Upravljačke odluke se smatraju glavnom vrstom upravljačkog posla, skupom međusobno povezanih, svrsishodnih i logički konzistentnih upravljačkih akcija koje osiguravaju realizaciju zadataka upravljanja.
U svakoj organizaciji praksa razvoja i donošenja upravljačkih odluka ima svoje karakteristike, određene prirodom i specifičnostima aktivnosti, njenom strukturom, internom kulturom itd. Međutim, postoji opšta tehnologija za proces donošenja odluka. Koristi se u bilo kojoj organizaciji i prolazi kroz 3 faze:
Ova kontrola ne pruža informacije i resurse potrebne za sprovođenje strateških akcija. Strateška sposobnost određivanja prioriteta, alociranja resursa, postavljanja ciljeva koje treba postići i ponašanja usmjerenog na njihovo postizanje zasniva se na različitim složeni sistemi informacije i upravljanje, ne samo o finansijskim, računovodstvenim i tehničkim aspektima, već io tržištu, konkurenciji, srednjoročnim i dugoročnim resursima i društveno-političkoj stvarnosti.
Drugo, to znači internaliziranje strateških odluka, izbora koje poduzetnik mora donijeti u kontekstu evoluirajućeg ekonomskog i društvenog okruženja i uzimajući u obzir resurse koji su mu dostupni. Strateške odluke su podložne promjenama i imaju tendenciju da promijene ravnotežu i promijene uslove za njen nastavak. Strateške sposobnosti kompanija zavise od širine i kvaliteta sistema upravljanja. Upravljanje se ne zasniva samo na računovodstvenim i finansijskim instrumentima, već na strateškom procesu i svim informacijama koje proizvodi.
1. Priprema rješenja. U ovoj fazi se vrši analiza situacije, uključujući traženje, prikupljanje i obradu informacija, identifikuju se i formuliraju problemi koji zahtijevaju rješenja.
2. Donošenje odluka. Vrši se razvoj i evaluacija alternativnih rješenja i pravaca djelovanja, odabir kriterija za izbor optimalnog rješenja, odabir i usvajanje najboljeg rješenja.
Strateške informacije, koje se često fokusiraju na konkurentske pozicije i tehnološki razvoj, moraju biti dostupne brzo, u adekvatnom i fleksibilnom obliku i moraju pružati redove veličine, a ne tačne vrijednosti. Računovodstvene i finansijske informacije moraju biti tačne, strogo razvijene u skladu sa standardizovanim formalnim šemama i integrisane sa tehničkim faktorima.
Kompetentnost i ponašanje menadžment tima je ključni faktor u kvaliteti strateškog procesa; stoga se sistemski osigurava upravljanje i razvoj ljudskih resursa. I odlična i tehnička kvaliteta metoda, samo njihova efikasno korišćenje osoblje i menadžeri garantuju uspjeh.
3. Implementacija rješenja. Preduzimaju se mjere da se odluka precizira i dovede do izvršioca, prati se napredak u njenoj implementaciji, vrše potrebna prilagođavanja i ocjenjuje rezultat koji se dobije sprovođenjem odluke.
Faze donošenja racionalne odluke:
1. Dijagnoza problema. Ključni element svakog procesa donošenja odluka je problem, koji je uvijek povezan sa skupom uslova ili faktora koji stvaraju određenoj situaciji uticaj na aktivnosti organizacije. Problem je situacija kada se zacrtani ciljevi ne ostvaruju. Problem se može posmatrati kao potencijalna prilika (na primjer, aktivan način poboljšanja radne efikasnosti). Prva faza dijagnoze problema je svijest i identifikacija uzroka poteškoća ili postojećih mogućnosti (obično su to niski profiti, prodaja, produktivnost i kvalitet, visoki troškovi, brojni sukobi u organizaciji i velika fluktuacija osoblja).
Strateški potencijal podrazumijeva da su glavni elementi koji ga čine međusobno povezani i čine sistem. U ovoj perspektivi, strateški potencijal će u velikoj mjeri zavisiti od kvaliteta odnosa elemenata koji ga čine.
