprednih tehnika i metoda rada, proučavanje i implementacija naprednih domaćih i stranih iskustava u planiranju i otprema proizvodnje.Obavlja poslove na smanjenju troškova proizvoda proizvedenih u radionici, skraćivanju ciklusa proizvodnje i popravke proizvoda, optimizaciji ruta za kretanje delova, optimizaciji rada u toku, smanjenju troškova proizvodnje, potpunom i ravnomernom iskorišćenju kapacitet opreme, unapređenje organizacije i tehnologije rada, mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa, ušteda svih vrsta resursa, sertifikacija i racionalizacija poslova Nedeljni izveštaj Racionalno korišćenje materijala i drugih resursa Blagovremeno priprema dokumentaciju za prijem materijala, proverava ispravnost limita Osigurava računovodstvo proizvodnih aktivnosti PDB-a i blagovremeno podnošenje izvještaja. Osigurava vođenje evidencije u PDB u skladu sa zahtjevima standarda preduzeća Sedmični izvještaj Ažurnost i pouzdanost izvještajne dokumentacije koju obezbjeđuje PDB Racionalno korištenje radnih resursa Predstavlja prijedloge nadređenom rukovodiocu o podsticanju istaknutih radnika PDB-a , izriču disciplinske sankcije narušiocima proizvodne i radne discipline, primjenjujući po potrebi mjere materijalnih sankcija .Sprovoditi sprovođenje uputstava, naredbi i mjera za poboljšanje uslova rada u PDB-u Poštivanje od strane zaposlenih u birou zahtjeva iz PDB-a. Regulatorna i organizaciona i administrativna dokumentacija na snazi u OJSC "PMZ".Odabir, raspoređivanje i obuka kadrova, nivo radne discipline u birou, povećanje tehničko-ekonomskih znanja kancelarijskih radnika. Obezbeđuje bezbedne uslove za rad zaposlenih u podređenim službama.Sprovodi početne i ponovljene savete o zaštiti na radu sa zaposlenima u oblasti zaštite na radu u utvrđenim rokovima. Osigurava sanitarno-higijenske uslove rada u PDB-u koji ispunjavaju zahtjeve podzakonskih akata o zaštiti rada.Odmah prijavljuje nastanak nesreće i odjeljenje višem rukovodiocu, OOT, sindikalnom odboru i vrši uviđaj nesreće, u u skladu sa propisima Poštivanje od strane zaposlenih u birou sigurnosnih i industrijskih sanitarnih propisa, pravila zaštite od požara Osigurava usklađenost sa internim radnim propisima i pravilima kontrole pristupa u PDB Postavlja zadatke podređenom osoblju, koordinira njihov rad. Analizira i organizuje aktivnosti podređenog osoblja Nedeljni izveštaj Poštivanje internih propisa o radu i kontrola pristupa od strane zaposlenih u birou Organizuje i kontroliše rad elektronskog transporta vozača i prevoznika u radionici u skladu sa zahtevima regulatornih dokumenata Organizuje kontrolu u odjelu za ispravnost grijanja, ventilacije, elektro instalacija i tehnološke opreme Sedmični izvještaj Rad elektronskog transporta u radionici u skladu sa važećom regulatornom dokumentacijom.
Dodatak 4
Matrica odgovornosti. Distribucija po koracima
Sadržaj koraka procesa OdgovornostDirektor za kvalitet - OPRZamjenik. glavni inspektor Šef BTK Inspekcijski master Kontrolor Odgovoran za prijem prvog dobrog Upravljanje procesom R ----- 1 Ulazna kontrola svih vrsta izradaka, DSE proizveden i isporučen u saradnji sa povezanim preduzećima u proizvodnju - IOUU-2 Kontrola od prvi dobar - IOUUU 3 Operativna kontrola - IOUU-4 Završna kontrola IOUU -5 Kontrola DSE pre isporuke u SGDIIIIOU-6 Identifikacija-IIUO-7 Periodična kontrola gotovih montažnih jedinica u proizvodnoj radionici, DSE u završnoj kontroli, posebna kontrola , TsIL, SRS, OGSIIOUU-8 Upravljanje neusaglašenim proizvodimaIUOUUUU9 Praćenje, procjena učinka i analiza procesaUOUIII Označavanje u matrici odgovornosti: P - rukovodi radom na procesu i odgovoran je za konačni rezultat; O - organizuje rad prema koraku procesa i odgovoran je za kvalitet sprovođenja funkcije u okviru svojih dužnosti; U - učestvuje u realizaciji funkcije i snosi odgovornost u okviru svojih dužnosti; I - prima informacije o rezultatima i/ili napretku datog procesa, koraka procesa.
Tutoring
Trebate pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.
MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUJSKE FEDERACIJE
Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "Uralski državni ekonomski univerzitet"
Centar za obrazovanje na daljinu
Rad na kursu
Disciplina: Upravljanje procesima
Tema: Analiza i unapređenje proizvodnog procesa u preduzeću
Radi student
Grupa: UK-12P
Suvorova I.N.
UVOD
Proizvodni proces je proces proizvodnje proizvoda. Njegova osnova je rad. Proizvodni procesi su skup radnih procesa za stvaranje određene vrste proizvoda.
Postoje dvije strane proizvodnog procesa: tehnološka i radna. Tehnološka strana je povezana s transformacijom predmeta rada u gotove proizvode (promjene veličine, oblika, strukture, hemijskog sastava, položaja u prostoru itd.).
Radna strana je skup radnji izvođača za implementaciju složenog tehnološkog procesa, koji se naziva proces rada.
U predmetu ćemo analizirati proizvodni proces na primjeru Omutninskog metalurškog kombinata CJSC.
Menadžment OMZ-a jasno razumije da se samo kvalitetom može postići stalan i održiv razvoj preduzeća i njegova integracija u svjetsku ekonomiju.
Menadžment preduzeća, oslanjajući se na tim menadžera i uključuje sve osoblje u upravljanje kvalitetom, namerava da poveća obim proizvodnje i prodaje konkurentnih proizvoda za avio kompanije u Rusiji i ZND, preduzeća u gasnoj i energetskoj industriji Rusije.
Neophodan uslov za postizanje cilja je striktno poštovanje utvrđenih zahteva za eksploatacione karakteristike, bezbednost i pouzdanost, kvalitet proizvodnje, popravke i održavanja, kao i ugovornih zahteva koje postavlja kupac.
U rješavanju ovog problema svjesni smo da kvalitet našeg rada određuje živote onih koji koriste avione opremljene motorima naše proizvodnje, kao i osjećaj zadovoljstva kod potrošača plina i električne energije u čijoj proizvodnji i transportu uključene su plinske turbine naše proizvodnje.
Konstantno radimo na tome da prilikom spominjanja robne marke Omutninski metalurški kombinat kupci i potrošači naših proizvoda reproduciraju imidž pouzdanog partnera, stvoren kao rezultat našeg razumijevanja da:
● naše osoblje je najvrednija imovina kompanije, ● Zapošljavamo visoko profesionalne stručnjake, o čijem znanju i vještinama stalno brinemo, ● svaki zaposleni, od rukovodioca preduzeća do izvođača, jasno i neformalno shvata svoju odgovornost i vođen je čašću preduzeća, ● koristimo, implementiramo i podržavamo moderne tehnologije, ● kvaliteta naših proizvoda počinje od naših dobavljača i rad s njima je predmet naše velike pažnje, ● Radimo kao jedan tim u nastojanju da zadovoljimo naše kupce, ● konstantno unapređujemo procese upravljanja kvalitetom, analiziramo dobijene rezultate i preduzimamo potrebne radnje za njihovo unapređenje, ● Sistem upravljanja kvalitetom nam je potreban ne kao neizbežna formalnost, već kao sredstvo koje se stalno unapređuje za stalno poboljšanje kvaliteta proizvodnje, popravke i održavanja proizvoda i smanjenje troškova. Metoda distribucije zvanično usvojenih uputstava treba da osigura da svi korisnici imaju adekvatan pristup uputstvu. Pravilna distribucija i upravljanje mogu se olakšati, na primjer, dodjeljivanjem serijskih brojeva kopija primaocima. Administracija omogućava individualno upoznavanje sa sadržajem priručnika, prilagođenog svakom korisniku u organizaciji. Nastojimo biti ispred konkurencije, te stoga slijedimo navedene smjernice i stalno i pažljivo proučavamo očekivanja naših kupaca. Održavamo stalnu posvećenost ispunjavanju ovih očekivanja i neumorno slijedimo strategiju kontinuiranog poboljšanja – to je naša realnost, ovo je naša budućnost. Uprava OMZ CJSC preuzima obaveze i odgovornost za kvalitet proizvoda, njihovu popravku i pružanje usluga i garantuje svakom zaposlenom podršku u ostvarivanju ciljeva. Politika kvaliteta OMZ CJSC je sastavni deo opšte politike preduzeća, odgovara razvojnim ciljevima preduzeća i usmerena je na ispunjavanje očekivanja potrošača proizvoda preduzeća, sprovodi se naredbom direktora preduzeća, koji propisuje obezbeđivanje vizuelnog prikaza njegove nove odobrene verzije. Politiku kvaliteta odobrava rukovodilac preduzeća. Analizira se godišnje i po potrebi prilagođava na osnovu stvarnog stanja, uzimajući u obzir interne i eksterne faktore koji mogu uticati na aktivnosti preduzeća u budućnosti. Rukovodioci strukturnih odeljenja, po nalogu rukovodioca preduzeća, uključujući i VP br. 209, na osnovu istraživanja marketinga i biznis planova, analiziraju i dostavljaju zamenicima rukovodioca preduzeća u oblastima predloge za prilagođavanje postojeće Politike kvaliteta. Zamenici rukovodioca preduzeća po oblastima analiziraju predloge i iznose ih direktoru kvaliteta - glavnom kontroloru preduzeća. Direktor kvaliteta - glavni inspektor razmatra predloge za ažuriranje Politike kvaliteta, uređuje ih i dostavlja rukovodiocu preduzeća na saglasnost. Za realizaciju ciljeva formuliranih u Politici kvaliteta, šefovi odjeljenja razvijaju aktivnosti koje su uključene u planove kvaliteta. Odabrana tema je relevantna, budući da u sadašnjoj fazi razvoja mašinske proizvodnje, pod uticajem naučno-tehnološkog napretka i žestoke konkurencije na tržištima roba i usluga, istraživanja u oblasti upravljanja proizvodnjom imaju ne samo teorijsko, već i takođe važan praktični značaj. Svrha rada je analiza proizvodnog procesa na primjeru preduzeća ZAO OMZ. Na osnovu svrhe nastavnog rada, suočeni smo sa sljedećim zadacima: · Razmotrite teorijske osnove proizvodnog procesa u preduzeću · Analizirati upotrebu funkcionalnih i procesnih pristupa u upravljanju proizvodnim procesima · Utvrdite poboljšanje proizvodnog procesa na primjeru ZAO OMZ · Razmotriti mjere za poboljšanje proizvodnog procesa u preduzeću. Strukturno, nastavni rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka, liste literature i dodatka. 