Metodologi “Analisis biaya fungsional dan pemodelan simulasi. Analisis biaya fungsional (FCA)

Analisis biaya fungsional

Bagian ini membahas masalah analisis biaya fungsional (FCA) dan manajemen fungsional (FM).

Diberikan pengertian istilah-istilah dasar dan contoh penerapan OJK di berbagai industri.

Konsep manajemen fungsional diperkenalkan, hubungan dan perbedaan antara FSA dan FU dianalisis.

Contoh penerapan manajemen fungsional disajikan.

Analisis biaya fungsional (FCA) merupakan salah satu alat manajemen yang kemunculannya dikaitkan dengan perubahan struktur biaya yang disebabkan oleh penggunaan peralatan dan teknologi terkini dalam proses produksi. Penggunaan FSA memungkinkan Anda mendistribusikan biaya yang terkait dengan produk dan aktivitas tertentu organisasi secara lebih akurat, mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya dan meningkatkan proses fungsi organisasi.

Analisis biaya fungsional (Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas, diucapkan [penetapan biaya berdasarkan aktivitas]) adalah metodologi untuk mengukur biaya dan efisiensi suatu organisasi, sumber dayanya, dan objek akuntansi biaya (elemen akhir dari penyerapan biaya).

Konsep FSA didasarkan pada premis bahwa untuk memproduksi dan mengirimkan produk atau jasa, suatu organisasi perlu menjalankan fungsi tertentu (proses bisnis), yang memerlukan biaya tertentu. Dalam sistem OJK, seluruh biaya yang tidak dapat diatribusikan secara langsung pada suatu produk atau jasa (biaya tidak langsung) ditelusuri melalui proses bisnis yang terkait dengan terjadinya biaya tersebut. Akumulasi nilai setiap proses bisnis kemudian ditelusuri ke fungsi, produk, atau layanan lain yang terkait dengan fungsi tersebut.

Faktor penyebab biaya disebut penanggung biaya. Melalui pembawa biaya, terjalin hubungan sebab-akibat dan kuantitatif antara fungsi, biaya yang dikeluarkan dan objek akuntansi biaya (jenis produk/jasa). Pembawa biaya mencerminkan penyerapan biaya oleh proses bisnis, dan proses bisnis oleh fungsi atau jenis produk/jasa lainnya.

Misalnya, di perusahaan manufaktur, prosedur berikut telah ditetapkan: sesuai dengan persyaratan tertulis untuk pelepasan bahan, kumpulan bahan dibentuk di gudang, yang kemudian dipindahkan ke bengkel. Dengan demikian, munculnya kebutuhan bahan akan menimbulkan biaya untuk pembentukan kit. Oleh karena itu, dalam contoh ini, persyaratan pengeluaran material akan dianggap sebagai objek biaya.

Tabel berikut menunjukkan beberapa kemungkinan pemicu biaya yang terkait dengan berbagai fungsi proses pembelian.

Contoh objek biaya

Dalam beberapa kasus, objek biaya untuk OJK dan dasar alokasi biaya tidak langsung untuk metode penetapan biaya tradisional mungkin sama, misalnya, untuk fungsi “Pemeliharaan mesin dan peralatan”, jumlah jam yang dihabiskan untuk pemeliharaan dapat digunakan sebagai objek biaya; untuk fungsi “Kontrol Kualitas” – jumlah pemeriksaan yang dilakukan.

Berbeda dengan FSA, metode tradisional mengalokasikan biaya ke produk berdasarkan atribut unit. Ciri-ciri khas suatu unit produksi adalah, misalnya: jumlah jam kerja langsung yang dihabiskan untuk memproduksi suatu unit produk; jumlah jam mesin; volume produk yang dihasilkan; harga pembelian barang yang dimaksudkan untuk dijual selanjutnya; jumlah hari pelayanan. Jadi, ketika mendistribusikan biaya berdasarkan penggunaan metode perhitungan biaya tradisional, terdapat ketergantungan langsung dari jumlah biaya tidak langsung pada volume produk yang dihasilkan, harga pokok penjualan atau waktu yang dihabiskan untuk melayani pelanggan (lihat lebih detail Shevchuk D.A. Cara menyusun rencana bisnis: langkah pertama menuju bisnis Anda sendiri - M.: AST: Astrel, 2008).

Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah perusahaan manufaktur yang mengalokasikan biaya tidak langsung antar lini produk dengan menggunakan waktu yang dihabiskan oleh pekerja produksi utama sebagai basis alokasi. Selama beberapa tahun terakhir, perusahaan ini juga telah membeli beberapa peralatan, yang penggunaannya memungkinkan untuk mengotomatisasi beberapa pekerjaan manual dan telah terjadi perubahan dalam struktur biaya perusahaan ini - bagian waktu yang dihabiskan oleh pekerja produksi utama mulai berkurang, dan porsi jam kerja mesin mulai meningkat. Perubahan ini menunjukkan bahwa waktu yang dihabiskan oleh pekerja produksi utama (jam kerja) tidak lagi dapat dianggap sebagai dasar yang tepat untuk mengalokasikan biaya tidak langsung. Namun, transisi sederhana untuk menggunakan basis distribusi yang berbeda, yaitu jam mesin, meskipun akan menjadi perubahan positif dalam sistem penetapan biaya, bukanlah solusi terbaik untuk masalah ini. Dalam kasus seperti itu, mungkin saja demikian penggunaan yang sesuai analisis biaya fungsional untuk distribusi biaya tidak langsung antar jenis produk yang lebih akurat. Perusahaan manufaktur ini perlu mengidentifikasi semua aktivitas yang dilakukan selama proses produksi (misalnya, desain dan pengembangan; pergerakan bahan mentah, bahan dan produk setengah jadi di seluruh perusahaan; commissioning; kontrol kualitas produk, dll.), dan kemudian menganalisis dan menghitung biaya yang terkait dengan pelaksanaan aktivitas ini (misalnya, gaji, waktu henti, sewa, biaya energi, dll.). Biaya-biaya ini kemudian perlu didistribusikan antar jenis produk atau antar lini produksi, berdasarkan seberapa banyak aktivitas (lingkup pekerjaan) yang perlu dilakukan untuk menghasilkan jenis produk tertentu.

Sistem FSA dapat dilihat dalam dua tampilan: tampilan pembebanan biaya dan tampilan proses. Tampilan pembebanan biaya memberikan informasi tentang sumber daya, fungsi, dan objek biaya (bagian vertikal dari contoh). Representasi dalam bentuk proses memberikan informasi operasional, termasuk non-keuangan, tentang fungsi (bagian horizontal dari contoh).

Dua pengajuan FSA

Pendekatan sistem FSA, yang disajikan dalam bentuk pembebanan biaya, dapat dibagi menjadi dua kategori utama: dua tingkat pendekatan dan bertingkat.

Dalam pendekatan dua tingkat, biaya yang dikumpulkan berdasarkan jenisnya dialokasikan ke berbagai fungsi dalam proporsi yang sesuai dengan menggunakan objek biaya “tingkat pertama”. Biaya yang diakumulasikan oleh fungsi-fungsi ini kemudian didistribusikan ke objek biaya “tingkat kedua”. Misalnya, biaya asuransi kesehatan dan energi dapat dialokasikan ke fungsi-fungsi berdasarkan jumlah orang dan jam kerja peralatan sebagai penggerak biaya tingkat pertama. Akumulasi biaya dalam berbagai fungsi kemudian dapat dialokasikan ke produk berdasarkan objek biaya tingkat kedua seperti pesanan, jam peralatan, jam kerja, dll.

Pendekatan dua tingkat

Pendekatan berjenjang digunakan untuk lebih akurat mencerminkan aliran biaya aktual di seluruh organisasi. Dalam hal ini, fokusnya adalah pada hubungan antar fungsi, serta antara fungsi dan objek akuntansi biaya. Dengan pendekatan multi level, jalur biaya dari tempat asalnya ke objek akuntansinya ditelusuri bukan dalam dua tahap, melainkan dalam beberapa tahap yang masing-masing didasarkan pada hubungan sebab-akibat.

Misalnya, fungsi Pemeliharaan dan Perkakas mengakumulasi biaya yang terkait langsung dengannya. Sesuai dengan pendekatan dua tingkat, pembawa biaya tingkat kedua ditentukan untuk mendistribusikan biaya fungsi-fungsi ini antara objek akuntansi biaya. Pendekatan berjenjang mengakui bahwa fungsi Pemeliharaan tidak terkait langsung dengan objek biaya. Ini mendukung fungsi lain, termasuk Pembuatan Perkakas, yang terkait langsung dengan objek penetapan biaya dan fungsi lainnya. Biaya yang diakumulasikan oleh fungsi-fungsi ini akan didistribusikan ke objek akuntansi biaya atau ke fungsi lain berdasarkan kebutuhan akan fungsi, layanan, atau sumber daya tersebut (lihat untuk lebih jelasnya Shevchuk D.A. Cara menulis rencana bisnis: langkah pertama menuju bisnis Anda. - M.: AST: Astrel, 2008).

Pendekatan bertingkat

Pendekatan dua tingkat dan multi-tingkat dapat digunakan untuk memperoleh informasi tentang sumber daya organisasi, fungsi dan objek akuntansi biaya dan untuk memperoleh data yang membentuk representasi proses FSA.

Sehubungan dengan penggunaan peralatan berteknologi tinggi dan otomatisasi produksi di perusahaan, bagian biaya tenaga kerja langsung berkurang, dan bagian biaya tidak langsung, termasuk biaya peralatan teknis, tenaga kerja pekerja non-produksi yang dipekerjakan untuk beroperasi mereka, meningkat dan seiring berjalannya waktu, porsi biaya overhead dalam keseluruhan struktur biaya menjadi sangat signifikan. Namun sistem penetapan biaya tidak disesuaikan dengan perubahan yang terjadi sehingga menimbulkan sejumlah permasalahan.

Banyak perusahaan memproduksi berbagai macam produk. Ada produk yang diproduksi dalam jumlah besar (produksi massal), ada pula yang diproduksi dalam jumlah kecil. Penggunaan metode penetapan biaya tradisional menyebabkan jenis produk yang diproduksi dalam jumlah besar, terutama jenis produk yang proses produksinya cukup sederhana, menimbulkan biaya yang lebih besar daripada biaya yang sebenarnya dikeluarkan ( revaluasi biaya). Pada saat yang sama, jenis produk yang produksinya dilakukan dalam volume kecil, dan terutama jenis produk yang proses produksinya cukup rumit, memerlukan biaya yang lebih sedikit daripada biaya yang sebenarnya dikeluarkan ( perkiraan biaya yang terlalu rendah).

Akibatnya, setelah mengalokasikan biaya tidak langsung antar jenis produk dengan menggunakan metode penetapan biaya tradisional, perusahaan menerima data yang terdistorsi mengenai biaya jenis produk tersebut. Sistem penetapan biaya tradisional mendistribusikan biaya tidak langsung antar jenis produk menggunakan satu (terkadang beberapa) koefisien distribusi, yang perhitungannya didasarkan pada volume output dalam bentuk fisik.

Dalam kasus di mana suatu perusahaan memproduksi banyak jenis produk dan bagian biaya tidak langsung dalam total biaya adalah signifikan, dan juga ketika faktor-faktor selain volume produksi menyebabkan terjadinya biaya-biaya ini, ada kemungkinan besar bahwa biaya tersebut jenis produk akan terdistorsi. Distorsi ini disebabkan oleh fakta bahwa penetapan biaya dihitung menggunakan metode penetapan biaya tradisional.

Perkembangan analisis biaya fungsional pada pertengahan tahun 80-an merupakan solusi utama terhadap permasalahan yang timbul sehubungan dengan penggunaan metode perhitungan biaya tradisional pada industri dengan berbagai macam produk yang diproduksi (dijual).

Metode FCA awalnya digunakan untuk mengalokasikan biaya produksi tidak langsung secara lebih akurat di antara objek biaya (jenis/unit produk), namun segera setelah penggunaannya diketahui bahwa ada banyak manfaat lain dari penggunaan metode ini. Misalnya, salah satu keuntungannya adalah kisaran biaya yang dialokasikan dapat diperluas hingga mencakup biaya non-produksi, yang jumlahnya sangat besar penting bagi pembangunan kebijakan harga perusahaan.

Pada awal tahun 90-an, menjadi jelas bagi sebagian besar manajer bahwa sistem akuntansi manajemen tidak hanya merupakan mekanisme untuk menghitung biaya, tetapi juga dasar konseptual yang logis untuk mengelola aktivitas suatu perusahaan melalui analisis karakteristik utamanya, seperti faktor biaya. dan indikator kinerja.

