Управление на риска по проекта в съответствие с нормативната уредба. Съвременни методи и стратегии за реагиране на проектни рискове

Как да управляваме рисковете в проектите. Част 4. Стратегия за отговор на риска 19 февруари 2013 г

Всички публикации по тази тема:

Жената на един търговец се прозя и в устата й влетя кукувица. Търговецът се затича към призива на жена си и,
мигновено осъзнавайки какво става, той постъпи по най-гениалния начин.
Оттогава той стана известен на цялото население на града и беше избран в Сената.
Даниил Хармс

Продължаваме нашето вълнуващо пътешествие в един очарователен свят проектни рискове.

Вече знаем какъв е рискът в управлението на проекти, как и къде да го търсим и как да класифицираме рисковете на проекта. Днес ще разберем какво може да се направи за риска, който открихме.

Нека ви напомня още веднъж, че рискът е негативно събитие, което може да се случи и да повлияе на нашия проект.

Оказва се, че има само четири варианта за реакция при подобно събитие:

Можем да го приемем.
Можем да го избегнем.
Можем да го предадем на някой друг.
Можем да намалим въздействието му.

Нека разгледаме всяка от тези опции.

Поемам рисковеозначава, че ние като екип на проекта сме наясно с негативното събитие и ясно разбираме неговите последствия. Но или просто ние не знаемкакво да правя с него, или ние не искамене прави нищо с него. С други думи, приемайки риск, ние не променяме плана на проекта, екипа или друг важен „проектообразуващ” параметър.
Нека си спомним нашия любим проект - подготовка за пътуване с кола от Москва до Красноярск. Да предположим, че ще отидем там през дъждовната есен. Търсим рискове и намираме този: „Пътните условия ще се влошат поради дъжд.“ Добре, добре, ако станат по-лоши, ще станат по-лоши. Ние не можем да повлияем на времето по никакъв начин, можем само да приемем този риск, в нашия случай това е разумна стратегия за реакция.
Какви рискове трябва да поемете? Първо, тези, които са причинени от непреодолима сила - не можем да направим нищо за тях. Второ, тези, които имат нисък ранг - не искаме да правим нищо с тях. Запомнете матрицата на риска - нисък ранг означава, че или тези рискове не влияят значително на нашия проект, или възможността за тяхното възникване е малка:

трето, трябва да приемем всички рискове, за които не знаем нищо. Спомняте ли си какво да правим с неизвестни рискове, които не открихме дори след всички мозъчни атаки и други методи (разбира се, не си спомняте, не се надявам)? Ето как трябва да се справите с тях – приемете ги.

Трябва да разбереш това Поемайки риска, ние го запазваме в проекта. Всички гадости, които съпътстват този риск, все още висят над нас и са готови да ни угодят.

Всъщност, когато говорят за стратегия за поемане на риск, те нямат предвид стратегия за „отказване от проблема“ и „сгъване на лапи“. Това не е фатализъм, а по-скоро съзнателно решение да не правиш нищо. При поемане на риск е необходимо да се увеличи бюджетът на проекта с определена сума, като по този начин се покриват ако не всички рискове, то поне неизвестните. С други думи, когато поемаме риск, ние запазваме определен резерв от средства в бюджета на проекта за евентуално покриване на последствията от риска.

Не е нужно да поемате рискове, можете да ги избегнете.

Отбягване на рискапредполага, че ще преструктурираме напълно работата, така че да елиминираме риска от нашия проект. Как можем да избегнем риска от „Пътните условия ще се влошат поради дъжд“? Много е просто, няма да отидем никъде. Или ще отидем, но не в Красноярск, а в Ташкент, където времето е по-добро през есента. Може ли това да се счита за укриване? Не, това е измама! В крайна сметка ние промени целите на проекта! Сега имаме съвсем различен проект, с нови цели и нов план. В живота, разбира се, това също се случва - целите на проекта се променят радикално, мненията на клиентите се променят, планираният резултат се променя.

Но ако не промените целите си, как можете да избегнете рисковете? Един от начините е да изясните изискванията и, без да засягате целите на проекта, да се опитате да намалите списъка със задачи, които трябва да бъдат изпълнени.

Пример. В банката изпълняваме проект - създаване на мрежа от платежни терминали. Първоначални планове - пълноценен платежен терминал, в който можете да направите и акаунт мобилен телефонпопълване и плащане на апартамента и плащане на заем. Съществува сериозен риск за (поне) тайминга на проекта – необходимо е да се направят връзки между терминала, системата за обработка и вътрешните финансови системи на банката. При анализа обаче се оказва, че основната цел е да се разтоварят касите в банковите офиси, като само в тях ще се монтират терминали. Това означава по дяволите телефоните и наемите, оставяме само функцията за изплащане и свързваме терминала с банковите системи без участието на обработка.

Още един пример от живота. Имах проект първоначално от Латинска Америка - да разработя система за управление на хазартния бизнес. По време на процеса на анализ стана ясно, че е необходимо да се използва определена система, разработена от малка чешка компания. Компанията беше толкова сенчеста, че рискът от използването на нейните продукти беше видим с просто око. Ами ако разчитаме на тях и те изчезнат в красивата мъгла, която обгръща Карловия мост сутрин? Преговорите с компанията не изясниха ситуацията. Не намерихме аналози на продуктите му. И беше решено да избегнем риска да работим с тази компания и сами да напишем доста голяма част от кода. Избягването се оказа правилната стратегия - чешката компания не оцеля дълго.

Така, Избягвайки риска, ние напълно го изключваме от нашия проект, за предпочитане без да се засяга целта.

Какво да направите, ако не можете да избегнете риска? Можете да опитате да го прехвърлите на някой друг.

За разлика от стратегията за поемане на риск, при която запазваме собствени средства за справяне с последствията от него, в случай прехвърляне на рискНие използваме заемни средства, а не наши собствени. Всеки, който някога е сключвал автомобилна застраховка, е запознат с прехвърлянето на риск. Като цяло всеки застрахователен продукт е прехвърляне на риск.

Как се прехвърля рискът в областта на проекта? Да речем, рискът от промяна на сроковете на проекта? Например чрез привличане на продавач, използващ модела с фиксирана цена. Веднага след като сме сключили договор с доставчика, всички рискове за проекта трябва да бъдат поети от него (ха ха ха). Всъщност това е красив пример за модел. Можете да се скриете зад продавача, ако се стигне до конфронтация на Най-високо ниво (изпълнителен директор RusHydro няма да се съгласи с това твърдение), но от гледна точка на рисковете от забавяне и влошаване на качеството, привличането на доставчик най-вероятно носи допълнителни рискове (изпълнителният директор на RusHydro може лесно да потвърди това).

В действителност, Прехвърлянето на риск работи чудесно при финансов риск, но лошо при управление на проекти.

Какво да направите, ако нито една от трите описани по-горе стратегии за риск не е приложима? Остава последният вариант – да се намали влиянието на риска.