1. POGLAVLJE TEORIJSKE OSNOVE PROIZVODNOG PROCESA U PREDUZEĆU 1.1 Istraživanje u oblasti upravljanja procesima U sadašnjoj fazi razvoja mašinske proizvodnje, pod uticajem naučno-tehnološkog napretka i žestoke konkurencije na tržištima roba i usluga, istraživanja u oblasti upravljanja proizvodnjom imaju ne samo teorijski, već i važan praktični značaj. Proučavanje domaće i strane literature iz oblasti upravljanja proizvodnim procesom pokazalo je odsustvo jedinstvenog opšteprihvaćenog mišljenja o definiciji ove kategorije. Da bi se razumjelo značenje pojma „upravljanje proizvodnim procesom“, potrebno je odrediti mjesto proizvodnog procesa u proizvodnom sistemu. Proizvodnja je proces interakcije između sredstava i predmeta rada i samog rada radi stvaranja materijalnog bogatstva. U radu Gerčikova I.N. proizvodnja se razmatra iz perspektive teorije sistema: “...sistem koji se sastoji od resursa, proizvoda i proizvodnih procesa.” Proizvodni proces se odvija u proizvodnim odeljenjima, Solomatin N.A. karakteriše ga kao „skup tehnološke opreme koja se koristi, organizovana u određenom nizu radnih procesa i prirodnih procesa kroz koje se sirovine pretvaraju u proizvode. Dakle, proizvodni proces je glavna funkcija proizvodnog sistema, tj. proces transformacije faktora proizvodnje u gotove proizvode. procjena troškova in-line funkcionalna 1.2 Korištenje funkcionalnih i procesnih pristupa u upravljanju proizvodnim procesima Pod uticajem spoljnih uticaja, proizvodni i drugi procesi koji se odvijaju u preduzeću su podložni promenama. Da bi se smanjio stepen negativnog uticaja kako eksternih tako i unutrašnjih faktora na procese, neophodno je upravljati njima svrsishodno i efikasno. Za dublje razotkrivanje koncepta „upravljanja proizvodnim procesom“ potrebno je razmotriti i analizirati postojeće pristupe menadžmentu. U naučnoj zajednici uspostavljena su dva fundamentalno različita pristupa: funkcionalni i procesni. Teorijske osnove funkcionalnog pristupa i na njemu zasnovanog sistema organizacije masovne proizvodnje postavili su predstavnici klasične teorije menadžmenta - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber i njihovi sljedbenici. Ovakav pristup menadžmentu opravdao se u uslovima masovne proizvodnje, stabilne privrede i opšteg ekonomskog rasta, što mu je omogućilo da funkcioniše skoro dva veka. Funkcionalni pristup nam omogućava da posmatramo menadžment kao vrstu aktivnosti koja se sprovodi kroz obavljanje niza funkcija. Od teorije sistema upravljanja i kibernetike, opšte funkcije se razlikuju po fazama upravljanja: planiranje, organizacija, koordinacija, kontrola, regulacija i motivacija. Svaka od ovih funkcija može biti predstavljena skupom specifičnijih funkcija. Stoga autor predlaže da se u funkciju planiranja uključi predviđanje trendova razvoja objekta upravljanja i izradu plana za postizanje ciljeva. Funkcija organizacije uključuje zadatke za stvaranje potrebnih uslova za tok proizvodnih procesa. Ova funkcija podrazumeva racionalno kombinovanje u prostoru i vremenu svih ličnih i materijalnih elemenata sistema, uspostavljanje potrebnih veza i stvaranje uslova za obezbeđivanje koordinisane interakcije između elemenata za postizanje cilja u određenom vremenskom okviru. Kontrolna funkcija se realizuje kroz dijagnostiku i nadzor. Postavljanje cilja upravljanja je polazna osnova za efikasno upravljanje proizvodnim procesima i određuje kriterijume za rad objekta. U nedostatku unaprijed određenog cilja, menadžment nema smisla. U zavisnosti od ciljeva upravljanja proizvodnim procesom, postoji potreba da se reše specifični proizvodni problemi: Upravljanje rokovima naloga; Upravljanje zalihama materijalnih resursa; Upravljanje proizvodnim kapacitetom; Upravljanje ljudskim resursima; Osiguravanje kvaliteta proizvodnih procesa. Praktičnu realizaciju zadatih zadataka u procesu upravljanja kroz obavljanje opštih funkcija sprovode uključeni odjeli i odgovarajući upravljački aparat. Shodno tome, postoji konstatacija da je upravljanje proizvodnim procesom specifično područje upravljačke djelatnosti, a njegova suština se izražava sastavom i sadržajem funkcija. Upravljačka aktivnost je predstavljena kao oblik usmjerenog uticaja na održavanje uslova za realizaciju proizvodnih procesa u svim fazama, uzimajući u obzir navedene parametre. Dakle, funkcionalni sadržaj upravljanja proizvodnim procesom je osiguranje jedinstva, usklađenosti i konzistentnosti svih proizvodnih veza, kako bi se osiguralo nesmetano odvijanje proizvodnih i privrednih aktivnosti i ostvarili planirani pokazatelji uz najmanji utrošak resursa. Kraj dvadesetog veka doneo je suštinske promene u sistemu tehnologije i organizacije proizvodnje i upravljanja. To je zahtijevalo nove ideje, stalno unapređenje proizvodnih procesa, poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga koje najbolje zadovoljavaju zahtjeve potrošača. U promijenjenim uslovima, sadržaj funkcionalnog pristupa više ne ispunjava zahtjeve za organizaciju i upravljanje proizvodnim procesima. Najvažniji trendovi uključuju sljedeće: struktura procesa organizacije je fragmentirana i fragmentirana; zadaci odgovarajućih procesa zamijenjeni su usko definiranim ciljevima proizvodnih jedinica; radnici nisu vidjeli konačne rezultate rada cijelog tima i nisu bili svjesni svog mjesta u cjelokupnom proizvodnom procesu; glavni potrošač proizvoda je neposredni rukovodilac funkcionalne jedinice, a ne eksterni klijenti i potrošači; interni potrošači su takođe bili izolovani jedni od drugih Trenutna situacija predodređuje potrebu za revizijom pristupa upravljanju proizvodnim procesima, predlaže se razmatranje procesnog pristupa kao alternative funkcionalnom. Početna upotreba elemenata procesnog pristupa kao oruđa kibernetičkog pristupa datira još od početka dvadesetog veka. Međutim, on je postao široko rasprostranjen tek krajem ovog stoljeća, kada je funkcionalni pristup koji je do tada dominirao potpuno izgubio svoj progresivni značaj. Suština procesnog pristupa je bila da nije toliko važno definisati sam sistem, već od čega je sistem izveden ili iz čega je organizovan. Ovaj "izvorni materijal" naziva se okruženje koje formira sistem i smatra se skupom sljedećih elemenata: · proces - transformacija supstance čiji grafički model prikazuje objekat koji ima "ulaz" i "izlaz"; · komunikacija - prijenos materije sa izlaza jednog procesa na ulaz drugog; sama komunikacija može biti proces (premještanje materijala korištenjem transporta) i zahtijevati utrošak nekih supstanci. Materija, procesi i veze se kombinuju u cikluse koji su, u principu, samoodrživi. Da bi ciklusi postali takvi, potrebne su ispravne veze i dovoljni koeficijenti prijenosa materije iz jednog procesa u drugi. Ovaj uslov je zadovoljen pod sledećim okolnostima: · suzbijanje odliva materija iz sistema; · smanjenje potrošnje supstanci pri prelasku iz procesa u proces; · konzistentnost procesa u smislu brzine i obrade informacija. Integracija procesa u cikličnu strukturu osigurala je povećanje vjerovatnoće implementacije određenih procesa i tokova materije i efikasnosti upravljanja. Ovaj pristup je doprineo razvoju teorije stabilnosti prstenastih struktura u upravljanju sistemima, kao i klase problema za proučavanje i optimizaciju uzročno-posledičnih veza. Procesni pristup se aktivno razvija u oblasti upravljanja kvalitetom, razvijen prema međunarodnim standardima ISO 9000-2000. Proces se shvata kao skup međusobno povezanih