Seperti disebutkan sebelumnya, otomatisasi proses produksi, serta perluasan jangkauan produk mengarah pada fakta bahwa dalam struktur biaya produksi perusahaan terdapat peningkatan porsi biaya tidak langsung dan penurunan porsi biaya tidak langsung. biaya langsung.

Dalam keadaan seperti itu, penggunaan metode penetapan biaya tradisional dapat menyebabkan distorsi harga pokok produksi.

Manajer perusahaan-perusahaan di mana masalah yang berkaitan dengan biaya produksi menempati tempat yang signifikan dalam proses pengambilan keputusan, perencanaan dan pengendalian mungkin mengalami kesulitan besar karena fakta bahwa informasi diperoleh berdasarkan penggunaan metode penetapan biaya tradisional. tidak mencukupi kebutuhan informasi mereka untuk membuat keputusan ekonomi yang terinformasi.

Bagi perusahaan-perusahaan seperti itu, peralihan ke penggunaan FSA akan menjadi solusi optimal untuk masalah ini. Namun, keputusan mengenai kelayakan penggunaan metode ini hanya boleh diambil setelah dilakukan penilaian cermat terhadap biaya dan manfaat yang terkait dengan peralihan ke metode baru.

Biarkan perusahaan INTERFINANCE menggunakan sistem penetapan biaya di salah satu tokonya dengan satu kategori biaya langsung (barang yang dibeli untuk dijual) dan satu kategori biaya tidak langsung (pemeliharaan toko). Di bawah ini adalah diagram distribusi biaya INTERFINANCE.

Contoh objek biaya

Biaya pemeliharaan toko dialokasikan ke barang sebesar 30% dari harga pokok barang. Misalnya untuk kopi seharga 63 rubel. termasuk biaya tidak langsung sebesar 18,9 rubel. (63x30%). Tabel tersebut menunjukkan profitabilitas suatu lini produk (sekelompok produk serupa) dengan menggunakan metode penetapan biaya ini. Harga pokok pembelian untuk penjualan selanjutnya mencapai 76,92% dari total biaya (1.000.000 rubel: 1.300.000 rubel) Berdasarkan rasio laba operasi terhadap pendapatan, lini produk akan disusun dengan urutan sebagai berikut: (1) produk segar (7,17 %); (2) makanan kemasan (3,30%); dan (3) minuman ringan (1,70%).

Profitabilitas lini produk di perusahaan " SAYA NTERFINANCE" menurut sistem penetapan biaya sebelumnya disajikan dalam tabel.

Laporan profitabilitas bulanan INTERFINANCE

Organisasi memutuskan untuk memperluas toko. Hal ini memerlukan informasi yang akurat tentang profitabilitas masing-masing lini produk: data yang ada tentang profitabilitas lini produk didasarkan pada rata-rata biaya operasional toko. Penelitian terhadap operasional toko menunjukkan bahwa setiap lini produk menggunakan sumber daya organisasi secara berbeda.

Untuk menghitung harga pokok lini produk, diputuskan untuk menggunakan metode FSA. Setelah menganalisis operasi dan sistem informasi, perubahan berikut dilakukan pada metodologi penetapan biaya.

1. Identifikasi biaya langsung. Kategori biaya langsung lainnya telah diperkenalkan: pengembalian botol. Kategori ini hanya berlaku untuk lini minuman ringan; sebelumnya merupakan pusat biaya tidak langsung untuk pemeliharaan toko.

2. Pusat biaya tidak langsung dan basis distribusi biaya. Daripada menggunakan satu kategori biaya tidak langsung dalam menjalankan sebuah toko, pusat biaya dipilih untuk mewakili empat jenis aktivitas. Pembawa biaya telah diidentifikasi, yang selanjutnya akan menjadi dasar distribusi biaya.

Produk khusus. Objek biaya adalah banyaknya pesanan penyediaan barang. Pada tahun 2003, biaya sebenarnya berjumlah 1.000 rubel. untuk memesan.

Pengiriman termasuk pengiriman fisik dan penerimaan produk komersial. Objek biayanya adalah jumlah persediaan. Pada tahun 2003, biaya pasokan aktual adalah 800 rubel.

Tampilan barang di area penjualan termasuk memindahkan barang ke lantai penjualan dan menempatkannya di rak, etalase, dll. Pengangkut biaya adalah jam penataan barang. Pada tahun 2003, biaya sebenarnya adalah 200 rubel. pada jam satu.

Bantuan pelanggan termasuk bekerja dengan pelanggan, termasuk kontrol uang tunai dan menggantung barang. Objek biaya adalah jumlah unit yang terjual. Pada tahun 2003, biaya sebenarnya adalah 2 rubel. untuk setiap unit barang yang terjual.

Skema distribusi biaya perusahaan INTERFINANCE menurut sistem OJK

Perusahaan INTERFINANCE menerima data berikut untuk bulan Desember 20__.

Jumlah total objek biaya

Berdasarkan data di atas, profitabilitas lini produk dihitung menggunakan sistem FSA.

Laporan bulanan INTERFINANCE tentang profitabilitas bulan Desember 20__ menurut sistem FSA

Analisis biaya fungsional lebih akurat daripada sistem penetapan biaya sebelumnya: di sini perbedaan antara jenis kegiatan organisasi lebih jelas dan penggunaan sumber daya oleh masing-masing lini produk tercermin. Peringkat profitabilitas relatif (persentase pendapatan operasional terhadap pendapatan) ketiga lini produk pada sistem penetapan biaya sebelumnya dan pada sistem OJK adalah sebagai berikut:

Perbandingan profitabilitas relatif lini produk INTERFINANCE

Rasio pendapatan, harga pokok penjualan dan biaya menurut jenis kegiatan untuk lini produk ditunjukkan pada tabel. Minuman non-alkohol memerlukan sumber daya paling sedikit: impor lebih sedikit dan penyetokan ulang lebih jarang dibandingkan produk segar atau kemasan. Sebagian besar pemasok minuman mengirimkan produk ke rak toko dan menyimpannya sendiri di sana. Sebaliknya, produk segar merupakan produk yang paling banyak dikirim dan membutuhkan waktu paling lama untuk diisi ulang. Jumlah unit yang terjual juga merupakan yang tertinggi di sini. Sistem penetapan biaya sebelumnya didasarkan pada asumsi bahwa semua lini produk menggunakan sumber daya secara proporsional dengan rasio masing-masing biaya penjualan produk tertentu terhadap total biaya penjualan. Asumsi ini tidak benar.

Rasio pendapatan, harga pokok penjualan dan biaya menurut jenis aktivitas untuk lini produk

Data FSA dapat membantu manajemen perusahaan INTERFINANCE mengambil keputusan mengenai distribusi ruang ritel tambahan. Misalnya, lebih banyak ruang akan dialokasikan untuk minuman. Namun, data FSA seharusnya hanya menjadi salah satu faktor ketika memutuskan distribusi ruang ritel.

INTERFINANCE MV LLC merakit dan menguji lebih dari 80 papan sirkuit cetak elektronik. Berbagai bagian (dioda, kapasitor, sirkuit terpadu) dipasang di setiap papan. Perusahaan menggunakan sistem penetapan biaya khusus. Mari kita pertimbangkan sistem penetapan biaya sebelumnya dan perubahan yang disebabkan oleh pengenalan FSA untuk mengetahui lebih lanjut definisi yang tepat biaya produksi.

Dasar dari sistem penetapan biaya pesanan demi pesanan sebelumnya di INTERFINANCE MV LLC terdiri dari dua kategori biaya langsung dan dua pusat biaya produksi tidak langsung.

Biaya produksi langsung:

Biaya bahan langsung

Biaya tenaga kerja langsung

Biaya produksi tidak langsung:

Pasokan (pembelian) – berlaku untuk barang sebesar 40% dari biaya bahan langsung

Sistem penetapan biaya saat ini menggunakan biaya aktual untuk dua kategori biaya langsung dan perkiraan untuk dua kategori biaya tidak langsung. Tabel tersebut menunjukkan perhitungan biaya papan sirkuit cetak X dan Y menurut sistem perhitungan biaya yang ada. Skema umum penetapan biaya pesanan ditunjukkan pada gambar di bawah ini.

Perhitungan harga pokok produksi barang pada tahun 20__.

Skema penetapan biaya pesanan demi pesanan

Saat menggunakan sistem penetapan biaya seperti itu, sistem ini tidak mencerminkan perbedaan penggunaan sumber daya oleh produk yang berbeda. Misalnya: saat menggunakan bagian "kapasitor" seharga 0,20 rubel. biaya tidak langsung yang terkait dengan pasokan adalah 0,08 rubel, dan dalam kasus koprosesor dihargai 100 rubel. harganya sama dengan 40 rubel, sedangkan pembelian dan pengiriman koprosesor tidak memerlukan sumber daya 500 kali lebih banyak (40 rubel: 0,08 rubel = 500) dibandingkan kapasitor.

Biaya untuk jenis yang berbeda Aktivitas ditentukan oleh berbagai faktor, namun sistem penetapan biaya tidak memberikan informasi mengenai perbedaan tersebut. Sistem penetapan biaya cenderung menaikkan biaya barang-barang populer yang diproduksi secara massal seperti papan X. Alasannya adalah bahwa barang-barang yang diproduksi secara massal menimbulkan terlalu banyak biaya produksi tidak langsung dan barang-barang bervolume rendah mengeluarkan terlalu sedikit biaya.

Penyesuaian biaya menggunakan OJK

Langkah 1: Perintah kerja dipilih sebagai objek biaya. Di INTERFINANCE MV LLC, pesanan dianggap sebagai pesanan dalam jumlah berapa pun untuk produksi satu atau lebih dari 80 papan sirkuit cetak berbeda dari rangkaian produksi.

Tahap 2: Penentuan biaya langsung untuk item tersebut. Dalam sistem penetapan biaya MV INTERFINANCE yang direvisi, dua kategori biaya langsung dipertahankan: biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung.

Tahap 3: Penentuan pusat biaya tidak langsung berdasarkan item. Sistem yang disesuaikan memiliki lima pusat biaya tidak langsung. Pusat biaya tidak langsung ini mewakili jenis aktivitas produksi INTERFINANCE MV LLC.

1. Pemrosesan bahan. Semua bagian yang diperlukan untuk produksi papan sirkuit tercetak disediakan.

2. Instalasi otomatis. Mesin otomatis dan semi-otomatis memasang komponen di papan.

3. Instalasi manual. Pekerja terampil memasang bagian-bagian yang tidak dapat dipasang secara otomatis (karena bentuk, berat, posisi di papan, dll.).

4. Penyolderan gelombang. Semua bagian yang terpasang diamankan secara bersamaan dengan gelombang solder.

5. Kontrol kualitas. Pengujian memverifikasi bahwa semua komponen dipasang di lokasi yang benar dan produk akhir memenuhi spesifikasi.

Tahap 4: Memilih basis distribusi biaya untuk mengalokasikan semua biaya tidak langsung ke perintah kerja. Dipandu oleh prinsip dasar FSA tentang hubungan sebab-akibat antara kinerja fungsi individu dan terjadinya biaya, pembawa biaya diidentifikasi. Tim proyek implementasi FSA mewawancarai pekerja teknis, mempelajari operasi pabrik, dan menganalisis data untuk setiap bidang kegiatan. Penggerak biaya yang dipilih dan tarifnya disajikan pada langkah 5.

Langkah 5: Penilaian numerik terhadap semua objek biaya untuk mengalokasikan biaya tidak langsung ke perintah kerja. Mari kita pertimbangkan biaya tidak langsung dari pemasangan suku cadang otomatis. Pada tahun 2003, total biaya untuk kegiatan ini mencapai 20 juta rubel. Jumlah suku cadang yang dirakit secara otomatis pada tahun 2003 berjumlah 4 juta keping. Jadi, tingkat biaya tidak langsung untuk pemasangan otomatis adalah 5 rubel. per bagian (RUB 20 juta: 4 juta bagian). Prosedur serupa digunakan untuk menghitung masing-masing tingkat alokasi biaya tidak langsung tahun 2003 berikut untuk semua fungsi. Tarif sebenarnya dari distribusi akhir disajikan dalam tabel.

Operator biaya dan tarifnya

Tabel berikut menunjukkan perhitungan biaya papan sirkuit cetak X dan Y menurut sistem FSA, dengan mempertimbangkan data kuantitatif aktual untuk perusahaan.

Perhitungan harga pokok produksi barang tahun 20__ menurut OJK

Skema pembagian biaya baru sesuai OJK ditunjukkan pada gambar.

