Управління ризиками проекту відповідно до рмвок. Сучасні методи та стратегії реагування на ризики проекту

Як управляти ризиками у проектах. Частина 4. Стратегія реагування на ризик February 19th, 2013

Усі пости на цю тему:

Одна купчиха позіхнула, а до неї в рот залетіла зозуля. Купець прибіг на заклик своєї дружини і,
моментально зрозумівши, у чому справа, вчинив найдотепнішим способом.
З того часу він став відомий усьому населенню міста, і його обрали до сенату.
Данило Хармс

Продовжуємо нашу захоплюючу подорож до захоплюючого світу проектних ризиків.

Ми вже знаємо, що таке ризик управління проектами, як і де його шукати і як ранжувати проектні ризики. Сьогодні ми дізнаємося, що можна зробити із ризиком, який ми знайшли.

Нагадаю ще раз, що ризик - це негативна подія, яка може статися та вплинути на наш проект.

Виявляється, існує лише чотири варіанти реакції на таку подію:

Ми можемо його прийняти.
Ми можемо від нього ухилитися.
Ми можемо його передати іншому.
Ми можемо знизити його вплив.

Давайте розберемося з кожним із цих варіантів.

Прийняття ризикуозначає, що ми як проектна команда обізнані з негативною подією, і ясно розуміємо її наслідки. Але чи просто не знаємо, що з ним робити, або не хочемонічого з ним робити. Інакше кажучи, приймаючи ризик, ми не змінюємо ні план проекту, ні команду, ні будь-який інший важливий «проектообразующий» параметр.
Давайте згадаємо про наш улюблений проект – підготовку до автомобільної поїздки з Москви до Красноярська. Припустимо, ми збираємось їхати туди дощової осені. Ми шукаємо ризики та знаходимо такий: «Дорожні умови погіршаться через дощ». Ну, що ж, погіршать - так погіршать. Ми не можемо впливати на погоду, нам залишається тільки прийняти цей ризик, у нашому випадку це розумна стратегія реагування.
Які ризики варто приймати? По-перше, ті, що викликані діями непереборної сили – ми нічого не можемо з ними зробити. По-друге, ті, які мають низький ранг - ми нічого не хочемо з ними робити. Згадайте матрицю ризиків - низький ранг означає, що це ці ризики не сильно впливають на наш проект, або можливість їх виникнення мала:

По-третє, ми повинні прийняти всі ризики, про які нічого не знаємо. Пам'ятайте, що робити з невідомими ризиками, які ми не знайшли навіть після всіх мозкових штурмів та іншими способами (звичайно, не пам'ятаєте, я і не сподіваюся)? Отак і треба з ними чинити – прийняти.

Потрібно розуміти, що, приймаючи ризик, ми зберігаємо його у проекті. Усі гидоти, які цьому ризику супроводжують, як і раніше, висять над нами і готові нас порадувати.

Насправді, коли говорять про стратегію ухвалення ризику, не мають на увазі стратегію «махнути рукою на проблему» та «скласти лапки». Це не фаталізм, це швидше таке усвідомлене рішення нічого не робити. Приймаючи ризик, необхідно збільшувати бюджет проекту на певну величину, прикриваючи таким чином якщо і не всі ризики, то хоча б невідомі. Інакше кажучи, приймаючи ризик, ми резервуємо у бюджеті проекту певний запас коштів на можливого покриття наслідків дії ризику.

Не обов'язково брати ризик, можна від нього ухилитися.

Ухиляння від ризикуприпускає, що ми взагалі перебудуємо роботу так, щоб унеможливити ризик з нашого проекту. Як ми можемо уникнути ризику «Дорожні умови погіршаться через дощ»? Та дуже просто ми нікуди не поїдемо. Або поїдемо, але не до Красноярська, а до Ташкента, там восени з погодою краще. Чи можна вважати це ухиленням? Ні, це шахрайство! Адже ми змінили цілі проекту! Тепер у нас вже зовсім інший проект, з новими цілями та новим планом. У житті, звичайно, буває і таке – кардинально змінюються цілі проекту, змінюється думка клієнтів, змінюється запланований результат.

Але якщо не змінювати цілі, як ухилятися від ризику? Один із способів – прояснити вимоги і, не торкаючись цілей проекту, постаратися скоротити список завдань, які потрібно зробити.

приклад. Ми впроваджуємо у банку проект – створюємо мережу платіжних терміналів. Початкові плани - повноцінний платіжний термінал, у якому можна і рахунок мобільного телефонапоповнити і за квартиру заплатити, і внесок за кредитом зробити. Наявний серйозний ризик для (як мінімум) термінів проекту - треба подружити термінал, процесингову систему та внутрішні фінансові системи банку. Однак у ході аналізу з'ясовується, що основна мета – це розвантаження кас в офісах банку, і термінали встановлюватимуться лише у них. А значить на фіг телефони та квартплату, залишаємо тільки функцію погашення, та зв'язуємо термінал з банківськими системами без участі процесингу.

Ще приклад із життя. Був у мене проект родом з Латинської Америки – з розробки системи управління для грального бізнесу. У процесі аналізу стало зрозуміло, що необхідно використовувати систему, розроблену маленькою чеською компанією. Компанія була така каламутна, що ризик використання її продукції було видно неозброєним поглядом. А раптом ми на них сподіваємося, а вони розчиняться в гарному серпанку, що огортає вранці Карлів міст? Переговори із компанією ситуацію не прояснили. Аналогів продукції ми не знайшли. І було ухвалено рішення ухилитися від ризику роботи з цією компанією та написати досить великий шматок коду самим. Ухилення виявилося правильною стратегією – чеська компанія справді прожила недовго.

Отже, ухиляючись від ризику, ми повністю виключаємо його з нашого проекту, бажано – не торкаючись мети.

Що робити, якщо уникнути ризику не можна? Можна спробувати передати його іншому.

На відміну від стратегії ухвалення ризику, в якій ми резервуємо власні кошти для роботи з його наслідками, у разі передачі ризикуми використовуємо не свої, а позикові кошти. З передачею ризику знайомі всі, хто хоч раз оформляв страховку на автомобіль. Взагалі, будь-який страховий продукт – це передача ризику.

Як передається ризик у проектній галузі? Скажімо, ризик зміни термінів проекту? Наприклад, залученням вендора за моделлю fixed price. Як тільки ми уклали з вендором контракт, усі ризики за проект має нести він (ха-ха-ха). Насправді це гарний модельний приклад. Вендор можна прикритися, якщо дійде до розбирань на вищому рівні (генеральний директорРусГідро з цим твердженням не погодиться), але з точки зору ризиків зсуву термінів та погіршення якості, залучення вендора, швидше, несе додаткові ризики (генеральний директор РусГідро може це легко підтвердити).

Насправді ж, передача ризику відмінно працює у сфері фінансових ризиків, але погано – в управлінні проектами.

Що робити, якщо жодна з трьох описаних вище стратегій до ризику не застосовується? Залишається останній варіант – знизити вплив ризику.