aktivnosti koje transformišu inpute u izlaze, tj. uložiti resurse u proizvode. Ideja o predstavljanju bilo koje vrste aktivnosti u organizaciji ili samoj organizaciji kao proces smatra se aksiomom. Formulirao ga je E. Deming, guru u oblasti upravljanja kvalitetom. Suština procesnog pristupa prikazana je dijagramom čiji su elementi proizvodni procesi, tokovi ulaznih resursa kao rezultat procesne aktivnosti i reakcija na ispunjenje zahtjeva (vidi sliku 1). Slika 1 - Procesni pristup upravljanju proizvodnim procesom Svaki par procesa je predstavljen kao dobavljač i potrošač, koji mogu biti eksterni ili interni. Sa stanovišta procesnog pristupa, upravljanje proizvodnim procesom je slijed faza planiranja, izvođenja i kontrole, koje se sprovode u cilju smanjenja troškova transformacije toka sirovina, materijala, nedovršene proizvodnje u gotove proizvode iz od tačke porekla aplikacije do tačke potrošnje, kako bi se najpotpunije zadovoljili zahtevi klijenata. U tabeli 1 data je komparativna analiza sadržaja dva pristupa menadžmentu, čiji su rezultati sistematizovani. Tabela 1 Komparativna analiza funkcionalnog i procesnog pristupa KarakteristikeProcesni pristupFunkcionalni pristupSadržaj pristupa Upravljanje poslovnim procesima kao skupom aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, pretvara ulaze u izlaze koji su vrijedni za potrošača.Upravljanje preduzećem na osnovu identifikacije strukturnih elemenata prema funkcionalnim karakteristikama.Organizaciona upravljačka struktura Horizontalna struktura sa identifikacijom odgovornosti za svaki poslovni proces Čvrsti, vertikalno strukturirani hijerarhijski sistem Princip strukture Odgovornost za kvalitet procesa Podjela rada prema vrsti djelatnosti i funkciji Specijalizacija procesa Obavljanje različitih funkcija koje zahtijevaju širok spektar znanja i kreativan pristup problemu rješavanje Obavljanje zaposlenika jedne ili više sličnih jednostavnih operacija, uz uvažavanje jasnih propisa o radu Svrha proizvodnih procesa Maksimalno zadovoljstvo internih potrošača Maksimalni obim, u cilju povećanja profita povećanjem obima proizvodnje Princip motivacije Interes za kvalitet proizvodnje i rada procesi Interes kao rezultat obavljanja radnih funkcija ili odjela Interakcija između strukturnih jedinica Maksimalna integracija proizvodnih procesa Maksimalna koordinacija između odjela zasnovana na funkcionalnoj podjeli rada Efikasnost odlučivanja Pravovremeno donošenje koordinirajuće odluke Odlučivanje u skladu sa problemom koji je nastao u proizvodnji Prilagođavanje eksternom okruženju Brz odgovor na promene u eksternom okruženju, stalno unapređenje performansi i poboljšanje kvaliteta procesa Razvoj odluka za prilagođavanje poslovnih ciljeva Analiza materijala tabele omogućava nam da u kontekstu sadržaja procesnog pristupa formulišemo sledeće osnovne principe upravljanja proizvodnim procesom: visok intenzitet motivacije znači usmjerenost na krajnji proizvod, zainteresovanost svakog konkretnog izvođača za poboljšanje njegovog kvaliteta i, kao posljedicu, interes za kvalitetno izvođenje posla; smanjenje obima posla menadžera omogućava implementaciju principa univerzalne odgovornosti i distribuciju među učesnicima u procesima; visoka fleksibilnost i prilagodljivost upravljanja, zbog mogućnosti samoregulacije i samokontrole, uzimajući u obzir fokus na potrošača; visoku dinamiku proizvodnog sistema i njegovih internih procesa, zbog vertikalne integracije tokova resursa i opšteg interesa za povećanje brzine razmene resursa, uključujući informacije; visoka transparentnost sistema upravljanja, omogućavajući pojednostavljenje procedura koordinacije, organizacije i kontrole; mogućnost duboke složene automatizacije proizvodnih procesa. Ako se funkcionalni pristup koncentriše na optimizaciju performansi samih funkcija, tada se procesni pristup temelji na integraciji i interakciji funkcija, uzimajući u obzir procjenu utjecaja rezultata funkcionalnih aktivnosti pojedinih proizvodnih odjela na efektivnost. na funkcije ostalih odjela i, shodno tome, na ukupnu efikasnost upravljanja proizvodnim procesom. Dakle, upotreba funkcionalnog i procesnog pristupa omogućila je otkrivanje sadržaja upravljanja proizvodnim procesom kao svrsishodne aktivnosti vezane za planiranje i osiguranje optimalnog korišćenja resursa, praćenje efektivnosti procesa, vodeći računa o postizanju zadovoljstva internih i eksternih potrošača. POGLAVLJE 2 UNAPREĐENJE PROCESA PROIZVODNJE NA PRIMJERU OMUTNINSKE METALURŠKE KOMPANIJE CJSC PRODAVNICA br. 6 2.1 Opšte karakteristike preduzeća Naziv: CJSC "Omutninski metalurški kombinat" Pravna adresa: 117335, Moskva, ul. Vavilova, 87 Poštanska adresa: Perm, ul. Komsomolski prospekt, 90 Vrsta vlasništva: Korporativno Položaj OMZ CJSC u industriji Danas je Omutninski metalurški kombinat jedno od najstarijih preduzeća za gvožđe i čelik u Rusiji, osnovano 1773. godine, kada je Državni Berg kolegijum izdao dekret potpukovniku Ivanu Osokinu o izgradnji železare na reci Omutnaja sa jednom visokom peći, tvornica peći sa šest kovačnica i isto toliko parnih molotova Proces proizvodnje gvožđa bio je sličan onom koji se koristio u starim uralskim fabrikama. Trenutno, zatvoreno akcionarsko društvo Omutninski metalurški kombinat je kompaktno preduzeće sa nepotpunim metalurškim ciklusom, specijalizovano za proizvodnju toplo valjanih profilisanih profila.<#"justify">SFPVT je valjani čelik dobijen hladnom obradom i odgovara poprečnom presjeku gotovog dijela. Hrapavost površine Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей. Fabrika proizvodi vodilice za liftove<#"justify">politika: CJSC "Omutninski metalurški kombinat" U oblasti upravljanja kvalitetom i zaštite životne sredine Osigurati proaktivno zadovoljenje potreba kupaca za visokokvalitetnim valjanim metalnim proizvodima, korištenjem ekološki prihvatljivih proizvodnih tehnologija, promovirati prosperitet grada, regije i ekonomski razvoj fabrike, održavati zdravlje i poboljšavati dobrobit svakog člana radna snaga. Uvod: Za postizanje stabilne vodeće pozicije na tržištu za proizvodnju vodilica za liftove, visokoprecizno oblikovanih toplo valjanih i kalibriranih profila. Glavni cilj: · Ostvarivanje prava potrošača na kvalitetne proizvode; · Ostvaruju prava osoblja na pristojnu ocjenu svog rada; · Sprečiti negativan uticaj aktivnosti preduzeća na životnu sredinu. Osnovni principi: · Konstruktivni i povjerljivi odnosi sa poslovnim partnerima; · Što se tiče kvaliteta, potrošač ima konačnu riječ; · Svaki zaposleni od radnika do generalnog direktora odgovoran je za kvalitet svog rada; · Uradite svaki posao ispravno iz prvog puta; · Usklađenost sa zakonskim i drugim regulatornim zahtjevima o upravljanju kvalitetom, okolišu i drugim aspektima; · Efikasno upravljati aspektima životne sredine kako bi se sprečio njihov negativan uticaj na životnu sredinu; · Koristite sirovine, energiju i prirodne resurse mudro i racionalno; · Postići kvalitet sprečavanjem problema; · Unaprijediti aktivnosti kompanije u oblasti upravljanja kvalitetom, zaštite životne sredine i drugim oblastima; · Radite bolje da bolje živite. 2.2 Organizaciona struktura, njen tip U našem radu ćemo sagledati organizacionu strukturu na primjeru radionice br. 6. Radionica br. 6 AD OMZ je jedinstvena. Tu su sastavljeni motori za najbrži borbeni avion na svijetu MIG-31, sastavljeni dijelovi i komponente motora PS-90A, koji se trenutno ugrađuje na sve avione ruske civilne avijacije na duge staze; prije 17 godina sklop savladana je prva gasnoturbinska jedinica GTU-12P. Trenutno se u radionici obavlja montaža, demontaža, pakovanje, konzerviranje, pakovanje i otprema svih gotovih proizvoda koje proizvodi Omutninski metalurški kombinat. Danas radionica zapošljava 485 ljudi. Od toga, oko 70% su primarni i pomoćni radnici. Specijaliste obučava Permski profesionalni licej br. 1, Vazduhoplovstvo po imenu. Shvetsova, Permski politehnički univerzitet. Prosječna starost zaposlenih je 43 godine. Otprilike polovina radnika u radionici su mladi ljudi. Ovo je prijatno, jer... Veza između generacija se ne prekida, moguće je prenijeti radno iskustvo. Potražnja za permskim gasnim turbinama je veoma velika. Radi poboljšanja procesa, radnja aktivno implementira sistem vitke proizvodnje, koji već daje plodove. Danas savladavamo serijsku proizvodnju gasnih turbinskih agregata GTU-25P na bazi motora PS-90GP-25. Posebna pažnja je usmerena na narudžbu OJSC Gazprom za proizvodnju gasnih turbinskih jedinica za rad u okviru Severnoevropskog gasovoda. U 2011. godini potrebno je montirati 13 motora, 2012. godine - 15, a dugoročno do 2013. godine - 65. Ove