Skema perhitungan biaya menggunakan metode OJK

Peningkatan jumlah pusat biaya tidak langsung menjadi lima menghasilkan akurasi yang lebih baik dalam alokasi biaya. Misalnya, dalam industri kendali mutu, biaya didasarkan pada jam pengujian, namun biaya untuk pemasangan suku cadang otomatis diukur dalam unit yang berbeda (pemasangan suku cadang otomatis), sehingga memberikan perkiraan biaya yang lebih memadai.

FSA memberikan pengurangan biaya sebesar 11,9% untuk papan X dibandingkan dengan biaya 11.280 rubel. pada sistem sebelumnya: (9.940 rubel – 11.280 rubel) / 11.280 rubel = -11,9%. Sebaliknya, untuk pembayaran Y di FSA ada peningkatan sebesar 24,8% - dibandingkan dengan biaya 8.950 rubel. pada sistem sebelumnya: (RUB 11.180 – RUB 8.960) / RUB 8.960 = 24,8%.

Analisis biaya fungsional memungkinkan kami memberikan sejumlah rekomendasi kepada perusahaan MV INTERFINANCE.

1. Dari selisih harga papan X dan Y menurut OJK terlihat betapa berbedanya produk tersebut menyerap sumber daya di semua jenis kegiatan. Pertimbangkan perbedaan penggunaan sumber daya dalam empat dari lima kegiatan yang tersedia.

Perbandingan penggunaan sumber daya dalam pembuatan PCB

Penetapan biaya FSA lebih akurat dibandingkan sistem sebelumnya dan memberikan angka biaya yang lebih jelas mencerminkan perbedaan dalam penggunaan sumber daya perusahaan dalam pemrosesan, produksi, pengendalian kualitas, dll. Perbedaan ini membantu untuk melihat seberapa besar sistem penetapan biaya sebelumnya melebih-lebihkan biaya dewan. X dan papan Y diremehkan. Departemen pemasaran dapat menurunkan harga papan X dan tetap memperoleh keuntungan yang wajar. Karena perhitungan biaya yang tidak akurat, dan karena itu penetapan harga yang salah, perusahaan dapat kehilangan pangsa pasar dari produk massal ini.

2. Sistem FSA menunjukkan peluang pengurangan biaya. Manajemen mungkin bertanya mengapa papan X lebih murah? FSA memberikan tiga alasan:

a) papan X memiliki bagian yang lebih sedikit;

b) di papan X, lebih banyak bagian yang dipasang secara otomatis (lebih murah daripada secara manual);

c) dibutuhkan lebih sedikit waktu untuk mengontrol kualitas papan X.

Analisis biaya fungsional dengan jelas menunjukkan bahwa poin a), b) dan c) mengarah pada pengurangan biaya perakitan papan sirkuit cetak. Memang X adalah papan standar yang diproduksi INTERFINANCE MV LLC secara massal.

3. Sistem FSA mengoordinasikan lebih baik upaya departemen produksi INTERFINANCE MV LLC yang bertujuan untuk mengurangi biaya. Kelima kegiatan tersebut diukur dengan indikator yang berbeda-beda. Sekarang Anda dapat menetapkan sasaran pengurangan biaya terkait pengurangan biaya unit di setiap aktivitas. Misalnya, mandor area pemrosesan bahan dapat diberi target agar biaya pemrosesan kurang dari 20 rubel. untuk detailnya. Perhatikan bahwa setiap basis alokasi biaya tidak langsung dalam sistem FSA adalah variabel non-finansial (jumlah suku cadang, jam inspeksi, dll.). Seringkali, bagi pekerja manufaktur, mengendalikan unit fisik seperti jam tangan atau suku cadang merupakan cara mendasar untuk mengelola biaya.

Dalam setiap sistem penetapan biaya dengan tingkat biaya tidak langsung yang direncanakan pada akhir periode, muncul pertanyaan tentang klarifikasi biaya tidak langsung yang terlalu sedikit atau terlalu banyak.

INTERFINANCE MV LLC, misalnya, memiliki tingkat biaya yang direncanakan untuk masing-masing dari lima jenis aktivitas: ini adalah biaya tidak langsung untuk pembuatan papan sirkuit cetak. Biaya yang dialokasikan secara berlebihan dan tidak mencukupi dapat terjadi pada semua jenis aktivitas. Sejumlah jurnal penyesuaian mungkin diperlukan untuk mengoreksi biaya-biaya ini pada akhir periode akuntansi.

Jika tujuan penyesuaian pada akhir periode adalah untuk memperjelas harga pokok suatu produk tertentu, maka untuk biaya yang kurang dan dialokasikan kembali menurut jenis kegiatan, metode tarif distribusi yang disesuaikan harus digunakan jika dapat dibenarkan secara ekonomi.

Jika tujuan penyesuaian pada akhir periode adalah untuk ingin memperhitungkan persediaan dan biaya penjualan dengan lebih akurat, maka distribusi proporsional (berdasarkan biaya aktivitas yang dialokasikan pada produk) sudah cukup. Dalam kasus MV INTERFINANCE, pembagian tersebut akan mencakup komponen bahan baku dari persediaan akhir.

Alasannya adalah biaya tidak langsung pengolahan bahan ditanggung bersama oleh semua bahan. Kurangnya atau realokasi biaya tidak langsung untuk memproses bahan-bahan ini memerlukan jurnal penyesuaian pada akhir periode untuk ketiga komponen persediaan akhir periode (bahan, barang dalam proses, barang jadi), serta untuk biaya penjualan. .

Transisi dari metode penetapan biaya tradisional ke metode analisis biaya fungsional akan sangat bermanfaat jika satu atau lebih pernyataan berikut ini benar:

Bagian biaya tidak langsung cukup besar dalam total biaya, dan sebagian besar biaya tidak langsung tidak berhubungan langsung dengan volume produksi;

Perusahaan mempunyai produk yang sangat beragam, dan jumlah biaya yang sebenarnya dikeluarkan oleh setiap produk berbeda dengan jumlah biaya yang dialokasikan kepadanya menggunakan faktor alokasi. Rasio ini dihitung dengan menggunakan faktor biaya yang terkait dengan volume output;

Berbagai jenis produk diproduksi di volume yang berbeda. Selain itu, tergantung pada jenis produknya, tingkat kerumitan proses produksinya juga bervariasi;

Keputusan yang diambil oleh manajemen perusahaan tidak efektif karena informasi yang diberikan tentang harga pokok produksi tidak dapat diandalkan;

Biaya yang diperlukan untuk pengembangan, implementasi dan dukungan sistem analisis biaya fungsional akan relatif rendah karena perusahaan memiliki perangkat lunak modern dan spesialis yang relevan.

Keuntungan menggunakan metode penetapan biaya ini adalah sebagai berikut:

Perhitungan harga pokok produksi yang lebih akurat;

Kemampuan menghitung biaya pelaksanaan pekerjaan dan pemberian jasa oleh divisi internal perusahaan (pelaksanaan pekerjaan/pemberian jasa oleh satu divisi ke divisi lain);

Kemampuan untuk memperkirakan biaya yang terkait dengan layanan pelanggan;

Penilaian yang lebih akurat terhadap biaya yang terkait dengan pelaksanaan proyek tertentu;

Kemampuan untuk menentukan bidang kegiatan perusahaan mana yang memerlukan upaya tambahan dalam hal pengelolaan dan pengembangan;

Informasi yang diperoleh dengan menggunakan metode penetapan biaya ini sangat berguna untuk melakukan analisis nilai tambah ekonomi (EVA) suatu perusahaan;

Sebagai hasil dari pembentukan informasi harga pokok produk yang lebih andal, manajemen perusahaan memiliki kesempatan untuk mengambil keputusan yang lebih baik, yang pada akhirnya mengarah pada peningkatan efisiensi perusahaan.

Persoalan bermasalah yang terkait dengan penggunaan metode penetapan biaya ini mencakup, misalnya, hal-hal berikut:

pengeluaran: Biaya penerapan sistem FSA bisa sangat besar dan dapat menjadi hambatan bagi bisnis yang baru saja melakukan investasi besar pada peralatan produksi modern. Namun, pengalaman menunjukkan bahwa biaya transisi dari sistem perhitungan biaya tradisional ke analisis biaya fungsional di perusahaan tersebut biasanya diimbangi dengan meningkatkan sistem pengendalian biaya dan memperoleh informasi yang tepat waktu dan dapat diandalkan mengenai biaya produk manufaktur, yang membantu manajemen perusahaan dalam membuat keputusan ekonomi yang paling efektif (termasuk pemuatan peralatan ini);

biaya tidak langsung: untuk metode FSA, seperti halnya metode penetapan biaya lainnya, permasalahannya adalah menentukan dasar yang tepat untuk distribusi biaya produksi tidak langsung ke objek biaya (jenis/unit produksi). Permasalahan muncul karena, menurut definisi, biaya tidak langsung dapat disebabkan oleh objek biaya yang tidak teridentifikasi secara terpisah dan tidak berhubungan langsung dengan objek biaya tertentu. Oleh karena itu, ketika memilih pembawa biaya, diperlukan pendekatan yang seimbang untuk menentukan kecukupannya;

tingkat detail: menggunakan FSA membutuhkan lebih banyak analisis terperinci biaya dan mencerminkannya dalam pelaporan dibandingkan saat menggunakan sistem tradisional. Tingkat kerumitan sistem ini dapat meningkat jika digunakan tidak hanya untuk tujuan penghitungan harga pokok produk yang diproduksi, tetapi juga untuk tujuan pelaksanaan manajemen fungsional, karena untuk melaksanakan manajemen tersebut diperlukan manajemen perusahaan yang lebih. luas dan analisis terperinci baik biaya maupun proses bisnis.

MANAJEMEN FUNGSIONAL

Manajemen fungsional (Manajemen Berbasis Aktivitas, diucapkan [manajemen basis aktivitas]) adalah suatu metode pengambilan keputusan manajemen berdasarkan informasi yang diterima dari sistem FSA, untuk menganalisis efektivitas berbagai bidang kegiatan, mengurangi biaya, mengoptimalkan proses bisnis, dan mencapai tujuan strategis perusahaan.

Hal ini perlu untuk menghindari kebingungan konsep yang terkadang muncul sehubungan dengan analisis biaya fungsional dan manajemen fungsional. Hubungan antara analisis biaya fungsional dan manajemen fungsional, serta perbedaan antara tujuan dan sasarannya, disajikan dalam tabel.

Hubungan dan perbedaan OJK dan FI

Manajemen fungsional tidak menggantikan, tetapi melengkapi metode manajemen yang ada, menciptakan kemungkinan akuntansi, mengukur hasil dan menentukan prioritas perusahaan.

MENERAPKAN KONTROL FUNGSIONAL

Manajemen fungsional berkaitan dengan serangkaian tindakan yang dapat diambil berdasarkan informasi kualitatif yang diperoleh dari penggunaan FSA. Alasan untuk memperkenalkan manajemen fungsional mungkin karena kebutuhan untuk mengoptimalkan proses pengambilan keputusan, meningkatkan hasil kinerja, atau memperoleh tingkat pendapatan yang lebih tinggi dari aset yang digunakan.

Contoh penerapan praktis FM dalam suatu organisasi meliputi analisis atribut, analisis strategis, tolok ukur kinerja, analisis operasional, analisis profitabilitas/harga, dan peningkatan proses.

Analisis atribusi adalah metode mengklasifikasikan dan mengelompokkan data menjadi biaya dan manfaat. Sistem FSA/FS mungkin menggunakan atribut data yang berbeda untuk masing-masing biaya. Atribut data memungkinkan suatu organisasi untuk melakukan analisis dalam berbagai aspek masalah manajemen berdasarkan pembuatan gudang data sederhana, misalnya menggunakan sistem OLAP. Bentuk analisis atribut antara lain:

analisis biaya: metode ini menggunakan informasi tentang proses bisnis dan memeriksa atribut proses untuk mengidentifikasi kemungkinan cara meningkatkan efisiensi proses;

analisis perubahan sementara: metode ini mengkaji waktu yang diperlukan untuk menjalankan suatu fungsi dan menentukan cara untuk meminimalkan biaya tersebut;

analisis biaya jaminan kualitas: Metode ini digunakan untuk mempersiapkan dan menyajikan informasi manajemen mengenai biaya kualitas. Biaya ditentukan dan diperkirakan dengan menggunakan kategori berikut: pencegahan cacat; mengidentifikasi cacat; masalah yang ditimbulkan faktor internal; permasalahan yang disebabkan oleh faktor eksternal.