За великим рахунком, зниження впливу ризику- Це зниження його рангу. Подивіться ще раз на матрицю ризиків – ранг ризику залежить від можливості його виникнення та від наслідків його впливу на проект. Зменшуючи один із цих параметрів, ми знижуємо ранг ризику.
Смішно, але статистика показує, що насамперед управлінці накидаються на наслідки і починають вигадувати, як їх зменшити. Це і зрозуміло - наслідки можна доторкнутися, висловити в грошах, товарах, синцях і шишках. З можливістю виникнення гірше, бо за межами моєї розповіді її називають ймовірністю, а з ймовірністю звертатися вміють лише випускники мехмата, та й то не всі.

Повернемося до нашого проекту про автомобільну поїздку та розглянемо ризик «Можна проколоти колесо дорогою до Красноярська». Як знизити вплив цього ризику? По-перше, можна зменшити можливі наслідки – взяти ще одне колесо, запасне. Тоді на трасі ми його поміняємо, і хоча ризик впливає на проект (ми ж витратили 15 хвилин і забруднили руки), але вплив це незначно. По-друге, можна знизити можливість виникнення - вибирати дорогу з найкращим покриттям(за наявності альтернативи).

Приклад із життя. В одній компанії вирішили запровадити програму для складання планів проектів. Жадібне керівництво чуло, що популярні платні програми мають безкоштовні аналоги. Виник ризик, що проектні менеджериотримають інструмент, яким користуватись не зможуть. Тоді було проведено публічне тестування можливих альтернативних варіантів та результати показані керівництву. Керівництво усвідомило, що безкоштовні аналоги не виконують низку функцій, необхідних для роботи, та закупило платний варіант.

Отже, для кожного знайденого в проекті ризику потрібно вибрати одну із стратегій реагування – прийняття, ухилення, передачу (перенесення) чи зниження впливу.

Ви, мабуть, думаєте, що скоро кінець? А до кінця далеко. Як сказав один великий поет,

The woods є lovely, dark, and deep,
But I have promises to keep,
And miles to go before I sleep,
And miles to go before I sleep.

(далі буде)

1

У статті розглядаються проблеми вибору методів реагування на ризик, які можуть бути застосовані підприємствами малого бізнесу на етапі управління виявленими ризиками під час побудови системи ризик-менеджменту. Своєчасна розробка комплексу заходів реагування на ризик має особливу важливість для невеликих організацій у зв'язку зі зростанням невизначеності зовнішнього та внутрішнього економічного середовища, а також із спочатку вищим, ніж середні і великі компанії, рівнем ризику, властивого їм. Ситуація ускладнюється тим, що заходи реагування на ризик, що застосовуються зараз, передбачені міжнародними стандартами ризик-менеджменту, не містять особливостей їх використання економічним суб'єктом залежно від його масштабу та сфери фінансово-господарської діяльності. У зв'язку з цим у статті було проведено аналіз існуючих заходів реагування на ризик, запропоновано методи, які можуть бути застосовані на підприємствах малого бізнесу, виходячи з особливостей бізнес-моделі таких організацій.

ризик-менеджмент

підприємства малого бізнесу

методи реагування на ризик

1. Міжнародний стандарт ризик-менеджменту ISO/IEC Guide 73 RiskManagement/КонсультантПлюс, Інтернет версія довідково-правової системи [Електронний ресурс]. - URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=540017 (дата звернення: 16.10.14).

2. Міжнародний стандарт ризик-менеджменту ISO 31000:2009 «Ризик Менеджмент – Принципи та керівництво» [Текст]. –URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved= 0CDQQFjAC&url=http%3A%2F%2Fdlib.rsl.ru%2Floader%2Fview%2F01005430938%3 %3Dpdf&ei=R84_VPWtNce6ygPRioGwBg&usg= AFQjCNHo9RBZ6uEGDqrVmuVUNynmqdIyaQ&bvm=bv.77648437,d.bGQ&cad=rjthttp://docs.cntd.ru/ru : 16.10.14).

3. Організація та здійснення економічним суб'єктом внутрішнього контролю вчинених фактів господарського життя, ведення бухгалтерського облікута залишення бухгалтерської (фінансової) звітності / Інформація Мінфіну Росії № ПЗ-11/2013, 25.12.2013. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156407/(дата звернення: 16.10.14).

4. Стейнберг, Р.М. Управління ризиками організацій. Звід загальних положень/Р.М. Стейнберг, М. Річард, І. Ей. Майлс та ін – COSO. - 2004. - 139 с.

5. Федеральний законвід 24 липня 2007 р. № 209-ФЗ "Про розвиток малого та середнього підприємництва в Російській Федерації" / КонсультантПлюс, Інтернет-версія довідково-правової системи [Електронний ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_157188/ (дата звернення: 16.10.14).

У процесі здійснення своєї діяльності кожен суб'єкт господарювання стикається з дією факторів внутрішнього і зовнішнього економічного середовища, що оточує його. Внаслідок дії таких факторів виникає низка подій, які можуть нести в собі ризик для підприємства. Цілями цієї статті є розробка та подання рекомендацій щодо застосування заходів щодо реагування на ризики підприємствами малого бізнесу виходячи з особливостей їхньої бізнес-моделі. Основою даних рекомендацій є аналіз підходів до ризик-менеджменту, встановлених міжнародними стандартами.

Відповідно до термінології, встановленої у Стандарті ISO/IEC Guide 73 RiskManagement, під ризиком розуміється комбінація ймовірності події та її наслідків. При виявленні подій, що несуть у собі ризик, керівництвом компанії мають бути вжиті заходи у межах організованої системи риск-менеджмента. У загальному виглядіця система виглядає наступним чином (рис.1):

Рисунок 1. Ризик-менеджмент підприємства, встановлений ISO/IEC Guide 73 RiskManagement

Вказана вище схема процесу ризик-менеджменту (див. рис. 1) має узагальнений характер і може бути застосована будь-яким підприємством незалежно від його масштабу та сфери фінансово-господарської діяльності. Однак сам вибір інструментарію на кожному з етапів зазначеного процесу залежатиме від специфіки діяльності підприємства і в першу чергу - від його розміру, оскільки інструменти, які можуть бути застосовані на середньому або великому підприємстві, не завжди будуть використані в невеликій компанії.

У цій статті ми розглянемо методики, які можуть бути застосовані підприємствами малого бізнесу на етапі здійснення заходів з ідентифікованими ризиками. Однак перш за все нам слід розглянути характерні рисибізнес-моделі таких компаній, оскільки саме вони зрештою визначатимуть вибір інструментарію для реагування на ризики.

Критерії віднесення економічних суб'єктів до організацій малого бізнесу були закріплені у Федеральному законі № 209-ФЗ від 24.07.2007 р. «Про розвиток малого та середнього підприємництва в Російській Федерації». Відповідно до положень Закону суб'єкти малого підприємництва повинні відповідати таким вимогам:

• сумарна частка участі у статутному капіталі організації органів влади, іноземних юридичних осібта громадян, громадських та релігійних організацій, благодійних та інших фондів, а також частка участі, що належить одному чи кільком юр. особам, які не є суб'єктами малого та середнього підприємництва, не повинна перевищувати 25%;
• середня чисельність працівників організації за попередній календарний рік має перевищувати 100 людина (15 людина мікропідприємств);
• виручка від товарів (робіт, послуг) без урахування ПДВ за попередній календарний рік має перевищувати 400 млн крб. (60 млн руб. для мікропідприємств).