Общо взето, намаляване на въздействието на риска- това е понижение в ранга му. Погледнете отново матрицата на риска - рангът на риска зависи от възможността за възникването му и последствията от въздействието му върху проекта. Чрез намаляване на един от тези параметри, ние понижаваме ранга на риска.
Смешно е, но статистиката показва, че на първо място мениджърите атакуват последствията и започват да измислят как да ги намалят. Това е разбираемо - последствията могат да бъдат пипнати, изразени в пари, стоки, натъртвания и подутини. Възможността за възникване е по-лоша, защото извън моя разказ тя се нарича вероятност, а само завършилите механико-математическия факултет знаят как да се справят с вероятността, и то не всички.

Нека се върнем към нашия проект за пътуване с кола и да разгледаме риска „Можете да пробиете гума по пътя към Красноярск.“ Как можем да намалим въздействието на този риск? Първо, можете да намалите възможните последствия - вземете друго колело, резервно. След това ще го сменим на пистата и въпреки че рискът засяга проекта (прекарахме 15 минути и си изцапахме ръцете), въздействието е незначително. Второ, можете да намалите възможността за възникване - изберете път с най-доброто покритие(ако има алтернатива).

Пример от живота. Една компания реши да внедри програма за изготвяне на проектни планове. Алчното ръководство чу, че популярните платени програми имат безплатни аналози. Имаше риск от това ръководители на проектище получат инструмент, който няма да могат да използват. След това беше проведено публично тестване на възможни алтернативни варианти и резултатите бяха показани на ръководството. Ръководството разбра, че безплатните аналози не изпълняват редица функции, необходими за работа, и закупи платена версия.

Така че за всеки риск, открит в проекта, трябва да изберете една от стратегиите за отговор - приемане, избягване, трансфер (прехвърляне) или намаляване на въздействието.

Вероятно мислите, че краят идва скоро? А краят е още далеч. Както каза един велик поет,

Горите са прекрасни, тъмни и дълбоки,
Но имам обещания, които трябва да спазя,
И мили преди да заспя,
И мили, преди да заспя.

(следва продължение)

1

Статията разглежда проблемите при избора на методи за реагиране на риска, които могат да се прилагат от малкия бизнес на етапа на управление на идентифицираните рискове по време на изграждането на система за управление на риска. Навременното разработване на набор от мерки за реагиране на риска е от особено значение за малките организации поради нарастващата несигурност на външната и вътрешната икономическа среда, както и първоначално по-високите големи компании, нивото на риск, присъщ на тях. Ситуацията се усложнява от факта, че прилаганите в момента мерки за реагиране на риска, предвидени от международните стандарти за управление на риска, не съдържат спецификата на тяхното използване от икономически субект в зависимост от неговия мащаб и обхват на финансово-икономическа дейност. В тази връзка статията анализира съществуващите мерки за реагиране на риска и предлага методи, които могат да бъдат приложени към малкия бизнес въз основа на характеристиките на бизнес модела на такива организации.

управление на риска

малки предприятия

методи за реагиране на риска

1. Международен стандарт за управление на риска ISO/IEC Guide 73 RiskManagement / ConsultantPlus, Интернет версия на правната справочна система [Електронен ресурс]. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=540017 (дата на достъп: 16.10.14).

2. Международен стандарт за управление на риска ISO 31000:2009 „Управление на риска – Принципи и насоки“ [Текст]. –URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved= 0CDQQFjAC&url=http%3A%2F%2Fdlib.rsl.ru%2Floader%2Fview%2F01005430938%3Fget %3Dpdf&ei=R84_VPWtNce6ygPRioGwBg&usg= AFQjCNHo9RBZ6uEGDqrVUNynmqdIyaQ&bvm=bv.77648437,d.bGQ&cad=rjthttp://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-31000-2010 (дата на достъп: 16. 10.14).

3. Организиране и осъществяване от икономически субект на вътрешен контрол на фактите от икономическия живот, поведение счетоводствои оставяне на счетоводни (финансови) отчети / Информация на Министерството на финансите на Русия № PZ-11/2013, 25.12.2013 г. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156407/(дата на достъп: 16.10.14).

4. Steinberg, R.M. Управление на организационния риск. Трезор общи разпоредби/Р.М. Steinberg, M. Richard, I.Ey. Miles et al - COSO. – 2004. – 139 с.

5. федералният законот 24 юли 2007 г. № 209-FZ „За развитието на малкия и среден бизнес в Руска федерация» / КонсултантПлюс, Интернет версия на правната справочна система [Електронен ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_157188/ (дата на достъп: 16.10.14).

В процеса на осъществяване на своята дейност всеки икономически субект се сблъсква с влиянието на факторите на вътрешната и външната икономическа среда, която го заобикаля. В резултат на такива фактори възникват редица събития, които могат да представляват риск за предприятието. Целите на тази статия са да разработи и представи препоръки за използването на мерки за реагиране на риска от малкия бизнес въз основа на характеристиките на техния бизнес модел. Тези препоръки се основават на анализ на подходите за управление на риска, установени от международните стандарти.

Съгласно терминологията, установена в ISO/IEC Ръководство 73 Стандарт за управление на риска, рискът се разбира като комбинация от вероятността от събитие и неговите последствия. При идентифициране на събития, които представляват риск, ръководството на компанията трябва да предприеме мерки в рамките на организирана система за управление на риска. IN общ изгледтази система изглежда така (фиг. 1):

Фигура 1. Управление на риска в предприятието, установено от ISO/IEC Guide 73 RiskManagement

Горната диаграма на процеса на управление на риска (виж фиг. 1) има общ характер и може да се прилага от всяко предприятие, независимо от неговия мащаб и обхват на финансово-икономическа дейност. Изборът на инструменти на всеки етап от този процес обаче ще зависи от спецификата на дейността на предприятието и на първо място от неговия размер, тъй като онези инструменти, които могат да се използват в средно или голямо предприятие, не винаги ще се използват в малка компания.

В тази статия ще разгледаме техниките, които могат да се прилагат от малкия бизнес на етапа на изпълнение на дейности срещу идентифицирани рискове. Въпреки това, преди всичко трябва да вземем предвид черти на характерабизнес модели на такива компании, тъй като те в крайна сметка ще определят избора на инструменти за реагиране на риска.

Критериите за класифициране на икономическите субекти като организации за малък бизнес са заложени във Федерален закон № 209-FZ от 24 юли 2007 г. „За развитието на малкия и среден бизнес в Руската федерация“. Съгласно разпоредбите на закона малките предприятия трябва да отговарят на следните изисквания:

• общ дял от участието в уставния капитал на организацията на държавни органи, чуждестранни юридически лицаи граждани, обществени и религиозни организации, благотворителни и други фондации, както и дялово участие, притежавано от едно или повече юридически лица. за лица, които не са малки и средни предприятия, не трябва да надвишава 25%;
• средният брой на служителите на организацията за предходната календарна година не трябва да надвишава 100 души (15 души за микропредприятия);
• Приходите от продажбата на стоки (работи, услуги) без ДДС за предходната календарна година не трябва да надвишават 400 милиона рубли. (60 милиона рубли за микропредприятия).

Когато анализирахме критериите за класифициране на организациите като малки предприятия и характеристиките на техните финансови и икономически дейности, идентифицирахме следното: отличителни чертибизнес модели на такива компании (Таблица 1).

