Hogar Pulpitis Gestión de riesgos. Riesgos del proyecto El riesgo del proyecto es un evento o condición incierta que, si ocurre, tendrá un efecto positivo.

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Gestión de riesgos. Riesgos del proyecto El riesgo del proyecto es un evento o condición incierta que, si ocurre, tendrá un efecto positivo.

Los riesgos surgen de las incertidumbres que existen en cada proyecto. Los riesgos pueden ser “conocidos”: aquellos que se identifican, evalúan y para los cuales es posible planificar. Los riesgos “desconocidos” son aquellos que no están identificados y no pueden predecirse. Aunque los riesgos y condiciones específicos bajo los cuales surgen no están definidos, los gerentes de proyectos saben por experiencia pasada que la mayoría de los riesgos pueden anticiparse.

Al implementar proyectos que tienen un alto grado de incertidumbre en elementos tales como objetivos y tecnologías para lograrlos, muchas empresas prestan atención al desarrollo y aplicación de métodos de gestión de riesgos corporativos. Estos métodos tienen en cuenta tanto las particularidades de los proyectos como los métodos de gestión corporativa.

El American Project Management Institute (PMI), que desarrolla y publica estándares en el campo de la gestión de proyectos, ha revisado significativamente las secciones que regulan los procedimientos de gestión de riesgos. EN nueva versión El PMBOK (que se espera sea adoptado en 2000) describe seis procedimientos de gestión de riesgos. En este artículo proponemos breve reseña procedimientos de gestión de riesgos (sin comentarios).

Gestión de riesgos- Son procesos asociados a la identificación, análisis de riesgos y toma de decisiones, que incluyen maximizar las consecuencias positivas y minimizar las negativas de la ocurrencia de eventos de riesgo.

El proceso de gestión de riesgos del proyecto normalmente incluye los siguientes procedimientos:

- selección de enfoques y planificación de actividades de gestión de riesgos del proyecto.
Identificación de riesgo- identificar los riesgos que podrían afectar al proyecto y documentar sus características.
Evaluación cualitativa de riesgos- análisis cualitativo de los riesgos y las condiciones de su ocurrencia para determinar su impacto en el éxito del proyecto.
Cuantificación- análisis cuantitativo de la probabilidad de ocurrencia y el impacto de las consecuencias del riesgo en el proyecto.
- determinación de procedimientos y métodos para mitigar las consecuencias negativas de eventos de riesgo y aprovechar los posibles beneficios.
Seguimiento y control de riesgos- monitorear los riesgos, identificar los riesgos restantes, implementar el plan de gestión de riesgos del proyecto y evaluar la efectividad de las acciones para minimizar los riesgos.

Todos estos procedimientos interactúan entre sí, así como con otros procedimientos. Cada procedimiento se realiza al menos una vez en cada proyecto. Aunque los procedimientos aquí presentados se consideran elementos discretos con características claramente definidas, en la práctica pueden superponerse e interactuar.

Planificación de la gestión de riesgos

Planificación de la gestión de riesgos- el proceso de toma de decisiones para aplicar y planificar la gestión de riesgos para un proyecto específico. Este proceso puede incluir decisiones sobre la organización, dotación de personal para los procedimientos de gestión de riesgos del proyecto, selección de la metodología preferida, fuentes de datos para la identificación de riesgos e intervalo de tiempo para el análisis de la situación. Es importante planificar una gestión de riesgos adecuada tanto al nivel y tipo de riesgo como a la importancia del proyecto para la organización.

Identificación de riesgo

Identificación de riesgo Determina qué riesgos pueden afectar el proyecto y documenta las características de esos riesgos. La identificación de riesgos no será efectiva a menos que se lleve a cabo regularmente durante todo el proyecto.

La identificación de riesgos debe involucrar al mayor número posible de participantes: directores de proyecto, clientes, usuarios, especialistas independientes.

La identificación de riesgos es un proceso iterativo. Inicialmente, la identificación de riesgos puede ser realizada por parte de los directores del proyecto o por un grupo de analistas de riesgos. Luego, la identificación puede ser manejada por el grupo central de gerentes de proyecto. Para formar una evaluación objetiva, en la etapa final del proceso pueden participar especialistas independientes. Las posibles respuestas se pueden determinar durante el proceso de identificación de riesgos.

Evaluación cualitativa de riesgos

Evaluación cualitativa de riesgos- el proceso de presentación de un análisis cualitativo de identificación de riesgos e identificación de riesgos que requieren una respuesta rápida. Esta evaluación de riesgos determina la gravedad del riesgo y selecciona un método de respuesta. La disponibilidad de información adjunta facilita la priorización de diferentes categorías de riesgo.

La evaluación cualitativa de riesgos es una evaluación de las condiciones para la ocurrencia de riesgos y la determinación de su impacto en el proyecto utilizando métodos y medios estándar. El uso de estas herramientas ayuda a evitar parcialmente las incertidumbres que suelen presentarse en un proyecto. Durante ciclo vital proyecto debe haber una reevaluación constante de los riesgos.

Evaluación de riesgos cuantitativa

Evaluación de riesgos cuantitativa Determina la probabilidad de que ocurran riesgos y el impacto de las consecuencias del riesgo en el proyecto, lo que ayuda al equipo de gestión del proyecto a tomar decisiones correctas y evitar incertidumbres.

La evaluación de riesgos cuantitativa le permite determinar:

la probabilidad de lograr el objetivo final del proyecto;
el grado de impacto del riesgo en el proyecto y la cantidad de costos y materiales imprevistos que pueden ser necesarios;
riesgos que requieren pronta respuesta y mayor atención, así como el impacto de sus consecuencias en el proyecto;
costos reales, fechas estimadas de finalización.

La evaluación de riesgos cuantitativa suele ir acompañada de una evaluación cualitativa y también requiere un proceso de identificación de riesgos. La evaluación de riesgos cuantitativa y cuantitativa se puede utilizar por separado o en conjunto, según el tiempo y el presupuesto disponibles y la necesidad de una evaluación de riesgos cuantitativa o cualitativa.

Planificación de respuesta a riesgos

La planificación de la respuesta a los riesgos es el desarrollo de métodos y tecnologías para reducir el impacto negativo de los riesgos en un proyecto.

Se responsabiliza de la eficacia de proteger el proyecto de la exposición a riesgos. La planificación implica identificar y categorizar cada riesgo. La efectividad del diseño de la respuesta determinará directamente si el impacto del riesgo en el proyecto será positivo o negativo.

La estrategia de planificación de la respuesta debe adaptarse a los tipos de riesgos, la relación costo-beneficio de los recursos y el momento oportuno. Los temas discutidos durante las reuniones deben ser adecuados a las tareas en cada etapa del proyecto y estar acordados por todos los miembros del equipo de gestión del proyecto. Normalmente, se requieren múltiples estrategias de respuesta al riesgo.

Monitorear y controlar

Monitorear y controlar monitorear la identificación de riesgos, determinar riesgos residuales, asegurar la implementación del plan de riesgos y evaluar su efectividad, teniendo en cuenta la reducción de riesgos. Se registran los indicadores de riesgo asociados a la implementación de las condiciones para el cumplimiento del plan. El seguimiento y control acompaña el proceso de implementación del proyecto.

El control de calidad del proyecto proporciona información para ayudar a tomar decisiones efectivas para prevenir riesgos. Para proveer información completa La ejecución del proyecto requiere comunicación entre todos los directores del proyecto.

El objetivo del seguimiento y control es conocer si:

El sistema de respuesta a riesgos se implementó según lo previsto.
La respuesta es suficientemente eficaz o son necesarios cambios.
Los riesgos han cambiado en comparación con el valor anterior.
Inicio de la influencia del riesgo.
Se han tomado las medidas necesarias.
La exposición a riesgos resultó ser planificada o un resultado accidental.