При аналізі критеріїв віднесення організацій до підприємств малого бізнесу та особливостей здійснення ними своєї фінансово-господарської діяльності нами було виділено такі відмінні риси бізнес-моделі таких компаній (табл. 1).

Таблиця 1

Особливості бізнес-моделі підприємств малого бізнесу

	Характеристика особливостей
	Підприємства конкурують шляхом виявлення інноваційних та економічно ефективних механізмів, як правило, в рамках однієї ринкової ніші через обмеженість ресурсів
	Керівництво найчастіше заперечує необхідність впровадження системи ризик-менеджменту. Це можна пояснити тим, що невласники та топ-менеджери не розуміють природу економічного ефекту від цього, на перший план при цьому виступають очевидні витрати, які доведеться зазнати компанії в цьому випадку (наприклад, у вигляді організації додаткового робочого місця та витрат на виплату заробітної платиспеціалісту у відповідній галузі)
	Малі підприємства прагнуть досягнення конкурентної переваги шляхом зниження накладних витрат за рахунок застосування меншої кількості робочого персоналу, зниження кількості робочих годин для них, застосування «сірих» і «чорних» схем оплати праці, що формує вузьку лінійку продукції, що виробляється, невелику складність бізнес-процесів локалізацію розташування потенційного ринку компанії
	Керівні посади в малих підприємствах можуть обіймати особи, які володіють недостатніми знаннями та практичними навичками в галузі управління бізнесом

Вироблення комплексу заходів для реагування на ризики, властивих здійсненню господарську діяльність, має особливу важливість підприємств малого бізнесу з огляду на те, що рівень ризику організацій такого масштабу спочатку вище, ніж в великих компаній. Це відбувається через те, що часто невеликим підприємствам супроводжують нестійке становище на ринку, низький ступінь кваліфікації та відсутність достатнього досвіду у керівництва, обмеженість усіх видів ресурсів та низка інших. негативних факторів. Деякі їх є особливостями бізнес-моделі таких компаній (див. табл. 1). При цьому керівники організацій такого масштабу можуть самі не усвідомлювати існуючих ризиків і навіть заперечувати необхідність розробки комплексу заходів щодо реагування на них (див. п. 2, табл. 1).

Однак з 1 січня 2013 р. набрав чинності новий Федеральний закон «Про бухгалтерський облік» № 402-ФЗ від 26.12.2011 р., яким встановлено загальний обов'язок для підприємств з організації внутрішнього контролю. У розкриття положень Закону Мінфіном РФ було розроблено Інформація № ПЗ-11/2013, в якій було описано принципи організації системи внутрішнього контролю та її основні елементи. Відповідно до положень Інформації Мінфіну одним із елементів системи внутрішнього контролю є оцінка ризиків. Відповідно до п. 7 розділу 2 зазначеного нормативного актуоцінка ризику є процес виявленняі аналізу ризиків. При цьому Інформація Мінфіну не містить жодної інформації про те, як підприємства повинні реагувати на виявлені ризики. Крім того, в ній немає особливостей організації системи внутрішнього контролю в залежності від масштабу та сфери господарської діяльності організації. Виходячи з цього, інформація Мінфіну № ПЗ-11/2013 не може бути використана підприємствами малого бізнесу при розробці методів реагування на ризики.

У 2012 р. на території Російської Федерації в дію був введений один із міжнародних стандартів ризик-менеджменту – ISO 31000:2009 «Ризик-Менеджмент – Принципи та керівництва». Він був рекомендований для застосування для широкого кола зацікавлених осіб. Крім нього, стала вельми поширеною у Росії серед комерційних організацій отримав комплекс стандартів COSO, розроблений комітетом спонсорських організацій комісії Тредуэя. У кожному із зазначених стандартів було представлено свій перелік методів реагування на ризик, які могли б бути використані економічними суб'єктами незалежно від їх масштабу та сфери фінансово-господарської діяльності. Виходячи з цього, далі в цій статті ми розглянемо методи реагування на ризик більш детально. Однак, оскільки COSO набув ширшого поширення, ніж ISO 31000:2009, насамперед нами будуть розглянуті методи реагування, встановлені саме ним.

Відповідно до положень COSO в процесі вибору прийнятного для підприємства методу реагування керівництво компанії має враховувати «вплив цієї реакції на ймовірність та ступінь впливу ризиків, співвідношення витрат і переваг і вибирає варіант реагування, що забезпечує залишковий ризик, який не виходить за межі допустимого рівня ризику». COSO виділяють такі способи реагування на ризик.

1. Ухилення від ризику передбачає припинення провадження підприємством ризикової діяльності. Це метод може включати закриття певного виду виробництва, відмова від виходу на нові ринки або прийняття рішення про продаж підрозділу і т.д. Щодо підприємств малого бізнесу застосування ухилення від ризику обмежено через те, що ризиковий вид фінансово-господарську діяльність може бути основним чи, більше, єдиним видом діяльності підприємства.
2. Скорочення ризику означає, що підприємство вживає заходів щодо зменшення ймовірності та/або впливу ризику, що, як правило, вимагає від керівництва компанії прийняття великої кількості оперативних рішень. Різновидами скорочення ризику можуть бути диверсифікація (розширення видів діяльності компанії), запровадження лімітів, формування резервів (на покриття збитків) та зменшення часу перебування у небезпечних зонах (для виробничих циклів). Застосування диверсифікації підприємствами малого бізнесу є складним, що пояснюється особливостями бізнес-моделі підприємств такого масштабу - розширення видів діяльності потребує організації нових робочих місць, витрат у вигляді виплати заробітної плати, проте це не завжди можливо, оскільки ресурси компанії обмежені. Крім того, розширення видів діяльності потребує достатньої компетенції та професійного досвіду від топ-менеджерів компанії, проте керівні посади малих підприємств можуть займати особи, які володіють недостатнім багажем знань та практичних навичок у галузі управління бізнесом (див. п. 4, табл. 1). Найбільш застосовним для невеликих компаній може стати встановлення лімітів (наприклад, витрати матеріальних запасів, рівня кредитного навантаження підприємства, величини дебіторської заборгованості підприємства та ін.). Це метод сприятиме раціонального використаннята економії всіх видів ресурсів компанії, а також зниження рівня ризику. Освіта резервів також може бути використана організаціями подібних масштабів, оскільки методика їх створення була детально описана в Росії та закріплена на законодавчому рівні. Скорочення часу перебування в небезпечних зонах також застосовується підприємствами малого бізнесу, однак безпосередньо залежатиме від специфіки фінансово-господарської діяльності компанії.
3. Під перерозподілом ризику мають на увазі перенесення чи інший розподіл частини ризику, рахунок чого досягається зменшення його величини. Різновидами перерозподілу ризику є страхування, хеджування та передача певного виду діяльності сторонньої організації. Для малого підприємства такий спосіб, як передача певного виду діяльності, може означати додаткові витрати фінансових ресурсів компанії, тому він не матиме свого широкого практичного застосування. Хеджування як метод реагування на ризик може застосовуватися тільки тією частиною підприємств малого бізнесу, які стикаються з валютним ризиком і прагнуть уникнути фінансових втрат при несприятливому для компанії зміні курсу валют (зокрема компаніями, які здійснюють експортно-імпортні угоди). Застосування страхування не несе у собі жодних складнощів, проте потребує додаткових витрат фінансових ресурсів. Невеликим компаніям слід застосовувати страхування у випадках, коли ймовірність настання події має вкрай низьку величину, а можливі негативні наслідки можуть призвести до колосальних збитків (наприклад, страхування основних фондів компанії від пожежі).
4. Прийняття ризику означає, що керівництво компанії не вживає жодних дій для зниження ймовірності або впливу ризику через можливе отримання доходу (що вищий ризик, тим вища прибутковість вкладень) або через неминучість його наступу. Прикладами прийняття ризику може бути: «самострахування» у разі збитків і безпосереднє прийняття ризику, відповідного рівню допустимого для компанії ризику. Підприємствами може застосовуватися утримання ризику, що включає, крім прийняття ризику, також самострахування, т. е. створення резервів покриття збитку. Сума резерву, що утворюється при цьому, як правило, дорівнює сумі, необхідної для повного покриття можливої ​​шкоди. Застосування зазначеного методу підприємствами малого бізнесу можливе, але може мати обмежений характер найчастіше через відсутність достатнього обсягу ресурсів для створення резерву.

