Ризик - це невизначена подія чи умова, що у разі виникнення має позитивний чи негативний вплив на проект. Як випливає з визначення, кожен ІТ-проект — це один великий ризик. Ми або досягнемо мети проекту, або ні 🙂
Що таке ризик?
Дуже важливо! Ризик - це не погано і не добре! Ризик – це невизначеність. Імовірність та Ризик – це синоніми. Відповідно, як випливає з визначення, кожен ризик можна оцінити.
Від того, як я керую ризиками, залежить, виграю я або програю від якоїсь невизначеності. Ризики бувають двох типів:
- Загрози – негативний вплив на результат
- Можливості - позитивний вплив на результат
Управління ризикамивключає правила і процедури, що стосуються планування управління ризиками, їх ідентифікації та аналізу, реагування на ризики, моніторингу ризиків. Іншими словами, для управління ризиками мені важливо зрозуміти їхні джерела, визначити список ризиків, оцінити ймовірність настання та ступінь впливу, і найголовніше – що тепер із цими ризиками робити?!
Основні джерела ризиків ІТ проекту
Обмеження проектуза бюджетом, термінами, змістом - це основне джерело ризиків проекту т.к. завжди існує можливість не вкластися в обмеження. Якби не було обмежень, то не було б і ризиків… Але й без обмежень немає проекту 🙂
Зацікавлені сторони, їх вимоги та очікування- Замовник може відмовитися приймати роботу т.к. система не вирішує завдання, для яких створена, замовник сам не знає чого хоче, два ключових користувача озвучують вимоги, що прямо суперечать один одному, замовник впевнений, що РМ або BA здогадаються про що він думає.
Технічні джерела ризиків— застосовувані технології, прискорення проекту рахунок відмовитися від повноцінного проектування, «технічний борг», продуктивність…
Організаційні джерела ризиків- фінансування та його стабільність, виділення необхідної кількості часу співробітників замовника, кваліфікація команди як з боку замовника, так і з боку підрядника, команда проекту, опір користувачів, затягнуте прийняття рішень.
Зовнішні умови— вимоги законодавства, динаміка цін на ринку, постачальники та підрядники, дії конкурентів, індуси, дурні та дороги…
Процеси управління ризиками проекту згідно з PMBoK
Управління ризиками включає такі завдання:
- Планування управління ризиками. В результаті планування управління ризиками ми маємо отримати План управління ризиками. Це документ, який описує загальні підходи до управління ризиками у проекті, їх класифікацію, способи ідентифікації та реагування
- Ідентифікація ризиків- Визначення того, які ризики можуть вплинути на проект, і документальне оформлення їх характеристик
- Якісний аналіз ризиків– розташування ризиків за рівнем їх пріоритету для подальшого аналізу або обробки шляхом оцінки та підсумовування ймовірності їх виникнення та впливу на проект
- Кількісний аналіз ризиків– процес проведення чисельного аналізу впливу ризиків на цілі проекту
- Планування реагування на ризики- це процес розробки шляхів та визначення дій щодо збільшення можливостей та зниження загроз для цілей проекту
- Моніторинг та управління ризикамиявляє собою процес реагування на ризики, відстеження виявлених ризиків, контролю залишкових ризиків, ідентифікації нових ризиків та оцінки ефективності управління ризиками протягом усього проекту
Реагування на ризики ІТ-проекту
Відповідно до РМВоК можливі чотири методи реагування на ризики:
- Ухиляння від ризику
- Передача ризику
- Зниження ризиків
- Прийняття ризику
Ухиляння від ризикупередбачає зміну плану управління проектом таким чином, щоб унеможливити загрозу, спричинену негативним ризиком, захистити цілі проекту від наслідків ризику або послабити цілі, що знаходяться під загрозою (наприклад, зменшити зміст проекту).
Деякі ризики, що виникають на ранніх стадіях проекту, можна уникнути за допомогою уточнення вимог, отримання додаткової інформаціїчи проведення експертизи. Наприклад, ухилитися від ризику можна, якщо відмовитися від реалізації ризикованої функціональної вимоги або самостійно розробити необхідний програмний компонент замість очікування поставок продукту від субпідрядника.
Передача ризикупередбачає перекладення негативних наслідків загрози з відповідальністю за реагування на ризик на третю сторону. Передача ризику просто переносить відповідальність за його керування іншій стороні, але ризик при цьому нікуди не подінеться. Передача ризику практично завжди передбачає виплату премії за ризик стороні, яка приймає він ризик.