маса 1

Характеристики на бизнес модела на малкия бизнес

	Характеристики на характеристиките
	Предприятията се конкурират чрез идентифициране на иновативни и икономически ефективни механизми, обикновено в рамките на една и съща пазарна ниша поради ограничени ресурси
	Ръководството често отрича необходимостта от внедряване на система за управление на риска. Това може да се обясни с факта, че несобствениците и топ мениджърите не разбират естеството на икономическия ефект от това, докато очевидните разходи, които компанията ще трябва да понесе в този случай, излизат на преден план (например в форма на организиране на допълнително работно място и разходите за плащане заплатиспециалист в съответната област)
	Малките предприятия се стремят да постигнат конкурентно предимствочрез намаляване на режийните разходи чрез използване на по-малко работници, намаляване на броя на работните часове за тях, използване на „сиви” и „черни” схеми на заплащане, което създава тясна гама от продукти, ниска сложност на бизнес процесите, локализиране на местоположението на компанията потенциален пазар
	Ръководни позиции в малките предприятия могат да бъдат заети от лица с недостатъчни знания и практически умения в областта на управлението на бизнеса

Разработването на набор от мерки за реагиране на рисковете, присъщи на бизнес дейностите, е от особено значение за малкия бизнес въз основа на факта, че нивото на риск на организации от този мащаб първоначално е по-високо от това на по-големите компании. Това се дължи на факта, че малките предприятия често са придружени от нестабилна позиция на пазара, ниска квалификация и липса на достатъчно опит сред ръководството, ограничена наличност на всички видове ресурси и редица други. негативни фактори. Някои от тях са характеристики на бизнес модела на такива компании (виж Таблица 1). В същото време ръководителите на организации от такъв мащаб може сами да не са наясно със съществуващите рискове и освен това да отричат ​​необходимостта от разработване на набор от мерки за отговор на тях (виж параграф 2, таблица 1).

Но на 1 януари 2013 г. влезе в сила новият Федерален закон „За счетоводството“ № 402-FZ от 26 декември 2011 г., който установи общо задължение за предприятията да организират вътрешен контрол. За да разкрие разпоредбите на закона, Министерството на финансите на Руската федерация разработи информация № PZ-11/2013, която описва принципите на организиране на системата за вътрешен контрол и нейните основни елементи. Съгласно разпоредбите на Справката на Министерството на финансите, един от елементите на системата за вътрешен контрол е оценка на риска. Съгласно клауза 7 на раздел 2 от посоченото нормативен актоценката на риска е процес на идентификацияИ анализ на риска. В същото време информацията на Министерството на финансите не съдържа информация как предприятията трябва да реагират на идентифицирани рискове. В допълнение, той не съдържа спецификата на организиране на система за вътрешен контрол в зависимост от мащаба и обхвата на икономическата дейност на организацията. Въз основа на това Справка на МФ № ПЗ-11/2013 г. не може да се използва от малкия бизнес при разработване на методи за реагиране на рискове.

През 2012 г. един от международни стандартиуправление на риска - ISO 31000:2009 “Управление на риска - Принципи и насоки”. Препоръчва се за използване от широк кръг заинтересовани страни. В допълнение, наборът от стандарти COSO, разработен от Комитета на спонсориращите организации на Комисията Treadway, стана широко разпространен в Русия сред търговските организации. Всеки от тези стандарти представя свой собствен списък от методи за реагиране на риска, които могат да бъдат използвани от икономическите субекти, независимо от техния мащаб и обхват на финансово-икономическа дейност. Въз основа на това по-късно в тази статия ще разгледаме по-подробно методите за реагиране на риска. Въпреки това, тъй като COSO е по-широко възприет от ISO 31000:2009, първо ще разгледаме установените от него методи за реакция.

Според COSO, когато избира отговор, приемлив за предприятието, ръководството трябва да вземе предвид „въздействието на този отговор върху вероятността и въздействието на рисковете, съотношението разходи-ползи и да избере отговор, който осигурява остатъчен риск в рамките на приемливото ниво на риск.” COSO идентифицира следните начини за реагиране на риска.

1. Избягването на риска включва спиране на предприятието от извършване на рискови дейности. Този метод може да включва закриване на определен тип производство, отказ от навлизане на нови пазари или решение за продажба на подразделение и т.н. По отношение на малкия бизнес използването на избягване на риска е ограничено поради факта, че рисков вид финансова и икономическа дейност може да бъде основният или освен това единственият вид дейност на предприятието.
2. Намаляването на риска означава, че предприятието предприема действия за намаляване на вероятността и/или въздействието на риска, което като правило изисква от ръководството на компанията да вземе голям брой оперативни решения. Разновидностите на намаляване на риска могат да бъдат диверсификация (разширяване на дейността на компанията), въвеждане на лимити, създаване на резерви (за покриване на загуби) и намаляване на времето, прекарано в опасни зони (за производствени цикли). Използването на диверсификация от малкия бизнес е трудно, което се обяснява с особеностите на бизнес модела на предприятия от такъв мащаб - разширяването на дейността ще изисква организиране на нови работни места, разходи под формата на заплати, но това не винаги е възможно , тъй като ресурсите на компанията са ограничени. В допълнение, разширяването на дейността изисква достатъчна компетентност и професионален опит от висшите мениджъри на компанията, но ръководни позиции в малки предприятия могат да бъдат заети от лица, които нямат достатъчно знания и практически умения в областта на управлението на бизнеса (вижте параграф 4, таблица 1). Най-приложимо за малките фирми може да бъде установяването на лимити (например потребление на материални запаси, ниво на кредитно натоварване на предприятието, размер на вземанията на фирмата и др.). Този метод ще помогне рационално използванеи спестяване на всички видове фирмени ресурси, както и намаляване нивото на риск. Формирането на резерви може да се използва и от организации от подобен мащаб, тъй като методологията за тяхното създаване е описана подробно в Русия и е закрепена на законодателно ниво. Намаляването на времето, прекарано в опасни зони, е приложимо и за малкия бизнес, но ще зависи пряко от спецификата на финансово-икономическата дейност на компанията.
3. Преразпределението на риска се отнася до прехвърлянето или друго разпределение на част от риска, като по този начин се постига намаляване на неговия размер. Разновидности на преразпределение на риска са застраховане, хеджиране и прехвърляне на определен вид дейност на трето лице. За малко предприятие такъв метод като прехвърляне на определен вид дейност може да означава допълнителни разходи за финансовите ресурси на компанията, поради което няма да има широко практическо приложение. Хеджирането като метод за реагиране на риска може да се използва само от онази част от малките предприятия, които са изправени пред валутен риск и се стремят да избегнат финансови загуби в случай на неблагоприятна промяна на обменните курсове за компанията (по-специално компаниите, занимаващи се с износ импортни сделки). Използването на застраховка не създава затруднения, но изисква допълнителен разход на финансови средства. Малките компании трябва да използват застраховка в случаите, когато вероятността от настъпване на събитие е изключително ниска и възможните негативни последици са изпълнени с колосални загуби (например застраховане на дълготрайни активи на компанията срещу пожар).
4. Приемането на риск означава, че ръководството на дружеството не предприема никакви действия за намаляване на вероятността или въздействието на риска поради възможното получаване на доход (колкото по-висок е рискът, толкова по-висока е възвръщаемостта на инвестицията) или поради неизбежността на възникването му. . Примерите за приемане на риск включват: „самозастраховане” в случай на загуби и директно приемане на риск, съответстващ на нивото на приемлив риск за компанията. Предприятията могат да използват задържане на риска, което включва, в допълнение към приемането на риска, също и самозастраховане, т.е. създаване на резерви за покриване на загуби. Размерът на резерва, формиран в този случай, като правило е равен на сумата, необходима за пълно покриване на възможни щети. Използването на този метод от малки предприятия е възможно, но може да бъде ограничено, често поради липсата на достатъчно ресурси за създаване на резерв.