На відміну від COSO у міжнародному стандарті ISO 31000:2009, не застосовується термін «реагування на ризик». Натомість використовується поняття «обробка ризику». Так, згідно з визначенням 2.25 стандарту обробка ризику є процесом модифікації ризику . Відповідно до положень примітки 1 до визначення 2.25, обробка ризику може включати:

1) обхідний шлях ризику через рішення не розпочинати або не продовжувати діяльність, що провокує появу ризику;

2) збереження чи збільшення ризику з метою дослідити обставину;

3) видалення джерела ризику (визначення 2.18);

4) зміна ймовірності (визначення 2.21);

5) зміна наслідків (визначення 2.20);

6) поділ ризику з іншою стороною або сторонами (включаючи контракти та фінансування ризику);

7) збереження ризику за наявності повної інформації.

Розглянемо методи обробки ризику, встановлені ISO 31000:2009.

1. Обхідний шлях ризику через рішення не розпочинати чи продовжувати діяльність, що провокує появу ризику. За своєю суттю цей метод аналогічний ухилення від ризику і не застосовується для малих підприємств.
2. Метод збереження чи збільшення ризику з метою дослідити обставину аналогічний до прийняття ризику. Однак при прийнятті ризик досліджується, оцінюються його ймовірність та ступінь впливу, витрати та можливі переваги; рівень залишкового ризику вбирається у рівень ризику, припустимий підприємствам. При збереженні або збільшенні ризику ймовірність та вплив ризику не можуть бути точні, визначені керівництвом компанії, так само як і потенційні витрати та переваги. При цьому рівень залишкового ризику може дорівнювати або навіть перевищувати рівень властивого ризику. Це може статися, оскільки згідно з визначенням 2.27 залишковим визнається ризик, що залишається після обробки ризику, при цьому відповідно до примітки 1 до визначення 2.27 залишковий ризик може містити в собі неідентифікований ризик. На відміну від визначення залишкового ризику, сформульованого в ISO 31000:2009, згідно з COSO залишковий ризик - це ризик, що залишається після вживання керівництвом заходів щодо реагування на ризик. При цьому уточнюється, що залишковий ризик є ризиком, що залишається після ефективного виконання запланованих керівництвом дій щодо зниження властивого ризику. Спосіб «збереження або збільшення ризику» може бути використаний підприємствами малого бізнесу, оскільки у керівництва компанії не завжди досить професійних знаньта навичок для прийняття об'єктивного управлінського рішеннящодо реагування на виявлені ризики підприємства.
3. Видалення джерела ризику. Згідно з визначенням 2.16, під джерелом ризику розуміється елемент, який сам по собі або в комбінації з іншими має внутрішній потенціал для виникнення ризику. У COSO видалення ризику відповідає метод «ухилення від ризику». Щодо підприємств малого бізнесу застосування цього способу обмежене.
4. Зміна ймовірності. Зміна наслідків. Відповідно до COSO [стор. 71, 2] керівництво при ухваленні рішення про реагування на ризик оцінює вплив цієї реакції на ймовірність та вплив ризиків, тобто кожен із способів реагування на ризик, зазначених нами раніше, тягне за собою зміну ймовірності та наслідків дії ризиків, яка буде відрізнятися залежно від специфіки фінансово-господарську діяльність підприємства. Виходячи з цього, методи зміни ймовірності та наслідків впливу дії ризику застосовні для підприємств малого бізнесу з урахуванням положень, зазначених нами раніше.
5. Поділ ризику з іншою стороною або сторонами (включаючи контракти та фінансування ризику). Цей метод за своєю суттю близький до перерозподілу ризику. Метод застосовний для підприємств малого бізнесу з урахуванням положень, зазначених нами раніше.
6. Збереження ризику за наявності повної інформації. Метод аналогічний до прийняття ризику. Зазначений метод також застосовується для підприємств малого бізнесу з урахуванням положень, зазначених нами раніше.

Нижче в таблиці 2 нами узагальнено результати аналізу методів реагування на ризик, встановлені COSO та ISO 31000:2009.

Отже, роль вибору комплексу заходів реагування на ідентифіковані ризики для підприємств малого бізнесу дуже велика, адже компанії такого масштабу часто набагато сильніше схильні до них, ніж більші організації. Це відбувається через вплив низки негативних факторів, що супроводжують їхню фінансово-господарську діяльність. Усі методи реагування на ризик, що застосовуються економічними суб'єктами на сьогоднішній день, офіційно були закріплені у низці міжнародних стандартів. Серед інших найбільш застосовуваних на території Росії став комплекс стандартів COSO. Саме тому ми розглянули методи реагування на виявлені ризики підприємства, описані у ньому. Однак у 2012 р. на території Російської Федерації в дію було введено також стандарт ISO 31000:2009 "Ризик-Менеджмент - Принципи та керівництва". Виходячи з цього, нами також були розглянуті та проаналізовані методи реагування на ризики, описані в ньому порівняно з методами, зазначеними в COSO. Варто зазначити, що в ISO 31000:2009 поняття «методи реагування на ризик» не застосовується, а замість нього використовується термін «методи обробки ризику». Під час аналізу нами було встановлено, що з чотирьох методів, описаних у COSO, підприємствами малого бізнесу можуть застосовуватися лише три: скорочення ризику, перерозподіл ризику та прийняття ризику. У стандарті ISO 31000:2009 на відміну від COSO методів обробки ризику виділяється набагато більше, проте деякі з них близькі за своєю суттю та аналогічні до змісту методів реагування, описаних у COSO. Серед методів, описаних у стандарті, малими підприємствами можуть бути застосовані лише п'ять, а саме – зміна ймовірності, зміна наслідків дії ризику, поділ ризику з іншою стороною, збереження чи збільшення ризику з метою дослідити обставину, збереження ризику за наявності повної інформації.