Частий приклад такого підходу в ІТ-проектах, навіть fixed price — ерекласти ризик на замовника. Це можна зробити у кілька способів:
- Обґрунтувати, що потрібен окремий бюджет на передпроектні дослідження, за допомогою яких ми знайдемо відповіді на невідомі питання (технічні, організаційні, методологічні) і як наслідок ризик перестане існувати
- Скласти перелік ризиків, зробити їхню оцінку та у явній формі озвучити замовнику, що у разі настання певних подій буде потрібно додатковий бюджет на проект. Якщо слідувати здоровій логіці, то замовник і так повинен залишити резерв на певні ризики.
Зниження ризиківпередбачає зниження ймовірності та/або наслідків негативної ризикованої події до прийнятних меж. Прийняття запобіжних заходів щодо зниження ймовірності настання ризику або його наслідків часто виявляються ефективнішими, ніж зусилля щодо усунення негативних наслідків, що вживаються після настання події ризику.
Наприклад, раннє вирішення архітектурних завдань (розробляємо архітектуру рішення на початок активної розробки самого рішення) істотно знижує технічні ризики. Або регулярна демонстрація проміжних результатів замовнику може знизити ймовірність ризику його незадоволеності. кінцевим результатом. Якщо в проектній команді висока ймовірність звільнення співробітників, то введення на початковій стадії в проект додаткових (надлишкових) людських ресурсів знижує втрати при звільненні членів команди, оскільки не буде витрат на адаптацію нових учасників.
Прийняття ризикуозначає, що команда проекту усвідомлено прийняла рішення не змінювати план управління проектом через ризик або не знайшла відповідної стратегії реагування.
Таблиця 623
Характеристика проектних ризиків
| ПРОЕКТНІ РИЗИКИ | характеристика ризиків |
| Ризик учасників проекту | Це ризик свідомого чи примусового невиконання учасниками своїх обов'язків. Таке невиконання хоча б одним із учасником може створити ефект "ланцюгової реакції", створивши неможливі умови виконання своїх зобов'язань усіма іншими учасниками проекту. Ці ризики можуть бути обумовлені: недобросовісністю учасників, їх непрофесіоналізмом або фінансовим станом, різко почав погіршуватися |
| Ризик перевищення кошторисної вартості проекту | Причинами перевищення кошторисної вартості можуть бути: помилка під час проектування, неспроможність підрядника ефективно використовувати ресурси, зміна умов реалізації проекту тощо |
| Затримка введення проекту в експлуатацію | Причинами затримки будівництва можуть бути конструкційні прорахунки та помилки при проектуванні, нездатність підрядника виконувати свої зобов'язання, а також затримка постачання та некомплектація наймання. |
| Виробничий ризик | Зумовлений технічними або економічними причинами, що означають збільшення витрат внаслідок помилкового розрахунку витрат на електроенергію, охорону навколишнього середовища, а також потреби сировинного запасів і перебої в поставокі. |
| Ризик, пов'язаний з керуванням | Ризик пов'язаний з недостатньою кваліфікацією та низьким рівнем менеджменту |
| Збутові ризики | Провини пов'язані із змінами кон'юнктури ринку: зі рухом цін та зміною обсягів ринків продукції, що випускається, яка може збігатися з розрахунками-прогнозами |
| Фінансові ризики | Містять всю сукупність ризиків, пов'язаних з фінансовими операціями Це валютні ризики зміни відсотка та інфляційні ризики |
| Політичні ризики | Ці ризики мають відношення до політичної та законодавчої діяльності держави, де здійснюється проект Це ризики експропріації, націоналізації, пов'язані з репатріацією прибутку, зміною податків, митних зборів тощо |
| Форс-мажорні ризики | Ризики, які важко передбачити: землетруси, пожежі, страйки тощо |
Враховуючи різноманітність та специфіку ризиків, що виникають у процесі реалізації інвестиційної діяльності, важливою та обов'язковою складовою мас бути управління проектними ризиками. Оскільки проектні ризики притаманні всім стадіям і етапам проектного циклу, функція управління проектними ризиками не зникає до кінця терміну реалізації проекту. Управління проектними ризиками має складатися з наступних етапів (напряму), див. рис 6. 6.7.
Визначення (ідентифікація) проектних ризиків
1. Визначення (ідентифікація) проектних ризиків. При прийнятті рішення про доцільність вкладення коштів у інвестиційний проект необхідно визначити фактори ризику, етапи та конкретні роботи, при виконанні. УНІ яких виникає ризик, тобто. встановити потенційні сфери ризику, а потім їх ідентифікувати.