За разлика от COSO, международният стандарт ISO 31000:2009 не използва термина „отговор на риска“. Вместо това се използва понятието „лечение на риска“. Така, съгласно дефиниция 2.25 от стандарта, третирането на риска е процесът на промяна на риска. В съответствие с разпоредбите на Забележка 1 към Определение 2.25, третирането на риска може да включва:

1) заобиколно решение на риска чрез решение да не се започне или продължи дейността, която провокира риска;

2) запазване или увеличаване на риска с цел разследване на обстоятелството;

3) отстраняване на източника на риск (дефиниция 2.18);

4) промяна на вероятността (дефиниция 2.21);

5) промяна в последствията (дефиниция 2.20);

6) споделяне на риска с друга страна или страни (включително договори и рисково финансиране);

7) поддържане на риска, ако има такъв пълна информация.

Нека разгледаме методите за третиране на риска, установени от ISO 31000:2009.

1. Заобиколете риска, като решите да не започнете или да продължите дейността, която задейства риска. В основата си този метод е подобен на избягването на риска и не е приложим за малки предприятия.
2. Методът за поддържане или увеличаване на риска с цел изследване на дадено обстоятелство е подобен на поемането на риск. Въпреки това, когато се поема риск, той се изследва, оценяват се неговата вероятност и степен на въздействие, разходите и възможните ползи; нивото на остатъчния риск не надвишава нивото на риск, приемливо за компанията. Ако рискът продължава или се увеличава, вероятността и въздействието на риска не могат да бъдат точно определени от ръководството, нито потенциалните разходи и ползи. В този случай нивото на остатъчния риск може да бъде равно или дори да надвишава нивото на присъщия риск. Това може да се случи, тъй като съгласно дефиниция 2.27 остатъчният риск е рискът, който остава след третиране на риска, докато в съответствие със забележка 1 към дефиниция 2.27 остатъчният риск може да съдържа неидентифициран риск. За разлика от дефиницията на ISO 31000:2009 за остатъчен риск, COSO дефинира остатъчния риск като риска, оставащ след като ръководството е предприело действия за справяне с риска. Пояснява се, че остатъчният риск е рискът, оставащ след Ефективно изпълнение на действията, планирани от ръководството за намаляване на присъщия риск. Методът „поддържане или увеличаване на риска“ може да се използва от малкия бизнес, тъй като ръководството на компанията не винаги разполага с достатъчно професионални познанияи умения за поставяне на цел управленско решениеда отговори на идентифицираните рискове на предприятието.
3. Премахване на източника на риск. Съгласно дефиниция 2.16 източникът на риск е елемент, който сам или в комбинация с други има присъщия потенциал да създаде риск. В COSO премахването на риска също съответства на метода за избягване на риска. За малки фирми, приложение този методограничен.
4. Промяна във вероятността. Променящи се последствия. Според COSO [стр. 71, 2] когато взема решение за реагиране на риск, ръководството оценява въздействието на тази реакция върху вероятността и въздействието на рисковете, т.е. всеки от методите за реагиране на риска, които посочихме по-рано, води до промяна във вероятността и последствията на рисковете, които ще варират в зависимост от спецификата на финансово-икономическата дейност на предприятието. Въз основа на това методите за промяна на вероятността и последиците от влиянието на риска са приложими за малкия бизнес, като се вземат предвид разпоредбите, които посочихме по-рано.
5. Споделяне на риска с друга страна или страни (включително договори и рисково финансиране). Този метод по своята същност е близък до преразпределението на риска. Методът е приложим за малки предприятия, като се вземат предвид разпоредбите, които посочихме по-рано.
6. Запазване на риска с пълна информация. Методът е подобен на поемането на риск. Този метод е приложим и за малки предприятия, като се вземат предвид разпоредбите, които посочихме по-рано.

По-долу в таблица 2 сме обобщили резултатите от анализа на методите за реакция на риска, установени от COSO и ISO 31000:2009.

Така че ролята на избора на набор от мерки за отговор на идентифицираните рискове за малкия бизнес е много важна, тъй като компаниите с такъв размер често са много по-податливи на тях, отколкото по-големите организации. Това се дължи на въздействието на редица негативни фактори, съпътстващи тяхната финансово-икономическа дейност. Всички методи за реагиране на риска, използвани от икономическите субекти днес, са официално закрепени в редица международни стандарти. Между другото, наборът от стандарти COSO стана най-широко използваният в Русия. Ето защо ние прегледахме методите за реагиране на идентифицираните рискове на предприятието, описани в него. Въпреки това през 2012 г. стандартът ISO 31000:2009 „Управление на риска - принципи и насоки“ също беше въведен в Руската федерация. Въз основа на това ние също прегледахме и анализирахме методите за реагиране на риска, описани в него, в сравнение с методите, посочени в COSO. Особено заслужава да се отбележи, че в ISO 31000:2009 не се използва понятието „техники за реагиране на риска“, а вместо това се използва терминът „техники за третиране на риска“. По време на нашия анализ установихме, че от четирите метода, описани в COSO, само три могат да се използват от малкия бизнес: намаляване на риска, преразпределение на риска и приемане на риск. В стандарта ISO 31000:2009, за разлика от COSO, има много повече методи за третиране на риска, но някои от тях са близки по природа и подобни на съдържанието на методите за реакция, описани в COSO. Сред методите, описани в стандарта, само пет могат да се прилагат от малкия бизнес, а именно: промяна на вероятността, промяна на последствията от риска, споделяне на риска с друга страна, поддържане или увеличаване на риска с цел разследване на обстоятелството, поддържане риска при наличие на пълна информация.