mašine su izjednačene sa motorima posebne namjene, te su stoga radnici najviše kvalifikacije uključeni u njihovu montažu. Iskustvo pokazuje da za realizaciju bilo koje velike narudžbe potrebno je oko 10 motora svakog dana biti u radionici u različitim fazama pripravnosti. To znači da za serijsku montažu GTU-25P u količini koju je naručio Gazprom, radionica 51 mora imati najmanje 3 kompleta opreme. Dok su se radnici radionice snašli sa jednim, to je dovoljno za proizvodnju 10 gasnih turbina, ali za 65 mašina nije dovoljno. Jednako hitno pitanje je povećanje odgovarajuće opreme za sklapanje proizvoda. Na kvalitetu montaže negativno utječe nepotpunost komponenti i dijelova motora. Zamislite da je montaža plinske turbine u punom jeku. Ponestalo nam je nekih komponenti i primorani smo ga ostaviti i pokrenuti drugu, a zatim se iz istog razloga odustaje od sklapanja sljedećeg motora. Vraćanje nedovršenim mašinama, s obzirom na složenost procesa montaže, je loše - možete nešto zaboraviti, nešto propustiti, ali još nema kontinuiranog toka montažne trake, a to je pošast ne samo dotične radionice - ovo je problem gotovo svih montažnih radnji domaće proizvodnje. Trenutno najpouzdaniji gasnoturbinski agregat koji proizvodi radionica br. 51 je takozvana zemljana verzija motora D-30 - D-30 EU. Plinoturbinske jedinice bazirane na motorima PS-90GP-1 također izazivaju malo poteškoća. Postoje neki problemi sa PS-90GP2 motorima. Međutim, ovo je daleko najpopularnija mašina, a ovi problemi se uspješno rješavaju od nastanka Perm motora za industrijsku upotrebu prije 17 godina. Ukupno je za to vrijeme Aviadvigatel razvio i pustio u serijsku proizvodnju 2 porodice gasnih turbinskih jedinica od 2,5 do 6 MW i od 10 do 25 MW, a stvoreno je 98 modifikacija motora za industrijsku upotrebu. Montažna radnja je proizvela i isporučila više od 500 gasnih turbinskih jedinica u energetske i gasne transportne objekte. Pokazalo se da je GTU-25P najteži za masovnu proizvodnju. Ovo je velika, moćna mašina, koju odlikuje ozbiljna inovacija u dizajnu - vrlo složena jedinica - turbina sa slobodnom snagom. Važan je i broj proizvedenih automobila. Procijenite sami - proizvedene su stotine GTU-2.5p ili GTU-16p, a GTU-25P se može izbrojati na jednu ruku. Odnosno, važno je takozvano radno iskustvo motora. Sjetimo se, na primjer, GTU-12P, njegova serijska proizvodnja traje od 1995. godine. Ova mašina je 15 godina preživjela period "dječijih bolesti" i postala pouzdan pomoćnik plinskih radnika, naftnih radnika i energetičara. A njegova velika potražnja na tržištu određuje ne samo prestiž proizvodnog pogona, već i njegovu visoku odgovornost prema kupcu. A naš zadatak je da se pobrinemo da ovo povjerenje bude opravdano. S tim u vezi, moramo odati priznanje našim kolegama iz Aviadvigatela. Rade besprijekorno: uvijek su u blizini, uvijek slušaju, razmatraju prijedloge zaposlenika o raznim tehničkim pitanjima i nude rješenje za nastali problem. Međutim, postoje problemi tokom procesa montaže. Važno je da radionica često dobija komponente koje ne ispunjavaju zahtjeve. Sa zavidnom redovnošću na montažu stižu dijelovi i sklopovi koji su, iako su u skladu sa standardima, na granici. U takvim slučajevima tehnički parametri čak i nove plinske turbine mogu prijeći dozvoljene granice. Montaža motora je završna faza, a mi smo dužni kupcu pružiti samo visokokvalitetne proizvode. Stoga moramo blisko sarađivati po ovom pitanju ne samo sa kolegama iz drugih radionica, već i sa partnerima – dobavljačima. Graditelji aviona kažu da se avion rađa na svom prvom letu, a prije nego što poleti u nebo je gomila metala. Naši proizvodi su testirani u radu, sada na kompresorskim stanicama ima mnogo stručnjaka u energetskom sektoru koji su upoznati sa motorogradnjom iz prve ruke - dobri profesionalci koji znaju svoj posao. Oni ne samo da dobro poznaju naše automobile, već ih i osjećaju, a to im daje samopouzdanje. Omutninski plinske turbine su u dobrim rukama! Radionica obuhvata: 9 proizvodnih prostora, dispečerski biro proizvodnje (PDB), biro rada i plaća (BTiZ), računovodstvo, mašinsku i energetsku grupu, administrativno-ekonomsku grupu (AHO), prostor za popravku uređaja (REMPRI ), biro alata privrede (BIH), biro tehničke kontrole (BTK) - u sklopu službe glavnog kontrolora, tehnološki biro (TB) - u sklopu službe glavnog tehnologa. Uch. 11 - prostor za demontažu i otkrivanje kvara avionskih i gasnoturbinskih motora nakon ispitivanja, rada i popravke motora; Uch. 12 - prostor za završnu montažu motora D-30, GTU-2.5, GTU-4, 90GP-1, PS-90GP-2 PS-90GP-3; Uch. 13 - prostor za montažu komponenti; Uch. 14 - prostor za montažu turbine; Uch. 16 - prostor za pakovanje, čuvanje, otpremu gotovih motora; Uch. 17 - prostor za pakovanje, čuvanje i otpremu rezervnih delova, komponenti i komponenti; Uch. 18 - prostor za pakovanje, čuvanje i otpremu rezervnih dijelova, dijelova, sklopova i sklopova (uključujući i izvoz), prijem, knjigovodstvo, privremeno skladištenje, otpremu blankova, poluproizvoda, gotovih jedinica za dizel gorivo kada se radi u saradnji sa povezanim preduzećima; Uch. 19 - Područje za montažu DSE. U svom radu službe trgovine rukovode se propisima o uslugama, opisima poslova koje su izradili viši funkcionalni odjeli OMZ CJSC i glavni specijalisti CJSC. Struktura radionice data je u Dodatku br.1. Radionica broj 6 organizovana je u skladu sa naredbom rukovodioca preduzeća za montažu, otpremu, pakovanje novih i remontnih avio motora D-30, TV2-117, energetskih i gasnih turbinskih agregata na bazi D-30 i PS. -90A, kao i komponente i rezervni dijelovi. Prodavnica 51 je strukturna jedinica OMZ CJSC i odgovara šefu radnje: Administrativno direktoru proizvodnje; Funkcionalno na poslovima proizvodnje i remonta avionskih motora, proizvodnje rezervnih delova za avio-remontne pogone - rukovodiocu proizvodnje aviona; Funkcionalno na poslovima proizvodnje i remonta industrijskih gasnih turbina rukovodiocu proizvodnje industrijskih gasnih turbina. Rukovodilac radionice imenuje se i razrešava naredbom rukovodioca preduzeća na predlog rukovodioca proizvodnje. Struktura i kadrovska popunjenost radionice utvrđuje se na osnovu zadataka sa kojima se radionica suočava i funkcija koje obavlja i odobrava rukovodilac preduzeća OMZ CJSC. Zadaci radionice: 1.Ispunjavanje planiranih ciljeva za bruto komercijalnu proizvodnju na planiranom nivou kvaliteta proizvoda. 2.Striktno poštovanje tehnoloških procesa i odredbi sistema kvaliteta u proizvodnji novih i remontovanih motora, odsustvo kvarova prilikom ispitivanja i rada motora. .Efikasno korišćenje radioničkih radnih resursa se povećava 1.Osiguranje kvalitetne montaže, ispunjavanje rasporeda za demontažu, montažu i otpremu novih i remontnih motora D-30, TV2-117, D-30EU1, D-30EU2, PS-90GP-1, PS-90GP-2, PS-90GP -3. 2.Operativno planiranje proizvodnje izračunavanjem planova za proizvodnju tržišnih proizvoda. .Izvođenje svih radova u strogom skladu sa tehnološkim procesima, crtežima, specifikacijama, uputstvima. .Izvođenje održavanja i popravki opreme i tekućih popravki kako bi se osigurao potreban tehnički nivo proizvodnje. .Održavanje sedmičnih radnih sastanaka o bezbjednosti, provjera sigurnosnih instrukcija (HS), certificiranje radnika po HS, rad sa radioničkom komisijom za zaštitu rada i HS. na osnovu komentara radnika u cilju stvaranja sigurnih uslova za rad i unapređenja tehničke kulture proizvodnje. .Sprovođenje stalnog praćenja poštovanja radne discipline, analiza rasporeda rada ključnih radnika, rasporeda rada radnika radionice u cilju racionalnog korišćenja radnih resursa. .Izrada akcionih planova za uvođenje nove opreme, tehnoloških procesa, unapređenje sistema kvaliteta i odbrana planova kod menadžmenta OMZ CJSC. .Izrada i realizacija planova kapitalnih i tekućih popravki proizvodnih i poslovnih prostorija radionice o trošku remontnog fonda OMZ CJSC i predračun troškova radionice. .Praćenje poštovanja tehnološke discipline u radionici, pravila i propisa o zaštiti na radu, merama predostrožnosti, industrijskoj sanitaciji i zaštiti od požara, sanitarnim standardima. .Izrada izvještaja od strane računovodstva, BTiZ-a i vodećeg ekonomiste radionice o finansijsko-ekonomskim aktivnostima radionice za protekli mjesec. .Provođenje inventara sigurnosne dokumentacije radionice uz čl. predradnik proizvodnih područja rada u toku, pomoćni materijal. .Provođenje obuke i usavršavanja za radnike u radionici. .Prijem, knjigovodstvo, privremeno skladištenje, otprema zaliha, poluproizvoda, gotovih agregata dizel goriva u saradnji sa povezanim preduzećima. Radionica ima pravo: 1.Prijedlozi za prilagođavanje planova proizvodnje komercijalne i bruto proizvodnje u pravcu povećanja i smanjenja dostaviti direktoru proizvodnje OMZ CJSC. 2.Predlagati upravi OMZ CJSC za nagrađivanje istaknutih radnika i izricanje kazni zaposlenima koji krše proizvodnu i radnu disciplinu. .Podnijeti opravdane zahtjeve menadžmentu OMZ CJSC za dodjelu finansijskih sredstava za rješavanje operativnih problema sklopa dizel goriva, poboljšanje kvaliteta proizvoda, povećanje produktivnosti rada, uvođenje nove opreme i tehnoloških procesa. .Upravi OMZ CJSC dostaviti prijedloge za promjenu strukture radionice i osoblja. .Podnesite prijedloge menadžmentu OMZ CJSC za poboljšanje kvaliteta proizvodnje novih i remontnih motora. Radionica, koju predstavlja voditelj radionice, odgovorna je za: 1.Ispunjenje tehničko-ekonomskih pokazatelja, neispunjavanje planova komercijalne i bruto proizvodnje. 