Savremeni menadžment će morati sve više da se bavi ovom međuzavisnošću između aktivnosti i različitih elemenata preduzeća, i moraće da strukturiše sve složenije sklopove. To zahtijeva napore da se analizira kako bi se olakšalo ovo strukturiranje, kao i napori da se integriše u globalni sistem zasnovan na zajedničkim vodećim principima i zajedničkim strategijama. Proces planiranja je dio ove strategije: ima za cilj poboljšanje ukupne konzistentnosti akcija i odluka.
Primjer: Prekomjerni troškovi i niski profiti su često neodvojivi.
Da bi se identifikovali uzroci problema, potrebno je prikupiti i analizirati potrebne interne i eksterne informacije.
2. Formuliranje ograničenja i kriterija odlučivanja. Kada menadžer dijagnosticira problem kako bi donio odluku, on mora procijeniti stvarne prilike organizacije, utvrditi suštinu ograničenja i tek onda identificirati alternative. Ograničenja se razlikuju i zavise od situacije i pojedinačnih vođa.
U kontekstu organizovanih sistema, problem kompleksnosti ima nekoliko aspekata. Generalno, složenost modernih organizovanih sistema povezana je sa mrežnom strukturom tokova informacija, tokova resursa i fizičkih tokova, sa multipolarnim sistemima donošenja odluka sa diferenciranim veštinama i višestrukim ciljevima. Postojanje ovih mreža jedan je od elemenata koji je doveo do uvođenja srednjeg nivoa odlučivanja i koordinacije između ukupnog organizacionog nivoa kompanije i tehnološko-operativnog nivoa na kojem se obavlja poslovanje. Najvažnija stvar u svim modernim organizovanim sistemima se često naziva funkcionalnim ili sistemskim nivoom.
Opća ograničenja:
Nedostatak sredstava;
Nedovoljan broj zaposlenih sa potrebnim kvalifikacijama i iskustvom;
Nemogućnost kupovine resursa po razumnim cijenama;
Potreba za novim tehnologijama (skupa tehnologija);
Intenzivna konkurencija;
Zakoni i etička razmatranja;
Granice ovlaštenja menadžera.
Pored ograničenja, menadžer mora definisati standarde po kojima će se alternative evaluirati, a to se obično naziva kriterijumima odlučivanja.
Složenost obično nije proporcionalna stepenu ponašanja i neadekvatnosti podataka; Dok je, zapravo, u potpuno slučajnom sistemu nemoguće predvidjeti ponašanje svakog elementa sistema, moguće je na statističkoj osnovi predvidjeti ponašanje odgovarajućih jedinica i uspostaviti pravila za praćenje i optimizaciju performansi. Drugim riječima, slučajni sistem nije nužno složen: ono što se može učiniti obično se suočava sa agregiranim alatima, često relativno jednostavnim, koji se ne mogu učiniti bez problema sa rješenjem.
Primjer: odabir dobavljača kruha. Kriterij troškova nije veći od 10 rubalja; kriterijum isplativosti - troškovi transporta ne više od 50 rubalja; kriterijum kapaciteta mašine; kriterijum kvaliteta.
3. Identifikacija alternativa. Treća faza je formulisanje skupa alternativa. Odaberite rješenje koje će riješiti problem. Potrebna je detaljna analiza svake prihvatljive opcije rješenja. Ako se vratimo na naš primjer, sada ste suočeni s izborom nekoliko dobavljača za koje mislite da ispunjavaju vaše kriterije. Nakon odabira alternativa, potrebno ih je procijeniti.
Zapravo, najteže se rješavaju oni problemi u kojima ponašanje nije nimalo nasumično, već u kojem postoji interakcija velikog broja faktora sa razne vrste interakcije u određivanju ponašanja čitavog sistema. Klasifikacija sistema organizovanih prema njihovim kompleksnim karakteristikama, i proučavanje tačnih i približnih metoda za određivanje akcija koje treba preduzeti da bi se postigli postavljeni ciljevi, spadaju u centralne probleme nauke o odlučivanju i menadžmenta.
4. Evaluacija alternativa:
Utvrđuju se prednosti i nedostaci svake opcije i moguće ukupne posljedice.
Svaka alternativa se poredi sa standardom. Ako bilo koji od njih ne može zadovoljiti jedan ili više kriterija koje ste postavili, to se više ne može smatrati realnom alternativom.