таблица 2

Анализ на методите за управление на риска, установени от COSO и ISO 31000:2009

	COSO метод за реакция на риска	Метод за третиране на риска, установен от ISO 31000:2009	Възможност за използване на метода от малки предприятия	Ограничения за използване на метода от малки предприятия
	Отбягване на риска Закриване на производството на определен вид готов продукт, отказ от навлизане на нови пазари, решение за продажба на подразделение, преквалификация на производство и др.	1. Начин за заобикаляне на риска чрез решение да не започнете или да продължите дейността, която предизвиква риска. 2. Премахване на източника на риск. 3. Промяна на вероятността. 4. Промяна на последствията	U този методняма възможности за използване от малкия бизнес	1. Отказът от рискова дейност води до загуба на всички възможни ползисвързани с него. 2. Рисков вид дейност, е основна или единствена
	Намаляване на риска Диверсификация, въвеждане на лимити, формиране на резерви, намаляване на времето, прекарано в опасни зони и др.	1. Промяна на вероятността. 2. Промяна на последствията	1. Определянето на лимити ще помогне да се спестят ресурсите на компанията, както и да се намали нивото на риск. 2. Формирането на резерви не трябва да създава трудности при прилагането, тъй като технологията за тяхното създаване е подробно описана и закрепена на законодателно ниво. 3. Използването на намаляване на времето, прекарано в опасни зони, зависи от спецификата на дейността на организацията	1. Прилагането на диверсификация ще изисква организиране на нови работни места, както и разходи под формата на заплати, докато обемът на ресурсите на предприятието е ограничен, а съществуващите ресурси се запазват. Освен това ръководството може да няма достатъчно знания и практически умения в управлението на бизнеса, за да диверсифицира дейностите
	Преразпределение на риска Хеджиране, застраховане и прехвърляне на определен вид дейност на трето лице и др.	1. Споделяне на риска с друга страна или страни (включително договори и рисково финансиране). 2. Промяна на вероятността. 3. Промяна на последствията	1. Хеджирането ще се използва само от компании, изправени пред валутен риск. 2. Застраховката може да намали рисковете на предприятието, но трябва да се използва в случаите, когато вероятността от настъпване на събитие е изключително ниска и възможните отрицателни последици са изпълнени с колосални загуби за предприятието	1. Прехвърлянето на определен вид дейност към друга компания може да означава допълнителен разход на финансовите ресурси на компанията
	Приемане на риск: „Самоосигуряване“, директно приемане на риска, задържане на риска (едновременно самозастраховане и приемане на риск) и др.	1. Поддържане или увеличаване на риска с цел разследване на обстоятелство. 2. Запазване на риска с пълна информация. 3. Промяна на вероятността. 4. Промяна на последствията	1. Размерът на формирания резерв по правило е равен на сумата, необходима за пълно покриване на евентуални щети; нивото на риск, прието от организацията, не надвишава границите на допустимото ниво на риск	1. Използването на този метод от малкия бизнес е ограничено поради липсата на достатъчно ресурси за създаване на резерв

Рецензенти:

Горшенин В.В., доктор по икономика, професор, професор в катедрата по международен мениджмънт на Федералната държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование на Южен Урал държавен университет(Национален изследователски университет), Челябинск;

Довбий И. П., доктор по икономика, доцент, ръководител на катедрата по предприемачество и мениджмънт, Южноуралски държавен университет (НРУ), Челябинск.

Библиографска връзка

Сайфулина Р.Р. МЕТОДИ ЗА ОТГОВОР НА РИСКА, ПРИЛОЖИМИ В МАЛКИ БИЗНЕС ПРЕДПРИЯТИЯ // Съвременни проблеминаука и образование. – 2015. – № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17991 (дата на достъп: 06.04.2019 г.). Предлагаме на вашето внимание списания, издадени от издателство "Академия за естествени науки"

Материал от сайта

Стратегии за реагиране на негативни рискове

Всяка стратегия за управление на риска е насочена към управление на вероятността от риск или неговите последствия.
Стратегията за реагиране на негативни рискове предвижда няколко варианта за действие.
1. Отбягване на рискавключва промяна на плана за управление на проекта по такъв начин, че да елиминира заплахата, причинена от отрицателен риск, да защити целите на проекта от последствията от риска или да отслаби целите, които са изложени на риск (например намаляване на обхвата на проекта ).
Някои рискове, произтичащи от ранни стадиипроект, могат да бъдат избегнати чрез изясняване на изискванията, получаване на информация, подобряване на комуникацията или провеждане на експертиза.
Рисковете се избягват чрез просто незавършване на част от проекта. При избора на стратегия за избягване, екипът на проекта прави разходи преди настъпването на рисковото събитие и тези разходи са по-малко възможни последствияриск, като се вземе предвид неговата вероятност.
2. Прехвърляне и споделяне на рискапредполага подреждане негативни последицизаплахи с отговорност за частично или пълно реагиране на риска върху трета страна, но самият риск не се елиминира.

Прехвърлянето на риск е най-ефективно за финансовите рискове. Прехвърлянето на риск почти винаги включва плащане на рискова премия на страната, която приема риска.
Инструментите за прехвърляне на риск включват застраховка, гаранции за изпълнение на договора, гаранции и гаранционни задължения, уреждане на условия в договора.
3. Намаляване на риска (смекчаване)включва намаляване на вероятността от възникване на риска, намаляване на последствията от негативно рисково събитие до приемливи граници - рискът или няма да се сбъдне, или ще се сбъдне, но с по-малко последствия.
Предприемането на превантивни мерки за намаляване на вероятността от възникване на риск или последиците от него често е по-ефективно от усилията за премахване на негативните последици, предприети след настъпването на рисково събитие.

Стратегия за реагиране на положителни рискове

Съществуват и специфични стратегии за реагиране на положителни рискове.
1) Да, стратегия за използванемогат да бъдат избрани да реагират на рискове с положително въздействие, ако е необходимо да се гарантира, че възможността е реализирана.
Тази стратегия е предназначена да се справи с всички несигурности, свързани с риска нагоре по веригата, като гарантира, че възможността се появява под различни форми.
2) Укрепваща стратегияизмерва мащаба на дадена възможност чрез увеличаване на вероятността от възникване и/или положително въздействие и чрез идентифициране и максимизиране на основните източници на тези положителни рискове.
За да се увеличи тази вероятност, човек може да се опита да облекчи или засили причината, предизвикваща възможността, и целенасочено да засили условията за нейното възникване.
Можете също така да повлияете на източниците на въздействие, като се опитате да направите проекта по-чувствителен към тази възможност.

Общи стратегии за реагиране на риска

Съществуват и общи стратегии за реагиране на риска.
Стратегия за осиновяванеозначава, че е взето решение да не се променя планът на проекта поради риска или няма друга подходяща стратегия за реагиране на рисковете. Тази тактика е подходяща, ако вероятността за риск е твърде ниска или ефектът от риска е твърде голям и въздействието му върху целите на проекта, ако се приложи, поставя под въпрос ключовите цели на проекта.
Тази стратегия се прилага както за заплахи, така и за възможности. Може да бъде активен или пасивен и се използва в следните ситуации:
- когато е малко вероятно да се премахнат всички рискове от проекта;
- последствията от риска са толкова големи, че е нецелесъобразно да се разработват варианти за прехвърлянето му с цел намаляване на въздействието върху проекта;
- вероятността за риска и последиците от него са малки, може да се приеме, тъй като разходите за разработване на мерки за управление на риска надвишават разходите за последствията.