2.Zadovoljavajući kvalitet detekcije kvarova, demontaže, montaže i montaže novih i remontnih motora aviona, kao i zemaljskih proizvoda. .Blagovremeno i kvalitetno izvršavanje naloga rukovodioca preduzeća, naloga glavnog inženjera, direktora proizvodnje, šefa proizvodnje vazduhoplovstva, šefa proizvodnje industrijskih gasnih turbinskih jedinica. .Racionalno korištenje radnih, materijalnih i finansijskih sredstava, računovodstveno stanje i sigurnost materijalnih sredstava. .Poštivanje sigurnosnih propisa i zaštite od požara u radionici. .Pružanje pouzdanih informacija o aktivnostima radionice. .Usklađenost sa normama, pravilima, standardima i uputstvima preduzeća o zaštiti na radu i zaštiti od požara. .Sprovođenje Politike kvaliteta u proizvodnji i popravci proizvoda, Ciljevi u oblasti kvaliteta preduzeća; razvoj i implementacija ciljeva u oblasti kvaliteta radionica; osiguranje funkcionisanja QMS procesa. U Prilogu 2 prikazana je raspodjela poslova između izvođača u montažnoj radnji br.6. 2.4 Podudarnost ciljeva, zadataka i odgovornosti šefa plansko-otpremnog biroa (PDB) Rukovodilac plansko-otpremnog biroa (PDB) radionice organizuje rad na planiranju proizvodnje i obezbjeđivanju kontinuiranog napredovanja proizvodnje i remonta proizvoda. Šef PDB-a pripada kategoriji menadžera. U svom radu šef PDB-a se rukovodi: 1.Po nalogu rukovodioca preduzeća; 2.Po nalogu upravnika radnje, njegovih zamenika, rukovodilaca vazduhoplovne proizvodnje i industrijskih gasnoturbinskih agregata; .Zakon o radu Ruske Federacije. .Politika u oblasti kvaliteta u proizvodnji i popravci proizvoda, odredbe QMS-a predstavljene u Smjernicama za kvalitet RK-01 “OMZ”, RK-02 “OMZ” .Kvalitetni ciljevi .QMS procesi .planirani zadaci proizvodnje i popravke proizvoda i dr. Šef PDB-a je odgovoran za: 1.Nepravilno obavljanje ili neispunjavanje službene dužnosti 2.Prekršaji počinjeni u obavljanju svoje djelatnosti .Nanošenje materijalne štete .Povreda uslova zaštite na radu i neispunjavanje obaveza zaštite na radu utvrđenih kolektivnim ugovorom, ugovorom o radu, ometanje rada organa državnog nadzora i kontrole nad stanjem uslova zaštite na radu, kao i javne kontrole i dr. Šef saobraćajne policije ima pravo: 1.Upoznati se sa nacrtima odluka nadređenog rukovodioca u vezi sa aktivnostima PBD-a; 2.Učestvuje u raspravama u vezi sa funkcijama PDB-a; .Podnijeti prijedloge u vezi sa metodama rada PDB-a, itd., na razmatranje višem menadžeru. U Prilogu 3 „Usklađenost ciljeva, zadataka, odgovornosti izvođača“, na osnovu ciljeva montažne radnje br. 51, formulisali smo namenu pozicije koju smo izabrali – šef plansko-otpremnog biroa (PDB). 2.5 Organizacija rada i karakteristike partnera Saradnja sa državnim organima · za CJSC Iskra-Avigaz (izvođenje rekonstrukcije gasnih pumpnih jedinica kompresorskih stanica OJSC Gazprom<#"justify">2.6 Analiza organizacije rada sa klijentima Da bi se analizirala organizacija rada sa klijentima, potrebno je identifikovati prednosti i slabosti proizvoda. Prednosti proizvoda kompanije: 1.prijenosne jedinice elektrane helikoptera klasificirane su kao značajne i važna su komponenta u kupčevom spletu nabavke; Slabosti proizvoda: 1.Visoka cijena, posebno zbog niske potražnje potrošača; 2.Za proizvodnju proizvoda potrebna je posebna, skupa oprema i komponente. Dakle, OMZ nastoji da zadovolji zahtjeve Kupca u maksimalnoj mjeri, nudeći razvijenu servisnu podršku: 1.puno održavanje PS-90A<#"justify">OMZ je zasluženi lider u metalurškoj i industrijskoj proizvodnji metala u Rusiji i ZND. 2.7 Proizvodni proces 7.1 Planiranje tehničke pripreme proizvodnje Početni podaci. Proizvod se sastoji od tri jedinice koje bi trebalo da budu proizvedene u sopstvenoj režiji: generator (G), menjač (G) i startni sistem (Sz) i jedna kupljena komponenta koja bi trebalo da bude kupljena od treće strane. Tabela 1 Br Naziv rada Trajanje faza, (sedmice) GKPSZ1 Izrada tehničke specifikacije i izrada idejnog projekta 102 Izrada tehničkog projekta 6763 Izrada radnog projekta 44 Izrada projekta opreme 75 Izrada opreme 106 Izrada prototipa 68 107 Testiranje prototipa 7938 Priprema za sklapanje 5469 Sastavljanje prototipa proizvoda 410 Testiranje prototipa proizvoda 10 11 Pravljenje promjena na osnovu rezultata testiranja 412 Ovladavanje masovnom proizvodnjom 8.5 Broj delova u jednom proizvodu, kao i vreme utrošeno po delu, prikazani su u tabeli. tabela 2 Vrsta serijeVelikiSrednjiMaliBroj delova u proizvodu,kom Priprema opreme181510Vrsta serijeUkupnoVelikiSrednjiMaliVreme utrošeno na količinu delova u proizvodu (inženjeri), sati: 44103410330011120, uključujući: Izrada radnog projekta01320111120. 165013205070 Proizvodna oprema 8404404401720 Vrijeme utrošeno na broj dijelova u proizvodu (opremi), sati: 472 53685466413074 uključujući: Izrada radnog projekta 157582513643764 Izrada projekta opreme 1260121011003570 Izrada 506 opreme 182901 Analiza posljednje tablice pokazuje da najintenzivniji rad na izradi detaljnog projekta i dizajna opreme izvode inženjeri, stoga je pri izračunavanju trajanja ovih faza prve tablice potrebno posebno fokusirati na ovo grupa osoblja. Prilikom izračunavanja trajanja preostalih faza, potrebno je fokusirati se na intenzitet rada tehničara. Izrada radnog nacrta: 2. Izrada projekta opreme: Tabela 3 Br. Rani datum nastanka događaja Kasni datum nastanka događaja Vremenska rezerva 1101002G162042KP171702SZ161933G202443KP212103SZ202334G273144KP282804SZ27734KP282804SZ23738 4746 KP464606SZ475037G505447KP555507SZ505338G555948KP595908SZ56593963630107373011777701285.585.50 2.7.2 Procjena troškova Rad se obavlja 22 radna dana mjesečno po 8,5 sati. Prosječna plata za inženjere je 7.500 rubalja, za tehničare - 6.800 rubalja, za radnike - 42 rublje. u jednom standardnom satu. Dodatna zarada - 10% od osnovne plate. Indirektni troškovi projektantskog biroa iznose 80% osnovne plate glavnih radnika, a indirektni troškovi alatnice u kojoj se proizvodi oprema 200% osnovne plate proizvodnih radnika. Troškovi za proizvodnju opreme potrebne za proizvodnju 1 malog dijela - 195 rubalja, 1 srednjeg - 240 rubalja, 1 velikog - 520 rubalja. Prosječna cijena 1 sata rada inženjera: 7500 rubalja/22 dana/8,5 sati = 40 rubalja/sat Prosječna cijena 1 sata rada tehničara: 6800 rubalja/22 dana/8,5 sati = 36,4 rubalja/sat Troškovi izrade detaljnog projekta: 1. osnovna plata za inženjere: 4400 sati* 40 rubalja. = 176.000 rub. 2. osnovna plata tehničara: 3703,5 sati * 36,4 rubalja. = 134807,4 rub. 3. dodatna plata: (176000+137807,4)*10% = 31080,74 rubalja. 4. indirektni troškovi biroa: (176000+137807,4) * 80% = 251045,92 rubalja. Ukupni troškovi izrade glavnog projekta: 592.934,06 RUB. Troškovi izrade projekta opreme: 1. osnovna plata za inženjere: 5255 sati* 40 rubalja. = 210200 rub. 2. osnovna plata za tehničare: 3695 sati * 36,4 rub. = 134498 rub. 3. dodatna plata: (210200+134498)*10% = 34469,8 rubalja. 