El control puede implicar elegir estrategias alternativas, hacer ajustes y rediseñar el proyecto para alcanzar la línea de base. Debe haber una interacción constante entre los gerentes del proyecto y el grupo de riesgo, y todos los cambios y fenómenos deben registrarse. Los informes de progreso del proyecto deben generarse periódicamente.

No hay proyectos sin riesgos. La creciente complejidad del proyecto conduce a un aumento en el número y escala de los riesgos asociados. Cuando pensamos en la gestión de proyectos, pensamos menos en la evaluación de riesgos, que es una actividad intermedia, y más en cómo desarrollar un plan de respuesta para lograr la reducción de riesgos. La gestión de riesgos del proyecto tiene su propia características específicas, cual hablaremos en este articulo.

Concepto de riesgo del proyecto.

En riesgo en actividades del proyecto entenderemos un evento probable, como resultado del cual el sujeto que tomó la decisión pierde la oportunidad de lograr los resultados planificados del proyecto o sus parámetros individuales que tienen una estimación temporal, cuantitativa y de costos. El riesgo se caracteriza por ciertas fuentes o causas y tiene consecuencias, es decir. influye en los resultados del proyecto. Palabras clave en la definición son:

probabilidad;
evento;
sujeto;
solución;
pérdidas.

Los riesgos del proyecto siempre están asociados con la incertidumbre. Y en este sentido nos deberían preocupar dos puntos: el grado de incertidumbre y sus causas. Se propone entender por incertidumbre el estado de las condiciones objetivas en las que se acepta para su ejecución el proyecto, que no permite prever las consecuencias de las decisiones debido a la inexactitud e incompletitud de la información disponible. El grado de incertidumbre es significativo porque sólo podemos gestionar aquellos riesgos sobre los que tenemos al menos alguna información significativa.

Si no hay información, este tipo de riesgos se denominan desconocidos, debiendo constituirse una reserva especial para ellos sin implementar procedimientos de gestión. Un ejemplo de riesgo es bastante adecuado para esta situación. cambio repentino la legislación fiscal. Para las amenazas para las que se dispone de al menos información mínima, ya se puede desarrollar un plan de respuesta y es posible minimizar el riesgo. A continuación se muestra un pequeño diagrama de los límites de la gestión de riesgos desde la perspectiva de su certeza.

Esquema de límites de gestión de riesgos desde una posición de certeza

El siguiente punto para comprender los detalles del riesgo del proyecto es el dinamismo del mapa de riesgo, que cambia a medida que se implementa la tarea del proyecto. Preste atención al diagrama a continuación. Al inicio del proyecto, la probabilidad de amenazas es alta, pero las posibles pérdidas difieren nivel bajo. Pero al final de todo el trabajo en el proyecto, la cantidad de pérdidas aumenta significativamente y la probabilidad de amenazas disminuye. Teniendo en cuenta esta característica, se desprenden dos conclusiones.

Es aconsejable realizar análisis de riesgos varias veces durante la implementación del proyecto. En este caso, el mapa de riesgos se transforma.
La minimización de riesgos ocurre de manera más óptima en la etapa de desarrollo del concepto o en el momento de desarrollar la documentación del proyecto. Esta opción es mucho más económica que en la etapa de implementación directa.

Modelo de dinámica de probabilidad de riesgo y magnitud de pérdida.

Veamos un pequeño ejemplo. Si desde el inicio de un proyecto se identifica una amenaza a la calidad de su producto debido a un material costoso que no es adecuado para especificaciones técnicas, entonces los costos asociados con la corrección serán insignificantes. Los cambios en el plan del proyecto debido a cambios materiales resultarán en un ligero retraso en el cronograma. Si en la etapa de ejecución de la orden se revelan posibles consecuencias negativas, el daño puede ser significativo y no será posible reducir las pérdidas.

Elementos del concepto de gestión de riesgos de proyectos.

Metodología de gestión moderna riesgos del proyecto asume un enfoque activo para trabajar con las fuentes y consecuencias de las amenazas y peligros identificados, en contraste con el pasado reciente, cuando la respuesta era pasiva. La gestión de riesgos debe entenderse como un conjunto de procesos interrelacionados basados en la identificación, análisis de riesgos, desarrollo de medidas para reducir el nivel de consecuencias negativas que surgen cuando ocurren eventos de riesgo. El PMBOK identifica seis procesos de gestión de riesgos. A continuación se presenta un diagrama visual de la secuencia de estos procesos.

Esquema de procesos de gestión de riesgos de proyectos según PMBOK

Los principales procedimientos para este tipo de gestión son:

identificación;
calificación;
planificación de respuesta;
monitorear y controlar.

La identificación implica identificar riesgos en función de los factores identificados de su ocurrencia y documentar sus parámetros. El análisis cualitativo y cuantitativo de las causas de ocurrencia y la probabilidad de consecuencias negativas forman el procedimiento de evaluación. Planificar una respuesta a los factores identificados implica desarrollar medidas para reducir el impacto adverso en los resultados y parámetros del proyecto. Las actividades del proyecto se caracterizan por el dinamismo, eventos únicos y riesgos asociados. Por tanto, su seguimiento y control ocupan un lugar especial en el sistema de gestión y se llevan a cabo durante todo el ciclo de vida de la tarea del proyecto. La gestión de riesgos garantiza lo siguiente.

Percepción de los participantes del proyecto sobre incertidumbres y amenazas en el entorno de su implementación, sus fuentes y probables eventos negativos debido a la manifestación de riesgos.
Encontrar y ampliar oportunidades para una solución eficaz y eficiente al problema de diseño, teniendo en cuenta la incertidumbre identificada.
Desarrollo de formas de reducir los riesgos del proyecto.
Finalización de los planes del proyecto teniendo en cuenta los riesgos identificados y un conjunto de medidas para reducirlos.

Los riesgos del proyecto están sujetos a control por parte del director del proyecto. Todos los participantes en la tarea del proyecto están involucrados en este trabajo en diversos grados. Software y métodos matemáticos usados. evaluaciones de expertos, entrevistas, debates, lluvia de ideas, etc. Antes de comenzar la gestión, se forma un contexto de información, incluida la identificación de las condiciones externas e internas en las que se resolverán las tareas. Las condiciones externas incluyen aspectos políticos, económicos, legales, sociales, tecnológicos, ambientales, competitivos y otros. Posible condiciones internas consiste en:

características y objetivos del propio proyecto;
características, estructura y objetivos de la empresa;
estándares y regulaciones corporativas;
Información sobre provisión de recursos proyecto.

Planificación de la gestión de riesgos

El primer proceso entre los procedimientos generales para trabajar con amenazas de proyectos es la planificación de la gestión de riesgos. Le permite aclarar los métodos, herramientas y nivel de organización de gestión seleccionados en relación con un proyecto específico. El Instituto PMI asigna este proceso papel importante a efectos de comunicaciones con todas las partes interesadas. A continuación se muestra el diagrama del proceso de planificación que se encuentra en la Guía del PMBOK.

Diagrama de flujo de datos de planificación de la gestión de riesgos. Fuente: Guía PMBOK (Quinta Edición)

El plan de gestión de riesgos es un documento que incluye una determinada composición de apartados. Veamos un ejemplo del contenido detallado de dicho plan.

Provisiones generales.
Principales características de la empresa.
Características estatutarias del proyecto.
Metas y objetivos de la gestión de riesgos.
Apartado metodológico. La metodología incluye métodos, herramientas de análisis y evaluación, y fuentes de información que se recomienda utilizar para gestionar los riesgos del proyecto. Los métodos y herramientas se describen según.
Sección organizativa. Incluye la distribución de roles de los miembros del equipo del proyecto, el establecimiento de la responsabilidad de la implementación de los procedimientos previstos en el plan y la composición de las relaciones con otros componentes de la gestión del proyecto.
Sección de presupuesto. Se incluyen reglas para la formación y ejecución del presupuesto de gestión de riesgos.
Sección regulatoria, incluyendo oportunidad, frecuencia, duración de las operaciones de gestión de riesgos, formas y composición de los documentos de control.
Sección de metrología (evaluación y recálculo). Los principios de evaluación, las reglas para recalcular los parámetros y las escalas de referencia se determinan de antemano y sirven como medios auxiliares de evaluación cualitativa y análisis cuantitativo.
Umbrales de riesgo. Teniendo en cuenta la importancia y novedad de la implementación del proyecto, se establecen valores aceptables de parámetros de riesgo a nivel del proyecto y amenazas individuales.
La sección de informes está dedicada a cuestiones de frecuencia, formularios, procedimiento para completar, presentar y revisar informes sobre este bloque de gestión de proyectos.
Sección de seguimiento y documentación de la gestión de riesgos del proyecto.
Sección de plantillas para la gestión de riesgos.