Няма проекти без рискове. Увеличаването на сложността на проекта води до увеличаване на броя и мащаба на свързаните рискове. Когато мислим за управление на проекти, мислим по-малко за оценка на риска, която е междинна дейност, а повече за това как да разработим план за реакция, за да постигнем намаляване на риска. Управлението на риска на проекта има свои собствени специфични особености, който Ще говоримв тази статия.

Понятие за проектен риск

Изложен на риск в дейности по проектаще разберем вероятно събитие, в резултат на което субектът, който е взел решението, губи възможността да постигне планираните резултати от проекта или неговите отделни параметри, които имат времева, количествена и разходна оценка. Рискът се характеризира с определени източници или причини и има последствия, т.е. влияе върху резултатите от проекта. Ключови думив дефиницията са:

• вероятност;
• събитие;
• предмет;
• решение;
• загуби.

Проектните рискове винаги са свързани с несигурност. И в това отношение трябва да се интересуваме от две точки: степента на несигурност и причините за нея. Под несигурност се предлага да се разбира състоянието на обективни условия, при които проектът е приет за изпълнение, което не позволява да се предвидят последствията от решенията поради неточността и непълнотата на наличната информация. Степента на несигурност е значителна, защото можем да управляваме само тези рискове, за които имаме поне някаква значима информация.

Ако няма информация, тогава тези видове рискове се наричат ​​неизвестни и за тях трябва да се създаде специален резерв, без да се прилагат процедури за управление. Пример за риск е доста подходящ за тази ситуация внезапна промянаданъчно законодателство. За заплахи, за които е налична поне минимална информация, вече може да бъде разработен план за реагиране и минимизирането на риска става възможно. Следното показва малка диаграма на границите на управлението на риска от гледна точка на неговата сигурност.

Схема на границите на управление на риска от позиция на сигурност

Следващата точка за разбиране на спецификата на риска на проекта е динамиката на картата на риска, която се променя с изпълнението на проектната задача. Обърнете внимание на диаграмата по-долу. В началото на проекта вероятността от заплахи е висока, но потенциалните загуби са ниски. Но до края на цялата работа по проекта размерът на загубите се увеличава значително и вероятността от заплахи намалява. Отчитайки тази особеност, следват два извода.

1. Препоръчително е да се извърши анализ на риска няколко пъти по време на изпълнението на проекта. В този случай картата на риска се трансформира.
2. Минимизирането на риска става най-оптимално на етапа на разработване на концепцията или по време на разработването на проектната документация. Тази опция е много по-евтина, отколкото на етапа на директно изпълнение.

Модел на динамиката на вероятността за риск и размера на загубата

Нека да разгледаме един малък пример. Ако в самото начало на даден проект се установи заплаха за качеството на неговия продукт поради скъп материал, който не е подходящ за технически спецификации, тогава разходите, свързани с корекцията, ще бъдат незначителни. Промени в плана на проекта поради съществени промени ще доведат до леко забавяне на графика. Ако на етапа на изпълнение на поръчката се разкрият възможни негативни последици, щетите могат да бъдат значителни и няма да е възможно да се намалят загубите.

Елементи на концепцията за управление на риска на проекта

Съвременната методология за управление на риска на проекта предполага активен подход към работата с източниците и последствията от идентифицираните заплахи и опасности, за разлика от близкото минало, когато реакцията беше пасивна. Управлението на риска трябва да се разбира като набор от взаимосвързани процеси, основани на идентифицирането, анализа на рисковете и разработването на мерки за намаляване на нивото на отрицателните последици, произтичащи от настъпването на рискови събития. PMBOK идентифицира шест процеса за управление на риска. Визуална диаграма на последователността на тези процеси е представена по-долу.

Схема на процесите за управление на риска на проекта съгласно PMBOK

Основните процедури за този тип управление са:

• идентификация;
• степен;
• планиране на реакцията;
• наблюдение и контрол.

Идентифицирането включва идентифициране на рисковете въз основа на идентифицирани фактори за тяхното възникване и документиране на техните параметри. Високо качество и количествен анализпричините за възникването и вероятността от негативни последици формират процедурата за оценка. Планирането на отговор на идентифицираните фактори включва разработване на мерки за намаляване на неблагоприятното въздействие върху резултатите и параметрите на проекта. Дейностите по проекта се характеризират с динамика, уникални събития и свързаните с тях рискове. Поради това тяхното наблюдение и контрол заемат специално място в системата за управление и се осъществяват навсякъде жизнен цикълпроектна задача. Управлението на риска гарантира следното.

1. Възприятието на участниците в проекта за несигурности и заплахи в средата на неговото изпълнение, техните източници и вероятни негативни събития, дължащи се на проявата на рискове.
2. Намиране и разширяване на възможностите за ефективно и ефективно решениепроектна задача, като се вземе предвид идентифицираната несигурност.
3. Разработване на начини за намаляване на рисковете по проекта.
4. Финализиране на проектни планове, като се вземат предвид идентифицираните рискове и набор от мерки за тяхното намаляване.

Проектните рискове подлежат на контрол от ръководителя на проекта. Тази работа включва в различна степенвсички участници в проектната задача. Използва се програмно-математически апарат, методи на експертни оценки, интервюиране, дискусия, мозъчна атака и др. Преди да започне управлението, се формира информационен контекст, включително идентифициране на външни и вътрешни условия, в които ще се решават задачите. Външни условиявключват политически, икономически, правни, социални, технологични, екологични, конкурентни и други аспекти. Възможен вътрешни условиясе състои от:

• характеристики и цели на самия проект;
• характеристики, структура и цели на фирмата;
• корпоративни стандарти и разпоредби;
• информация относно ресурсно осигуряванепроект.

Планиране на управлението на риска

Първият процес сред общ съставпроцедурите за справяне със заплахите по проекта е планиране на управлението на риска. Позволява ви да изясните избраните методи, инструменти и ниво на организация на управлението във връзка с конкретен проект. Институтът PMI посвещава този процес важна роляза целите на комуникацията с всички заинтересовани страни. По-долу е диаграмата на процеса на планиране, намираща се в Ръководството за PMBOK.

Диаграма на потока от данни за планиране на управлението на риска. Източник: PMBOK Guide (Пето издание)

Планът за управление на риска е документ, който включва определен състав от раздели. Нека да разгледаме пример за подробното съдържание на такъв план.

1. Общи положения.
2. Основни характеристики на фирмата.
3. Нормативни характеристики на проекта.
4. Цели и задачи на управлението на риска.
5. Методически раздел. Методологията включва методи, инструменти за анализ и оценка и източници на информация, които се препоръчват да се използват за управление на рисковете по проекта. Методите и инструментите са описани съгласно.
6. Организационен раздел. Той включва разпределение на ролите на членовете на екипа на проекта, установяване на отговорност за изпълнението на процедурите, предвидени в плана, и състава на взаимоотношенията с други компоненти на управлението на проекта.
7. Бюджетен раздел. Включени са правила за формиране и изпълнение на бюджета за управление на риска.
8. Регулаторен раздел, включващ време, честота, продължителност на операциите по управление на риска, форми и състав на контролните документи.
9. Раздел по метрология (оценка и преизчисляване). Принципите за оценка, правилата за преизчисляване на параметрите и референтните скали се определят предварително и служат като помощни инструменти за качествен и количествен анализ.
10. Прагове на риска. Като се има предвид важността и новостта на изпълнението на проекта, се установяват приемливи стойности на рисковите параметри на ниво проект и отделни заплахи.
11. Разделът за отчитане е посветен на въпросите за честотата, формулярите, процедурата за попълване, подаване и преглед на отчетите за този блок за управление на проекти.
12. Секция за мониторинг и документиране на управлението на риска по проекта.
13. Раздел с шаблони за управление на риска.