4. indirektni troškovi biroa: (210200+134498)*80% = 275758,4 rub. Ukupni troškovi za izradu detaljnog projekta: 654926,2 rubalja. Troškovi proizvodnje opreme: 1. osnovna plata za inženjere: 1740 sati* 40 rubalja. = 69600 rub. 2. osnovna plata radnika: 5775 sati * 42 rublja. = 242550 rub. 3. dodatna plata: (69600+242550)*10% = 31215 rub. 4. indirektna radnja alata: (69600+242550)* 200% = 624300 rub. Ukupni troškovi za izradu detaljnog projekta: 967.665 rubalja. Troškovi proizvodnje opreme: 1.Mali detalji: MD = 100 kom. * 195 rub. = 19500 rub. Srednji dijelovi: SD = 145 kom. * 240 rub. = 34800 rub. Veliki dijelovi: CD = 180 kom. * 520 rub. = 93600 rub. Ukupni troškovi za proizvodnu opremu: Zo = 19500+34800+93600 = 147900 rub. Ukupni troškovi proizvodnje: Zsum = 592934,06+654926,2+967665+147900 = 2363425,26 rubalja. Tabela 4 Procjena troškova Br. Stavke troškova Izrada glavnog projekta i projekta opreme Izrada opreme Ukupno 1 Materijali 147900 1479002 Naknada za rad 655505.4312150967655.43 Dodatna plata 65550.543121596476 Indirektni troškovi 50432651504765 1 04.325 UST (20%) 144211.18868673212884.188ukupno: 2576309.45 2.7.3 Proračun parametara proizvodne linije Prilikom masovne proizvodnje jednog od dijelova sistema za hlađenje, odlučeno je da se koristi direktna linija (diskontinuirani protok), uključujući pet operacija obrade. Zamjenjivi program za pokretanje Npcs. = 240 kom./cm, trajanje jedne smjene je 8 sati, jednosmjenski režim rada. Radno vrijeme (ti) je dato u tabeli. No.oper.ti, min.SPiKz, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113% U tabeli je prikazan i broj izračunatih podataka. Otkucaj linije: N - broj radnih smjena; Vzap. - zamjenjivi program za lansiranje. SPi = ti / t Operativni broj poslova (obračunati) dat je u trećoj koloni tabele. Četvrta kolona sadrži prihvaćeni broj poslova. Faktori opterećenja po radnom mjestu sadržani su u posljednjoj koloni tabele. Na osnovu ovih koeficijenata možemo odrediti koliko poslova je potrebno za svaku operaciju (Pi), a takođe i predložiti redosled kombinovanja operacija. Analizirajući faktore opterećenja svakog radnog mjesta radnika, moguće je rasporediti radno vrijeme radnika na sljedeći način: 2.-3. radnici - na 1. operaciji (3. je 80% opterećen); 5. radnici - na 2. operaciji (5. je opterećen na 70%); 7.8. radnici - na 3. operaciji; 10., 11. radnici - na 4. operaciji; 12. radnici su na 5. operaciji (5. je opterećen 13%). Dakle, uz zadati operativni intenzitet rada potrebno je 12 radnika za završetak smjenskog proizvodnog programa. Obračun interoperativnih radnih rezervi. gdje je Tn vremenski period tokom kojeg su postojeće operacije u istim uslovima; ci, ci+1 - broj poslova u povezanim poslovima; ti, ti+1 - složenost povezanih operacija. Slika - Raspored rada opreme ZAKLJUČAK Ruska metalurška industrija, iako još uvijek posjeduje značajne tehnološke rezerve, kvalifikovane radnike i kompetentne menadžere, nije u mogućnosti da u potpunosti iskoristi svoje potencijalne mogućnosti. Glavne „bolne tačke“ avionske industrije su neiskorišćenost proizvodnih kapaciteta, rastuće cene komponenti, smanjena produktivnost rada i nemogućnost da se u potrebnom roku završe modifikacije modela opreme, koji i dalje ispunjavaju savremene zahteve, ali zaostaju za stranim analogima. po nizu karakteristika. Ovi problemi su, na ovaj ili onaj način, ukorijenjeni u nedovoljnom finansiranju industrije. Dakle, analizirali smo proizvodni proces na primjeru Omutninskog metalurškog kombinata CJSC. U radu je analizirana odabrana organizacija, tj. organizaciono-pravni oblik, delatnost, vrste delatnosti itd. Razvili smo i generalizirali organizacionu strukturu preduzeća. Napravili smo matricu „zadaci/izvođači“, grupisajući rad po oblastima upravljanja i funkcijama. Sastavili smo tabelu „podudarnosti između ciljeva, zadataka i odgovornosti izvođača“. U ovoj tabeli, na osnovu ciljeva montažne radnje br. 51, formulisali smo namjenu pozicije koju smo odabrali - šef plansko-otpremnog biroa (PDB). Rad je dao opis klijenata OMZ CJSC. Proučili smo akcioni plan za poboljšanje rada. Visokokvalitetni motori zavise od stalnog unapređenja tehnoloških procesa. U OMZ-u, u ljevaoničkoj proizvodnji turbinskih lopatica, preopremljeni su procesi izrade modela, vatrostalnih keramičkih kalupa, topljenja, kontrole i termičke obrade, rješavajući probleme kvalitete i povećanje prinosa odgovarajućih odljevaka. U proizvodnji zavarivanja razvijeni su i savladani novi tehnički procesi. U cilju uštede energije, lakirnica je modernizirala niskotemperaturnu peć PN-12 za žarenje i emajliranje dijelova. Tako je u okviru programa unapređenja proizvodnog procesa OMZ CJSC za 2011. godinu planirano povećanje efikasnosti proizvodnje zbog puštanja u rad nove opreme, smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa motora porodice PS-90A, smanjenje vrijeme popravke motora, kao i niz mjera usmjerenih na smanjenje cijene serijskih proizvoda i osiguranje njihovog nesmetanog rada. BIBLIOGRAFIJA 1.Ansoff I. Strateški menadžment. - M.: Ekonomija, 2007 2.Bakhtadze N.N. Savremene metode upravljanja proizvodnim procesima // Problemi menadžmenta, br. 3, 2009, str. 56-63 .Belkov Yu.N. Obećavajući korak ka razvoju i poboljšanju sistema upravljanja proizvodnim procesom // Rafinacija nafte i petrokemija. Naučna i tehnička dostignuća i najbolje prakse, br. 4-5, 2008, str. 40-41 .Boltrukevič V.E. Upravljanje procesom modernizacije proizvodnih sistema ruskih industrijskih preduzeća. Sažetak disertacije za zvanje kandidata ekonomskih nauka, 2008, 19 str. .Gerchikova I. N. Menadžment: Udžbenik. -4. izd., revidirano. i dodatni/I.N. Gerčikova//Unity-Dana, M.: 2007. -499s. .Grečnikov F.V., Tlustenko S.F., Ljaško F.B. Problem organizovanja i optimalnog upravljanja proizvodnim procesima Bilten Samarskog državnog ekonomskog univerziteta, br. 3, 2007, str. 50-53 7. Kladov A.V. Korištenje funkcionalnih i procesnih pristupa u upravljanju proizvodnim procesima // Bilten Voronješkog državnog tehničkog univerziteta, br. 1, tom 7, 2011, str. 145-148 Levinson U., Rerick R. Lean proizvodnja: sinergijski pristup smanjenju gubitaka: trans. sa engleskog A.L. Raskin/pod znanstveni. ed. V.V. Bragina. -M.: RIA “Standardi i kvalitet”, 2007. -272 str. Lobov F.M. Operativno upravljanje proizvodnjom./F.M. Lobov-Rostov/D: “Feniks”. 2003 -160 str. 10. Lukjanova N.A. Optimizacija finansijskog ciklusa u preduzećima sa dugim proizvodnim procesom pomoću logističkih alata // Vesti Univerziteta ekonomije i finansija u Sankt Peterburgu, br. 3, 2009, str. 163-166 .Nagornaya S.V. Unapređenje planiranja i upravljanja proizvodnim procesom // Poslovanje u pravu, br. 2, 2011, str. 252-254 11.Negomedzyanov G.Yu. Sistem za optimalno upravljanje materijalnim i informacijskim tokovima u proizvodnji usmjeren na implementaciju logističkog koncepta // Logistika i upravljanje lancem opskrbe, br. 5, 2010, str. 6-10 .Nedbailyuk B.E., Antonova I.I., Antonov S.A., Kudryashov V.N., Galyaviev L.Kh. Metode vitke proizvodnje u kontinuiranim proizvodnim procesima // Aktuelni problemi ekonomije i prava, br. 1, 2011, str. 102-110 .Standardi preduzeća, regulatorni dokumenti OJSC Omutninski metalurški kombinat .Pavlov K.V. Osobine upravljanja proizvodnim procesom u uvjetima ekološke neizvjesnosti // Nacionalni interesi: prioriteti i sigurnost, br. 15, 2011, str. 17-23 .Menadžment organizacije: Udžbenik / ur. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina - M.: INFRA-M, 2001. - 669 str. .Fedyakin V.S. Poboljšanje efikasnosti i upravljanje procesom proizvodnje radne snage u industrijskim preduzećima. Disertacija za zvanje kandidata ekonomskih nauka, 2008, str. 162 .Freidina E.V. Istraživanje sistema upravljanja. 3rd ED./E.V. Freidina // M.: Omega-L, 2010. -368 .Čečenov A.A., Kalov Z.A., Kazančeva H.K. O problemima upravljanja proizvodnim procesom // Moderne znanstveno-intenzivne tehnologije, br. 3, 2006, str. 24-27 Aneks 1 Šema organizacione strukture menadžmenta montažne radnje br.6 Dodatak 2 Raspodjela posla između izvođača u montažnoj radnji br.6 španski Radna sekcija 511 Odjeljak 512 Odjeljak 513 Odjeljak 514 Odjeljak 515 Odjeljak 516 Odjeljak 517 Odjeljak 518 Odjeljak 5191 Demontaža, pranje DSESmontaža Montaža agregata i Osnovnog modula Sklop turbine Montaža motora TV2-117A Preservacija i pakovanje Preservacija i skladištenje i pakovanje transport DSU-a na popravku i onih koji se vraćaju sa popravke2Defekcija, uključujući metode ispitivanja bez razaranja (NDM)IspitivanjeSastavljanje turbine bez montaže TV2-117ABAlansiranje Montaža slobodnih turbinskih modula za motore PS-90G Utovar gotovih motora Otprema rezervnih dijelova, komponenti i sklopova Pakovanje i skladištenje proizvodi za popravku3Transport nakon PSIKontrola parametara sklopljenog motoraIspitivanje Defekta metodama ispitivanja bez razaranja (CD, LYUM)Sklapanje i ispitivanje jedinicaIsporuka rezervnih dijelova, komponenti, komponenti i sklopova4 Uklanjanje zagađivača (kartsovka), dizajn proizvoda, itd. Pumpanje i pranje. jedinica za dizel gorivo za čistoću Balansiranje malih rotora 5 Popravka pojedinačnih jedinica za dizel gorivo itd. Lemljenje i montaža električnih kablova, Kontrola parametara, dizajn proizvoda Dodatak 3 Usklađenost ciljeva, zadataka, odgovornosti izvođača Ciljevi Ciljevi Obrazac ili indikatori kontrole Odgovornost 1234 Sprovođenje kalendarskog planiranja unutar radnje i regulisanje toka proizvodnje Izrađuje kalendarski raspored isporuke delova i sklopova za naredni mesec u skladu sa važećim obrascem PDO-500 