U poslovanju je profit stalna potreba i najveći prioritet, pa se odluke mogu izraziti u novčanom obliku i u vidu procjene njihovog uticaja na profit. Prilikom evaluacije mogućih alternativa, važno je predvidjeti ishod za budućnost.
Prva karakteristika je mnoštvo entiteta i teškoća kombinovanja dovoljno okarakteriziranih agregata. U stvari, ponekad je teško prepoznati u određenom sistemu karakteristike koje ga čine određenim entitetom. Kretanje kroz prostor i vrijeme kroz organizirane sisteme različite prirode i karakteristika bez orijentacijskog vođenja težak je i neugodan zadatak. Štaviše, u većini slučajeva, klasifikacija mora uzeti u obzir ne samo karakteristike analiziranog objekta, već i okruženje u kojem se objekt razvija.
5.Izbor alternative. Menadžer bira alternativu sa najpovoljnijim posledicama, odnosno optimalno rešenje. Donesena odluka se formalizira u obliku dokumenta ili usmene naredbe: naredbe, protokola, rješenja, akta, uputstva.
6. Implementacija doneta odluka. Prava vrijednost odluka menadžmenta postaje očigledan tek nakon njegove implementacije. Nivo efektivnosti implementacije upravljačke odluke će se povećati ako je prepoznaju oni na koje ona utiče. Potrebno je uvjeriti one koji će provesti odluku da je ona ispravna. Ali pristup poput "da li sam u pravu ili nisam, ali ja sam šef" danas je u svijetu obrazovanih ljudi ne radi. Šanse za efikasnu implementaciju se povećavaju kada ljudi uključeni u rješavanje problema doprinose i vjeruju u ono što rade.
Često najvažnije karakteristike složenosti rezultiraju ne toliko u reakcionim mehanizmima objekta koji se proučava, već i u interakciji objekta sa vrlo artikulisanim i diferenciranim okruženjem. Na primjer, transportno vozilo opremljeno automatskim sistemom navođenja za izbjegavanje prepreka može također imati program za kontrolu i reagiranje na senzorne podražaje na relativno jednostavan način, ali ako se kreće kroz prostor pun drugih objekata, ili je u pokretu, u raznim oblicima, pratiće izuzetno složene putanje i teško ih je a priori izračunati.
7. Praćenje napretka implementacije odluke. Posljedice odluke se mjere i procjenjuju, ili se stvarni rezultati upoređuju sa očekivanim rezultatima. Uspostavlja se povratna informacija između kontrolnog i kontrolisanog podsistema. Dolazi do prilagođavanja (odstupanja se identifikuju i vrše se izmjene).
Greške koje ne treba činiti prilikom donošenja odluka:
Proračun njegove putanje zahtijeva simulaciju cijele instalacije, koja predstavlja položaje i kretanja svih objekata prisutnih i potencijalno u interakciji s objektom. Količina informacija potrebnih za precizno izračunavanje tako jednostavnog problema izgleda prilično nesrazmjerna. Treba napomenuti da su sve informacije zaista dostupne i pojedinačno dostupne javnosti, ali je proces mjerenja, integracije informacija i obrade potrebnih za njihovo korištenje nezamisliv. U slučaju korpe, analiza složenosti će vjerovatno doprinijeti donošenju odluka u kojima se aktivira postupak agregatnog agregiranja i detaljne akcije izračunavaju u realnom vremenu do stvarnog stanja sistema.
1.Odgoditi donošenje odluke dok ne ostane vremena za pripremu (prebrza odluka);
2. Zatvorite oči na moguće posljedice ili ne razmišljati o njima („slijepa“ odluka);
3.Koristite svoju korist kao kriterijum, ne brinite za druge. (sebična odluka);
4. Odlučujte samo po inspiraciji („briljantna“ odluka);
Tipičan problem povezan sa izdvajanjem informacija iz mase sirovih podataka je tipičan sistem prezentacije zasnovan na inteligentnim interfejsima čovek-mašina. Ovi sistemi, pored konceptualnog modela dostupnih podataka, moraju sadržati i konceptualni model aplikacije, odnosno svrhe za koje se podaci koriste.