Analisis Strategis adalah metode untuk mengidentifikasi berbagai cara untuk berkreasi keunggulan kompetitif di pasar organisasi. Analisis strategis memungkinkan Anda menentukan cara untuk mempengaruhi biaya masa depan dan meningkatkan profitabilitas organisasi di masa depan dengan menentukan biaya berbagai objek akuntansi biaya, seperti produk manufaktur, pelanggan, dan saluran distribusi. Kombinasi indikator alam dan keuangan diciptakan untuk mengeksplorasi dampak dari alternatif posisi strategis.

Analisis komparatif indikator adalah suatu metode untuk menentukan indikator kendali suatu fungsi dan kemudian membandingkannya dengan indikator fungsi yang sejenis. Metode ini digunakan untuk mengidentifikasi suatu proses atau teknologi yang dapat meningkatkan efisiensi atau produktivitas suatu fungsi. Dalam kerangka manajemen fungsional, jenis analisis komparatif berikut ini didukung:

Perbandingan dengan benchmark internal;

Perbandingan dengan tolok ukur industri dan pesaing;

Perbandingan dengan tolok ukur terbaik perusahaan di industri yang sama.

Analisis Operasional adalah metode untuk mengidentifikasi, mengukur, dan meningkatkan hasil saat ini dari proses dan operasi utama dalam suatu organisasi. Penggunaan sistem manajemen fungsional berguna untuk melaksanakan, misalnya, jenis analisis operasional berikut:

Analisis bagaimana-jika;

Analisis efektivitas manajemen proyek;

Analisis pemanfaatan kapasitas produksi;

Analisis keterbatasan (faktor pembatas).

Analisis Profitabilitas/Harga adalah tugas utama organisasi mana pun. FI membantu organisasi dalam melakukan analisis biaya-manfaat produk dan proses, baik dari perspektif skenario “apa adanya” dan untuk melakukan perbaikan dalam skenario “yang akan terjadi”. Tantangan dalam mengadaptasi organisasi terhadap perubahan lingkungan kompetitif yang mungkin berguna bagi FS meliputi:

Analisis profitabilitas produk/jasa;

Analisis profitabilitas segmen pasar;

Biaya lingkaran kehidupan produk dan target biaya.

Peningkatan proses mendasari semua teknik manajemen modern. Dengan menggunakan hasil analisis biaya fungsional, yang menentukan kurangnya efisiensi penggunaan sumber daya yang dikonsumsi, perbaikan proses ditujukan untuk mencapai perubahan kuantitatif dan kualitatif dalam aktivitas organisasi untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan. Berikut adalah area penerapan FU untuk perbaikan proses:

Pemodelan proses bisnis;

Inisiatif Kualitas Total;

Perubahan yang dibenarkan dalam proses bisnis;

Analisis kemampuan beberapa fungsi produksi di luar aktivitas produksi dan layanan bersama.

MANFAAT MANAJEMEN FUNGSIONAL

FU digunakan untuk mendukung jangkauan luas tugas manajemen yang membantu organisasi meningkatkan nilai yang mereka ciptakan bagi pelanggannya sekaligus mengurangi biaya operasi. Manfaat utama yang diterima organisasi saat menggunakan FS meliputi:

identifikasi kelebihan biaya;

analisis biaya berguna dan boros;

penentuan biaya penjaminan mutu elemen demi elemen;

identifikasi fungsi yang berkaitan dengan pelayanan pelanggan (klien perusahaan);

analisis biaya berdasarkan tingkat kerumitan produksi berbagai jenis produk;

analisis efektivitas kegiatan perusahaan;

memperkirakan dan menilai dampak keputusan reorganisasi;

meningkatkan pemahaman tentang struktur pembawa biaya;

penganggaran fungsional.

KEKURANGAN MANAJEMEN FUNGSIONAL

Kerugian dari manajemen fungsional adalah kenyataan bahwa manajemen tersebut tidak dapat diterapkan tanpa memperkenalkan sistem analisis biaya fungsional. Restrukturisasi pemikiran personel akuntansi juga diperlukan.

| |

Analisis penetapan biaya fungsional (terkadang juga disebut penetapan biaya berbasis aktivitas) adalah model akuntansi biaya (Gambar 1). Ini dirancang untuk mengkategorikan semua pengeluaran berdasarkan waktu yang dihabiskan untuk aktivitas yang melibatkan produksi barang dan penyediaan layanan kepada konsumen.

Dalam model akuntansi biaya tradisional, biaya tidak langsung (overhead) dialokasikan secara proporsional terhadap volume produksi. Oleh karena itu, biaya untuk produk yang diproduksi dalam jumlah besar cenderung dilebih-lebihkan, dan untuk barang dan jasa yang diproduksi dalam jumlah kecil, biayanya terlalu rendah. Berbeda dengan metode akuntansi biaya tradisional, ketika menggunakan model analisis biaya fungsional (FCA), biaya riil yang terkait dengan barang, konsumen atau jasa ditentukan, dimana biaya tidak langsung didistribusikan ke jenis produk bukan berdasarkan volume, tetapi berdasarkan dari jenis kegiatan yang diperlukan atau benar-benar diselesaikan.

Daripada menggunakan persentase sewenang-wenang, yang sering ditemukan dalam metode akuntansi biaya tradisional, FSA berfokus pada mengidentifikasi hubungan sebab-akibat untuk mengalokasikan biaya secara objektif berdasarkan persentase tersebut. Setelah biaya untuk masing-masing aktivitas ditentukan, biaya untuk setiap jenis aktivitas tersebut didistribusikan ke seluruh produk - bergantung pada sejauh mana jenis aktivitas tersebut digunakan dalam produksi produk tertentu atau dalam penyediaan layanan tertentu. Dengan pendekatan ini, FSA sering kali membantu mengidentifikasi area dengan biaya overhead per unit produksi yang tinggi dan dengan demikian mencoba mencari cara untuk menguranginya atau mengenakan biaya lebih banyak. jumlah besar untuk produk yang mahal untuk diproduksi.

Ketika menerapkan model FSA, asumsi dasar berikut dibuat: biaya timbul bukan dari produk atau konsumen itu sendiri, tetapi dari kinerja aktivitas yang diperlukan untuk memproduksi barang atau menyediakan jasa. Sejak untuk membuat produk yang berbeda diperlukan jenis kegiatan yang berbeda-beda, yang masing-masing juga memerlukan kebutuhan yang berbeda penyediaan sumber daya, ketika mendistribusikan total biaya untuk masing-masing jenis barang dan jasa, Anda perlu menggunakan koefisien bobot dengan benar.

Saat mengambil keputusan, mengetahui biaya sebenarnya akan membantu:

• menetapkan titik impas ekonomi;
• mengidentifikasi konsumen yang mendatangkan keuntungan dan konsumen yang dirugikan oleh perusahaan (yaitu, menilai “nilai pelanggan”);
• mengidentifikasi peluang untuk perbaikan;
• membandingkan alternatif investasi.

Kapan menggunakan model tersebut

FSA dapat berguna ketika biaya overhead perusahaan tinggi dan ketika kombinasi beberapa produk dan pelanggan meningkatkan kompleksitas pekerjaan dan meningkatkan biaya penanganan material. Metode akuntansi biaya ini memungkinkan Anda untuk mentransfer biaya tidak langsung ke kategori biaya langsung. Sebagai sistem manajemen biaya yang lebih akurat, FSA mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan efisiensi dan meningkatkan hasil proses bisnis, dibantu oleh pengetahuan tentang biaya sebenarnya yang terkait dengan produksi barang dan penyediaan jasa.

Ada model lain yang mirip dengan FSA. Hal ini, khususnya, model total biaya kepemilikan (TCO) dan model biaya sepanjang siklus hidup produk. Saat menerapkan TCO, total biaya investasi dihitung, termasuk pembelian satu kali, biaya berulang, dan biaya operasional. Konsep ini sangat banyak digunakan dalam pelaksanaan proyek-proyek yang berkaitan dengan teknologi informasi, dimana sulit untuk mengukur manfaatnya, oleh karena itu penekanan utama dalam hal ini adalah meminimalkan biaya proyek. Analisis biaya siklus hidup memungkinkan Anda menentukan total biaya sepanjang umur produk (mulai dari pengembangan hingga pembuangan).

Cara menggunakan modelnya

OJK dalam bentuk sederhananya terdiri dari lima langkah.

1. Identifikasi objek akuntansi dan aktivitas non-inti serta sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakannya.
2. Tentukan biaya per aktivitas non-inti.
3. Tetapkan penggerak biaya untuk setiap sumber daya.
4. Hitung total biaya tidak langsung yang terkait dengan produk berdasarkan objek akuntansi.
5. Bagilah total biaya menjadi beberapa bagian yang sama dengan biaya tidak langsung yang dialokasikan ke masing-masing item akuntansi.

Barang, konsumen, dan jasa dapat dipilih sebagai objek akuntansi. Dan jenis kegiatan dapat berupa segala sesuatu yang dilakukan suatu perusahaan dalam menjalankan usahanya: menerima bahan baku, melakukan operasi pemuatan, mengemas barang, melakukan panggilan, memberikan penjelasan, melakukan penjualan dan pembelian, mempromosikan produknya, melakukan perhitungan dan penghitungan, menempatkan memesan, menerima pesanan, dll. Aktivitas non-inti dipahami sebagai aktivitas yang biayanya tidak dapat diatribusikan secara langsung ke objek akuntansi. Sumber daya dapat berupa mesin dan peralatan, komputer, manusia, dan kapasitas atau aset lainnya yang dapat (setidaknya sebagian) dikaitkan dengan aktivitas tertentu.

kesimpulan

FSA memungkinkan Anda mengelompokkan biaya berdasarkan profitabilitas nyata, yang membantu menilai nilai pelanggan dengan lebih akurat. Oleh karena itu, penerapan model ini merupakan langkah awal menuju penggunaan manajemen berorientasi proses atau disebut juga manajemen berbasis aktivitas. FSA tidak mengevaluasi efisiensi atau produktivitas kegiatan, meskipun pengetahuan mengenai indikator-indikator ini bisa sangat penting untuk peningkatan bisnis. Perlu juga dicatat bahwa FSA dilakukan dengan asumsi bahwa dimungkinkan untuk mengidentifikasi objek akuntansi yang unik, jenis kegiatan dan sumber daya. Namun pada akhirnya, keakuratan hasil analisis ini bergantung pada keakuratan data asli yang digunakan.

Analisis biaya fungsional(FSA, Activity Based Costing, ABC) adalah metode untuk menentukan biaya dan karakteristik lain dari produk, layanan, dan konsumen, dengan menggunakan fungsi dan sumber daya yang terlibat dalam produksi, pemasaran, penjualan, pengiriman, dukungan teknis, penyediaan layanan sebagai dasar. , layanan pelanggan, dan juga jaminan kualitas.

Analisis biaya fungsional memungkinkan Anda melakukan jenis pekerjaan berikut:

Definisi dan implementasi analisis umum biaya proses bisnis di perusahaan (pemasaran, produksi produk dan penyediaan layanan, penjualan, manajemen mutu, layanan teknis dan garansi, dll.);

Melaksanakan analisis fungsional terkait dengan penetapan dan pembenaran fungsi yang dilakukan oleh divisi struktural perusahaan untuk menjamin produksi produk berkualitas tinggi dan penyediaan layanan;

Penentuan dan analisis biaya fungsional dasar, tambahan dan tambahan;

Analisis komparatif pilihan alternatif untuk mengurangi biaya produksi, penjualan dan manajemen dengan merampingkan fungsi divisi struktural perusahaan;

Analisis peningkatan terintegrasi kinerja perusahaan.

Metode FSA adalah alat komprehensif untuk menilai sistem, proses dan konsep.

Metode FSA dirancang sebagai alternatif “berorientasi operasi” terhadap pendekatan keuangan tradisional. Secara khusus, berbeda dengan pendekatan keuangan tradisional, metode FSA:

Memberikan informasi dalam bentuk yang dapat dimengerti oleh personel perusahaan yang terlibat langsung dalam proses bisnis;

Mengalokasikan biaya overhead sesuai dengan perhitungan rinci penggunaan sumber daya, pemahaman rinci tentang proses dan dampaknya terhadap biaya, bukan berdasarkan biaya langsung atau memperhitungkan seluruh volume output.

Metode FSA adalah salah satu metode yang memungkinkan kita menunjukkan kemungkinan cara untuk meningkatkan indikator biaya. Tujuan pembuatan model FSA untuk meningkatkan aktivitas perusahaan adalah untuk mencapai peningkatan operasional perusahaan dalam hal biaya, intensitas tenaga kerja dan produktivitas. Melakukan penghitungan menggunakan model FSA memungkinkan Anda memperoleh informasi FSA dalam jumlah besar untuk pengambilan keputusan.