u preduzeću Sedmični izvještaj Pravovremena i korektna izrada mjesečnih, smjensko-dnevnih operativnih zadataka za puštanje proizvodnih područja i puštanje u proizvodnju DSE Realizuje ciljeve u oblasti kvaliteta preduzeća; osigurava funkcionisanje QMS procesa, organizira komunikaciju odredbi politike kvaliteta OMZ CJSC u proizvodnji i popravci proizvoda podređenom osoblju, osigurava usklađenost sa zahtjevima sistema kvaliteta Podnosi prijedloge nadređenom rukovodiocu za ažuriranje politika kvaliteta Sprovođenje Politike kvaliteta u proizvodnji i popravci proizvoda, implementacija Ciljeva kvaliteta, funkcionisanje QMS procesa Učestvuje u sertifikaciji sistema kvaliteta, proizvodnji i popravci proizvoda u poverenoj radionici Podnosi predloge st. rukovodilac za ažuriranje politike kvaliteta Implementacija odredbi QMS-a predstavljenih u Smjernicama za kvalitet RK-01" PMZ", RK-02 "PMZ".Osigurava kreiranje i održavanje inventara nedovršene proizvodnje na planiranom nivou, organizuje blagovremenu i kvalitetnu inventuru Obezbeđuje blagovremeno izveštavanje i pruža informacije proizvodno-tehničkim odeljenjima i odeljenjima OASUP, PDO, OMTS, OSPC. Kontroliše blagovremeno dostavljanje početnih informacija o isporuci, prijemu, zalihama i neplaniranim troškovima. Osigurava inventar rada u toku u radionici, kao i opreme za domaćinstvo i pomoćnog materijala Sedmični izvještaj Kvalitet računovodstva, pravovremeni inventar Osigurava blagovremenu registraciju i otpremu gotovih proizvoda iz radionice, rukovodi radom unutarradničkog transporta. Organizuje i kontroliše blagovremenu registraciju, knjigovodstvo i ispunjavanje narudžbi saradnju i međuradničke usluge Nedeljni izveštaj Organizacija blagovremene isporuke gotovih proizvoda Osigurava ritmičan rad radionice za izradu i popravku proizvoda Organizuje blagovremeno obezbeđenje proizvodnih prostora radionice sa materijalima, zarezima, poluproizvodima, komponentama, komponentama Sedmični izvještaj Organizacija blagovremenog snabdijevanja proizvodnih prostora materijalima, zarezima, komponentama, dijelovima i jedinicama. Razvija i provodi mjere za poboljšanje organizacije planiranja proizvodnje, računovodstva i dispečerstva u radionici.Pruža materijalne podsticaje za osoblje PDB-a za povećanje efikasnosti svog rada. Utvrđuje obim odgovornosti i ovlašćenja podređenih zaposlenih. Osigurava izradu opisa poslova za radnike PDB-a Sedmični izvještaj Organizuje efikasan rad dispečera i cjelokupne PDB službe radionice Prati pravovremeni red i izradu ambalaže neophodne za transport dijelova, sklopova, sklopova do drugih radionica i skladišta, svoje pravilno skladištenje i blagovremene popravke Kontrola realizacije kretanja delova i sklopova u susednim radionicama udruženja Organizuje rad u PDB na razvoju racionalizacije i pronalazaštva, naprednih tehnika i metoda rada, proučavanje i implementacija naprednih domaćih i stranih iskustava u planiranju i otprema proizvodnje.Obavlja poslove na smanjenju troškova proizvoda proizvedenih u radionici, skraćivanju ciklusa proizvodnje i popravke proizvoda, optimizaciji ruta za kretanje delova, optimizaciji rada u toku, smanjenju troškova proizvodnje, potpunom i ravnomernom iskorišćenju kapacitet opreme, unapređenje organizacije i tehnologije rada, mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa, ušteda svih vrsta resursa, sertifikacija i racionalizacija poslova Nedeljni izveštaj Racionalno korišćenje materijala i drugih resursa Blagovremeno priprema dokumentaciju za prijem materijala, proverava ispravnost limita Osigurava računovodstvo proizvodnih aktivnosti PDB-a i blagovremeno podnošenje izvještaja. Osigurava vođenje evidencije u PDB u skladu sa zahtjevima standarda preduzeća Sedmični izvještaj Ažurnost i pouzdanost izvještajne dokumentacije koju obezbjeđuje PDB Racionalno korištenje radnih resursa Predstavlja prijedloge nadređenom rukovodiocu o podsticanju istaknutih radnika PDB-a , izriču disciplinske sankcije narušiocima proizvodne i radne discipline, primjenjujući po potrebi mjere materijalnih sankcija .Sprovoditi sprovođenje uputstava, naredbi i mjera za poboljšanje uslova rada u PDB-u Poštivanje od strane zaposlenih u birou zahtjeva iz PDB-a. Regulatorna i organizaciona i administrativna dokumentacija na snazi u OJSC "PMZ".Odabir, raspoređivanje i obuka kadrova, nivo radne discipline u birou, povećanje tehničko-ekonomskih znanja kancelarijskih radnika. Obezbeđuje bezbedne uslove za rad zaposlenih u podređenim službama.Sprovodi početne i ponovljene savete o zaštiti na radu sa zaposlenima u oblasti zaštite na radu u utvrđenim rokovima. Osigurava sanitarno-higijenske uslove rada u PDB-u koji ispunjavaju zahtjeve podzakonskih akata o zaštiti rada.Odmah prijavljuje nastanak nesreće i odjeljenje višem rukovodiocu, OOT, sindikalnom odboru i vrši uviđaj nesreće, u u skladu sa propisima Poštivanje od strane zaposlenih u birou sigurnosnih i industrijskih sanitarnih propisa, pravila zaštite od požara Osigurava usklađenost sa internim radnim propisima i pravilima kontrole pristupa u PDB Postavlja zadatke podređenom osoblju, koordinira njihov rad. Analizira i organizuje aktivnosti podređenog osoblja Nedeljni izveštaj Poštivanje internih propisa o radu i kontrola pristupa od strane zaposlenih u birou Organizuje i kontroliše rad elektronskog transporta vozača i prevoznika u radionici u skladu sa zahtevima regulatornih dokumenata Organizuje kontrolu u odjelu za ispravnost grijanja, ventilacije, elektro instalacija i tehnološke opreme Sedmični izvještaj Rad elektronskog transporta u radionici u skladu sa važećom regulatornom dokumentacijom.
produktivnost rada radnika u radionici, smanjenje dnevne i
gubici unutar smjene utvrđeni od strane odjela za planiranje budžeta (BPD) OMZ CJSC.
.Ispunjavanje prodajnih troškovnika za proizvodnju proizvoda utvrđenih od strane EBP-a.
Funkcije radionice:
Relevantnost teme koju sam odabrao je da je glavni cilj proizvodnih aktivnosti povećanje profita i povećanje efikasnosti proizvodnje. Jedan od glavnih faktora za maksimiziranje prihoda je unapređenje proizvodnog procesa u preduzeću. Organizacija rada i efikasna konstrukcija proizvodnih procesa utiču ne samo na profit, već i na brzinu poslovanja preduzeća, količinu utrošenih nematerijalnih i materijalnih resursa. Navedeni pokazatelji su izuzetno traženi u trenutnoj kriznoj situaciji. Budući da je većina ruskih preduzeća suočena s problemima neprofitabilne proizvodnje proizvoda, kršenja hijerarhije upravljanja, neracionalne upotrebe opreme i smanjenja proizvodnog osoblja.
Da bi se tačno razumelo poboljšanje proizvodnog procesa, kako se ono dešava, sa čime je u interakciji i čemu je usmereno, potrebno je razumeti osnovne koncepte.
Proizvodni proces je ukupnost svih radnji ljudi i alata potrebnih u datom preduzeću. Metode organizacije proizvodnog procesa obuhvataju skup organizacionih i tehničkih tehnika, metode kombinovanja proizvodnih faktora u prostoru i vremenu. Nešto više, saznali smo da je racionalna struktura proizvodnje neophodan uslov za efikasno funkcionisanje preduzeća u tržišnoj ekonomiji.
Jedan od načina za unapređenje proizvodnih procesa je njegova sveobuhvatna mehanizacija i automatizacija. Mehanizacija i automatizacija se odnosi na široko rasprostranjenu zamenu ručnih operacija mašinama i mehanizmima, uvođenje automatskih mašina, pojedinačnih linija i proizvodnih objekata. A sveobuhvatna mehanizacija je način obavljanja čitavog kompleksa radova uključenih u proizvodni ciklus pomoću mehanizama i mašina.
Druga opcija vezana za našu temu: efikasno korišćenje osnovnih sredstava. Rezultat se povećava u skladu s potrebnim mjerama:
Rice. 1 - Mjere za efikasno korištenje PF
Sljedeće područje poboljšanja proizvodnje je upravljanje kapacitetima. Proizvodni kapacitet određuje najslabija karika, odnosno usko grlo. Da bi se povećao ukupni proizvodni kapacitet, usko grlo treba „proširiti“. Nema potrebe trošiti vrijeme na poboljšanje efikasnosti svake jedinice opreme ili pojedinačnog dijela proizvodnog procesa. Općenito, kapacitet nije određen satima zastoja jednog komada opreme ili zaposlenog. Proizvodne mogućnosti su ograničene kapacitetom najslabije karike. Čim bude otkriveno, preduzeće će imati izglede za razvoj.
1. Ako su problem „uska grla“, onda je jedna od važnih metoda za povećanje proizvodnih kapaciteta njihovo identifikovanje i uklanjanje. Identifikacija uskih grla:
2. Da bi se maksimizirale proizvodne mogućnosti, potrebno je izjednačiti opterećenje različitih proizvodnih područja. Nema potrebe težiti najvišoj produktivnosti pojedinih vrsta procesa, jer se u sistemu u cjelini stvaraju uska grla.