У процесі ідентифікації ризиків використовують методи якісної оцінки ризиків, до яких належать метод аналізу доречності витрат та метод аналогій
Рис 67. Основні етапи (напрями) управління проектними ризиками
Метод доречності витрат орієнтується виявлення соціальних зон ризику і виходить з припущенні, що перевитрати коштів може бути викликано однією чи кількома з наступних чотирьох факторов:
Ці фактори можуть бути деталізовані. У кожному конкретному випадку неважко скласти контрольний перелік можливого підвищення витрат за статтями для кожного варіанта проекту чи його елементів
Метод аналогій означає, що з аналізі ризикованості нового проекту будівництва промислового об'єкта корисними може бути свідчення про наслідки впливу несприятливих чинників інші вже реалізовані аналогічні проекти. У зв'язку з цим певний інтерес представляє досвід авторитетних консалтингових компаній, які публікують регулярні коментарі про тенденції, що спостерігаються в найбільш важливих зонах ризику будівництва промислових об'єктів (наприклад, про тенденції зміни попиту на конкретну продукцію, ціни на сировину, паливо та землю, рейтинг надійності проектних, підрядних, інвестиційних та інших компаній). Однак, керуючись методом аналогій, слід бути обережним, тому що, навіть ґрунтуючись на найбільш тривіальних і відомих випадках невдалого завершення проекту, дуже важко сформулювати передумовою для аналізу ризиків, тобто підібрати вичерпний і реалістичний набір можливих сценаріїв зриву проектту.
2. Формалізоване опис невизначеності інвестування. Для повного аналізу проектів інвестору пропонується проводити формалізований опис невизначеності інвестування. Це пов'язано з тим, що умови реалізації проекту може бути багато, і для кожного з них необхідно скласти відповідні сценарії або створити обмеження на значеннях основних технологічних, економічних і тп параметрів проекту. Крім того, окремо повинні бути зазначені витрати, що відповідають різним умовам реалізації проекту (в т ч можливі санкції та витрати, пов'язані зі страхуванням та резервуванням). Опис невизначеності містить визначення вартості невизначеності, очікуваного інтегрального ефекту за проектом та ін.
Вартість невизначеності – це концепція, за допомогою якої визначається максимальна сума грошей, сплачених за інформацію, використання якої зменшить ступінь невизначеності за проектом. Вона визначається як очікувана цінність можливих вигод, Від яких відмовляються через відхилення проекту, або очікувану суму втрат, які можуть виникнути в результаті прийняття проекту.
Для урахування всіх можливих варіантів реалізації проекту пропонується визначати очікуваний інтегральний ефект. Якщо можливість різних умов реалізації проекту відома майже точно, то очікуваний інтегрний ефект розраховується за формулою математичного очікування:
(625)
де. Е оч - очікуваний інтегральний ефект проекту:
E і - інтегральний ефект за i-ї умови реалізації;
Р і - ймовірність реалізації цієї умови
Своєю чергою, в загальному випадкурозрахунок очікуваного інтегрального ефекту рекомендується здійснювати за такою формулою:
де. Е тах і E min - найбільше та найменше з математичних очікувань інтегрального ефекту за допустимими ймовірнісними поділами;
J - спеціальний норматив для врахування невизначеності ефекту, що відображає систему переваг відповідного суб'єкта господарювання в умовах невизначеності (рекомендується, щоб J = 0,3)
3. Розрахунок показників ризику вкладення інвестицій, Кількісна оцінка ризику, тобто. чисельне визначення розмірів окремих ризиків та ризику проекту в цілому є більш складною, на відміну від якісної. Спочатку у всі ризики мають бути виміряні в одиницях, властивих тільки їм, а потім у грошових одиницях, і, нарешті, оцінюється ризик проекту загалом. Найбільш очевидним способом оцінки ризику є ймовірнісна оцінка, ймовірність означає можливість отримання певного результату щодо завдань інвестування, методи ймовірності зводяться до визначення ймовірності настання певних подій та вибору з кількох можливих подій найбільш ймовірного, якому відповідає найбільше числове значенняматематичного очікування.
Математичне очікування якоїсь події дорівнює абсолютного значенняцієї події, помноженої на ймовірність її наступу
приклад. Є два варіанти вкладення капіталу -. А в. Б. Встановлено, що у варіанті. А отримання прибутку у сумі 25 тис. грн має р – 0,5, а у варіанті. Б одержання прибутку у сумі 40 тис. грн має ймовірність р = 0,4. Тоді очікуваний прибуток від вкладення капіталу (тобто. математичне очікування) Складе. А-256 тис. грн.