Identificación de riesgos del proyecto.

El siguiente proceso de la unidad de control bajo consideración es la identificación de riesgos. Durante su implementación, los riesgos del proyecto se identifican y documentan. El resultado debería ser una lista de riesgos, clasificados según su grado de peligrosidad. La identificación de factores debe involucrar no sólo a los miembros del equipo, sino también a todos los participantes del proyecto. La Guía del PMBOK describe este proceso de la siguiente manera.

Extracto de la Sección 11 de la Guía del PMBOK.

La identificación se realiza en base a los resultados de un estudio de todos los factores identificados. No hay que olvidar que no todos los factores están identificados y sujetos a control. Durante el desarrollo y perfeccionamiento de los planes de proyecto, a menudo surgen nuevas fuentes posibles de amenazas y peligros. La tendencia es que a medida que un proyecto avanza hacia su finalización, aumenta el número de eventos de riesgo probables. La identificación cualitativa depende de la presencia de información detallada a mano. Una de las características de clasificación útiles es su nivel de controlabilidad.

Clasificación de riesgos por nivel de controlabilidad

La clasificación de los riesgos del proyecto basada en el signo de controlabilidad es útil para determinar para qué factores incontrolables se deben hacer reservas. Desafortunadamente, la controlabilidad de los riesgos a menudo no garantiza el éxito en su gestión, por lo que también son importantes otros métodos de división. Vale la pena señalar que no existe una clasificación universal. Esto se debe al hecho de que todos los proyectos son únicos y van acompañados de muchos riesgos específicos. Además, a menudo resulta difícil trazar límites entre tipos similares de riesgos.

Las características típicas de clasificación son:

fuentes;
consecuencias;
formas de reducir las amenazas.

El primer signo se utiliza activamente precisamente en la etapa de identificación. Los dos últimos son útiles a la hora de analizar los factores de riesgo. Consideremos los tipos de riesgos del proyecto en relación con la singularidad de sus factores.

Amenazas específicas desde la perspectiva de un proyecto local. Por ejemplo, riesgos vinculados a la introducción de una tecnología específica.
Amenazas específicas desde la perspectiva del tipo de implementación del proyecto. Los factores de construcción, innovación, proyectos informáticos, etc. son específicos.
Riesgos generales para cualquier proyecto. Puede dar un ejemplo de planes no coincidentes o de bajo nivel de elaboración presupuestaria.

Para la identificación es importante la formulación correcta del riesgo; no se deben confundir la fuente, las consecuencias y el riesgo en sí. La redacción debe tener dos partes e incluir una indicación de la fuente de donde surge el riesgo y el evento amenazante en sí. Por ejemplo, “el riesgo de fracaso de la financiación debido a discrepancias en”. Como se señaló, los tipos de riesgos de proyectos a menudo se dividen según sus fuentes principales. El siguiente es un ejemplo de la versión más común de esta clasificación.

Clasificación de riesgos del proyecto por fuentes.

Análisis y evaluación de riesgos del proyecto.

El análisis y evaluación de riesgos se realizan con el objetivo de transformar la información obtenida durante la identificación en información que permita tomar decisiones responsables. Durante el proceso de análisis cualitativo se realizan una serie de valoraciones periciales de las posibles consecuencias adversas debidas a los factores identificados. En el proceso de análisis cuantitativo, se determinan y aclaran los valores de los indicadores cuantitativos de la probabilidad de que ocurran eventos amenazantes. El análisis cuantitativo requiere mucho más trabajo, pero también es más preciso. Requiere la calidad de los datos de entrada, el uso de tecnologías desarrolladas modelos matemáticos y una mayor competencia del personal.

Hay situaciones en las que la investigación analítica cualitativa es suficiente. Al finalizar el trabajo analítico, el director del proyecto pretende recibir:

lista de riesgos agrupados por prioridad;
una lista de puestos que requieren análisis adicional;
evaluar el riesgo del proyecto en su conjunto.

Existen evaluaciones de expertos sobre la probabilidad de que ocurran eventos adversos y el nivel de impacto en el proyecto. El resultado principal del proceso de análisis cualitativo es una lista de riesgos clasificados con evaluaciones completas o un mapa de riesgos completo. Tanto las probabilidades como las influencias se dividen en grupos categóricos dentro de un rango determinado de valores. Como resultado de las evaluaciones, se construyen varias matrices especiales, en cuyas celdas se colocan los resultados del producto del valor de probabilidad por el nivel de impacto. Los resultados obtenidos se dividen en segmentos, que sirven como base para clasificar las amenazas. Un ejemplo de dicha matriz de probabilidad/impacto se puede encontrar en la Guía del PMBOK y se presenta a continuación.

Ejemplo de matriz de probabilidad e impacto.

principal y razón principal La razón por la que surgen los riesgos del proyecto es la incertidumbre que acompaña a cada proyecto. Algunos riesgos del proyecto se pueden conocer; estos son aquellos riesgos que han sido identificados, evaluados y para los cuales es posible desarrollar un plan para gestionarlos. Pero existen riesgos desconocidos en el proyecto: riesgos que no se identifican y no se pueden evaluar en este momento. Aunque los riesgos específicos y las condiciones para su ocurrencia a menudo no están definidos, los gerentes de proyectos experimentados saben que una parte bastante grande de los riesgos se pueden prever.

Al llevar a cabo proyectos con un alto grado de incertidumbre en áreas como objetivos y tecnologías para lograrlos, muchas empresas prestan atención al desarrollo y aplicación de métodos corporativos para gestionar los riesgos del proyecto. Estos métodos tienen en cuenta tanto las características específicas de los proyectos como las características específicas de los métodos de gestión corporativa.

El American Project Management Institute (PMI), que desarrolla y publica estándares en el campo de la gestión de proyectos, ha revisado significativamente las secciones que regulan los procedimientos de gestión de riesgos. La nueva versión del PMBoK (que se espera sea adoptada en 2000) describe seis procedimientos de gestión de riesgos. En este artículo revisaremos brevemente los procedimientos de gestión de riesgos.

Gestión de riesgos del proyecto Son procesos asociados a la identificación, análisis de riesgos y toma de decisiones, que incluyen maximizar las consecuencias positivas y minimizar las negativas de la ocurrencia de eventos de riesgo. El proceso de gestión de riesgos del proyecto normalmente incluye los siguientes procedimientos:

Planificación de la gestión de riesgos— selección de enfoques y planificación de actividades de gestión de riesgos del proyecto.
Identificación de riesgo— identificar los riesgos que podrían afectar al proyecto y documentar sus características.
— análisis cualitativo de los riesgos y las condiciones de su aparición para determinar su impacto en el éxito del proyecto.
Cuantificación— análisis cuantitativo de la probabilidad de ocurrencia y el impacto de las consecuencias del riesgo en el proyecto.
Planificación de respuesta a riesgos— determinación de procedimientos y métodos para mitigar las consecuencias negativas de eventos de riesgo y aprovechar los posibles beneficios.
Seguimiento y control de riesgos— monitorear los riesgos, identificar los riesgos restantes, implementar el plan de gestión de riesgos del proyecto y evaluar la efectividad de las acciones de mitigación de riesgos.