Istovremeno, mnoštvo različitih i teško agregiranih značajnih objekata je praćeno mnogim vezama između objekata, dva ili dva ili podskupova. Ove veze dovode do mnogih mogućih interakcija, koje pod određenim faktorima određuju evoluciju pojedinačnih objekata i sistema u cjelini. Osim toga, reference pružaju osnovu za izradu vodiča koji omogućava prepoznavanje funkcija i predviđanje mogućeg ponašanja i evolucije. Mnoštvo entiteta i odnosa dovodi do određene konfuzije u jezicima, poteškoća u komunikaciji i određivanju kolektivnog izbora u kojem svi učesnici imaju isto razumijevanje predmeta i uslova sporazuma.
5.Odlučite se na osnovu lajkova, raspoloženja, odbacujući racionalna razmatranja (emocionalna odluka);
7. Nespremni učiti iz ranije donesenih odluka, praveći iste greške (“tvrdoglava” odluka).
Na proces donošenja odluka i implementaciju utiču sljedeći faktori:
Vrijednosne orijentacije lidera (sklonost ka ekonomiji, politici i nauci za razliku od društvenih i etički aspekti; ili smatra ostvarivanje profita prioritetom, ili je ljudski faktor na prvom mjestu, i tako dalje);
Formalizacija mreže interakcija između entiteta sa formalizacijom protokola interfejsa i procedura interakcije je važan element racionalnost organizovanog sistema i efektivnost sistemske komunikacije, koja je osnova svakog kolektivnog procesa donošenja odluka. Sposobnost upravljanja ovom mrežom je ključni element za uspjeh mnogih preduzeća.
Aspekt posebno značajne složenosti odnosi se na malu ili veću sposobnost da se napravi ekstrapolacija ili predviđanja iz određenog sistema koji je u određenom stanju. U prošlosti, proučavajući industrijsko okruženje i znajući čak i okvirno predviđene akcije i mjere, stručnjaku je bilo relativno lako reći da je vjerovatno okruženje bilo godinu dana ranije i kako će biti godinu dana kasnije. Dugoročno je bilo izazovno, ali kratkoročno i srednjoročno, prognoze u vezi sa cjelokupnom postavkom i mogućim razvojnim linijama bile su vrlo robusne.
Kompetencija;
Sposobnost preuzimanja rizika;
Faktori ponašanja;
Lične preferencije;
Prepreke percepciji informacija.
Pitanja za konsolidaciju:
1. Navedite faze donošenja upravljačkih odluka.
2. Navedite faze racionalne odluke.
3. Koji faktori utiču na proces donošenja i implementacije odluka?
Mreža interkonekcija između kompanija, integracija kapitala i proizvodnje, mehanizmi za širenje znanja i tehnoloških inovacija, karakteristike međunarodnih tržišta, relevantnost i mobilnost ljudskih resursa znače da broj mogućih kombinacija faktora treba procijenjene, utvrđuju evolucijske linije, broj i tip mogućih evolucija, toliko visoke, jasno artikulirane i strukturalno povezane s evolucijom drugih entiteta da se u praksi mogu napraviti složene ekstrapolacije u odnosu na pojedinačne poslovne realnosti, čak iu relativno kratkim vremenskim periodima.
Molimo navedite jedan tačan odgovor:
1. U koliko faza donošenja odluka se nalazi opšta tehnologija proces donošenja odluka:
2. Šta se radi u fazi pripreme odluke:
3. Šta se radi u fazi donošenja upravljačke odluke:
A) Vrši se razvoj i evaluacija alternativnih rješenja i pravaca djelovanja, odabir kriterija za izbor optimalnog rješenja, odabir i donošenje najbolje odluke.
Svaki proces ekstrapolacije zahtijeva korištenje složenih konceptualnih alata, prikupljanje i klasifikaciju podataka i informacija, izgradnju složenih logičko-matematičkih modela, skupo okruženje podrške i često netrivijalnu upotrebu, kulturno i obrazovno okruženje u kojem se koncepti i mogu se razviti i testirati metodologije koje su u osnovi ekstrapolacije. U nekim slučajevima, uz korištenje odgovarajućih alata konceptualne analize, ostaje moguće ekstrapolirati agregate prilično široko i odvojeno od ostatka industrijskog okruženja.
B) Izvodi se analiza situacije, uključujući pretragu, prikupljanje i obradu informacija, identifikuju se i formulišu problemi koji zahtijevaju rješenja.