Імовірність настання певної події може бути визначена об'єктивним чи суб'єктивним методом
Об'єктивний метод визначення ймовірності базується на обчисленні частоти, з якою відбувається певна подія
приклад. Якщо відомо, що при вкладенні капіталу в будь-який проект прибуток у сумі 150 тис. грн було отримано у 30 випадках зі 100, то ймовірність отримання такого прибутку становитиме 30:150 = 0,2
Суб'єктивний метод визначення ймовірності ґрунтується на використанні суб'єктивних критеріїв, що базуються на різних припущеннях, у тому числі: інформації та особистому досвідіоцінювачів, думки фінансів масового консультанта. Коли ймовірність визначається суб'єктивно, то різні людиможуть встановлювати різне значення ймовірності для однієї й тієї ж події і робити вибір по-своєму.
Наприклад, якщо відомо, що при інвестуванні капіталу в будь-який захід зі 120 випадків прибуток 25 тис. грн був отриманий у 48 випадках (р = 0,4), прибуток 20 тис. грн – у 36 випадках (р = 0,3 качок – 30 тис грн – у 36 випадках (р – 0,3), то середнє очікуване значення складе 25x0, 4 20x0, 3 30x0, 3 = 25 тис грн.
Для прийняття остаточного рішеннянеобхідно визначити показник коливання, тобто. визначити міру мінливості можливого результату
Коливання є мірою відхилення очікуваного значення середнього. Для його оцінки на практиці зазвичай використовують два критерії - дисперсію та середньоквадратичне відхилення
Дисперсія - середньозважене значення квадратів відхилення дійсних результатів. Середньоочікувана і визначається за формулою:
, (627)
де s 2 – дисперсія;
n – число спостережень;
Е і – можливий наслідок для події. Е;
Е – довгоочікуване значення події. Е;
Р і - ймовірність значення події
Середньоквадратичне відхилення (s) визначається за такою формулою:
(628)
Розглянемо механізм оцінки ризиків на основі визначення середньоквадратичного відхилення за проектом. А, використавши дані таблиці 624
Таблиця 624
| Оцінка можливого результату | Спроектований прибуток, тис. грн. | Значення ймовірностей | Можливий прибуток, тис. грн. |
| песимістична | 100 | 0,20 | 20 |
| стриманими | 333 | 0,60 | 200 |
| оптимістична | 500 | 0,20 | 100 |
| 1,00 | очікуваний дохід 320 () |
Припускаючи, що всі значення за проектом розподілені нормально, тобто доходи розподілені рівномірно між високими та низькими значеннями очікуваних доходів, можна визначити міру мінливості доходів кожного проекту, а також визначити їхню відносну ризикованість. І тому слід відняти по черзі значення доходів (100, 333 і 500) від очікуваного доходу (320), тобто. Потім отримані значення виводяться у квадрат
Використавши дані прикладу, складемо таблицю віднімання стандартного відхилення, див. табл.
Таблиця 625
| I | її | () | () 2 | Р і | () 2 Р і | |
| 1 | 100 | 320 | -220 | 48400 | 0,20 | 9680 |
| 2 | 333 | 320 | +13 | 169 | 0,60 | 101 |
| 3 | 500 | 320 | 180 | 32400 | 0,20 | 6480 |
| дисперсії = 16261 | ||||||
Стандартне відхилення = 127 (тис. грн)
Це означає, що значення проекту будуть "або" - "127 тис грн від очікуваного доходу - 320 тис грн, тобто в межах від 193 до 447 тис грн
Для аналізу результатів і витрат, передбачених інвестиційним проектом, зазвичай використовують і коефіцієнт варіації, який дозволяє визначити рівень ризику, за умови, що показники середніх очікуваних доходів різняться. Розрахунок коефіцієнта варіації (СV) здійснюється за формулою:
Для кращої ілюстрації механізму оцінки ризику на основі коефіцієнта варіації дані попереднього розрахунку доповнимо аналогічними показниками за проектом. Б та визначимо коефіцієнти варіації, див. таб близько 62.26.