Planificación de la gestión de riesgos

Planificación de la gestión de riesgos— el proceso de toma de decisiones para aplicar y planificar la gestión de riesgos para un proyecto específico. Este proceso puede incluir decisiones sobre la organización, dotación de personal para los procedimientos de gestión de riesgos del proyecto, selección de la metodología preferida, fuentes de datos para la identificación de riesgos e intervalo de tiempo para el análisis de la situación. Es importante planificar una gestión de riesgos adecuada tanto al nivel y tipo de riesgo como a la importancia del proyecto para la organización.

Identificación de riesgos del proyecto

Identificación de riesgos del proyecto determina qué riesgos pueden afectar el proyecto. También documenta los parámetros de estos riesgos. La identificación de riesgos será ineficaz si no se realiza periódicamente. La condición más importante para afrontar con éxito los riesgos es su identificación constante; de lo contrario, el director del proyecto corre el riesgo de pasar por alto riesgos importantes, lo que, a su vez, puede conducir al colapso de todo el proyecto.

Es por eso que el director del proyecto, para identificar los riesgos del proyecto, debe involucrar al mayor número posible de participantes: el equipo del proyecto, los clientes, los usuarios, los expertos independientes.

Evaluación cualitativa de riesgos del proyecto.

— el proceso de análisis cualitativo de los riesgos identificados y de identificación de los riesgos que requieren atención especial o respuesta rápida. Una evaluación de riesgos cualitativa determina la gravedad del riesgo y selecciona un método de respuesta. La disponibilidad de información adjunta facilita la priorización de diferentes categorías de riesgo.

La evaluación de riesgos cualitativa ayuda a identificar las condiciones bajo las cuales surgen los riesgos individuales del proyecto, así como a evaluar el grado de impacto de los riesgos en el proyecto. El uso de este método ayuda a evitar parcialmente las incertidumbres que a menudo ocurren en un proyecto. Los riesgos del proyecto deben reevaluarse durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Fig. 1 - Evaluación cualitativa de riesgos

Evaluación cuantitativa de riesgos del proyecto

La evaluación cuantitativa de riesgos es necesaria para determinar la probabilidad de que ocurran, así como el impacto de las consecuencias de los riesgos en el proyecto. Este proceso es muy importante porque... Ayuda al equipo de gestión del proyecto a tomar decisiones correctas y evitar incertidumbres.

La evaluación cuantitativa de los riesgos del proyecto le permite determinar:

Probabilidad de éxito del proyecto;
El impacto del riesgo en el proyecto y la cantidad de costos adicionales que son necesarios para hacer frente a los riesgos;
Riesgos críticos del proyecto que requieren una respuesta urgente por parte del equipo del proyecto;
Costos adicionales de todo el proyecto asociados al trabajo con riesgos, así como una previsión de las fechas de finalización del proyecto.

La evaluación de riesgos cuantitativa suele acompañar a la evaluación de riesgos cualitativa; además, ambos procesos requieren un proceso de identificación de riesgos para usarse de manera efectiva.

La evaluación de riesgos cuantitativa y cuantitativa se puede utilizar individualmente o en conjunto, según la experiencia del equipo de gestión del proyecto, el presupuesto disponible y el tiempo.

Fig. 2 - Evaluación de riesgos cuantitativa

Planificar una respuesta a los riesgos del proyecto.

La planificación de la respuesta a los riesgos es la búsqueda y el desarrollo de formas de reducir o aumentar el impacto de los riesgos en un proyecto. El equipo del proyecto se esfuerza por reducir a cero los riesgos del proyecto que afectan negativamente al proyecto, y el equipo del proyecto se esfuerza por acercar y aumentar aquellos riesgos del proyecto que afectan positivamente el resultado del proyecto.

La planificación de la respuesta a los riesgos del proyecto implica identificar y clasificar cada riesgo en categorías. La efectividad de este proceso determina si el impacto de los riesgos en el proyecto será positivo o negativo.

La estrategia de planificación de la respuesta debe adaptarse a los tipos de riesgos, la disponibilidad de recursos y los compromisos de tiempo. Normalmente, para cada riesgo importante, se desarrollan varias opciones de estrategias para responder a los riesgos del proyecto.

Seguimiento y control de riesgos del proyecto.

Seguimiento y control: identificar los riesgos residuales del proyecto, garantizar la implementación del plan de riesgos y evaluar su eficacia, teniendo en cuenta la mitigación de riesgos. Se registran los indicadores de riesgo asociados a la implementación de las condiciones para el cumplimiento del plan. El seguimiento y control de riesgos del proyecto debe realizarse durante todo el proyecto.

Un proceso bien establecido para monitorear y controlar los riesgos del proyecto ayuda a tomar decisiones efectivas para prevenir la aparición de nuevos riesgos. El director del proyecto siempre debe recordar que un seguimiento eficaz de los riesgos requiere la colaboración entre todos los participantes del proyecto.

La finalidad del seguimiento y control es:

¿Qué tan bien se aplica la respuesta a los riesgos del proyecto?
Identificación de cambios en los riesgos en comparación con el período anterior;
Identificación de la ocurrencia de riesgos;
Confianza en que se han implementado todas las medidas necesarias de respuesta al riesgo;
La exposición a riesgos resultó ser planificada o un resultado accidental.

Fig.3 - Monitoreo y control

El seguimiento y el control pueden implicar el desarrollo de estrategias alternativas, la realización de ajustes o la replanificación de todo el proyecto para su implementación exitosa.

Andrius Kutis

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Olga Senova, consultora económica de Alt-Invest LLC. Revista« Director financiero» No. 3, 2012. Versión preimpresa del artículo.

El riesgo de inversión es la probabilidad mensurable de sufrir una pérdida o perder ganancias de una inversión. Los riesgos se pueden dividir en sistemáticos y no sistemáticos.

Riesgos sistemáticos– riesgos que no pueden ser influenciados por la gestión de la instalación. Siempre presente. Éstas incluyen:

Riesgos políticos (inestabilidad política, cambios socioeconómicos)
Riesgos naturales y ambientales (desastres naturales);
Riesgos legales (inestabilidad e imperfección de la legislación);
Riesgos económicos (fluctuaciones bruscas de los tipos de cambio, medidas gubernamentales en el ámbito fiscal, restricciones o expansión de las exportaciones e importaciones, legislación monetaria, etc.).

La cantidad de riesgo sistemático (de mercado) no está determinada por las características específicas de un proyecto individual, sino por Situación general En el mercado. En países con un mercado de valores desarrollado, para determinar el grado de influencia de estos riesgos en un proyecto, se utiliza con mayor frecuencia el coeficiente, que se determina sobre la base de las estadísticas del mercado de valores para una industria o empresa específica. En Rusia, estas estadísticas son muy limitadas, por lo que, por regla general, sólo se utilizan estimaciones de expertos. Si existe una alta probabilidad de que un riesgo particular se materialice, se realizan provisiones siempre que sea posible. medidas adicionales nivelar las consecuencias negativas en relación con el proyecto. También es posible desarrollar escenarios para la implementación del proyecto bajo diferentes desarrollos de condiciones externas.

Riesgos no sistemáticos– riesgos que pueden eliminarse parcial o totalmente como resultado de la influencia de la dirección de la instalación:

Riesgos de producción (riesgo de no completar el trabajo planificado, no lograr los volúmenes de producción planificados, etc.);
Riesgos financieros (riesgo de no recibir los ingresos esperados del proyecto, riesgo de liquidez insuficiente);
Riesgos de mercado (cambios en las condiciones del mercado, pérdida de posición en el mercado, cambios de precios).

Riesgos no sistemáticos

Son más manejables. Según su impacto en el proyecto, se pueden dividir en varios grupos:

Riesgo de no recibir los ingresos esperados desde la implementación del proyecto

Manifestación: un valor VAN negativo (el proyecto no es efectivo) o un aumento excesivo en el período de recuperación del proyecto.