C) Preduzimaju se mjere da se odluka konkretizuje i saopštava izvršiocima, prati se napredak u njenoj implementaciji, vrše potrebna prilagođavanja i ocjenjuje rezultat koji se dobije provođenjem odluke.
U tim slučajevima, interkonektivna mreža sa svim svojim funkcijama može se smatrati kao jedan sistem sa ograničenom interakcijom sa ostatkom sveta. Karakteristika organizacije rada u naprednim tehnološkim okruženjima, djelimično zbog distribuirane i policentrične strukture modernih organizovanih sistema, jeste višestruka uloga koju svaki akter mora da igra, kako tokom vremena, tako i sa različitim sagovornicima. pripadnost osobe datom objektu sistema više nije tako jasna. Osoba može istovremeno pripadati jednom subjektu u određenim aspektima svog poslovanja, a drugom u drugim aspektima.
4. Koliko faza donošenja racionalne odluke postoji?
Moderna teorija menadžmenta razmatra tri pristupa procesu donošenja odluka: intuitivan, zasnovan na prosuđivanju i racionalan.
Intuitivno rješenje je izbor diktiran osjećajem da je ispravan. U isto vrijeme, menadžer koji se oslanja samo na intuiciju suočava se s brojnim nezgodama koje smanjuju šanse za pravi izbor.
Odluke na osnovu presude– zbog znanja ili stečenog iskustva. Relativno su brzi i jeftini. Međutim, menadžer koji je previše posvećen prosuđivanju i iskustvu može svjesno ili nesvjesno izbjegavati nove alternative iako bi one mogle biti djelotvornije od poznatih izbora. Tipičan primjer: "Uvijek smo to radili na ovaj način."
Racionalna odluka opravdano kroz objektivan analitički proces. Trenutno još nije razvijena jedinstvena „tehnologija“ za donošenje racionalne odluke, a ne postoji ni opšti sud o njenim glavnim fazama. Na slici 3.6 prikazan je redoslijed procesa donošenja racionalne odluke u odnosu na koji se razvila većina pozitivnih mišljenja.
Rice. 3.6. Faze donošenja racionalne odluke
Preduvjet za pripremu i donošenje odluke uvijek je određeni problem, odnosno nesklad između stvarnog i željenog stanja aktivnosti organizacije. Prilikom dijagnosticiranja problema prepoznaju se i utvrđuju simptomi poteškoća i uzroci njihovog nastanka. Stoga, u prvoj fazi, menadžer utvrđuje da li je problem zaista toliko hitan da treba preduzeti mjere za njegovo rješavanje.
U drugoj fazi, menadžer mora duboko analizirati problem, identifikovati verovatne načine za njegovo rešavanje, uzimajući u obzir moguća ograničenja i kriterijume. Uobičajena ograničenja tokom donošenja odluka uključuju:
· neadekvatnost sredstava, nedovoljan broj zaposlenih sa potrebnim kvalifikacijama i iskustvom;
· potreba za tehnologijom koja još nije razvijena ili je skupa;
· intenzivna konkurencija;
· rukovodilac donosi odluke samo u okviru svojih ovlašćenja.
Određene preporuke služe kao kriterijumi (standardi) za donošenje odluka u ovoj fazi. Na primjer, jedinstveni zahtjevi za kvalitetom i dizajnom proizvoda, odredbe radnog zakonodavstva ─ prilikom rješavanja radnih sporova itd.
U trećoj fazi se procjenjuju raspoložive potencijalne mogućnosti za rješavanje problema, procjenjuju se vrijeme i razvijaju alternativna rješenja.
Četvrta faza uključuje raspravu o realnosti i valjanosti odluke koja se donosi, te procjenu onoga što će se dogoditi u budućnosti. Istovremeno, rješenje ne bi trebalo nastati prebrzo ─ to dovodi do činjenice da se neka rješenja ne implementiraju.
peto, Završna faza─ odabir alternativa ili stvarno donošenje odluka, čija efikasnost zavisi od toga koliko su uspješno završene prethodne faze.