Таблиця 626
Таким чином, навіть якщо очікуваний прибуток проекту. А як і проекту. Б, ризик чи стандартне відхилення проекту. А менше, відповідно сприятливим є співвідношення ризику та доходу
Коли порівнюються коефіцієнти варіації різних проектів, то перевагу має той проект, де цей коефіцієнт нижче. Отже, сприятливим є ставлення ризику та доходу. Незважаючи на те, що очікувані доходи однакові, гроші вкласти краще в проект. А оскільки він менш ризиковий, ніж проект. Б.
Вихідним пунктом інвестиційних розрахунків мають бути передбачені потоки грошових коштів, які не тільки забезпечували обслуговування боргу, а й створювали запас міцності на випадок настання ризику, а оскільки основними характеристиками інвестиційного проекту є елементи грошового потоку та коефіцієнт дисконтування, то облік ризику має здійснюватися поправкою одного з цих параметрів.
Враховуючи це, при аналізі інвестиційних ризиків слід використовувати такі моделі.
Перша пов'язана з коригуванням грошового потоку та подальшим розрахунком чистої наведеної вартості (NPV) для всіх варіантів проектів. Методика аналізу у разі передбачає, что:
* за кожним проектом будують три його можливі варіантирозвитку: песимістичний, найбільш імовірний та оптимістичний;
* за кожним із варіантів розраховується відповідний NPV, тобто. одержують три значення: NPV p , NPV ml , NPV 0 ;
* для кожного проекту розраховується розмах варіації NPV за формулою: R(NPV) = NPV 0 – NPVp;
* з двох проектів, які порівнюються найбільш ризиковим вважається той, у якого розмах варіації NPV більший
Наприклад, проекти. А в. Б мають однаковий термін реалізації (5 років) та однакові грошові надходження. Ціна капіталу складає 10%. Прорахувавши вихідні дані та результати за проектами, див. табл 627, ми приходимо до висновку, що проект. Б "обіцяє" більше NPV, проте він більш ризикований.
Таблиця 627
Існує також модифікація аналізованої методики, яка передбачає застосування кількісних імовірнісних оцінок. У цьому випадку методика матиме такий вигляд:
– за кожним варіантом вираховується песимістична, найбільш імовірна та оптимістична оцінка грошових надходжень та NPV;
p , NPV ml , NPV 0 присвоюється можливість їх здійснення;
– для кожного проекту вираховується імовірне значення NPV, зважене на присвоєні ймовірності, та середнє квадратичне відхилення від нього;
– проект із більшим значенням середнього квадратичного відхилення вважається ризикованішим.
Інша модель передбачає виправлення на ризик для коефіцієнта дисконтування. Відомо, що більшість інвестиційних проектів, які передбачають класичну систему інвестування, зростання коефіцієнта дисконтування п призводить до зменшення наведеної вартості і, відповідно, NPV. Логіка такої методики може бути представлена наступним чином (рис 686.8.).
Рис 68. Графік взаємозв'язку коефіцієнта дисконтування та ризику
Побудований графік функції відображає залежність між очікуваною прибутковістю фінансових активів та рівнем властивого їх ризику (). Таким чином, графік показує прямо пропорційну залежність - чим вищий ризик, тим вища очікувана (бажана) прибутковість
З викладеного випливає, що з обліку ризику в оцінці інвестиційних проектів - до безризикового коефіцієнта дисконтування чи деякому його базового значення слід додати поправку на ризик, тож при розрахунку критеріїв оцінки проекту слід використовувати відкориговане значення облікової ставки (Risk-Ajusted Discount Rate, RADR.
Враховуючи це, методика матиме такий вигляд:
* встановлюється вихідна вартість капіталу (СС), призначеного для інвестування;
* Визначається, наприклад експертним шляхом, премія за ризик, що асоціюється з певним проектом: для проекту. А - r а,. Б - r;
* визначається NPV з коефіцієнтом дисконтування г:
а) для проекту. А: r =. СС r a;
б) для проекту. Б: r =. СС r b;
в) проект з великим NPV вважається кращим
У теоретичному плані викладено метод більш виправданий, оскільки введення поправки на ризик автоматично призводить до прийняття безумовно обґрунтованої передумови зростання ризику протягом часу. До. Крім того, дослідження показують що цей метод RADR користується у фахівців більшою популярністю, з двох причин: а) менеджери та аналітики вважають за краще працювати з відносними показниками, зокрема з показниками прибутковості; б) ввести поправку до коефіцієнта дисконтування легше, ніж обчислити безризикові еквіваленти , оскільки у багатьох випадках вирішення мас суб'єктивний характер. Таким чином, для зручності вводять спеціальну шкалу, на якій вказують значення коефіцієнта дисконтування в залежності від того, який рівень ризику приписаний певному проекту, наприклад: нижче середнього, середній, вище цього, занадто високий. Як градацію шкали, і значення коефіцієнта дисконтування слід періодично переглядати залежно від виду інвестицій, сфери вкладення, регіону тощо.