Este grupo de riesgos incluye todo lo relacionado con la previsión de flujos de efectivo durante la fase operativa. Este:

Riesgo de comercialización – el riesgo de una disminución de los ingresos como resultado de no alcanzar el volumen de ventas planificado o de una disminución del precio de venta en relación con el planificado, ya que el beneficio del proyecto (y en la mayor medida el beneficio está determinado por los ingresos) determina Para determinar su eficacia, los riesgos de marketing son los riesgos clave del proyecto. Para reducir este riesgo, es necesario estudiar detenidamente el mercado, identificar los factores clave que podrían afectar el proyecto, pronosticar su aparición o intensificación y los métodos para neutralizarlos. influencia negativa estos factores. Posibles factores: cambios en las condiciones del mercado, aumento de la competencia, pérdida de posición en el mercado, disminución o ausencia de la demanda de los productos del proyecto, disminución de la capacidad del mercado, disminución de los precios de los productos, etc. La evaluación de los riesgos de marketing es especialmente relevante para proyectos para crear un nuevo producción o ampliar una producción existente. Para proyectos de reducción de costos en la producción existente, estos riesgos generalmente se estudian en menor medida.

Ejemplo: Al construir un hotel, los riesgos de marketing están relacionados con dos características: precio por habitación y ocupación. Supongamos que un inversor ha determinado el precio de un hotel en función de su ubicación y clase. Entonces el principal factor de incertidumbre será la ocupación. El análisis de riesgos de un proyecto de este tipo debería basarse en el estudio de su capacidad de “sobrevivir” diferentes significados ocupación. y la propagación valores posibles deberían tomarse de las estadísticas de mercado para otros objetos similares (o, si no se pudieran recopilar estadísticas, los límites de la distribución de la ocupación deberán establecerse analíticamente).

Riesgo de exceder el costo de producción de los productos. – los costes de producción superan los previstos, reduciendo así el beneficio del proyecto. Lo que se necesita es un análisis de costos basado en una comparación con los costos de empresas similares, un análisis de proveedores seleccionados de materias primas (confiabilidad, disponibilidad, posibilidad de alternativas) y un pronóstico del costo de las materias primas.

Ejemplo: si entre las materias primas consumidas por el proyecto se encuentran productos agrícolas o, por ejemplo, los productos derivados del petróleo ocupan una parte importante del costo, entonces habrá que tener en cuenta que los precios de estas materias primas dependen no solo de la inflación. , sino también de factores específicos (cosecha, condiciones del mercado energético, etc.). A menudo, las fluctuaciones en los costos de las materias primas no se pueden transferir completamente al precio del producto (por ejemplo, la producción de productos de confitería o el funcionamiento de una sala de calderas). En este caso, es especialmente importante estudiar la dependencia de los resultados del proyecto de las fluctuaciones de costos.

Riesgos tecnológicos – riesgos de pérdida de beneficios como resultado de no alcanzar el volumen de producción planificado o de un aumento de los costes de producción en relación con la tecnología de producción elegida.
Factores de riesgo:
Características de la tecnología utilizada – madurez tecnológica, características asociadas con proceso tecnológico y su aplicabilidad en determinadas condiciones, conformidad de las materias primas con el equipo seleccionado, etc.
Proveedor de equipos sin escrúpulos– no entrega del equipo a tiempo, entrega de equipo de baja calidad, etc.
Falta de servicio disponible para reparar el equipo comprado.– la lejanía de los departamentos de servicio puede provocar un tiempo de inactividad significativo del proceso de producción.

Ejemplo: Los riesgos tecnológicos de construir una fábrica de ladrillos en condiciones en las que ya existe un edificio para albergar el equipo, se han estudiado las fuentes de materias primas y el equipo es suministrado en forma de una única línea de producción llave en mano por un fabricante conocido. será mínimo. Por otro lado, se acaba de planificar la ubicación de las canteras donde se extraerán las materias primas, se necesita construir el edificio de la planta y los equipos se comprarán e instalarán internamente a diferentes proveedores. , es enorme. En este último caso, lo más probable es que el inversor externo requiera garantías adicionales o la eliminación de factores de riesgo (estudiar la situación de las materias primas, contratar un contratista general, etc.).

Riesgos administrativos – riesgos de pérdida de beneficios como consecuencia de la influencia del factor administrativo. El interés de las autoridades administrativas en el proyecto y su apoyo reduce significativamente estos riesgos.

Ejemplo: El riesgo administrativo más típico está asociado con la obtención de un permiso de construcción. Normalmente, los bancos no financian proyectos inmobiliarios comerciales antes de obtener el permiso; los riesgos son demasiado grandes.

Riesgo de liquidez insuficiente

Manifestación: saldos negativos Dinero al final del período en el presupuesto previsto.

Este tipo de riesgo puede surgir tanto en la fase de inversión como en la operativa:

Riesgo de exceder el presupuesto del proyecto. . Motivo: se requirió más inversión de la prevista. El nivel de riesgo se puede reducir significativamente mediante un análisis cuidadoso de las inversiones en la etapa de planificación del proyecto. (Comparación con proyectos o producciones similares, análisis de la cadena tecnológica, análisis del esquema completo de implementación del proyecto, planificación del capital de trabajo). Es aconsejable prever la financiación de gastos imprevistos. Incluso con la planificación de inversiones más cuidadosa, se considera normal exceder el presupuesto en un 10%. Por lo tanto, en particular, al solicitar un préstamo, se prevé aumentar el límite de fondos disponibles para el prestatario, seleccionados si es necesario.
Riesgo de discrepancia entre el calendario de inversiones y el calendario de financiación . El financiamiento se recibe con retraso o en volumen insuficiente, o existe un cronograma de préstamos estricto que no permite desviaciones en ninguna dirección. En este caso, es necesario reservar dinero con fondos propios por adelantado; para una línea de crédito – prever en el acuerdo la posibilidad de fluctuaciones en el momento del retiro de fondos bajo la línea de crédito.
Riesgo de falta de fondos en la etapa de alcanzar la capacidad de diseño . Conduce a un retraso en la fase operativa y una desaceleración en el ritmo de alcanzar la capacidad planificada. Motivo: La financiación del capital de trabajo no se consideró en la etapa de planificación.
Riesgo de falta de fondos durante la fase operativa . La influencia de factores internos y externos conduce a una disminución de las ganancias y una falta de fondos para pagar las obligaciones a los acreedores o proveedores. Al atraer fondos de préstamos para implementar un proyecto, una de las principales formas de reducir este riesgo es utilizar el índice de cobertura de deuda al elaborar un cronograma de pago de préstamos. La esencia del método: las posibles fluctuaciones en los fondos obtenidos por la empresa durante el período se establecen de acuerdo con las expectativas del mercado y la situación económica. Por ejemplo, con un índice de cobertura de 1,3, las ganancias de una empresa podrían disminuir en un 30% manteniendo su capacidad para pagar sus obligaciones del contrato de préstamo.

Ejemplo: La construcción de un centro de negocios puede no parecer un proyecto muy arriesgado si sólo se estudian las fluctuaciones de precios. En promedio, durante su existencia, las fluctuaciones de precios no serán tan grandes. Sin embargo, surge un panorama completamente diferente cuando se considera el ritmo de los alquileres y la combinación de ingresos y pagos. Un centro de negocios construido con fondos de crédito puede quebrar fácilmente debido a una crisis de relativamente corta duración (en comparación con su vida útil). Esto es exactamente lo que ocurrió con muchas instalaciones que comenzaron a funcionar a finales de 2008 y 2009.

Riesgo de no completar el trabajo planificado durante la fase de inversión por razones organizativas o de otro tipo

Manifestación: retraso o inicio incompleto de la fase operativa.

Cuanto más complejo es el proyecto en cuestión, más requisitos se imponen a la calidad de la gestión del proyecto: a la experiencia y especialización del equipo que lo implementa.

Formas de reducir este tipo de riesgo: selección de un equipo de gestión de proyectos cualificado, selección de proveedores de equipos, selección de contratistas, encargo de un proyecto llave en mano, etc.