Metode FSA didasarkan pada data yang memberikan manajer informasi yang diperlukan untuk membenarkan dan membuat keputusan manajemen ketika menerapkan metode seperti:

“tepat waktu” (JIT) dan KANBAN;

Bab 6. Struktur dan proses manajemen yang efektif

Manajemen Mutu Global (TQM);

Perbaikan berkelanjutan (Kaizen);

Rekayasa Ulang Proses Bisnis (BPR).

Konsep FSA memungkinkan penyajian informasi manajemen dalam bentuk indikator keuangan. Hanya menggunakan US$ atau RUB sebagai satuan pengukuran indikator keuangan, metode FSA mencerminkan kondisi keuangan suatu perusahaan lebih baik daripada akuntansi tradisional. Hal ini karena metode FSA mencerminkan fungsi manusia, mesin dan peralatan, tingkat konsumsi sumber daya dari fungsi tersebut, serta alasan mengapa sumber daya tersebut digunakan.

Penerapan FSA jauh lebih luas dibandingkan tugas menciptakan proses bisnis.

Informasi FSA dapat digunakan baik untuk manajemen (operasional) saat ini dan untuk pengambilan keputusan strategis. Pada tingkat manajemen taktis, informasi dari model FSA dapat digunakan untuk merumuskan rekomendasi untuk meningkatkan keuntungan dan meningkatkan efisiensi organisasi. Pada tingkat strategis - bantuan dalam pengambilan keputusan mengenai reorganisasi perusahaan, perubahan rangkaian produk dan layanan, memasuki pasar baru, diversifikasi, dll. Informasi FSA menunjukkan bagaimana sumber daya dapat didistribusikan kembali dengan manfaat strategis yang maksimal, membantu mengidentifikasi kemungkinan dari faktor-faktor tersebut (kualitas, pemeliharaan, pengurangan biaya, pengurangan intensitas tenaga kerja), yang paling penting, dan juga menentukan pilihan terbaik investasi modal.

Peningkatan produktivitas melibatkan tiga tahap: tahap pertama melibatkan analisis fungsi untuk mengidentifikasi peluang guna meningkatkan efisiensi pelaksanaannya; yang kedua, penyebab pengeluaran tidak produktif dan cara menghilangkannya diidentifikasi; tahap ketiga memantau dan mempercepat perubahan yang diinginkan dengan mengukur parameter kinerja utama.

Sedangkan untuk mengurangi biaya, intensitas tenaga kerja dan waktu, dengan menggunakan metode FSA dimungkinkan untuk mengatur ulang kegiatan sedemikian rupa sehingga tercapai pengurangan yang berkelanjutan. Untuk melakukan ini, Anda perlu melakukan hal berikut:

Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan fungsi;

Hilangkan fungsi yang tidak perlu;

Menghasilkan daftar peringkat fungsi berdasarkan biaya, intensitas tenaga kerja atau waktu;

Pilih fungsi dengan biaya rendah, intensitas tenaga kerja dan waktu;

Mengatur pembagian semua fungsi yang mungkin;

Mendistribusikan kembali sumber daya yang dikeluarkan sebagai hasil perbaikan.

I. I. Mazur, V. D. Shapiro, N. G. Olderogge. Manajemen yang efektif

Jelas bahwa tindakan di atas meningkatkan kualitas proses bisnis. Peningkatan kualitas proses bisnis dilakukan melalui penilaian komparatif dan pemilihan teknologi yang rasional (berdasarkan kriteria biaya atau waktu) untuk melakukan operasi atau prosedur.

Manajemen berbasis fungsi didasarkan pada beberapa metode analisis yang menggunakan informasi FSA. Yaitu analisis strategis, analisis biaya, analisis waktu, analisis intensitas tenaga kerja, penentuan target biaya, dan perhitungan biaya berdasarkan siklus hidup suatu produk atau jasa.

Salah satu penggunaan prinsip, alat dan metode FSA adalah penganggaran berbasis fungsi untuk menentukan ruang lingkup pekerjaan dan kebutuhan sumber daya. Ada dua cara untuk menggunakannya:

Pemilihan bidang kegiatan prioritas yang terkait dengan tujuan strategis;

Mengembangkan anggaran yang realistis.

Informasi FSA memungkinkan Anda membuat keputusan yang tepat dan tepat sasaran mengenai alokasi sumber daya, berdasarkan pemahaman tentang hubungan antara fungsi dan objek biaya, faktor biaya, dan ruang lingkup pekerjaan.

Dalam proses membangun model biaya fungsional, hubungan metodologis dan teknologi antara model IDEF0 dan FSA dapat dibangun.

Hubungan antara metode IDEF0 dan FSA terletak pada kenyataan bahwa kedua metode tersebut menganggap perusahaan sebagai sekumpulan fungsi yang dilakukan secara berurutan, dan alur input, output, kontrol, dan mekanisme model IDEFO sesuai dengan objek biaya dan sumber daya dari perusahaan. model OJK. Korespondensinya adalah:

Sumber daya (biaya) dalam model FSA adalah busur input, busur kendali dan mekanisme dalam model IDEFO;

Produk (objek nilai) model FSA adalah busur keluaran model IDEFO, dan tindakan metode FSA adalah fungsi dalam model IDEFO.

Pada tingkat yang lebih rendah (tingkat blok fungsional), hubungan antara model IDEF0 dan FSA didasarkan pada tiga prinsip:

1. Suatu fungsi dicirikan oleh angka yang mewakili biaya atau waktu untuk menyelesaikan fungsi tersebut.

2. Biaya atau waktu suatu fungsi yang tidak mengalami dekomposisi ditentukan oleh pengembang sistem.

3. Biaya atau waktu suatu fungsi yang mengalami dekomposisi dihitung sebagai jumlah biaya (waktu) semua subfungsi pada tingkat dekomposisi tertentu.

Analisis biaya fungsional

Inti dari metode ini

Analisis biaya fungsional (FSA, A aktivitas B ased C osting, ABC) adalah teknologi yang memungkinkan Anda memperkirakan biaya sebenarnya suatu produk atau layanan, terlepas dari struktur organisasi perusahaan. Biaya langsung dan tidak langsung dialokasikan ke produk dan jasa tergantung pada jumlah sumber daya yang dibutuhkan pada setiap tahap produksi. Tindakan yang dilakukan pada tahapan tersebut disebut kegiatan dalam konteks metode FSA.

Tujuan FSA adalah untuk memastikan distribusi dana yang benar yang dialokasikan untuk produksi produk atau penyediaan jasa, berdasarkan biaya langsung dan tidak langsung. Hal ini memungkinkan Anda menilai pengeluaran perusahaan secara lebih realistis.

Pada dasarnya, metode FSA bekerja berdasarkan algoritma berikut:

• Apakah pasar menentukan tingkat harga atau mungkinkah menetapkan harga produk yang akan memberikan keuntungan yang direncanakan?
• Haruskah penyisihan yang direncanakan dibuat untuk biaya yang dihitung menggunakan metode FSA secara merata untuk semua operasi atau apakah beberapa fungsi menghasilkan pendapatan lebih banyak dibandingkan fungsi lainnya?
• Bagaimana perbandingan harga jual akhir suatu produk dengan indikator OJK?

Jadi, dengan menggunakan metode ini Anda dapat dengan cepat memperkirakan jumlah keuntungan yang diharapkan dari produksi suatu produk atau jasa tertentu.

Jika perkiraan biaya awal benar, maka pendapatan (sebelum pajak) akan sama dengan selisih harga jual dengan biaya yang dihitung dengan metode OJK. Selain itu, akan segera menjadi jelas produk atau jasa mana yang tidak menguntungkan untuk diproduksi (harga jualnya akan lebih rendah dari perkiraan biaya). Berdasarkan data tersebut, langkah perbaikan dapat segera diambil, termasuk merevisi tujuan dan strategi bisnis untuk periode mendatang.

Alasan munculnya OJK

Metode FSA muncul pada tahun 80-an, ketika metode penghitungan biaya tradisional mulai kehilangan relevansinya. Yang terakhir ini muncul dan berkembang pada pergantian abad terakhir dan abad sebelumnya (1870 – 1920). Namun sejak awal tahun 60-an, dan khususnya tahun 80-an, perubahan bentuk produksi dan bisnis telah menyebabkan metode akuntansi biaya tradisional mulai disebut sebagai “musuh nomor satu produksi”, karena manfaatnya menjadi sangat besar. diragukan.

Metode estimasi biaya tradisional pada awalnya dikembangkan (menurut standar GAAP, berdasarkan prinsip “objektivitas, verifikasi dan signifikansi”) untuk mengevaluasi persediaan dan ditujukan untuk konsumen eksternal - kreditur, investor, Komisi Bursa Efek ( S keamanan E perubahan C kelalaian), Administrasi Pajak ( SAYA intern R malam S melayani).

Namun, metode ini memiliki sejumlah kelemahan, yang terutama terlihat pada manajemen internal. Dari jumlah tersebut, dua kelemahan terbesarnya adalah:

1. Ketidakmampuan untuk secara akurat menyampaikan biaya produksi suatu produk.
2. Ketidakmampuan untuk menyediakan masukan– informasi untuk manajer yang diperlukan untuk manajemen operasional.

Akibatnya, manajer perusahaan yang menjual berbagai jenis produk membuat keputusan penting mengenai harga, bauran produk, dan teknologi produksi berdasarkan informasi biaya yang tidak akurat.

Jadi, terserah Anda untuk memutuskan permasalahan modern Analisis biaya fungsional diperlukan dan pada akhirnya terbukti menjadi salah satu inovasi terpenting dalam manajemen dalam seratus tahun terakhir.

Pengembang metode ini, profesor Universitas Harvard Robin Cooper dan Robert Kaplan, mengidentifikasi tiga faktor independen namun terkoordinasi yang menjadi alasan utama penggunaan praktis FSA:

1. Proses penataan biaya telah berubah sangat signifikan. Dan jika pada awal abad ini tenaga kerja menyumbang sekitar 50% dari total biaya, biaya bahan - 35%, dan biaya overhead - 15%, sekarang biaya overhead sekitar 60%, bahan - 30%, dan tenaga kerja - hanya 10% dari biaya produksi. Tentu saja, penggunaan jam kerja sebagai dasar alokasi biaya merupakan hal yang masuk akal sejak 90 tahun yang lalu, namun telah kehilangan nilainya dalam struktur biaya saat ini.
2. Tingkat persaingan yang dihadapi sebagian besar perusahaan telah meningkat pesat. “Lingkungan persaingan global yang berubah dengan cepat” bukanlah sebuah klise, namun merupakan tantangan nyata bagi sebagian besar perusahaan. Mengetahui biaya sebenarnya sangat penting untuk bertahan dalam situasi seperti ini.
3. Biaya melakukan pengukuran dan penghitungan telah menurun seiring dengan kemajuan teknologi pemrosesan informasi. 20 tahun yang lalu, pengumpulan, pemrosesan, dan analisis data yang diperlukan untuk FSA sangatlah mahal. Dan saat ini, tidak hanya sistem penilaian data otomatis khusus yang tersedia, tetapi juga data itu sendiri, yang biasanya telah dikumpulkan dalam satu atau lain bentuk dan disimpan di setiap perusahaan.

Dalam hal ini, FSA dapat menjadi metode yang sangat berharga karena memberikan informasi tentang seluruh fungsi operasional, biaya dan konsumsinya.

Perbedaan dari metode tradisional

Berdasarkan metode keuangan dan akuntansi tradisional, kinerja perusahaan diukur berdasarkan operasi fungsionalnya, bukan berdasarkan layanan yang diberikan kepada pelanggan. Efisiensi suatu unit fungsional dihitung berdasarkan pelaksanaan anggaran, terlepas dari apakah hal itu menguntungkan klien perusahaan. Sebaliknya, analisis biaya fungsional adalah alat manajemen proses yang mengukur biaya pelaksanaan suatu layanan. Penilaian dilakukan baik terhadap fungsi-fungsi yang meningkatkan nilai suatu jasa atau produk, maupun dengan mempertimbangkan fungsi-fungsi tambahan yang tidak mengubah nilai tersebut. Jika metode tradisional menghitung biaya suatu jenis kegiatan hanya berdasarkan kategori pengeluaran, maka OJK menunjukkan biaya pelaksanaannya setiap orang tahapan proses. FSA memeriksa semua fungsi yang mungkin untuk menentukan biaya penyediaan layanan secara paling akurat, serta memberikan peluang untuk memodernisasi proses dan meningkatkan produktivitas.