3. Zastoji ljudi ili opreme u području uskog grla su skupi, jer to znači da cijela proizvodnja miruje. Zapravo, zastoji ljudi ili opreme u pojedinim područjima ni na koji način ne utiču na performanse sistema u celini i ne predstavljaju problem sami po sebi, problem nastaje kada zastoj na jednom mestu dovede do gašenja celokupne proizvodnje. proces.
4. Ukupni pokazatelji proizvodnih sposobnosti i iskorištenosti kapaciteta sadrže malo informacija za donošenje odluka. Dijagnoza problema i odabir načina unapređenja proizvodnje zahtijevaju da predmet analize budu određene vrste resursa. Na primjer, da biste povećali proizvodni kapacitet, možete smanjiti vrijeme promjene procesa ili opreme, ali ovo je učinkovito samo ako se smanji vrijeme promjene u područjima koja su uska grla. Smanjenjem vremena za zamenu u drugim delovima proizvodnje povećavamo njihovu propusnost, ali ne i propusnost preduzeća u celini. Štaviše, uska grla mogu biti rezultat nedovoljnog kapaciteta opreme ili nedostatka osoblja, te se moraju uraditi neke analize kako bi se utvrdio pravi uzrok. Na primjer, bolnica može imati dovoljan broj operacionih sala, ali ako nema dovoljno medicinskih sestara i hirurga, neke od operacionih sala će biti prazne, a broj operacija će biti ograničen nedostatkom osoblja, a ne opremljenim prostorima. .
5. Konačno, ako je obim proizvodnje podložan fluktuacijama, potrebno je imati rezervne kapacitete na uskim grlima. Ako je sistem loš u održavanju prosječne proizvodnje, pokušaj da se poveća može rezultirati ili zaostatkom, skupim viškom zaliha ili oboje.
Proizvodni kapacitet zavisi i od strukture proizvodnih procesa. Treba voditi računa o tome da proizvodni procesi odgovaraju strukturi proizvoda koji se proizvode.
Sljedeći način da se unaprijedi proizvodnja u preduzeću je posjedovanje kompetentnog osoblja. I u većini, za rukovodeće osoblje treba da važe najstroži zahtevi, a to su: rukovodioci, rukovodioci, direktori, rukovodioci, komandanti, komesari, predvodi, predsedavajući, specijalisti.
Ove pozicije uključuju najvažnije funkcije:
Odgovornosti menadžera uključuju ne samo poznavanje ovih funkcija, već i obaveznu implementaciju i poštovanje istih. Ako o tome govorimo metaforički, onda su takvi zaposlenici kao čvrsti temelji u izgradnji ogromne višespratnice, postavljaju temelje, usmjeravaju rad u pravom smjeru, motiviraju radnike i kontrolišu kvalitet njegovog izvođenja.
Druga opcija za unapređenje proizvodnje je uvođenje inovacija, odnosno kontinuirano unapređenje proizvodnje. Inovacija u preduzeću je oblik manifestacije naučnog i tehnološkog napretka na mikro nivou. Oni doprinose ažuriranju asortimana proizvoda, poboljšanju njihovog kvaliteta kako bi se zadovoljile potrebe potrošača i maksimizirao profit organizacije. Inovacija se može pojaviti u tehničkom, radnom i upravljačkom aspektu. Sa tehničkog stanovišta, ovo nije samo, kao što smo ranije rekli, mehanizacija (prelazak sa ručnog rada na mašinski rad) proizvodnje, to je i zamena svih mašina i opreme novijim i modernijim. Uostalom, svaka stvar je podložna ne samo fizičkom, već i moralnom trošenju. Automobili i kompjuteri koji su bili traženi i novi prije nekoliko godina više se ne mogu porediti s novom tehnologijom ove godine. Nove stvari mogu povećati produktivnost proizvodnje nekoliko puta i time podići preduzeće na novi nivo. Dakle, zamjena zastarjele opreme novom može maksimizirati profit preduzeća i jedan je od načina poboljšanja proizvodnje. Međutim, inovacija se ne sastoji samo od nove opreme, zamjene sve opreme modernijom, već su i inovacije koje utiču na zaposlenima u preduzeću. Svake godine se rad unapređuje: kreiraju se novi programi i obračunske šeme, kompanije donose nove propise i kriterijume za zapošljavanje radnika. Nova znanja se moraju sticati kroz kurseve napredne obuke ili kroz samorazvoj.Razvijanje znanja iz oblasti organizacione strukture, metoda upravljanja, odabir najpogodnije organizacione strukture, poznavanje teorije motivacije, faktora koji određuju efikasnost upravljanja je kriterijum uspeha u svakoj organizaciji. Imajući ih, možete kompetentno raspodijeliti posao, motivirati osoblje za kvalitetan i brz posao, upravljati zalihama, lancem opskrbe i zalihama.
Tako smo saznali da je unapređenje proizvodnje u preduzeću neophodno za maksimiziranje profita, a tome teži svaka kompanija. Saznajte da su neki od načina za poboljšanje: mehanizacija i automatizacija proizvodnje, efikasno korišćenje osnovnih sredstava, upravljanje kapacitetima preduzeća, regrutovanje kompetentnog kadra, inovacije i kontinuirano usavršavanje kompanije i zaposlenih (obuka).
Jedan od aktuelnih zadataka preduzeća je razvoj mjera koje se odnose na smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa. Smanjenje se mora provoditi istovremeno u dva smjera: smanjenje radnog perioda ciklusa i potpuno eliminiranje ili minimiziranje raznih prekida. Sve praktične mjere za smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa proizlaze iz principa konstruisanja proizvodnog procesa, prije svega, iz principa proporcionalnosti, paralelizma i kontinuiteta. Postoje dva glavna pravca za smanjenje vremena proizvodnog ciklusa.
Tehnološki napredak uzrokuje smanjenje trajanja proizvodnog procesa kao rezultat uvođenja modernijih tehnoloških procesa; potpuno eliminisanje nekih operacija ili zamena nekih drugim produktivnijim; intenziviranje trajanja proizvodnog procesa.
Trajanje prirodnih procesa značajno se smanjuje kao rezultat njihove zamjene odgovarajućim tehnološkim operacijama.
Smanjenje intenziteta rada može se postići promjenom polaznih materijala. Smanjenje pripremnog i završnog vremena postiže se uvođenjem protočne metode organizacije proizvodnje, standardnih i univerzalnih uređaja. Smanjenje trajanja kontrole kvaliteta izvedenih operacija postiže se njihovom mehanizacijom i automatizacijom, kombinovanjem vremena za izvođenje tehnoloških i kontrolnih operacija.
Tehnički napredak se izražava u povećanju obradivosti dizajna, što se manifestuje u maksimalnom približavanju dizajna zahtevima tehnološkog procesa. Unapređenje organizacije proizvodnje često ima odlučujući uticaj na trajanje proizvodnog ciklusa.
Glavni načini za poboljšanje organizacije rada i proizvodnje uključuju:
1. racionalan raspored radnih mesta, u skladu sa redosledom tehnoloških operacija i unapređenje organizacije prenosa delova iz pogona u pogon u okviru gradilišta ili radionice;
2. smanjenje vremena prekida uzrokovanih kvarovima opreme, što zahtijeva jasnu organizaciju planiranog preventivnog održavanja opreme;
3. ubrzanje pomoćnih procesa kroz njihovu opsežnu mehanizaciju i automatizaciju, zbog čega se oni ne samo brže završavaju, već i povećavaju pouzdanost servisiranja glavnih procesa;
4. organizovanje pripremne smene u kojoj se postavlja oprema, priprema za izradu materijala, alata, uređaja,
5. uvođenje dnevnog planiranja smjena i organizacije rada po satnom rasporedu;
Otkrivanje rezervi za smanjenje trajanja radnog ciklusa olakšavaju fotografije radnog dana zaposlenih u različitim fazama radnog ciklusa, što će omogućiti da se utvrdi stvarno trajanje radnog vremena ciklusa i vrijeme pauza, kako zavisnih tako i nezavisnih od radnika. Za utvrđivanje rezervi za smanjenje stope proizvodnje mogu se koristiti podaci iz posebnih zapažanja ili podaci iz planske i računovodstvene dokumentacije.
Mere za smanjenje trajanja PC-a daju sveobuhvatan ekonomski efekat. Oni stvaraju preduslove za poboljšanje korištenja proizvodnih kapaciteta i smanjenje udjela režijskih troškova u cijeni jedinice proizvodnje. Stoga je smanjenje trajanja svih elemenata PC-a važan uslov za poboljšanje mnogih tehničkih i ekonomskih pokazatelja preduzeća.
ZAKLJUČAK
Neophodan uslov za efikasno poslovanje preduzeća je racionalna izgradnja organizacione, proizvodne i upravljačke strukture. Za uspješno vođenje proizvodnje potrebno je racionalno graditi proces proizvodnje u prostoru, tj. odrediti, na osnovu karakteristika proizvodnje, najefikasniju strukturu preduzeća.
Proizvodni ciklus je jedan od najvažnijih pokazatelja tehničkog i ekonomskog razvoja, koji određuje sposobnosti preduzeća u pogledu obima proizvodnje i troškova njegove proizvodnje.
Trajanje proizvodnog ciklusa odnosi se na standarde za organizaciju proizvodnog procesa. Važni su i racionalni prostorni raspored i optimalno trajanje proizvodnog ciklusa.
U radu su ispitivane teorijske osnove za izračunavanje trajanja proizvodnog ciklusa, kao i njegova struktura i ekonomska funkcija.
Smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa jedan je od najvažnijih izvora intenziviranja i povećanja efikasnosti proizvodnje u industrijskim preduzećima. Rezerva za smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa je unapređenje opreme i tehnologije, upotreba kontinuiranih i kombinovanih tehnoloških procesa, produbljivanje specijalizacije i saradnje, uvođenje metoda naučne organizacije rada i održavanja radnog mesta, uvođenje robotike. .
APLIKACIJE
Dodatak A
STRUKTURA PROIZVODNOG CIKLUSA