Таблиця 2

Аналіз методів впливу на ризик, встановлених COSO та ISO 31000:2009

	Метод реагування на ризик, встановлений COSO	Метод обробки ризику, встановлений ISO 31000:2009	Можливості застосування методу підприємствами малого бізнесу	Обмеження для застосування методу підприємствами малого бізнесу
	Ухиляння від ризику Закриття виробництва певного виду готової продукції, відмова від виходу нові ринки, прийняття рішення про продаж підрозділи, перекваліфікація виробництва та інших.	1. Обхідний шлях ризику через рішення не розпочинати або не продовжувати діяльність, що провокує появу ризику. 2. Видалення джерела ризику. 3. Зміна ймовірності. 4. Зміна наслідків	У даного методувідсутні можливості для застосування підприємствами малого бізнесу	1. Відмова від ризикованого виду веде до втрати всіх можливих вигод, пов'язані з ним. 2. Ризикований вид діяльності, є основним чи єдиним
	Скорочення ризику Диверсифікація, запровадження лімітів, формування резервів, зменшення часу перебування у небезпечних зонах та інших.	1. Зміна ймовірності. 2. Зміна наслідків	1. Встановлення лімітів сприятиме економії ресурсів компанії, і навіть зниження рівня ризику. 2. Утворення резервів не повинно викликати труднощів щодо застосування, оскільки технологія їх створення була докладно описана та закріплена на законодавчому рівні. 3. Використання скорочення часу перебування у небезпечних зонах залежить від специфіки діяльності організації	1. Застосування диверсифікації вимагатиме організації нових робочих місць, а також витрат у вигляді виплати зарплати, при цьому обсяг ресурсів підприємства обмежений, а наявні ресурси економляться. Крім того, керівництво може не мати достатнього багажу знань та практичних навичок у галузі управління бізнесом для здійснення диверсифікації видів діяльності
	Перерозподіл ризику Хеджування, страхування та передача певного виду діяльності сторонньої організації та ін.	1. Поділ ризику з іншою стороною або сторонами (включаючи контракти та фінансування ризику). 2. Зміна ймовірності. 3. Зміна наслідків	1. Хеджування застосовуватиметься лише компаніями, які стикаються з валютним ризиком. 2. Страхування може знизити ризики підприємства, але застосовувати його слід застосовувати у випадках, коли ймовірність настання події має вкрай низьку величину, а можливі негативні наслідки загрожують колосальними для підприємства збитками	1. Передача певного виду діяльності іншої компанії може означати додаткові витрати на фінансові ресурси компанії
	Прийняття ризику: «Самострахування», безпосереднє прийняття ризику, утримання ризику (одночасне самострахування та прийняття ризику) та ін.	1. Збереження чи збільшення ризику з метою дослідити обставину. 2. Збереження ризику за наявності повної інформації. 3. Зміна ймовірності. 4. Зміна наслідків	1. Сума резерву, що утворюється, як правило, дорівнює сумі, необхідної для повного покриття можливої ​​шкоди, рівень ризику, прийнятий організації, не перевищує межі допустимого рівня ризику	1. Застосування зазначеного методу підприємствами малого бізнесу має обмежений характер через відсутність достатнього обсягу ресурсів для створення резерву

Рецензенти:

Горшенін В.В., д.е.н., професор, професор кафедри міжнародного менеджменту ФДБОУ ВПО Южно-Уральського державного університету(НДУ), м. Челябінськ;

Довбій І.П., д.е.н., доцент, завідувач кафедри підприємництва та менеджменту ФДБОУ ВПО Південно-Уральського державного університету (НДУ), м. Челябінськ.

Бібліографічне посилання

Сайфулліна Р.Р. МЕТОДИ РЕАГУВАННЯ НА РИЗИК, ЗАСТОСУВАНІ НА ПІДПРИЄМСТВАХ МАЛОГО БІЗНЕСУ // Сучасні проблеминауки та освіти. - 2015. - № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17991 (дата звернення: 06.04.2019). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

Матеріал із сайт

Стратегії реагування на негативні ризики

Будь-яка стратегія роботи з ризиком спрямовано управління ймовірністю ризику чи його наслідками.
Стратегії реагування негативні ризики передбачає кілька варіантів дій.
1. Ухиляння від ризикупередбачає зміну плану управління проектом таким чином, щоб унеможливити загрозу, спричинену негативним ризиком, захистити цілі проекту від наслідків ризику або послабити цілі, що знаходяться під загрозою (наприклад, зменшити зміст проекту).
Деякі ризики, що виникають на ранніх стадіяхпроекту, можна уникнути за допомогою уточнення вимог, отримання інформації, покращення комунікації чи проведення експертизи.
Ризики уникаються шляхом простого невиконання частини проекту. При виборі стратегії ухилення команда проекту несе витрати до реалізації ризикової події, причому ці витрати менші можливих наслідківризику з урахуванням його ймовірності.
2. Передача та поділ ризиківмає на увазі перекладення негативних наслідківзагрози з відповідальністю за реагування на ризик частково чи повністю на третю сторону, але ризик не усувається.

Передача відповідальності за ризик найефективніша щодо фінансових ризиків. Передача ризику практично завжди передбачає виплату премії за ризик стороні, яка приймає він ризик.
Інструменти передачі ризиків включають страхування, гарантії виконання контракту, поруки та гарантійні зобов'язання, прописування умов у контракті.
3. Зниження (пом'якшення) ризиківпередбачає зниження ймовірності реалізації ризику, зниження наслідків негативного ризикованого події до прийнятних меж – ризик або здійсниться, або здійсниться, але з меншими наслідками.
Прийняття запобіжних заходів щодо зниження ймовірності настання ризику або його наслідків часто виявляється більш ефективним, ніж зусилля щодо усунення негативних наслідків, які вживаються після настання події ризику.

Стратегія реагування на позитивні ризики

Для реагування на позитивні ризики також є певні стратегії.
1) Так, стратегія використанняможе бути обрана для реагування на ризики з позитивним впливом, якщо необхідно, щоб ця сприятлива можливість була гарантовано реалізована.
Ця стратегія призначена для усунення всіх невизначеностей, пов'язаних з ризиком верхнього рівня, за допомогою заходів, що забезпечують появу цієї сприятливої ​​можливості у різних формах.
2) Стратегія посиленнявимірює величину сприятливої ​​можливості шляхом підвищення ймовірності виникнення та/або позитивної дії, а також шляхом виявлення та максимізації основних джерел цих позитивних ризиків.
Для підвищення цієї ймовірності можна спробувати полегшити чи зміцнити причину, що викликає сприятливу можливість, та цілеспрямовано посилити умови її появи.
Можна також вплинути на джерела впливу, намагаючись підвищити чутливість проекту до цієї сприятливої ​​можливості.

Загальні стратегії реагування на ризики

Існують також загальні стратегії реагування на ризики.
Стратегія прийняттяозначає, що ухвалено рішення не змінювати план проекту у зв'язку з ризиком чи немає іншої відповідної стратегії реагування на ризики. Така тактика доречна, якщо ймовірність ризику занадто мала, або ефект від ризику занадто великий і його вплив на цілі проекту у разі реалізації ставить під питання ключові цілі проекту.
Ця стратегія може бути застосована як до загроз, так і до сприятливих можливостей. Вона може бути активною та пасивною і використовується в наступних ситуаціях:
- коли виключити всі ризики із проекту малоймовірно;
- Наслідки ризику настільки великі, що недоцільно розробляти варіанти його передачі з метою зменшення впливу на проект;
- ймовірність ризику та його наслідки малі, його можна прийняти, оскільки вартість розробки заходів з управління ризиком перевищує вартість наслідків.