Berikut tiga perbedaan utama antara FSA dan metode tradisional (lihat Gambar 1):

1. Akuntansi tradisional mengasumsikan bahwa objek biaya mengkonsumsi sumber daya, sedangkan di FSA secara umum diterima bahwa objek biaya mengkonsumsi fungsi.
2. Akuntansi tradisional menggunakan indikator kuantitatif sebagai dasar pengalokasian biaya, sedangkan FSA menggunakan sumber biaya di berbagai tingkatan.
3. Akuntansi tradisional berfokus pada struktur produksi, dan FSA berfokus pada proses (fungsi).

Beras. 1. Perbedaan utama antara FSA dan metode akuntansi biaya tradisional

Arah panahnya bervariasi karena FSA memberikan informasi proses terperinci untuk estimasi biaya dan manajemen kinerja di berbagai tingkat. Dan metode akuntansi biaya tradisional hanya mengalokasikan biaya ke objek biaya tanpa memperhitungkan hubungan sebab-akibat.

Jadi, sistem akuntansi biaya tradisional fokus pada produk. Semua biaya diatribusikan ke produk, karena diyakini bahwa produksi setiap elemen produk menghabiskan sejumlah sumber daya tertentu, sebanding dengan volume produksi. Oleh karena itu, parameter kuantitatif produk (waktu kerja, jam mesin, biaya bahan, dll) digunakan sebagai sumber biaya untuk menghitung biaya overhead.

Namun, indikator kuantitatif tidak memungkinkan kita memperhitungkan keragaman produk dalam hal ukuran dan kompleksitas produksi. Selain itu, mereka tidak mengungkapkan hubungan langsung antara tingkat pengeluaran dan volume produksi.

Metode FSA mengambil pendekatan yang berbeda. Di sini, biaya pelaksanaan fungsi individu ditentukan terlebih dahulu. Dan kemudian, tergantung pada tingkat pengaruh berbagai fungsi pada pembuatan produk tertentu, biaya-biaya ini terkait dengan produksi semua produk. Oleh karena itu, ketika menghitung biaya overhead, parameter fungsional seperti waktu penyiapan peralatan, jumlah perubahan desain, jumlah proses pemrosesan, dll. juga diperhitungkan sebagai sumber biaya.

Akibatnya, semakin banyak parameter fungsional yang ada, semakin rinci rantai produksi akan dijelaskan dan, oleh karena itu, biaya riil produk akan dinilai lebih akurat.

Perbedaan penting lainnya antara sistem estimasi biaya tradisional dan FSA adalah ruang lingkup pertimbangan fungsinya. Metode tradisional yang dirancang untuk menilai inventaris hanya melacak biaya produksi internal. Teori FSA tidak setuju dengan pendekatan ini, karena percaya bahwa ketika menghitung harga pokok suatu produk, semua fungsi harus diperhitungkan - baik yang terkait dengan mendukung produksi maupun pengiriman barang dan jasa kepada konsumen. Contoh fungsi tersebut meliputi: produksi, pengembangan teknologi, logistik, distribusi produk, pelayanan, dukungan informasi, administrasi keuangan dan manajemen umum.

Tradisional teori ekonomi dan sistem manajemen keuangan menganggap biaya sebagai variabel hanya jika terjadi fluktuasi jangka pendek dalam volume produksi. Teori penetapan biaya fungsional menyatakan bahwa banyak titik harga penting juga bervariasi dalam jangka waktu yang lama (beberapa tahun) seiring dengan perubahan desain, komposisi, dan jangkauan produk dan pelanggan perusahaan.

Tabel 1 menunjukkan perbandingan FSA dan metode akuntansi biaya tradisional.

Tabel 1. FSA dan metode akuntansi biaya tradisional

	Metode tradisional	Penjelasan
Konsumsi fungsi	Konsumsi sumber daya	Metode akuntansi tradisional didasarkan pada asumsi bahwa harga dapat dikendalikan, namun seperti yang ditunjukkan oleh praktik sebagian besar manajer, hal ini secara praktis tidak mungkin.Teori analisis biaya fungsional mengakui bahwa Anda hanya dapat mengelola apa yang diproduksi, dan harga berubah seiring dengan berjalannya waktu. konsekuensi. Keuntungan pendekatan FSA adalah pendekatan ini memberikan cakupan tindakan yang lebih luas untuk meningkatkan efisiensi bisnis. Ketika memeriksa secara sistematis fungsi-fungsi yang dilakukan, tidak hanya faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan atau penurunan produktivitas yang diidentifikasi, tetapi juga ditemukan kesalahan alokasi sumber daya. Oleh karena itu, untuk mengurangi biaya, distribusi daya dapat dilakukan secara rasional dan mencapai produktivitas yang lebih tinggi dibandingkan metode tradisional.
Sumber biaya pada tingkat yang berbeda	Basis distribusi biaya kuantitatif	Ketika biaya overhead meningkat, teknologi baru bermunculan dan, tentu saja, terlalu berisiko untuk mengalokasikan biaya berdasarkan 5-15% (seperti di kebanyakan perusahaan) dari total pengeluaran. Bahkan, kesalahannya bisa mencapai ratusan persen. Dalam analisis biaya fungsional, biaya didistribusikan sesuai dengan hubungan sebab-akibat antara fungsi dan objek biaya. Koneksi ini dicatat dengan menggunakan sumber biaya. Dalam prakteknya, sumber biaya dibagi menjadi beberapa tingkatan. Inilah yang paling penting: Tingkat kesatuan. Pada tingkat ini, sumber-sumber untuk setiap unit output dipertimbangkan. Misalnya: seseorang dan mesin yang menghasilkan suatu produk per satuan waktu. Waktu tenaga kerja terkait akan dianggap sebagai sumber biaya pada tingkat unit. Ini adalah ukuran kuantitatif yang mirip dengan dasar alokasi biaya yang digunakan dalam metode akuntansi tradisional. Tingkat kumpulan. Sumber-sumber ini tidak lagi dikaitkan dengan unit, namun dengan kumpulan produk. Contoh penggunaan fungsi pada tingkat ini adalah perencanaan produksi, yang dilakukan untuk setiap batch berapa pun ukurannya. Indikator kuantitatif dari sumber-sumber tersebut biasanya adalah jumlah partai. Tingkat produk. Di sini kita berbicara tentang sumber yang terkait dengan rilis tersebut tipe terpisah produk, berapa pun jumlah unit dan batch yang diproduksi. Indikator yang digunakan misalnya adalah jumlah jam yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk. Semakin tinggi indikator ini, semakin besar biaya yang dialokasikan untuk produk tersebut. Tingkat fasilitas. Sumber-sumber pada tingkat ini tidak berhubungan langsung dengan produk; ini adalah fungsi umum yang berkaitan dengan operasi perusahaan secara keseluruhan. Namun, biaya yang ditimbulkannya didistribusikan lebih jauh ke seluruh produk.
Orientasi proses	Orientasi struktural	Sistem penetapan biaya tradisional lebih fokus pada struktur organisasi daripada proses yang ada. Mereka tidak dapat menjawab pertanyaan: “Apa yang harus dilakukan?”, karena mereka tidak tahu apa pun tentang prosesnya. Mereka hanya mempunyai informasi tentang ketersediaan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Dan metode FSA yang berorientasi pada proses memberikan peluang bagi manajer untuk mencocokkan kebutuhan sumber daya dengan kapasitas yang tersedia secara lebih akurat, sehingga meningkatkan produktivitas.

Penerapan OJK. Contoh

Kesalahan penetapan harga produk terjadi di hampir semua perusahaan yang terlibat dalam produksi atau penjualan barang dalam jumlah besar atau penyediaan berbagai layanan. Untuk memahami mengapa hal ini terjadi, pertimbangkan dua pabrik hipotetis yang memproduksi produk sederhana - pulpen. Setiap tahun, Pabrik No. 1 memproduksi satu juta pena biru. Pabrik No 2 juga memproduksi pulpen biru, tapi hanya 100 ribu per tahun. Agar produksi dapat beroperasi pada kapasitas penuh, serta untuk memastikan lapangan kerja personel dan menghasilkan keuntungan yang diperlukan, pabrik No. 2, selain pulpen biru, memproduksi sejumlah produk serupa: 60 ribu pulpen hitam, 12 ribu pulpen merah. , 10 ribu ungu, dll. Biasanya, pabrik No. 2 memproduksi hingga seribu jenis barang berbeda per tahun, yang volumenya berkisar antara 500 hingga 100 ribu unit. Jadi, total volume produksi pabrik No. 2 sama dengan satu juta produk. Nilai tersebut bertepatan dengan volume produksi pabrik nomor 1, sehingga memerlukan jumlah tenaga kerja dan jam mesin yang sama, biaya materialnya sama.Namun, meskipun barangnya mirip dan volume produksinya sama, pengamat luar boleh jadi melihat perbedaan yang signifikan. Pabrik No. 2 memiliki lebih banyak staf untuk mendukung produksi. Ada karyawan yang terlibat dalam:

• manajemen dan konfigurasi peralatan;
• memeriksa produk setelah penyesuaian;
• menerima dan memeriksa bahan dan suku cadang yang masuk;
• pergerakan stok, pengumpulan dan pengiriman pesanan, pengiriman cepatnya;
• daur ulang produk cacat;
• desain dan implementasi perubahan desain;
• negosiasi dengan pemasok;
• merencanakan penerimaan bahan dan suku cadang;
• modernisasi dan pemrograman sistem informasi komputer yang jauh lebih besar (dari pabrik pertama).

Pabrik 2 memiliki tingkat waktu henti, lembur, kelebihan beban gudang, pengerjaan ulang, dan pemborosan yang lebih tinggi. Banyaknya tenaga kerja yang mendukung proses produksi, serta ketidakefisienan teknologi pembuatan produk secara umum, menyebabkan terjadinya disparitas harga.
Sebagian besar perusahaan menghitung biaya pelaksanaan proses produksi dalam dua tahap. Pertama, biaya yang terkait dengan kategori tanggung jawab tertentu (pusat tanggung jawab) diperhitungkan - manajemen produksi, kontrol kualitas, penerimaan, dll. – dan kemudian biaya-biaya ini dikaitkan dengan departemen yang sesuai di perusahaan. Banyak perusahaan menerapkan tahap ini dengan sangat baik. Namun langkah kedua, dimana biaya antar departemen harus dialokasikan ke produk tertentu, dilakukan dengan terlalu sederhana. Hingga saat ini, jam kerja sering dijadikan dasar penghitungan. Dalam kasus lain, dua basis tambahan diperhitungkan untuk perhitungan. Biaya material (biaya pembelian, penerimaan, pemeriksaan, dan penyimpanan material) dialokasikan langsung ke produk sebagai persentase kenaikan biaya material langsung. Di pabrik yang sangat otomatis, jam mesin (waktu pemrosesan) juga diperhitungkan.

Terlepas dari apakah salah satu atau semua pendekatan ini digunakan, biaya produksi barang bervolume tinggi (pena biru) selalu jauh lebih tinggi dibandingkan biaya produksi barang yang sama di pabrik pertama. Pena biru, yang mewakili 10% produksi, akan memerlukan 10% biaya. Oleh karena itu, pulpen ungu yang volume produksinya sebesar 1% akan membutuhkan biaya sebesar 1%. Faktanya, jika biaya standar tenaga kerja, jam mesin, dan bahan per unit produksi sama untuk pena biru dan ungu (dipesan, diproduksi, dikemas, dan dikirim dalam volume yang jauh lebih kecil), maka biaya overhead per unit produk adalah sama. untuk warna ungu akan lebih banyak pulpennya.

Seiring waktu, harga pasar pena biru (diproduksi dalam volume terbesar) akan ditentukan oleh produsen yang lebih sukses yang berspesialisasi dalam produksi produk ini (misalnya, pabrik No. 1). Manajer pabrik 2 akan menemukan bahwa margin keuntungan untuk pena biru akan lebih kecil dibandingkan produk khusus. Harga pulpen biru lebih rendah dibandingkan pulpen ungu, namun sistem penetapan biaya selalu memperhitungkan bahwa pulpen biru sama mahalnya dengan produksi pulpen ungu.