Идентифициране на проектни рискове

Следващият процес на разглеждания контролен блок е идентифицирането на риска. По време на изпълнението му се идентифицират и документират рисковете по проекта. Резултатът трябва да бъде списък на рисковете, подредени по степен на опасност. Идентифицирането на факторите трябва да включва не само членовете на екипа, но и всички участници в проекта. Ръководството за PMBOK описва този процес по следния начин.

Извадка от раздел 11 на Ръководството за PMBOK.

Идентифицирането се извършва въз основа на резултатите от изследване на всички идентифицирани фактори. Не трябва да се забравя, че не всички фактори са идентифицирани и подлежат на контрол. По време на разработването и усъвършенстването на проектните планове често възникват нови. възможни източницизаплахи и опасности. Тенденцията е, че докато проектът напредва към завършване, броят на вероятните рискови събития се увеличава. Качествената идентификация зависи от наличието на подробна информация. Една от полезните характеристики за класификация е тяхното ниво на контролируемост.

Класификация на рисковете по ниво на контролируемост

Класификацията на проектните рискове въз основа на знака за контролируемост е полезна при определяне на кои неконтролируеми фактори трябва да се направят резерви. За съжаление, контролируемостта на рисковете често не гарантира успех в тяхното управление, така че други методи за разделяне също са важни. Струва си да се отбележи, че няма универсална класификация. Това се дължи на факта, че всички проекти са уникални и са съпроводени с много специфични рискове. Освен това често е трудно да се очертаят граници между подобни видове рискове.

Типичните характеристики на класификацията са:

• източници;
• последствия;
• начини за намаляване на заплахите.

Първият знак се използва активно именно на етапа на идентификация. Последните две са полезни при анализиране на рискови фактори. Нека разгледаме видовете проектни рискове във връзка с уникалността на техните фактори.

1. Конкретни заплахи от гледна точка на местен проект. Например рисковете, свързани с въвежданата конкретна технология.
2. Специфични заплахи от гледна точка на типа изпълнение на проекта. Специфични са факторите за строителство, иновации, IT проекти и др.
3. Общи рискове за всякакви проекти. Можете да дадете пример за несъответствие на плановете или ниско ниворазвитие на бюджета.

За идентификацията е важна правилната формулировка на риска, източникът, последствията и самият риск не трябва да се бъркат. Формулировката трябва да е от две части и да включва посочване на източника, от който възниква рискът, и самото застрашаващо събитие. Например „рискът от неуспешно финансиране поради несъответствия в“. Както беше отбелязано, типовете проектни рискове често се разделят по основни източници. По-долу е даден пример за най-разпространената версия на тази класификация.

Класификация на проектните рискове по източници

Анализ и оценка на проектните рискове

Анализът и оценката на риска се извършват с цел преобразуване на информацията, получена при идентификацията, в информация, позволяваща вземането на отговорни решения. В процеса на качествен анализ се правят поредица от експертни оценки на възможните неблагоприятни последици от идентифицираните фактори. В процеса на количествен анализ се определят и изясняват стойностите на количествените показатели за вероятността от настъпване на заплашителни събития. Количественият анализ е много по-трудоемък, но и по-точен. Изисква се качество на входните данни, използване на разработени математически моделии по-висока компетентност на персонала.

Има ситуации, когато е достатъчно качествено аналитично изследване. В края на аналитичната работа ръководителят на проекта възнамерява да получи:

• списък на рисковете, групирани по приоритет;
• списък с позиции, изискващи допълнителен анализ;
• оценка на рисковете на проекта като цяло.

Разграничете експертни оценкивероятността от възникване на нежелани събития и нивото на въздействие върху проекта. Основният резултат от процеса на качествен анализ е списък с класирани рискове със завършени оценки или завършена карта на риска. Както вероятностите, така и влиянията се разбиват на категорични групи в даден диапазон от стойности. В резултат на оценките се изграждат различни специални матрици, в клетките на които се поставят резултатите от произведението на стойността на вероятността и нивото на въздействие. Получените резултати са разделени на сегменти, които служат като основа за класиране на заплахите. Пример за такава матрица вероятност/въздействие може да бъде намерен в Ръководството за PMBOK и е представен по-долу.

Пример за матрица на вероятностите и въздействието.

2.2. Основи на управлението на риска

Управлението на риска се отнася до процеси, свързани с идентифициране, анализ на риска и вземане на решения, които включват максимизиране на положителните и минимизиране на отрицателните последици от рискови събития.

Процес на управление на рискаПроектът обикновено включва следните процедури:

Планиране на управлението на риска– избор на подходи и планиране на дейностите по управление на риска по проекта.

Идентификация на риска– идентифициране на рискове, които биха могли да повлияят на проекта и документиране на техните характеристики.

Качествена оценка на риска– качествен анализ на рисковете и условията за тяхното възникване с цел определяне на влиянието им върху успеха на проекта.

Количествено определяне– количествен анализ на вероятността от възникване и въздействието на рисковите последици върху проекта.

Планиране на отговор на риска– определяне на процедури и методи за смекчаване на негативните последици от рискови събития и използване на възможните ползи.

Мониторинг и контрол на риска– мониторинг на рисковете, идентифициране на оставащите рискове, прилагане на плана за управление на риска на проекта и оценка на ефективността на действията за намаляване на риска.

Всички тези процедури взаимодействат една с друга, както и с други процедури. Всяка процедура се извършва поне веднъж във всеки проект. Въпреки че представените тук процедури се считат за отделни елементи с ясно дефинирани характеристики, на практика те могат да се припокриват и да си взаимодействат.

Методи и средства за идентифициране на риска

Списъци с контролни обекти– формират се най-често в зависимост от източника на рискове.

Изграждане на блокови схеми.Блок-схемите помагат на участниците в проекта да разберат причината и следствието на риска.

Отзиви.Фокусиран върху проучвания на различни участници в проекта и може да помогне за идентифициране на рискове, които не са били идентифицирани на етапа на планиране.

В резултат на използването на горните методи ръководителят на проекта формира списък с контролни обекти, който се създава въз основа на източници на риск, а също така идентифицира потенциално рискови събития, които включват форсмажорни ситуации (природни бедствия или напускане на един от членовете на екипа и т.н.), се появяват основните симптоми на рискови ситуации, което впоследствие ви позволява да изградите поредица от действия за предотвратяване или избягване на риска в проекта.