Проектів без ризиків немає. Збільшення складності проекту призводить до збільшення числа та масштабів супутніх ризиків. Коли ми осмислюємо управління проектами, більшою мірою думаємо не про оцінку ризиків, що є проміжною дією, а про те, як розробити такий план реагування, щоб зменшити ризик. Управління ризиками проекту має свої специфічні особливості, про яких піде мовау цій статті.

Поняття проектного ризику

Під ризиком у проектної діяльностібудемо розуміти ймовірну подію, в результаті якої суб'єкт, який прийняв рішення, втрачає можливість досягти запланованих результатів проекту або його окремих параметрів, що мають тимчасову, кількісну та вартісну оцінку. Ризик характеризується певними джерелами чи причинами та має наслідки, тобто. впливає на результати проекту. Ключовими словамиу визначенні є:

• ймовірність;
• подія;
• суб'єкт;
• Рішення;
• втрати.

Ризики проекту завжди пов'язані із невизначеністю. І у зв'язку з цим нас повинні турбувати два моменти: ступінь невизначеності та її причини. Під невизначеністю пропонується розуміти стан об'єктивних умов, у яких проект приймається до виконання, що не дозволяє передбачати наслідки рішень через неточність та неповноту доступної інформації. Ступінь невизначеності має істотне значення, тому що ми здатні керувати лише тими ризиками, за якими є хоч якась значуща інформація.

Якщо інформації немає, то ризики іменуються невідомими, і з них доводиться закладати спеціальний резерв без реалізації процедур управління. Для цієї ситуації цілком підходить приклад ризику раптової зміниподаткового законодавства. Для загроз, через які є хоча б мінімальна інформація, вже можна розробити план реагування, і мінімізація ризику стає можливою. Далі показано невелику схему кордонів управління ризиком з позиції його визначеності.

Схема меж управління ризиками з позиції визначеності

p align="justify"> Наступним моментом для розуміння специфіки ризику проекту є динамічність карти ризиків, що змінюється в міру реалізації проектної задачі. Зверніть увагу на розміщену нижче схему. На початку проекту ймовірність загроз висока, але можливі втрати відрізняються низьким рівнем. Але до кінця виконання всіх робіт за проектом величина втрат значно зростає, а ймовірність загроз знижується. З урахуванням цієї особливості випливають два висновки.

1. Доцільно у процесі реалізації проекту проводити аналіз ризиків кілька разів. У цьому карта ризиків трансформується.
2. Мінімізація ризиків найбільше оптимально відбувається на етапі розробки концепції або в момент розробки проектної документації. Такий варіант коштує значно дешевше, ніж на етапі безпосередньої реалізації.

Модель динаміки ймовірності ризику та величини втрат

Розглянемо невеликий приклад. Якщо на самому початку проекту буде виявлено загрозу якості його продукту через дорогий матеріал, що не підходить по технічним умовам, то витрати, пов'язані з виправленням, виявляться незначними. Зміна плану проекту, викликана заміною матеріалу, спричинить невелику затримку термінів. Якщо ж можливі негативні наслідки виявляться на стадії виконання замовлення, збитки можуть виявитися суттєвими, і досягти зниження втрат не вийде.

Елементи концепції управління проектними ризиками

Сучасна методологія управління проектними ризиками передбачає активний підхід у роботі з джерелами і наслідками загроз і небезпек, що виявляються, на відміну від недавнього минулого, коли реагування мало пасивний характер. Під управлінням ризиками слід розуміти сукупність взаємозалежних процесів, заснованих на ідентифікації, аналізі ризиків, розробці заходів для зниження рівня негативних наслідків, що виникають при настанні ризикових подій. PMBOK виділяє шість процесів управління ризиками. Візуальна схема послідовності цих процесів представлена ​​нижче.

Схема процесів управління проектними ризиками за PMBOK

Основними процедурами цього виду управління є:

• ідентифікація;
• оцінка;
• планування реагування;
• моніторинг та контроль.

Ідентифікація передбачає визначення ризиків з урахуванням виявлених чинників їх виникнення, документальне оформлення їх параметрів. Якісний та кількісний аналізПричини виникнення, ймовірності негативних наслідків формують оцінну процедуру. Планування реагування на виявлені чинники передбачає розробку заходів щодо зниження несприятливого на результати і параметри проекту. Проектний вигляддіяльності відрізняється динамічністю, унікальністю подій та супутніх ризиків. Тому їх моніторинг та контроль займають особливе місце в системі управління та виконуються на всьому протязі життєвого циклупроектного завдання. Управлінням ризиками забезпечується таке.

1. Сприйняття учасниками проекту невизначеностей та загроз у середовищі його реалізації, їх джерел та ймовірних негативних подій внаслідок прояву ризиків.
2. Пошук та розширення можливостей для результативного та ефективного рішенняпроектного завдання з урахуванням виявленої невизначеності.
3. Розробка шляхів зниження проектних ризиків.
4. Доопрацювання проектних планів з урахуванням виявлених ризиків та комплексу заходів для їх зниження.

Проектні ризики піддаються управляючому впливу з боку менеджера проекту. До цієї роботи залучаються до різного ступеняусі учасники проектної задачі. Використовуються програмно-математичний апарат, методи експертних оцінок, інтерв'ювання, обговорення, «мозкового штурму» тощо. Перед початком управління формується інформаційний контекст, що включає виявлення зовнішніх та внутрішніх умов, у яких вирішуватимуться завдання. Зовнішні умовивключають політичні, економічні, правові, соціальні, технологічні, екологічні, конкурентні та інші аспекти. Можливі внутрішні умовискладаються з:

• характеристик та цілей самого проекту;
• показників, структури та цілей підприємства;
• корпоративних стандартів та регламентів;
• інформації про ресурсне забезпеченняпроекту.

Планування управління ризиками

Першим процесом серед загального складуПроцедури роботи з проектними загрозами є планування управління ризиками. Воно дозволяє уточнити обрані методи, інструменти та рівень організації управління стосовно конкретного проекту. Інститут PMI цьому процесу відводить важливу роль для цілей комунікацій з усіма заінтересованими сторонами. Нижче наведено процесну схему планування, розміщену в Посібнику PMBOK.

Діаграма потоків даних планування управління ризиками. Джерело: Керівництво PMBOK (видання п'яте)

План управління ризиками є документ, що включає певний склад розділів. Розглянемо приклад розгорнутого змісту такого плану.

1. Загальні положення.
2. Основні показники підприємства.
3. Статутні характеристики проекту.
4. Цілі, завдання управління ризиками.
5. Методологічний поділ. До методології належать методи, засоби аналізу та оцінки, джерела відомостей, які рекомендується використовувати для управління ризиками проекту. Методи та інструменти розписані по .
6. Організаційний розділ. До нього включається розподіл ролей учасників проектної команди із встановленням відповідальності за виконання передбачених планом процедур, склад взаємозв'язків з іншими компонентами управління проектом.
7. Бюджетний розділ Включаються правила формування та забезпечення виконання бюджету управління ризиками.
8. Регламентний розділ, що включає терміни, періодичність, тривалість операцій з управління ризиками, форми та склад керуючих документів.
9. Розділ метрології (оцінки та перерахунку). Принципи оцінки, правила перерахунку параметрів та довідкові шкали визначаються заздалегідь, служать допоміжними засобами якісного та кількісного аналізу.
10. Порогові значення ризиків. З урахуванням важливості та новизни проектної реалізації встановлюються допустимі значення ризикових параметрів на рівні проекту та окремих загроз.
11. Розділ звітності присвячений питанням періодичності, форм, порядку заповнення, здавання та розгляду звітів по справжньому блоку управління проектами.
12. Розділ моніторингу та документаційного забезпечення управління ризиками за проектом.
13. Розділ шаблонів для керування ризиками.