4. Методи аналізу ризику інвестицій. До методів аналізу ризиків відносяться загальновідомі методи: аналіз беззбитковості, аналіз чутливості, метод сценаріїв імітаційне моделювання, які в сукупності становлять комплексний процес аналізу ризиків за інвестиційним проектом.
З огляду на ці методи оцінка проекту повинна здійснюватися в такій послідовності:
1) готується модель, здатна прогнозувати майбутню реальність;
2) обираються ключові змінні ризики;
3) визначаються обмеження значень можливих змінних;
4) імовірнісні ваги розміщуються за граничним значенням;
5) встановлюються відносини кореляційних змінних;
6) генеруються випадкові сценарії, засновані на припущеннях;
7) проводиться статистичний аналіз результатів імітацій
Загальним правилом у цьому процесі має бути те, що слід обирати проект із таким розподілом імовірнісного доходу, який краще відповідає відношенню інвестора до ризику
За рік до економічної кризи 2008 року один російський фінансовий журнал разом із компанією, що займається управлінням корпоративними фінансами, провели конкурс бізнес-планів. Після статистичної обробки заявлених робіт з'ясувалося, що найуразливішою їхньою частиною був аналіз проектних ризиків. Такий недогляд робив можливим виникненняінвестиційних помилок, які спричиняли значні потенційні збитки. У більшості конкурсних бізнес-планів мала місце вказівка на існування потенційних небезпек у реалізації проекту, проте аналіз та оцінка ризиків проведено не було.
Безризикових проектів не існує. Збільшення складності проекту завжди прямо пропорційно збільшує масштаб та кількість супутніх ризиків. Проте оцінка ризиків реалізації проекту – це хоч і обов'язковий, але проміжний процес, результатом якого стає чіткий план зниження рівня ризикованості та план реагування у разі здійснення потенційної загрози.
Під проектним ризиком прийнято розуміти можливість - ймовірність виникнення несприятливих ситуацій, які потенційно призводять до погіршення підсумкових та проміжних показників ефективності проекту. При цьому сама подія може мати різний ступінь невизначеності та різні причини.
Управління ризиками включає не лише констатацію невизначеності та аналіз ризиків проекту, а й сукупність методів впливу на ризикові фактори для нейтралізації збитків. До методів, які об'єднуються в систему планування, відстеження (моніторингу) та виправлення (корегування), належать:
- Розробка стратегії управління ризиками.
- Методи компенсації, які включають моніторинг зовнішнього соціально-економічного та правового середовища з метою його прогнозування, а також формування системи резервів проекту.
- Методи локалізації, які використовуються у високоризикових проектах у багатопроектній системі. Така локалізація передбачає створення спеціальних підрозділів, які займаються реалізацією особливо ризикових проектів.
- Методи розподілу із застосуванням різних параметрів (часу, складу учасників та ін.).
- Методи відмови від ризиків, пов'язані із заміною ненадійних партнерів, введення у процес гаранта, страхування ризиків. Іноді ухиляння від ризиків передбачає відмову від проекту.
Невизначені події, що відбуваються, не завжди супроводжуються негативним ефектом. Наприклад, відхід із проекту одного члена команди може спричинити появу на проекті більш кваліфікованого та ефективного працівника. Однак невизначені події з позитивним (і з «нульовим») ефектом не завжди сприймаються як предмет розгляду при оцінці ризику проекту. Природа невизначеності пов'язується з несенням втрат за внутрішніми та зовнішніми обставинами.
Проектна специфіка визначається і динамічності карти ризику зі зміною ризикованості в міру переходу від одного проектного завдання до іншого:
- на початкових стадіяхпроекту існує висока ймовірність загроз із низьким рівнем можливих втрат.
- На заключних етапах ризик погроз знижується, але зростає величина потенційних втрат.
З огляду на це, аналіз проектних ризиків доцільно проводити неодноразово, трансформуючи карту ризиків у міру необхідності. При цьому особливе значення цей процес має на етапі формування концепції та проведення робіт із проектування – створення проектної документації. Наприклад, якщо помилка у виборі матеріалу виявиться на ранніх стадіях, це спричинить зрив термінів. Якщо ж ця помилка виявиться в ході виконання, збитки будуть значно значнішими.