Методи и средства за оценка на риска

Оценката на риска включва количествено определяне на рисковете и техните взаимоотношения, за да се определи обхватът на резултатите от проекта. Анализът и оценката на риска е свързан с идентифициране на рискови събития, които изискват реакция и работа с тях. Този процес може да бъде повлиян от редица фактори, които не се ограничават до следния списък:

Възможностите и заплахите могат да си взаимодействат в неочаквани ситуации.

Едно рисково събитие може да доведе до няколко последствия.

Възможностите на един участник в проекта могат да се превърнат в заплаха за друг.

Използваните математически методи могат да дадат погрешно впечатление за надеждност и точност.

Все пак използването на методи за оценка на риска позволява да се ограничи обхватът на потенциалните рискове.

Очаквана парична стойносте резултат от два показателя: вероятността от рисково събитие (оценка на вероятността от възникване на рисково събитие) и стойността на рисковото събитие (оценка на печалбата или загубата в случай на възникване на рисково събитие).

Статистически сумисе използват за определяне на диапазон от общи разходи по проекта въз основа на индивидуални оценки на разходите за работа.

Диапазоните на общите разходи по проекта се използват за количествено определяне на относителния риск на алтернативните бюджети на проекта или офертните цени.

Моделираненай-често използва модел или представяне на система, за да анализира нейното поведение или работа.

Дърво на решениятае диаграма, която показва ключовите връзки между решенията и промените.

Експертни оценкичесто взети заедно с математически методи (очаквана парична стойност, статистически суми).

Резултатът от оценката на риска е списък от възможности, които могат да бъдат постигнати, и заплахи, които изискват отговор и контрол.

Методи и средства за разработване на реакции при риск

Планиране на доставките.Получаването на стоки или услуги от външната среда е един от често използваните и адекватни отговори на определени видове рискове.

Планиране на застрахователни резервивключва проявлението на алгоритъм от действия, предприети в ситуация, в която се случва рисково събитие.

Алтернативни стратегии.Рисково събитие може да бъде избегнато или предотвратено чрез промяна на планирания подход.

Застраховка.В някои случаи застраховката може да намали отрицателно въздействиериск върху резултата от проектните дейности, но този процес не намалява вероятността от поява на риск.

В резултат на посочените по-горе действия се формира план за действие за управление на риска, който трябва да бъде документиран и използван по време на изпълнението на целия проект.

Методи и средства за контрол на отговора на риска

Изпълнението на плана за управление на риска в хода на проекта е един от компонентите на контрола на реакцията на риска.

По време на периода на проекта някои рискове са обхванати от плана за управление на риска, а други не. Във всеки случай процесът на наблюдение на възникването на рискови ситуации и реагиране при тях се осъществява през цялата дейност по проекта.

Бърз отговор– това са непланирани събития, насочени към негативни рискови събития. Тези събития са непланирани, т.к не са идентифицирани преди настъпването на рисковото събитие.

Допълнителни мерки за намаляване на риска.Такива мерки се предприемат, ако дадено рисково събитие има по-голямо отрицателно въздействие от очакваното или не е било предвидено. В този случай предвидените мерки за реагиране няма да бъдат адекватни, поради което е необходимо да се направи повторна оценка на риска и да се разработят мерки за отстраняване на въздействието на риска върху проекта.

В резултат на контрола на отговора на риска се правят корекции в първоначалния план за управление на риска, като по този начин се променя планът, за да отговаря на действителните ситуации на проекта.

2.3. Опции за реакция на риска

Има пет стратегии за реагиране на риска, които се избират в зависимост от ситуацията:

Избягване – избягване на рисковете; промяна на плана на проекта, за да се избегне рискът и да се защитят целите на проекта.

Приемане – приемане на последствията от риска; планът на проекта не се променя за предотвратяване на риска; най-добрата стратегияотговорът не може да бъде идентифициран.

Контрол и подготовка – приемане на риска на момента; внимателен контрол на риска и ранно разработване на алтернативен план за действие в случай на настъпване на събитиесвързани с риск.

намаление - извършване на действиянасочени към намаляване на вероятността от рискове; предприемане на действия, насочени към намаляване на въздействието на рисковете; Намаляването на вероятността винаги е по-ефективно от минимизирането на последствията.

Трансфер – прехвърляне на собствеността върху рисковите фактори, прехвърляне на последствията от риска и собствеността върху отговора на трета страна.

2.4. Стратегии за контрол на риска

В зависимост от източника на риска и степента на въздействието му върху проекта е необходимо да се изберат различни стратегии за контрол, които впоследствие да повлияят на целия процес на управление на риска.

На първо място, трябва да обърнете внимание на големите рискове.Разработването на план за реагиране на големи рискове, когато възникнат, ви позволява да знаете за проблема предварително. Ако планираните дейности не са осъществими или приемливи, това трябва да се определи възможно най-рано, за да може ръководството да реши своевременно дали проектът си заслужава инвестирането на допълнителни средства и ресурси.

Използване на подход стъпка по стъпка.Разделянето на работата по проекта на операции и етапи ще позволи на участниците в проекта да проследяват междинните резултати от изпълнението на проектните дейности, което като цяло повишава нивото на контрол върху проекта и гарантира задоволяване на очакванията на клиента.

Процес на планиране на осигуряване на качеството.По време на процеса на планиране е необходимо също да се извърши анализ на качеството, който като цяло ще идентифицира недостатъците на планирането, които могат да доведат до неизвестни рискове с високо потенциално въздействие.

Независими проверки за осигуряване на качеството.Независимата, професионална и обективна оценка допринася за идентифицирането на рисковите фактори и като резултат ще позволи разработването на адекватна стратегия за реагиране на риска.

Независимо от избраната стратегия за контрол на риска, трябва да се има предвид, че рисковата ситуация е ситуация на несигурност и е необходимо да се работи с нея изключително внимателно, като внимателно се изчислява всяко следващо действие.

2.5. заключения

Рискът е резултат от излагане на ситуация на несигурност. И на първо място е необходимо да се ограничи тази ситуация, да се определи нейната рамка, която в крайна сметка ще позволи да се идентифицират всички потенциални заплахи и като следствие - мерки за предотвратяване на въздействието на рисковете.

Определянето на основните възможности за реагиране на рисковете и методите за контрол в процеса на управление на риска ви позволява да реагирате своевременно и адекватно на трудностите, възникнали в проекта, което води до успешното завършване на проекта. проект. Прочетете още...

Класификация и анализ рискове V проект

Резюме >> Управление

Избор на отбор проект; 3 несигурност на целите, интересите и поведението на участниците проект; риск промениприоритети в... (директни изчисления промениефективност проектвъв връзка с рискове). Наличност рисковеизисква избор...

Симулация в анализа рисковеинвестиции проект

Тест >> Финансови науки

... проектДа се промени външна среда? Как да се определи количествено рисксвързан с всичко проект...: 1) определете възможните граници промени риск-променлива (граници на диапазон); 2) ... за дадени граници промени риск-променливите пряко влияят...

контрол рискиновативен проект

Курсова >> Управление

... (подготвя компанията за промени), директно изпълнение промени, „замразяване“ (консолидиране на резултатите... риск. 5. Варианти за вземане на решения: избягване риск; предпочитание риск; безразличие към риск. По този начин, рискиновативен проект ...