Examinamos los principales tipos de riesgos presentes en los proyectos de inversión. Cabe señalar que existen muchas clasificaciones de riesgo. El uso de una clasificación específica en un plan de negocios está determinado por las características del proyecto. No debe dejarse llevar por un enfoque científico y dar numerosas calificaciones complejas. Es más conveniente indicar exactamente aquellos tipos de riesgos que son más importantes para un proyecto de inversión determinado.

Para todos los tipos de riesgo identificados, el plan de negocios proporciona una estimación de su magnitud para un proyecto de inversión determinado. Lo más conveniente es realizar dicha evaluación no en una escala de riesgo y a través de sus probabilidades, sino mediante una evaluación de "alto", "medio" o "bajo". Esto se debe al hecho de que una evaluación de este tipo verbal, en lugar de numérica, es mucho más fácil de probar y justificar que, por ejemplo, la probabilidad de que ocurra un riesgo de 0,6 (surge inmediatamente la pregunta de por qué 0,6 y no 0,5 o 0). , 7).

Principales riesgos descritos en el proyecto de inversión

Riesgos macroeconómicos:

fluctuaciones del mercado
cambios en la legislación monetaria y fiscal
disminución de la actividad empresarial (desaceleración del crecimiento económico)
medidas regulatorias impredecibles en áreas de la legislación
Cambios sociopolíticos desfavorables en un país o región.

Riesgos del proyecto en sí:

cambios en la demanda de productos, obras y servicios que son la fuente de ingresos del proyecto
cambios en las condiciones de precios; cambios en la composición y el costo de los recursos, incluidos el material y la mano de obra
condición de los activos fijos de producción
estructura y costo de capital que financia el proyecto
errores en el diseño logístico
mala gestión del proceso de producción; aumento de la actividad de los competidores
Sistema inadecuado de planificación, contabilidad, control y análisis.
uso ineficiente de la propiedad; dependencia del principal proveedor de recursos materiales
ineficiencia de personal
falta de sistema de motivación del personal

Esta lista puede continuar dependiendo de las características específicas de la implementación de un proyecto de inversión en particular.

Un año antes de la crisis económica de 2008, una revista financiera rusa y una empresa de gestión de finanzas corporativas celebraron un concurso de planes de negocios. Después del procesamiento estadístico del trabajo presentado, resultó que la parte más vulnerable del mismo era el análisis de los riesgos del proyecto. Tal descuido hizo posible ocurrencia errores de inversión que conllevaron importantes pérdidas potenciales. La mayoría de los planes de negocios competitivos indicaron la existencia de peligros potenciales en la implementación del proyecto, pero no se llevó a cabo ningún análisis ni evaluación de riesgos.

No hay proyectos libres de riesgos. Aumentar la complejidad de un proyecto siempre aumenta directamente proporcionalmente la escala y el número de riesgos asociados. Sin embargo, la evaluación de los riesgos de la implementación del proyecto es, aunque obligatoria, un proceso intermedio, cuyo resultado es un plan claro para reducir el grado de riesgo y un plan de respuesta en caso de una amenaza potencial.

El riesgo del proyecto generalmente se entiende como una oportunidad: la probabilidad de que ocurran situaciones adversas que potencialmente conduzcan a un deterioro en los indicadores de desempeño finales e intermedios del proyecto. En este caso, el evento en sí puede tener grados variables incertidumbres y diversas razones.

La gestión de riesgos incluye no sólo la declaración de incertidumbre y el análisis de los riesgos del proyecto, sino también un conjunto de métodos para influir en los factores de riesgo para neutralizar los daños. Los métodos que se combinan en un sistema de planificación, seguimiento (monitoreo) y corrección (ajuste) incluyen:

Desarrollo de una estrategia de gestión de riesgos.
Métodos de compensación, que incluyen el seguimiento del entorno socioeconómico y legal externo para predecirlo, así como la formación de un sistema de reservas de proyectos.
Métodos de localización que se utilizan en proyectos de alto riesgo en un sistema multiproyecto. Dicha localización implica la creación de divisiones especiales que se dedican a la implementación de proyectos particularmente riesgosos.
Métodos de distribución utilizando diferentes parámetros (tiempo, composición de los participantes, etc.).
Métodos para eliminar los riesgos asociados con el reemplazo de socios poco confiables, la introducción de un garante en el proceso y el seguro de riesgos. A veces, evitar riesgos significa abandonar un proyecto.

Los acontecimientos inciertos que ocurren no siempre van acompañados de un efecto negativo. Por ejemplo, la salida de un miembro del equipo de un proyecto puede dar como resultado la aparición de un empleado más calificado y eficiente en el proyecto. Sin embargo, los eventos inciertos con un efecto positivo (y “cero”) no siempre se tienen en cuenta al evaluar el riesgo del proyecto. La naturaleza de la incertidumbre está asociada con incurrir en pérdidas debido a circunstancias internas y externas.

Los detalles del proyecto también están determinados por el dinamismo del mapa de riesgos con cambios en el riesgo a medida que pasamos de una tarea del proyecto a otra:

En fases iniciales En el proyecto existe una alta probabilidad de amenazas con un bajo nivel de posibles pérdidas.
En las etapas finales, el riesgo de que las amenazas se lleven a cabo disminuye, pero aumenta la magnitud de las pérdidas potenciales.

Teniendo esto en cuenta, es recomendable realizar análisis de riesgos del proyecto repetidamente, transformando el mapa de riesgos según sea necesario. Además, este proceso es de particular importancia en la etapa de formación del concepto y realización del trabajo de diseño: creación de la documentación del diseño. Por ejemplo, si se descubre un error en la elección del material en las primeras etapas, esto dará como resultado el incumplimiento de los plazos. Si este error se descubre durante la ejecución, el daño será mucho mayor.

La evaluación de riesgos por parte del equipo del proyecto y los inversores se realiza en función de la importancia del proyecto, sus características específicas, la disponibilidad de recursos suficientes para su implementación y la financiación de las probables consecuencias de los riesgos. El grado de valores de riesgo aceptables depende del nivel planificado de rentabilidad, el volumen y la confiabilidad de las inversiones, la familiaridad del proyecto con la empresa, la complejidad del modelo de negocio y otros factores.

La secuencia de actividades para evaluar y gestionar los riesgos del proyecto encaja en un determinado concepto de gestión, que incluye una serie de elementos obligatorios.

Concepto de gestión de riesgos del proyecto: elementos principales

Hasta hace poco, la norma en la metodología de gestión de riesgos era ser pasiva. En su presentación moderna, esta metodología implica un trabajo activo con las fuentes de amenazas y las consecuencias de los riesgos detectados. La gestión de riesgos es un proceso interconectado y no sólo es importante el comportamiento de cada etapa, sino también su secuencia. De forma general, este subsistema de gestión de proyectos tiene la siguiente estructura:

Identificación de riesgos y su identificación.
Análisis de riesgos del proyecto y su evaluación.
Seleccionar métodos eficaces en función de los riesgos.
El uso de estos métodos en una situación de riesgo y respondiendo directamente al evento.
Desarrollo de medidas para reducir riesgos.
Seguimiento del declive y desarrollo de soluciones.

Dado que hoy en día en la gestión de proyectos la mayoría de los gerentes se guían por el formato propuesto por el marco del PMBOK, es más apropiado observar más de cerca los 6 procesos de gestión de riesgos propuestos en el PMBOK:

Planificación de la gestión de riesgos.
Identificación de factores que influyen en los riesgos. En la misma etapa, se documentan sus parámetros.
Evaluación cualitativa.
Evaluación cuantitativa.
Planificación de respuesta.
Monitorear y controlar.

Luego de lo cual el ciclo se reanuda nuevamente desde los puntos 2 al 6, ya que durante el transcurso del proyecto el contexto de existencia del proyecto puede cambiar.