Postoji niz zahtjeva za donošenje upravljačkih odluka opšti zahtjevi:
· sveobuhvatna naučna validnost, odnosno odluka mora biti doneta na osnovu uzimanja u obzir delovanja objektivnih zakonitosti razvoja određenog sistema i na osnovu analize konkretne proizvodne situacije. U ovom slučaju odluke se donose na osnovu pouzdanih i potpune informacije poređenjem nekoliko opcija;
· nadležnost ─ odluke se donose samo u granicama prava koja su data menadžeru;
· fokus ─ svaka odluka mora biti ciljana, razumljiva svakom izvođaču;
· jedinstvo ─ povezani ciljevi i zadaci moraju biti podređeni glavnom zbog kojeg se donosi odluka. Sve odredbe donesene odluke su međusobno povezane i u skladu sa ranije donesenom i već važećem odlukom;
· sažetost i potpunost sadržaja pretpostavlja jezgrovitost formulacije odluke, podložna potpunom odgovoru na sve kritična pitanja, koji čine osnovu za organizovanje upravljanja u procesu provođenja ove odluke;
· specifičnost u vremenu ─ menadžer ne treba da daje naloge bez navođenja vremena za njihovo izvršenje;
· efikasnost (blagovremenost) ─ odluka se mora donijeti u trenutku kada to zahtijeva proizvodna situacija. Odlaganje i ishitrene odluke podjednako su nepoželjni.
Složenost i raznovrsnost unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije utiče na donošenje upravljačkih odluka. Među najvećim važni faktori, od kojih direktno zavisi proces donošenja odluka i njihova efikasnost, uključuju:
· lične procjene lidera;
· okruženje za donošenje odluka koje se manifestuje kao uslovi izvesnosti, rizika i neizvesnosti;
· vrijeme i promjenjivo okruženje;
· ograničenja informacija;
· ograničenja ponašanja;
· međusobnu povezanost odluka.
Nakon donošenja odluke, počinje faza organizacije njenog izvršenja. Efikasnost upravljačke odluke zavisi od toga koliko je ovaj posao ispravno obavljen. U tom smislu, teorija upravljačkih odluka daje niz osnovnih zahtjeva za proces implementacije rješenja i njegov redosled:
1. Izrada plana za implementaciju rješenja. Rukovodilac mora obezbijediti raspodjelu cjelokupne količine posla po vremenu i objektima, po ciljevima čije je postizanje neophodno za implementaciju odluke. Najefikasniji način da se to uradi je raspored sa ciljnim datumima.
2. Izbor donosilaca odluka i saopštavanje odluke o njima. Ova faza implementacije rješenja povezana je sa potrebom da se: uzmu u obzir kvalifikacije, iskustvo, vještine izvođača, karakteristike djelatnosti i priroda posla koji obavljaju; razjašnjavanje ciljeva i uvjerenja o značenju obavljenog posla; motivisanje izvođača, stimulisanje efikasnosti odluka. Prilikom komuniciranja zadatka izvođačima, treba izbjegavati pretjerane detalje, jer će se to fokusirati na formalni izvještaj.
3. Organizacija operativnog rada na sprovođenju odluke. Da bi ova faza bila uspješna, mora postojati jasna organizacija čak i sa idealan plan radi Potrebno je blagovremeno dati nalog ili nalog, provjeriti razumijevanje suštine naloga i intenzivirati rad u određenom trenutku.
4. Praćenje izvršenja rješenja. Njegova svrha je evidentiranje napretka u implementaciji odluka, blagovremeno prepoznavanje odstupanja od programa i preduzimanje mjera za otklanjanje ili sprječavanje odstupanja. Kao način evaluacije donesene odluke, kontrola mora biti sistematična, pravovremena, dinamična, objektivna i racionalna.
5. Usklađivanje odluke. Razlog tome može biti nezadovoljavajuća organizacija izvršenja rješenja, nagle promjene u spoljašnje okruženje ili nedostatke samog rješenja.
6. Jedan od uslova za proces implementacije donetih odluka, direktno vezan za kontrolu, jeste „povratna informacija“ koja vam omogućava da utvrdite šta se dešava nakon što odluka stupi na snagu. Koristeći " povratne informacije“Prednosti i nedostaci donesene odluke se provjeravaju u praksi, a zagarantovana je mogućnost blagovremene intervencije u njenom sprovođenju.