Ідентифікація проектних ризиків

Наступним процесом розглянутого блоку управління є ідентифікація ризиків. У ході її реалізації проектні ризики виявляються та документуються. В результаті має виникнути список ризиків, ранжований за ступенем їхньої небезпеки. До ідентифікації факторів слід залучати не лише членів команди, а й усіх учасників проекту. У Посібнику PMBOK цей процес охарактеризовано наступним чином.

Витяг з Розділу 11 Посібника PMBOK.

Ідентифікація провадиться за результатами дослідження всіх виявлених факторів. При цьому не слід забувати, що далеко не всі фактори ідентифікуються та підлягають управлінню. У ході розробки та уточнення проектних планів часто виникають нові можливі джерела загроз та небезпек. Тенденція така, що з просування проекту до завершення кількість можливих ризикових подій зростає. Якісна ідентифікація залежить від присутності під рукою докладної. Однією з корисних класифікаційних ознак є рівень їхньої контрольованості.

Класифікація ризиків за рівнем контрольованості

Класифікація проектних ризиків на основі ознак контрольованості корисна визначеністю, під які неконтрольовані фактори потрібно заводити резерви. На жаль, контрольованість ризиків часто не гарантує успіху в управлінні ними, тому важливими є й інші способи поділу. Варто зауважити, що універсальної класифікації немає. Це викликано тим, що всі проекти є унікальними і супроводжуються масою специфічних ризиків. Крім того, часто складно прокреслити кордон між подібними видами ризиків.

Типовими ознаками класифікації є:

• джерела;
• наслідки;
• способи зниження загроз.

Першою ознакою активно користуються саме на етапі ідентифікації. Останні два виявляються корисними, коли проводиться аналіз факторів ризику. Розглянемо види проектних ризиків у зв'язку з унікальністю їх чинників.

1. Специфічні небезпеки з позиції локального проекту. Наприклад, ризики, прив'язані до конкретної технології, що вводиться.
2. Специфічні небезпеки з позиції типу проектної реалізації. Специфікою мають фактори для будівельних, інноваційних, IT-проектів тощо.
3. Загальні ризики будь-яких проектів. Можна навести приклад неузгодженості планів або низького рівнябюджетного опрацювання.

Для ідентифікації має значення грамотність формулювання ризику, не можна плутати джерело, наслідки і ризик. Формулювання має бути двоскладовим і включати вказівку на джерело, через яке виникає ризик, і власне загрозлива подія. Наприклад, «ризик зриву фінансування через неузгодженості». Як було зазначено, види проектних ризиків часто поділяються на основні джерела. Далі наводиться приклад найпоширенішої версії такої класифікації.

Класифікація проектних ризиків за джерелами

Аналіз та оцінка проектних ризиків

Аналіз та оцінка ризиків здійснюються з метою перетворення здобутих під час ідентифікації відомостей на інформацію, що дозволяє приймати відповідальні рішення. У процесі якісного аналізу проводиться ряд експертних оцінок можливих несприятливих наслідків, зумовлених виявленими чинниками. У процесі кількісного аналізу визначаються та уточнюються значення кількісних показників ймовірності виникнення загрозливих подій. Кількісний аналіз значно трудомісткіший, але й точніший. Він вимагає якості вхідних даних, використання розвинених математичних моделейта вищої компетентності від персоналу.

Бувають ситуації, коли якісні аналітичні дослідження виявляються достатніми. На виході аналітичної роботи менеджер проекту має намір отримати:

• згрупований за пріоритетами перелік ризиків;
• список позицій, які потребують додаткового аналізу;
• оцінку ризикованості проекту загалом.

Розрізняють експертні оцінкиймовірності настання несприятливих подій та рівня впливу на проект. Основним виходом процесу якісного аналізу є список ранжованих ризиків із виконаними оцінками або оформлена карта ризиків. І ймовірності, і впливу розбиваються на категорії групи в заданому діапазоні значень. В результаті оцінок будуються різні спеціальні матриці, в осередках яких містяться результати добутку значення ймовірності на рівень впливу. Отримані результати поділяються на сегменти, які є підставою для ранжування загроз. Приклад такої матриці «імовірність/вплив» можна знайти в Посібнику PMBOK, він і представляється вашій увазі нижче.

Приклад матриці ймовірності та впливу.

2.2. Основи управління ризиками

Управління ризиками має на увазі під собою процеси, пов'язані з ідентифікацією, аналізом ризиків та прийняттям рішень, які включають максимізацію позитивних та мінімізацію негативних наслідків настання ризикових подій.

Процес управління ризикамипроекту зазвичай включає виконання таких процедур:

Планування управління ризиками– вибір підходів та планування діяльності з управління ризиками проекту.

Ідентифікація ризиків- Визначення ризиків, здатних вплинути на проект, і документування їх характеристик.

Якісна оцінка ризиків– якісний аналіз ризиків та умов їх виникнення з метою визначення їхнього впливу на успіх проекту.

Кількісна оцінка– кількісний аналіз ймовірності виникнення та впливу наслідків ризиків на проект.

Планування реагування на ризики– визначення процедур та методів щодо ослаблення негативних наслідків ризикових подій та використання можливих переваг.

Моніторинг та контроль ризиків– моніторинг ризиків, визначення ризиків, що залишаються, виконання плану управління ризиками проекту та оцінка ефективності дій з мінімізації ризиків.

Всі ці процедури взаємодіють один з одним, а також інші процедури. Кожна процедура виконується принаймні один раз у кожному проекті. Незважаючи на те, що процедури, представлені тут, розглядаються як дискретні елементи з чітко визначеними характеристиками, практично вони можуть частково збігатися і взаємодіяти.

Методи та засоби ідентифікації ризику

Списки об'єктів контролю- Найчастіше формуються залежно від джерела ризиків.

Побудова блок-схем.Блок-схеми сприяють розумінню учасників проекту причини та наслідки ризику.

ОглядиОрієнтовані на опитування різних учасників проекту та здатні допомогти виявити ризики, які не були визначені на етапі планування.

В результаті використання наведених вище методів у керівника проекту формується перелік об'єктів контролю, що створюється на підставі джерел ризику, а також позначаються потенційно ризикові події, до яких можна віднести форс-мажорні ситуації (стихійні лиха чи догляд одного з членів команди тощо). ), виявляються основні симптоми ризикових ситуацій, що згодом дозволяє вибудовувати низку дій щодо запобігання чи уникнення ризику у проекті.