Kecewa dengan keuntungan yang rendah, para manajer di Pabrik No. 2 puas dengan memproduksi berbagai macam produk. Pelanggan bersedia membayar lebih untuk barang-barang khusus seperti pulpen ungu, yang jelas biaya produksinya hampir sama dengan harga pulpen biru biasa. Secara logis, apa langkah strategis yang harus diambil dalam menyikapi situasi ini? Penting untuk meremehkan peran pena biru dan menawarkan lebih banyak rangkaian produk terdiferensiasi dengan fitur dan kemampuan unik.

Faktanya, strategi seperti itu akan membawa malapetaka. Terlepas dari hasil sistem penetapan biaya, pulpen biru lebih murah untuk diproduksi di pabrik kedua dibandingkan pulpen ungu. Mengurangi produksi pena biru dan menggantinya dengan model baru akan semakin meningkatkan biaya overhead. Manajer pabrik kedua akan sangat kecewa karena biaya keseluruhan akan meningkat dan tujuan meningkatkan profitabilitas tidak akan tercapai.
Banyak manajer menyadari bahwa sistem akuntansi mereka mendistorsi harga pokok barang, sehingga mereka melakukan penyesuaian informal untuk mengkompensasi hal ini. Namun, contoh yang dijelaskan di atas dengan jelas menunjukkan bahwa hanya sedikit manajer yang dapat memprediksi terlebih dahulu penyesuaian spesifik dan dampak selanjutnya terhadap produksi.

Hanya sistem analisis biaya fungsional yang dapat membantu mereka dalam hal ini, yang tidak akan memberikan informasi yang menyimpang dan ide-ide strategis yang menyesatkan.

Keuntungan dan kerugian analisis biaya fungsional dibandingkan metode tradisional

Sebagai kesimpulan, kami menyajikan daftar akhir kelebihan dan kekurangan FSA.

Keuntungan

1. Pengetahuan yang lebih akurat tentang biaya produk memungkinkan pengambilan keputusan strategis yang tepat mengenai:

   a) menetapkan harga produk;
   b) kombinasi produk yang benar;
   c) pilihan antara kemungkinan membuatnya sendiri atau membelinya;
   d) berinvestasi dalam penelitian dan pengembangan, otomatisasi proses, promosi, dll.
   

2. Kejelasan yang lebih baik mengenai fungsi yang dijalankan, sehingga perusahaan dapat:

   a) lebih memperhatikan fungsi manajemen, seperti meningkatkan efisiensi operasi yang mahal;
   b) mengidentifikasi dan mengurangi volume operasi yang tidak menambah nilai produk.

Kekurangan:

• Proses mendeskripsikan fungsi bisa jadi terlalu detail, dan modelnya terkadang terlalu rumit dan sulit dipelihara.
• Seringkali tahapan pengumpulan data tentang sumber data berdasarkan fungsi (penggerak aktivitas) diremehkan
• Untuk implementasi berkualitas tinggi, diperlukan perangkat lunak khusus.
• Model ini sering kali menjadi ketinggalan jaman karena adanya perubahan organisasi.
• Implementasinya sering kali dipandang sebagai tindakan pengelolaan keuangan yang tidak perlu dan tidak didukung secara memadai oleh manajemen operasional.
  

Cost driver adalah suatu proses (fungsi) yang terjadi pada tahap produksi suatu produk atau jasa yang memerlukan biaya material dari perusahaan. Sumber biaya selalu diberi indikator kuantitatif tertentu.

Misalnya dengan pengungkapan struktur kegiatan divisi, atau pada tingkat tahapan utama produksi

Informasi singkat untuk manajer perusahaan manufaktur

Samara 2004

Sharipov R.Kh.

Cabang Samara dari Asosiasi TRIZ Internasional
OO "TRIZ-Samara"

FSA adalah tentang memperbaiki kesalahan suatu perusahaan. Sistem teknis berkembang menurut hukum tertentu. Pelanggaran terhadap undang-undang ini pasti menimbulkan kerugian material baik bagi perusahaan - produsen maupun konsumen. Analisis biaya fungsional memungkinkan kita mengidentifikasi kerugian dan menghilangkan penyebabnya.

Menurut statistik Amerika, setiap dolar yang diinvestasikan di FSA dapat menghasilkan penghematan sebesar 7 hingga 20 dolar dengan mengurangi biaya produksi.

Ketentuan Dasar OJK

1. Cadangan pengurangan biaya produksi adalah kelebihan biaya.

2. Biaya yang berlebihan berhubungan dengan ketidaksempurnaan desain produk, teknologi pembuatannya, ketidakefektifan bahan yang digunakan, keputusan dan konsep yang salah.

3. OJK melibatkan pertimbangan bukan pada objeknya, tetapi pada fungsi yang dilaksanakannya.

4. Tugas FSA adalah mencapai fungsionalitas fasilitas dengan biaya minimal demi kepentingan produsen dan konsumen.

5. Objek OJK dapat berupa produk, teknologi, produksi, struktur organisasi dan informasi, serta unsur individu atau kelompok unsurnya.

Dari sejarah OJK

Pada usia 30-an abad terakhir, perancang pesawat Soviet asal Italia R.L. Bartini mengembangkan metode yang konsep dasarnya adalah model fungsional (hasil akhir ideal) dan kontradiksi. Pendekatan fungsional Bartini menjadi dasar analisis biaya fungsional. Konsep kontradiksi menjadi dasar algoritma pemecahan masalah inventif (ARIZ), alat utama teori pemecahan masalah inventif (TRIZ), yang dikembangkan oleh insinyur Baku G.S. Altshuller.

Pada akhir empat puluhan abad ke-20, Yuri Mikhailovich Sobolev, seorang insinyur desain di Pabrik Telepon Perm, menggunakan analisis sistem dan pengembangan produk elemen demi elemen. Ia menganggap setiap elemen struktur sebagai bagian independen dari struktur, merumuskan tujuan fungsionalnya dan memasukkannya ke dalam kelompok utama atau tambahan.

Untuk elemen struktural Yu.M. Sobolev mengaitkan:

Bahan;

Toleransi;

ukiran; -

lubang;

Kondisi permukaan;

Analisis ini membantu mengidentifikasi peningkatan biaya produksi elemen tambahan dan menguranginya tanpa mengurangi kualitas produk.

Di perusahaan-perusahaan GDR, berdasarkan gagasan Sobolev, analisis ekonomi elemen demi elemen (PEA) diciptakan.

Selama Perang Dunia II, perusahaan Amerika General Electric terpaksa mencari pengganti bahan langka yang digunakan dalam produksi. Setelah perang, insinyur perusahaan Lawrence D. Miles, seorang karyawan departemen pasokan yang mengetahui pekerjaan Sobolev, menganalisis data tentang kinerja produk dan menjadi yakin bahwa mengganti bahan dengan yang lebih murah dalam beberapa kasus menghasilkan peningkatan kualitas.

Berdasarkan analisis tersebut, pendekatan ekonomi fungsional dikembangkan pada tahun 1947.

Pada tahun 1952, L. Miles mengembangkan metode yang disebut analisis biaya. Miles menyebut metodenya sebagai filsafat terapan.

Praktik penggunaan analisis biaya menarik perhatian para spesialis yang bekerja di perusahaan - pemasok, pesaing, dan pelanggan General Electric.

Belakangan mereka menjadi tertarik dengan metode dan organisasi negara. Yang pertama adalah Biro Kapal Angkatan Laut. Di sini metode ini pertama kali diterapkan pada tahap desain dan dikenal sebagai rekayasa nilai (VE)

Pada tahun 1958-1960, insinyur konsultan Jepang Dr. Genichi Taguchi menciptakan sejumlah metode untuk meningkatkan kualitas produk tanpa meningkatkan biaya (metode Taguchi). Tujuan dari metode ini adalah untuk meningkatkan kualitas dengan meningkatkan akurasi. Setiap penyimpangan dari nilai optimal dianggap menimbulkan kerugian materil bagi masyarakat (baik produsen maupun konsumen). Taguchi membuktikan bahwa kerugian tumbuh secara proporsional dengan kuadrat deviasi dari nilai optimal dan memperkenalkan konsep “fungsi kerugian kualitas” dan rasio “signal-to-noise” untuk menunjukkan rasio nilai nominal dan deviasi.

Pada tahun 1959, Society of American Value Engineering (SAVE) dibentuk. Presiden pertama perkumpulan tersebut dari tahun 1960 hingga 1962 adalah L. Miles. Tujuan dari perkumpulan ini adalah untuk mengoordinasikan pekerjaan di FSA dan bertukar pengalaman antar perusahaan. Sejak tahun 1962, departemen militer AS telah mewajibkan kliennya - perusahaan aplikasi wajib FSA saat membuat peralatan militer yang dipesan.

Pada awal tahun 60an, FSA mulai digunakan di negara-negara kapitalis lainnya, dan terutama di Inggris, Jerman, dan Jepang.

Pada tahun 1962, profesor Universitas Tokyo Kaoru Ishikawa mengusulkan konsep lingkaran kualitas, yang didasarkan pada efek psikologis - efek fasilitasi sosial dan efek Ringelmann.

Sejak pertengahan tahun 60an, FSA mulai digunakan oleh perusahaan-perusahaan di negara-negara sosialis. Di sebagian besar negara-negara ini, konferensi spesialis FSA nasional dan internasional diadakan, departemen dan organisasi telah diidentifikasi yang mengoordinasikan penerapan FSA di seluruh negara bagian. Di sejumlah negara, penerapan OJK dalam praktik bisnis diatur dalam peraturan perundang-undangan.

Pada tahun 1965, Perkumpulan Rekayasa Nilai Jepang SJVE didirikan, yang secara aktif mempromosikan metode ini, mengadakan konferensi tahunan dengan partisipasi perwakilan perusahaan besar dan organisasi pemerintah.

Pekerjaan yang sistematis dan terarah pada FSA di Uni Soviet dimulai pada tahun 1973-1974. di industri kelistrikan (VPE Soyuzelectroapparat, Electroluch PA, dll)

Pada tahun 1975, masyarakat internasional SAVE menetapkan L. Miles Award "Untuk penciptaan dan bantuan dalam mempromosikan metode FSA"

Pada tahun 1977, Kementerian Perindustrian Listrik memutuskan untuk membentuk divisi FSA di semua asosiasi dan organisasi industri, dan pengerjaan FSA menjadi bagian wajib dari rencana untuk teknologi baru. Pada tahun 1978-1980 Di perusahaan industri kelistrikan, dengan bantuan FSA, hal-hal berikut ini diselamatkan:

14.000 ton logam besi dan non-besi yang digulung.

3000 ton timah

20 ton perak

1.500 orang dibebaskan.

Total dampak ekonomi berjumlah 16.000.000 rubel.

Pada tahun 1982, Miles Prize didirikan di Jepang, yang diberikan kepada perusahaan yang mencapai kesuksesan besar melalui penggunaan FSA.

Di Jepang, FSA digunakan pada 90% kasus saat merancang produk baru dan 50-85% kasus saat memodernisasi produk.

Saat ini, metode yang paling banyak digunakan adalah FAST (Function Analysis System Technique), yang landasannya dikembangkan pada tahun 1964 oleh Charles Bytheway (Sperry Rand Corporation). Berbeda dengan analisis biaya Miles, FAST memerlukan pencarian saling ketergantungan antar fungsi.

Di Rusia, sejak awal tahun 90-an, jumlah publikasi di FSA telah menurun tajam, pelatihan dan pelatihan ulang spesialis telah dihentikan, dan FSA tidak lagi digunakan dalam produksi. Spesialis ternyata tidak dibutuhkan di dalam negeri, dan beberapa dari mereka bekerja di luar negeri - di Israel, Kanada, Amerika Serikat, Finlandia, dan Korea.

organisasi OJK

Organisasi FSA di perusahaan Jepang.

Di Jepang, gerakan peningkatan kualitas bersifat nasional.

1. Dewan Ilmuwan dan Insinyur Jepang (JSCE) telah membentuk komite nasional untuk lingkaran kualitas, yang mengoordinasikan pekerjaan bagian regional dan mempromosikan praktik terbaik melalui majalah bulanan "Lingkaran Kualitas"

2. Komite mempunyai 9 bagian regional yang masing-masing dipimpin oleh perwakilan salah satu perusahaan terkemuka di wilayah tersebut.

3. Di setiap perusahaan, kegiatan lingkaran mutu dikelola oleh dewan manajer, atau kantor pusat lingkaran, yang mengoordinasikan pekerjaan lingkaran mutu toko.

4. Beberapa perusahaan memiliki dewan mandor yang menjamin koordinasi pekerjaan lingkaran bengkel.

5. Universitas-universitas di Jepang mengajarkan mata kuliah pengendalian kualitas total. Manajer perusahaan dilatih dalam persiapan untuk kompetisi Deming Prize dan seminar khusus. Seminar, ceramah, kursus senantiasa diadakan untuk semua kategori pekerja dan karyawan perusahaan.