Los riesgos del proyecto son gestionados por el director del proyecto, pero todos los participantes del proyecto participan en la solución de este problema en un grado u otro (por ejemplo, durante la lluvia de ideas, la discusión, las evaluaciones de expertos, etc.). Esto también es importante porque el contexto informativo implica identificar no sólo los riesgos externos (económicos, políticos, legales, tecnológicos, ambientales, etc.), sino también los internos.

En el futuro, para ilustrar la implementación de los elementos principales del concepto de gestión, se darán ejemplos del proyecto, que tienen las siguientes características condicionales. Una fábrica de joyería que saca al mercado nuevas cadenas de oro compra equipos importados para su producción, que se instalan en locales que aún no se han construido. El precio del oro como principal materia prima se fija en función de los resultados de la negociación en dólares estadounidenses en la Bolsa de Metales de Londres. El volumen de ventas previsto es de 15 kg de productos al mes, de los cuales se espera vender 4,5 kg (30%) a través de nuestra propia cadena de tiendas y 10,5 kg (70%) a través de distribuidores. Las ventas están sujetas a cambios estacionales con intensificación en diciembre y atenuación en abril. El período óptimo para el lanzamiento de equipos es la víspera del pico de ventas de diciembre. El período de ejecución del proyecto es de cinco años. El principal indicador de la eficiencia del proyecto es el VAN (valor actual neto), que en los planes de cálculo equivale a 1.765 dólares.

Planificación de la gestión de riesgos

El punto de entrada a la lista de procedimientos para hacer frente a las amenazas del proyecto es la planificación de la gestión de riesgos. Dado que el mismo PMBOK es un marco y no da recomendaciones para trabajar con un proyecto específico, en esta etapa se aclaran los métodos y herramientas que son apropiados para aplicar en un proyecto inicial real y en un contexto real. En forma ampliada, el plan de gestión de riesgos como documento contiene las siguientes secciones:

Según recomendaciones del Instituto PMI, esta etapa es necesaria para la comunicación entre todas las partes interesadas. Al mismo tiempo, es posible que la empresa ya cuente con métodos de gestión de riesgos establecidos y probados que, por su familiaridad, son preferibles.

Identificación de factores de riesgo y principales tipos de riesgos del proyecto.

Toda la variedad de eventos inciertos que pueden convertirse en factores de riesgo es bastante difícil de reducir y describir, por lo que todos están involucrados en esto. Es decir, en el proceso de identificación de factores participan no solo el director del proyecto y el equipo, sino también clientes, patrocinadores, inversores, usuarios y expertos especialmente invitados.

Además, la identificación es un proceso iterativo (que se repite a lo largo de todo el ciclo de vida) y se combina con un análisis continuo. Durante el transcurso de un proyecto, a menudo se descubren nuevos riesgos o se actualiza información sobre ellos. Por lo tanto, la composición de la comisión de expertos puede cambiar según la iteración específica, cuyas características, a su vez, cambian según la situación de riesgo específica y el tipo de amenaza. Este tipo de riesgos se pueden clasificar según diferentes signos, pero se considera que los más prácticos son los criterios de controlabilidad, las fuentes de riesgo, sus consecuencias y las formas de reducir las amenazas.

No todas las amenazas están controladas y algunas también están mal clasificadas como definitivamente controladas. Es aconsejable asignar reservas de recursos con antelación para una serie de factores definitivamente incontrolables.

En general, los riesgos externos están peor controlados que los internos, y los predecibles se controlan mejor que los impredecibles:

Ciertamente, los riesgos externos incontrolables incluyen la interferencia agencias gubernamentales, fenómenos naturales y desastres, sabotaje deliberado.
Los factores externos predecibles pero poco controlables incluyen los sociales, el marketing, la inflación y la moneda.
Riesgos internos parcialmente controlados asociados a la organización del proyecto, disponibilidad de financiación y otros recursos.
Los riesgos controlados incluyen riesgos técnicos internos (relacionados con la tecnología) y riesgos contractuales y legales (patentes, licencias, etc.).

El criterio de la fuente de la amenaza es especialmente importante en las etapas iniciales de identificación. Criterios de consecuencias y métodos para eliminar amenazas, en la etapa de análisis factorial. Al mismo tiempo, es importante no sólo identificar, sino también formular correctamente el factor de riesgo para no confundir la fuente del riesgo con sus consecuencias. Por lo tanto, la formulación del riesgo en sí debe tener dos partes: “la fuente del riesgo + el evento amenazante”.

Para clasificar por fuentes de riesgo se realizan pares estandarizados correctos:

Factores técnicos – situaciones de emergencia y pronóstico erróneo como tipo de riesgo.
Factores financieros: correlaciones monetarias inestables.
Político: golpes y revoluciones, amenazas religiosas y culturales.
Social – huelgas, amenazas terroristas.
Medioambientales: desastres provocados por el hombre, etc.

Pero a continuación, utilizando el ejemplo ya mencionado, no se consideran todos, sino sólo los principales tipos de riesgos de proyecto controlados o parcialmente controlados.

Riesgo de comercialización

Esta amenaza está asociada con una pérdida de ganancias, que es causada por una disminución en el precio del producto o en el volumen de ventas debido a la no aceptación del nuevo producto por parte de los consumidores o una sobreestimación del volumen de ventas real. Para proyectos de inversión este riesgo es de particular importancia.

El riesgo se llama marketing, ya que a menudo surge debido a deficiencias de los especialistas en marketing:

estudio insuficiente de las preferencias de los consumidores,
posicionamiento incorrecto del producto,
errores al evaluar la competitividad del mercado,
precios incorrectos,
forma incorrecta de promocionar un producto, etc.

En el ejemplo de la venta de cadenas de oro, un error en la distribución planificada del volumen de ventas en una proporción del 30% al 70% lleva al hecho de que vender el producto a través de distribuidores en el 80% de los casos reduce la cantidad de ganancias recibidas. ya que los comerciantes compran bienes al proveedor a un precio más alto. precios bajos que el consumidor minorista. Factor externo En este ejemplo, puede surgir una situación en la que la actividad de visitar nuevas tiendas en centros comerciales dependa de la “promoción” y popularidad del centros comerciales. Las formas de reducir el riesgo en esta situación serían un análisis preliminar detallado y un contrato de arrendamiento con la introducción de una serie de parámetros de divulgación: estacionamiento conveniente, sistemas de comunicación de transporte, centros de entretenimiento adicionales en el territorio, etc.

Riesgos económicos generales

Los riesgos externos mal controlados asociados con cambios en el tipo de cambio, procesos inflacionarios, un aumento en el número de competidores de la industria, etc. representan una amenaza no solo para el proyecto actual, sino también para la empresa en su conjunto. En el caso del ejemplo descrito, el principal de este grupo es el riesgo cambiario. Si el precio final de un producto en rublos para el consumidor no cambia, pero la compra se realiza en dólares, cuando el tipo de cambio del dólar aumenta, se produce un déficit real de ganancias en relación con los valores calculados. Es potencialmente posible que después de vender la cadena en rublos y transferir fondos a dólares, para los cuales se compra oro, la cantidad real de ingresos sea menor que la cantidad necesaria para al menos renovar el suministro de productos básicos.

Riesgos asociados a la gestión de proyectos

No se trata solo de amenazas asociadas con errores de gestión, sino también de riesgos externos, cuyas causas pueden ser, por ejemplo, cambios en la legislación aduanera y retrasos en la carga. La violación del cronograma del proyecto aumenta su período de recuperación al alargar el período calendario y perder beneficios. En el ejemplo de las cadenas de oro, el retraso es especialmente peligroso, ya que el producto tiene una estacionalidad pronunciada: después del pico de diciembre, será mucho más difícil vender joyas de oro. Esto también incluye el riesgo de aumentos presupuestarios.