Методи та засоби оцінки ризиків

Оцінка ризику включає кількісне оцінювання ризиків та їх зв'язків визначення діапазону результатів проекту. Аналіз та оцінка ризику пов'язана з визначенням ризикових подій, що вимагають реагування та роботи з ними. На цей процес можуть впливати низка факторів, що не обмежуються наступним списком:

Можливості та загрози можуть взаємодіяти у непередбачених ситуаціях.

Одна ризикова подія може призвести до кількох наслідків.

Можливості одного учасника проекту можуть стати загрозою для іншого.

Використовувані математичні методи можуть створити хибне уявлення про достовірність та точність.

І все-таки використання методів оцінки ризиків дозволяє обмежити діапазон потенційно можливих ризиків.

Очікувана грошова цінністьє результатом двох показників: ймовірності рисської події (оцінка ймовірності здійснення рисської події) та значення рисської події (оцінка прибутку або втрати у разі виникнення ризикової події).

Статистичні сумивикористовуються визначення діапазону загальних проектних витрат з урахуванням кошторисів витрат за індивідуальні роботи.

Діапазони загальних проектних витрат використовується для кількісної оцінки відносного ризику альтернативних бюджетів проекту чи пропозицій.

Моделюваннянайчастіше використовує модель системи чи уявлення про неї аналізу її поведінки чи роботи.

Дерево рішень– це діаграма, що відображає ключові зв'язки між рішеннями та змінами.

Експертні оцінкинайчастіше приймаються разом із математичними методами (очікувана грошова цінність, статистичні суми).

Результатом оцінки ризиків є перелік можливостей, яких можна досягти, та загроз, що потребують реагування та контролю.

Методи та засоби розробки заходів реагування на ризик

Планування постачання.Отримання товарів або послуг із зовнішнього середовища є одним із найчастіше використовуваних і адекватних заходів реагування на деякі типи ризиків.

Планування страхових резервіввключає в себе прояв алгоритму дій, що вживаються в ситуації, коли ризикова подія все ж таки відбудеться.

Альтернативні стратегії.Ризикову подію можна уникнути або запобігти, якщо змінити запланований підхід.

Страхування.У деяких випадках страхування дозволяє зменшити негативний вплив ризику на результат проектної діяльності, але цей процес не зменшує ймовірність виникнення ризику.

В результаті проведення, згаданих вище, дій формується план заходів щодо управління ризиками, який має бути задокументований, та використовується протягом реалізації всього проекту.

Методи та засоби контролю реагування на ризик

Виконання плану управління ризиками у міру реалізації проекту є однією зі складових контролю реагування на ризики.

У період реалізації проекту деякі ризики передбачені планом управління ризиками, а деякі ні. У будь-якому разі процес відстеження виникнення ризикових ситуацій та реагування на них втілюється протягом усієї проектної діяльності.

Оперативне реагування– це незаплановані заходи, які спрямовані на негативні ризикові події. Ці заходи є незаплановані, т.к. були визначені до виникнення ризикового події.

Додаткові заходи щодо зниження ризику.Такого рада заходи вживаються в тому випадку, якщо ризикова подія має більший негативний вплив, ніж очікувалося або не було передбачено. У цьому випадку передбачені заходи реагування не будуть адекватними, тому необхідно провести повторно оцінку ризику та розробку заходів щодо усунення впливу ризику на проект.

В результаті контролю реагування на ризик вносяться корективи до початкового плану управління ризиками, таким чином, план змінюється, підлаштовуючись під реальні ситуації в проекті.

2.3. Варіанти реагування на ризики

Існує п'ять стратегій реагування на ризики, які вибираються в залежності від ситуації:

Уникнення - уникнення ризиків; зміна плану проекту для запобігання ризику та захисту цілей проекту.

Ухвалення – прийняття наслідків ризику; план проекту не змінюється для запобігання ризику; найкращу стратегіювідгуку не можна ідентифікувати.

Контроль та підготовка - прийняття ризику на поточний момент; ретельний контроль ризику та завчасна розробка плану альтернативних дій у разі виникнення події, пов'язаного з ризиком

Зменшення – виконання дій, вкладених у зменшення ймовірності виникнення ризиків; виконання дій, вкладених у зменшення впливу ризиків; зменшення ймовірності завжди ефективніше, ніж мінімізація наслідків.

Передача – передача володіння факторами ризику, усунення наслідків ризику та права власності на реагування третій стороні.

2.4. Стратегії контролю ризиків

Залежно від джерела виникнення ризику та ступеня його впливу на проект необхідно вибирати різні стратегії контролю, що надалі вплине на процес управління ризиками.

Насамперед необхідно звертати увагу на великі ризики.Розробка плану реагування на фактори великих ризиків у момент виникнення дозволяє дізнатися про проблему заздалегідь. Якщо заплановані заходи нездійсненні чи неприйнятні, визначити це треба якомога раніше для того, щоб керівництво своєчасно могло вирішити, чи проект вкладення додаткових коштів і витрати ресурсів.

Використання поетапного підходу.Дроблення робіт з проекту на операції та етапи дозволить учасникам проекту відстежувати проміжні результати реалізації проектної діяльності, що загалом підвищує рівень контролю за проектом та забезпечує задоволеність очікувань замовника.

Процес планування гарантії якості.У процесі планування необхідно провести і аналіз якості, що в цілому дозволить виявити недоліки планування, які можуть стати невідомими ризиками з високим потенціалом впливу.

Незалежні перевірки гарантії якості.Незалежна, професійна та об'єктивна оцінка сприяє ідентифікації факторів ризику, а як наслідок дозволить розробити адекватну стратегію реагування на ризик.

Незалежно від обраної стратегії контролю ризику, необхідно враховувати, що ризикова ситуація – це ситуація невизначеності, а з нею необхідно працювати вкрай акуратно, ретельно прораховуючи кожну подальшу дію.

2.5. Висновки

Ризик – це результат дії ситуації невизначеності. І насамперед необхідно обмежити цю ситуацію, задати її рамки, що зрештою дозволить виявити всі потенційні загрози, а як наслідок та заходи щодо запобігання впливу ризиків.

Визначення основних можливостей реагування на ризики та способи контролю в процесі управління ризиками дозволяють своєчасно та адекватно реагувати на труднощі, що виникли в проекті, що призводить до успішного завершення проекту. проекту. Детальніше...

Класифікація та аналіз ризиківв проекті

Менеджмент

Підбором команди проекту; 3 невизначеність цілей, інтересів та поведінки учасників проекту; ризик змінипріоритетів у... (безпосередні розрахунки змінефективності проектуу зв'язку з ризиками). Наявність ризиківпередбачає необхідність вибору...

Імітаційне моделювання в аналізі ризиківінвестиційного проекту

Контрольна робота >> Фінансові науки

... проектудо змін зовнішнього середовища? Як кількісно виміряти ризикпов'язаний з усім проектом... : 1) визначити можливі межі зміни ризик-Змінної (кордону діапазону); 2) ... при заданих межах зміни ризик-Змінних безпосередньо впливає...

Управління ризикомінноваційного проекту

Курсова робота >> Менеджмент

... (підготовку фірми до змін), безпосереднє здійснення зміни, «заморожування» (закріплення результатів... ризику. 5. Варіанти прийняття рішень: ухилення від ризику; перевага ризику; байдужість до ризику. Таким чином, ризикінноваційного проекту ...