Alasan keberhasilan sistem penjaminan mutu Jepang.

1. Persaingan yang ketat antar perusahaan.

2. Subordinasi yang ketat dalam bekerja.

3. Sikap hormat terhadap pimpinan.

4. Sistem manajemen produksi yang demokratis.

5. Kesetaraan hak bagi seluruh karyawan perusahaan (kantin umum untuk manajer, karyawan dan pekerja, rekreasi kolektif tanpa membedakan status sosial).

6. Kemungkinan menghentikan proses produksi atas inisiatif pekerja (jika ditemukan masalah).

7. Karyawan perusahaan dipekerjakan oleh perusahaan seumur hidup.

8. Rahasia teknologi diketahui oleh banyak karyawan perusahaan.

9. Refleksi yang akurat dari kualitas produk dalam nama dan iklan (kejujuran).

Organisasi FSA di perusahaan-perusahaan besar AS

1. Pengurusan umum dan koordinasi seluruh pekerjaan dilaksanakan oleh panitia OJK yang diketuai oleh Direktur Jenderal atau salah satu wakilnya. Anggota tetap komite ini adalah kepala desainer, kepala teknolog, kepala ekonom, kepala departemen pasokan dan penjualan.

2. FSA dan pelaksanaan proposal dilakukan oleh kelompok permanen FSA, dikelola oleh spesialis yang telah menjalani pelatihan yang sesuai dan dibebaskan dari semua pekerjaan lainnya.

3. Kelompok FSA sementara dikelola oleh spesialis yang ahli dalam metodologi dan mewakili layanan utama perusahaan. Spesialis FSA yang dikecualikan ditunjuk sebagai manajer mereka.

4. Seorang insinyur dengan pendidikan tinggi yang memiliki pengalaman 3 tahun setelah pelatihan 7 - 8 bulan dapat menjadi spesialis FSA profesional.

1. Keputusan penyelenggaraan OJK diambil oleh Kementerian. 2

Pengerjaan FSA termasuk dalam rencana peralatan baru. 3

Tarif kepala OJK yang dikecualikan dialokasikan.

5. Atas perintah perusahaan, tim kreatif sementara dibentuk.

Ilustrasi penyebab timbulnya biaya-biaya yang tidak diperlukan

1. Kesalahan manajemen

Di pabrik A.M. Tarasov, keputusan dibuat untuk membangun gedung baru, dan mereka segera mulai menggali lubang untuk pondasi. Kementerian melarang pembangunan dan lubang pondasi dikubur.

Konveyor satelit untuk merakit generator mobil juga dibangun di sana. Setelah dua bulan bekerja, bangunan itu ditebang dan dilebur karena yakin akan ketidakefektifannya.

Di sana, mengikuti tren robotisasi, mereka membuat robot untuk mencetak label kuningan untuk generator. Alih-alih satu pekerja, yang mulai hanya mengisi drive dengan pelat kuningan, tempat kerja, selain pengatur, mulai dilayani oleh dua orang lagi - seorang insinyur elektronik dan seorang insinyur hidrolik.

Di pabrik Metalist, setelah kunjungan delegasi Amerika, yang menunjukkan minat pada samovar listrik, mereka memproduksi sejumlah besar produk ini dengan perubahan desain yang dibuat oleh para tamu, tanpa membuat kontrak. Namun, pihak Amerika tidak memesan, dan samovar tersebut ternyata terlalu mahal untuk pembeli kami. Gudang dipenuhi dengan produk-produk yang tidak dibutuhkan siapa pun.

2. Inersia berpikir

Saat merancang perangkat penerangan untuk Lunokhod-16, diputuskan untuk menggunakan lampu pijar. Yang paling titik lemah lampu memiliki tempat untuk memasang bohlam pada alasnya. Selama pengujian Lunokhod untuk pendaratan keras, bohlamnya selalu jatuh. Kami mencoba semua metode pengikatan yang mungkin sebelum kami memutuskan untuk meninggalkan labu sama sekali. Tidak ada atmosfer di Bulan, spiralnya tidak perlu dilindungi.

3. Kesalahan desain

Di pabrik Iskra, yang memproduksi perangkat semikonduktor, setelah melihat bahwa wafer silikon analog Jerman dari transistor KT 807 memiliki strip pemisah yang jauh lebih sempit, mereka memutuskan untuk menghemat silikon dan juga mengurangi luas wafer. Namun, pihak Jerman menggunakan laser scribing untuk memisahkan wafer, sehingga menghilangkan tekanan mekanis pada silikon, berbeda dengan diamond scribing yang digunakan di pabrik kami. Sebagai akibat dari perubahan ini, persentase cacat pelat transistor meningkat tajam, dan alih-alih menghemat, malah diperoleh kerugian.

4. Ketidakjujuran desain

Saat merancang generator mobil di pabrik yang dinamai demikian. A.M. Tarasov, sang perancang menetapkan ketebalan bagian aluminium cor jauh lebih besar daripada yang dihitung, dengan harapan nantinya dapat mengambil manfaat dari penggunaan proposal “rasionalisasi” miliknya sendiri. Proposal tersebut tidak diterima. Pabrik tersebut mengalami kerugian yang sangat besar.

5. Akurasi rendah

Penyimpangan yang signifikan dari nilai parameter yang dihitung, bahkan dalam toleransi, menyebabkan percepatan kerusakan produk selama pengoperasian. Dalam hal ini bukan produsen yang menanggung kerugian, melainkan konsumen. Pada akhirnya, konsumen menolak produk perusahaan tersebut dan perusahaan menanggung kerugian, kehilangan pasar untuk produk tersebut.

Penggiling daging MIM-300 memiliki roda gigi yang tidak cocok. Setelah satu atau dua tahun beroperasi, roda gigi tersebut hancur total.

Penggiling daging MIM-600 telah beroperasi tanpa perbaikan selama lebih dari 10 tahun, karena konsistensi pasangan roda gigi yang lebih baik.

Contoh melakukan analisis biaya suatu produk menurut Miles

Beras. 1. Ilustrasi penerapan FSA pada produk “Hairpin”

(menurut M.G. Karpunin dan V.S. Vasilenko)

1. Tujuan OJK:

Penghapusan biaya yang tidak perlu untuk pembuatan dan pengoperasian suatu produk dengan menghilangkan fungsi yang tidak perlu dan solusi teknis yang tidak ekonomis dari desain dengan tetap menjaga properti konsumen.

2. Ruang lingkup penerapan OJK:

Desain;

Teknologi;

Organisasi produksi;

Komponen;

Bahan.

3. OJK dilakukan dalam 6 tahap:

Persiapan;

Informasi;

Analitis;

Tahap implementasi.

Tahap persiapan meliputi:

Mempopulerkan (propaganda) metode ini;

Konstruksi struktur organisasi OJK;

Pelatihan spesialis FSA dalam metode modern untuk memecahkan masalah teknis (TRIZ, brainstorming, sinektika, analisis morfologi, metode objek fokus);

Pemilihan objek untuk dilakukan OJK;

Tahap informasi:

Pengumpulan dan sistematisasi informasi;

Pengembangan diagram struktur fasilitas;

Penentuan biaya produksi untuk komponen obyek; -

pemilihan komponen berbiaya tinggi;

Tahap analitis:

Penetapan fungsi bagian-bagian penyusun benda;

Konstruksi diagram fungsional.

Tahap kreatif:

Generasi ide (divergensi, perluasan batas); -

transformasi ide-ide yang diterima;

Pemeriksaan ide-ide yang diterima;

Penilaian kinerja;

Penilaian kelayakan ekonomi;

Memeriksa ketersediaan sumber daya untuk mengimplementasikan ide;

Penilaian kemampuan desain, teknologi dan produksi produksi.

Tahap implementasi:

Koordinasi rencana – jadwal pelaksanaan rekomendasi OJK dengan bagian lain dari rencana peningkatan efisiensi produksi;

Memantau pelaksanaan rencana dan jadwal pelaksanaan;

Mengambil tindakan untuk mematuhi jadwal.

metode Taguchi

Pada tahun 1957, insinyur konsultan Genichi Taguchi mulai menangani masalah kualitas dan pada tahun 70 telah mengembangkan konsep pengendalian kualitas baru yang disebut metode Taguchi. Karena efektivitasnya yang luar biasa, konsep ini dengan cepat menyebar ke seluruh dunia.

Pada tahun 1981, Ford mendirikan pusat pelatihan di Amerika Serikat untuk mengajarkan metode pengendalian kualitas Jepang.

Prinsip metode Taguchi.

Dalam sistem mutu Amerika dan Eropa, merupakan kebiasaan untuk mempertimbangkan suku cadang berkualitas tinggi jika dimensinya tidak melebihi toleransi.

Taguchi sampai pada kesimpulan bahwa setiap penyimpangan dari nilai ukuran nominal menyebabkan kerugian yang ditanggung oleh produsen atau konsumen. Selain itu, kerugian bertambah sebanding dengan kuadrat deviasi dari nilai target parameter atau karakteristik.

Fungsi kerugian memiliki bentuk sebagai berikut:

L - kerugian bagi masyarakat (baik bagi produsen maupun konsumen)

k adalah konstanta kerugian.

y adalah nilai sebenarnya dari karakteristik tersebut.

m adalah nilai target karakteristik.

Taguchi merumuskan sejumlah prinsip, berikut ini yang memungkinkan kami memastikan produk berkualitas tinggi:

1. Kerugian adalah kerugian yang diderita konsumen dan produsen karena penyimpangan dari nilai target.

2. Kualitas harus direncanakan dengan mengendalikan faktor-faktor untuk mengurangi penyebaran. Untuk melakukan hal ini, konsep sinyal dan kebisingan diperkenalkan. Sinyal adalah nilai target parameter, noise adalah deviasi. Kebisingan dibagi menjadi eksternal dan internal. Kebisingan eksternal adalah variasi lingkungan, karakteristik pekerja, penuaan, keausan.

Kebisingan internal adalah masalah produksi.

3. Yang terbaik adalah menghilangkan kerugian pada tahap desain dan desain ulang.

4. Solusi yang tidak mengurangi biaya diabaikan.

Produsen di Barat telah lama memahami perlunya pembangunan; mereka berkata: “Berkembang atau mati.” Di negara kita, sebuah perusahaan yang sedang sekarat menerima dukungan negara dalam bentuk peningkatan bea masuk atas barang-barang pesaing, penerapan tata kelola eksternal, dukungan subsidi, dan terus mengalami kehidupan yang menyedihkan. Bukankah ini memalukan bagi negara?

Dan, Tuan-tuan, para pemimpin perusahaan industri?

Bibliografi

1. Adler Yu.P. Pengendalian statistik merupakan syarat untuk meningkatkan kualitas produk (tentang metode G. Taguchi dan penerapannya). Majalah "Industri Otomotif AS" No. 11 1978

2. Bukhman I.V. Analisis biaya fungsional - teori dan praktik. Tinjauan. Riga. LatNIINTI 1982

3. Galetov V.P. FSA sebagai teknologi manajemen perubahan. [dilindungi email]

4. Kakek E.A. Sorokina L.M. Pengalaman menggunakan analisis biaya fungsional di industri AS. M.Informelektro. 1975

5. Metode Iley L. Taguchi - pemikiran yang diinvestasikan dalam suatu sistem. Majalah Industri Otomotif AS No.2 1988

6. Ishikawa Kaoru Metode manajemen mutu Jepang. Moskow "Ekonomi" 1988

7. Kuzmina E.A., Kuzmin A.M. Metode Pencarian Ide dan Solusi Baru “Metode Manajemen Mutu” No. 1 Tahun 2003

8. Kuzmina E.A., Kuzmin A.M. Analisis fungsional dan biaya. Sebuah perjalanan ke dalam sejarah. “Metode Manajemen Mutu” No. 7 Tahun 2002

9. Karpunin M.G. Vasilenok V.S. Metode untuk mengoptimalkan kualitas dan biaya. Sains dan kehidupan 1981 Nomor 12

10. Naumov L.A. Vasiliev R.V. Penerapan metode Taguchi dalam produksi massal Materi konferensi ilmiah dan praktis internasional ke-4 "Masalah perkembangan industri otomotif di Rusia"

11. Nikolaeva E.K. Mug berkualitas di pabrik Jepang. Rumah Penerbitan Standar Moskow 1990

12. Panteleeva T.V. (editor) Lingkaran Kualitas di Perusahaan Jepang. Moskow. Rumah penerbitan standar. 1990