Оцінка ризиків командою проекту та інвесторами проводиться на основі важливості проекту, його специфіки, наявності достатніх ресурсів для реалізації та фінансування можливих наслідків прояву ризиків. Ступінь допустимих ризикових величин залежить від запланованого рівня рентабельності, обсягу та надійності інвестицій, звичності проекту для компанії складності бізнес-моделі та інших факторів.
Послідовність заходів щодо оцінки та управління проектними ризиками укладається у певну концепцію управління, яка включає низку обов'язкових елементів.
Концепція управління проектними ризиками: основні елементи
Донедавна у методології управління ризиками нормою був пасивний характер. У сучасному викладі ця методологія передбачає активну роботу з джерелами загроз та наслідками виявлених ризиків. Управління ризиками – це взаємозалежні процеси, причому значення має як поведінка кожного етапу, а й їх послідовність. У цілому нині ця підсистема управління проектом має таку структуру:
- Виявлення ризиків та їх ідентифікація.
- Аналіз проектних ризиків та його оцінка.
- Вибір ефективних методів, відповідних ризикам.
- Застосування цих методів в умовах ризикової ситуації та реагування безпосередньо на подію.
- Розробка заходів щодо зниження ризиків.
- Контроль за зниженням та вироблення рішень.
Оскільки на сьогоднішній день в управлінні проектом більшість менеджерів орієнтуються на формат, запропонований фреймворком PMBOK, доцільніше розглянути ті 6 процесів управління ризиками, які запропоновані в PMBOK:
- Планування управління ризиками.
- Ідентифікація факторів, що впливають на ризики. На цьому етапі документально оформляються їх параметри.
- Якісна оцінка.
- Кількісна оцінка.
- Планування реагування.
- Моніторинг та контроль.
Після цього цикл знову відновлюється з 2-го по 6-ий пункт, оскільки в ході проекту контекст існування проекту може змінюватися.
Проектні ризики керуються менеджером проекту, але до вирішення цього завдання в тій чи іншій мірі залучаються всі учасники проекту (наприклад, при «мозковому штурмі», обговоренні, винесенні експертних оцінокта ін). Це має значення і тому, що інформаційний контекст передбачає виявлення як зовнішніх ризиків (економічних, політичних, правових, технологічних, екологічних та інших.), а й внутрішніх.
Надалі для ілюстрації втілення основних елементів концепції управління наводитимуться приклади з проекту, які мають такі умовні характеристики. Ювелірний завод, який виводить на ринок нові золоті ланцюжки, для їх виготовлення закуповує імпортне обладнання, яке встановлюється в приміщеннях, які ще потрібно збудувати. Ціна на золото як на основну сировину встановлюється за результатами торгів Лондонської біржі металів у доларах США. Запланований обсяг продажу - 15 кг продукції на місяць, з яких 4,5 кг (30%) передбачається реалізувати через власну мережу магазинів, а 10,5 кг (70%) - через дилерів. Продаж схильний до сезонних змін з активізацією в грудні та загасанням у квітні. Оптимальний період для запуску обладнання – напередодні грудневого піку продажів. Період реалізації проекту – п'ять років. Основним показником ефективності проекту стає NPV (чиста наведена вартість), яка в розрахункових планах дорівнює 1765$.
Планування управління ризиками
Вступний процес у переліку процедур роботи з проектними загрозами – це планування управління ризиками. Оскільки той же PMBOK - це фреймворк, і він не дає рекомендацій щодо роботи з конкретним проектом, то на цьому етапі уточнюються методи та інструменти, які доречно застосувати в реальному проекті, що стартує, і в реальному контексті. У розгорнутому вигляді план управління ризиками як документ містить такі розділи:
У рекомендаціях інституту PMI цей етап необхідний комунікації всіх зацікавлених сторін. При цьому в компанії вже можуть існувати сформовані та відпрацьовані методики управління ризиками, які в силу своєї звичності – краще.
Ідентифікація факторів ризику та основні типи проектних ризиків
Вся різноманітність невизначених подій, які можуть стати факторами ризику, звести та описати досить важко, тому для цього залучаються все і вся. Тобто не тільки керівник проекту та команда беруть участь у процесі ідентифікації факторів, а й замовники, спонсори, інвестори, користувачі, спеціально запрошені експерти.