En la práctica de la gestión de proyectos existen maneras simples determinando la línea real (y el coste) del proyecto. Por ejemplo, el análisis PERT, en el que se especifican tres términos (o costes): optimista (X), pesimista (Y) y más realista (Z). Los valores esperados se ingresan en la fórmula: (X +4x Z + Y) /6 = período planificado (o costo). En este esquema, los coeficientes (4 y 6) son el resultado de una gran variedad de datos estadísticos, pero esta fórmula probada sólo funciona si las tres estimaciones pueden justificarse correctamente.

Cuando se colabora con contratistas externos, se negocian condiciones especiales para minimizar los riesgos. Entonces, en el ejemplo del lanzamiento de una nueva línea de joyería, es necesario construir nuevos edificios, cuyo costo se determina en 500 mil dólares, después de lo cual se planea recibir una ganancia total de 120 mil dólares por mes con una rentabilidad. del 25%. Si por culpa del contratista hay un retraso de un mes, entonces el lucro cesante se calcula fácilmente (120x25% = 30 mil) y puede incluirse en el contrato como compensación por el incumplimiento de los plazos. Esta compensación también puede estar “vinculada” al coste de la construcción. Entonces 30 mil dólares serán el 6% del costo de la obra de 500 mil.

El resultado de toda esta etapa debería ser una lista jerárquica (clasificada por grado de peligro y magnitud) de riesgos.

Es decir, la descripción debe permitir comparar el impacto relativo en el progreso del proyecto de todos los riesgos identificados. La identificación se realiza en base a la totalidad de todos los estudios y factores de riesgo identificados en base a ellos.

El análisis de riesgos del proyecto transforma la información recopilada durante la identificación en una guía que permite tomar decisiones responsables incluso en la etapa de planificación. En algunos casos, el análisis cualitativo es suficiente. El resultado de dicho análisis debería ser una descripción de las incertidumbres (y sus causas) inherentes al proyecto. Para facilitar el procedimiento de identificación de riesgos, se utilizan mapas lógicos especiales para el análisis:

En grupo " Mercado y consumidores» se recopilan preguntas sobre la presencia de necesidades insatisfechas de los consumidores, sobre las tendencias de desarrollo del mercado y si el mercado se desarrollará o no.
En grupo " Competidores» se evalúa la capacidad de los competidores para influir en la situación.
En grupo " Capacidades de la empresa» se hacen preguntas sobre competencias en marketing y ventas, etc.

Como resultado de la recopilación de respuestas, se identifican riesgos potenciales asociados con el incumplimiento del plan de ventas debido a:

evaluación incorrecta de las necesidades de los consumidores y el tamaño del mercado,
falta de un sistema suficiente de promoción de productos,
subestimar las capacidades de los competidores.

Como resultado, se forma una lista clasificada de riesgos con una jerarquía basada en la importancia de las amenazas y la magnitud de las pérdidas potenciales. Entonces, en el ejemplo de las joyas, el grupo principal de riesgos incluía, además de no lograr el número de ventas y una disminución en el volumen financiero debido a un precio más bajo, también una disminución en la tasa de ganancia debido a un aumento en Precios de las materias primas (oro).

Análisis cuantitativo de riesgos

El análisis cuantitativo se utiliza para determinar cómo los factores de riesgo más importantes pueden afectar la eficacia del proyecto. Por ejemplo, se analiza si un pequeño cambio (10-50%) en el volumen de ventas supondrá pérdidas significativas de beneficios, haciendo que el proyecto no sea rentable, o si el proyecto seguirá siendo rentable incluso si, por ejemplo, sólo se alcanza la mitad de las ventas previstas. se vende volumen. Existen varias técnicas para realizar análisis cuantitativos.

Análisis de sensibilidad

El método estándar Consiste en sustituir varios valores hipotéticos de parámetros críticos en el modelo financiero del proyecto con su posterior cálculo. En el ejemplo del lanzamiento de una línea de joyería, los parámetros críticos son el volumen físico de ventas, el costo y el precio de venta. Se parte del supuesto de reducir estos parámetros entre un 10% y un 50% y aumentarlos entre un 10% y un 40%. Después de esto, se calcula matemáticamente el “umbral” más allá del cual el proyecto no dará frutos.

El grado de influencia de los factores críticos en la eficiencia final se puede demostrar en un gráfico, que refleja la influencia primaria en el resultado del precio de venta, luego el costo de producción y luego el volumen físico de ventas.

Pero la importancia del factor de cambio de precios aún no indica la importancia del riesgo, ya que la probabilidad de fluctuación de precios puede ser baja. Para determinar esta probabilidad, se forma paso a paso un “árbol de probabilidad”:

El riesgo de desempeño total (VAN) es la suma de los productos de la probabilidad final y el valor del riesgo para cada desviación. El riesgo de cambios en el precio de venta reduce el VAN del proyecto del ejemplo en 6,63 mil dólares: 1700 x 3% + 1123 x 9% + 559 x 18% - 550 x 18% - 1092 x 9% - 1626 x 3 %. Pero después de recalcular otros dos factores críticos, resultó que la amenaza más peligrosa debía considerarse el riesgo de una disminución en el volumen físico de ventas (su valor esperado era de 202 mil dólares). El segundo riesgo más peligroso en el ejemplo fue el riesgo de cambios en el costo con un valor esperado de $123 mil.

Este análisis le permite medir simultáneamente la magnitud del riesgo de varios factores críticos. Con base en los resultados del análisis de sensibilidad, se seleccionan 2-3 factores que tienen una mayor influencia en el resultado del proyecto que otros. Entonces, por regla general, se consideran 3 escenarios de desarrollo:

También en este caso, basándose en evaluaciones fundamentadas por expertos, se determina la probabilidad de su implementación para cada escenario. Los datos numéricos para cada escenario se conectan a un modelo financiero real del proyecto, lo que da como resultado una evaluación integral del desempeño. En el ejemplo del proyecto de joyería, el valor VPN esperado es igual a 1572 mil dólares (-1637 x 20% + 3390 x 30% + 1765 x 50%).

Modelado de simulación (método de Monte Carlo)

En los casos en que los expertos no pueden nombrar estimaciones exactas de los parámetros, sino intervalos de fluctuación estimados, se utiliza el método de Monte Carlo. Se utiliza con mayor frecuencia para evaluar riesgos cambiarios (dentro de un año), amenazas macroeconómicas, riesgos de fluctuaciones de las tasas de interés, etc. Los cálculos deben simular procesos aleatorios del mercado, por lo que se utiliza un software especial o una funcionalidad de Excel para el análisis.

La aplicación de la regla estadística “tres sigma” sugiere que con una probabilidad del 99,7% el VAN caerá dentro del rango de 1725 mil dólares ± (3 x 142), es decir, con una alta probabilidad el resultado del proyecto en el ejemplo será positivo.

Medidas anti-riesgo: planificación de respuestas

El resultado del análisis de riesgos puede ser un mapa de riesgos con visualización de la relación de probabilidad y grado de impacto en los indicadores. Facilita el procedimiento regulado para la planificación de la mitigación de amenazas.

Los cuatro tipos principales de respuesta incluyen:

Aceptación, que presupone una voluntad consciente de correr riesgos con la transferencia de esfuerzos no a la prevención, sino a la eliminación de las consecuencias.
Minimización que funciona para riesgos controlados.
Seguro de transferencia, cuando existe un tercero dispuesto a asumir el riesgo y sus consecuencias.
Evitación, que implica la eliminación completa de las fuentes de riesgo. Una forma pasiva e irracional de evasión es el rechazo de elementos individuales del proyecto.

Las herramientas de software modernas están diseñadas para nivel diferente gestión de proyectos. Para una gran empresa con una gran cartera de proyectos, las herramientas de automatización de gestión de riesgos a menudo se incluyen directamente en un paquete integrado de clase ERP. Para las pequeñas y medianas empresas son adecuadas las últimas versiones de MS Project, que brindan la posibilidad de configurar un bloque de gestión de riesgos para los procesos de identificación, clasificación, así como evaluación y análisis cualitativo de riesgos con la construcción de una probabilidad. matriz. El modelado de simulación se puede realizar utilizando los programas Project Expert y Alt-Invest.