Причому ідентифікація - це ітерактивний (що повторюється протягом усього життєвого циклу) і поєднується з безперервним аналізом процес. У ході проекту часто виявляються нові ризики або оновлюється інформація про них. Тому і склад експертної комісії може змінюватись в залежності від конкретної ітерації, характеристики якої, у свою чергу, змінюються залежно від конкретної ризикової ситуації та типу загрози. Подібні типи ризиків можна класифікувати за різними ознаками, але найпрактичнішими вважаються критерії контролю, джерел ризику, його наслідків, способів зниження загроз.
Не всі загрози контролюються, а деякі – ще й погано класифікуються як контрольовані. Під ряд безумовно неконтрольованих чинників доцільно заздалегідь відводити ресурсні резерви.
Загалом зовнішні ризикиконтролюються гірше, ніж внутрішні, а передбачувані – краще, ніж непередбачувані:
- До певно неконтрольованих зовнішніх ризиків належать втручання державних структур, природні явища та стихійні лиха, свідоме шкідництво
- До зовнішніх передбачуваних, але погано контрольованих – соціальні, маркетингові, інфляційні та валютні.
- До частково контрольованих внутрішніх – ризики пов'язані з організацією проекту, доступністю фінансування та інших ресурсів.
- До контрольованих – внутрішні технічні ризики (пов'язані з технологіями) та контрактно-юридичні (патентні, ліцензійні та ін.).
Критерій джерела загроз особливо значущий на початкових етапах ідентифікації. Критерії наслідків та способу усунення загроз – на етапі аналізу факторів. У цьому важливо як ідентифікувати, а й грамотно сформулювати ризиковий чинник, ніж змішати джерело ризику з його наслідками. Тому саме формулювання ризику має бути двоскладовим: «джерело виникнення ризику + загрозлива подія». 
Для класифікації за джерелами ризику становлять коректні стандартизовані пари:
- Технічні фактори – аварійні ситуації та помилковий прогноз як вид ризику.
- Фінансові чинники – нестабільні валютні кореляції.
- Політичні – перевороти та революції, релігійні та культурологічні загрози.
- Соціальні – страйки, терористичні небезпеки.
- Екологічні – техногенні катастрофи тощо.
Але нижче на згаданому прикладі розглядаються в повному обсязі, лише основні типи контрольованих чи частково контрольованих проектних ризиків.
Маркетинговий ризик
Ця загроза пов'язана з недоотриманням прибутку, причиною чого стає зниження товарної ціни чи обсягу продажу через неприйняття нового продукту споживачем чи переоцінки реального обсягу продажів. Для інвестиційних проектів цей ризик має особливе значення.
Ризик називається маркетинговим, тому що він часто виникає через недоробки маркетологів:
- недостатнього вивчення споживчих переваг,
- неправильного позиціонування товару,
- помилок в оцінці ринкової конкурентності,
- некоректного ціноутворення,
- неправильного способу просування продукту тощо.
У прикладі з продажем золотих ланцюжків помилка в запланованому розподілі обсягу продажів у співвідношенні 30% на 70% призводить до того, що реалізація продукту через дилерів у 80% випадків знижує обсяг одержуваного прибутку, оскільки дилери купують товар у постачальника низькими цінаминіж роздрібний споживач. зовнішнім факторому цьому прикладі може стати ситуація, за якої активність відвідування нових магазинів у торгових центрах залежить від «розкрученості» та популярності самих торгових центрів. Шляхами зниженням ризику в цій ситуації будуть детальний попередній аналіз та договір оренди з внесенням низки параметрів, що популяризують: зручної стоянки, системи транспортної комунікації, додаткових розважальних центрів на території та ін.
Загальноекономічні ризики
Погано контрольовані зовнішні ризики, пов'язані зі зміною валютного курсу, інфляційними процесами, збільшенням числа галузевих конкурентів тощо несуть загрозу не тільки поточному проекту, а й компанії в цілому. Що стосується описаним прикладом головним із цієї групи стає валютний ризик. Якщо кінцева вартість товару у рублях для споживача не змінюється, але закупівля виробляється у доларах, то за підвищення курсу долара відбувається фактичне недоотримання прибутку стосовно розрахунковим значенням. Потенційно можлива ситуація, коли після продажу ланцюжка в рублях та переказі коштів у долари, за які закуповується золото, фактична сума виручки виявиться меншою, ніж сума, необхідна хоча б для відновлення товарної маси.
Ризики, пов'язані з управлінням проектом
Це не лише загрози, пов'язані з управлінськими помилками, а й зовнішні ризики, причинами яких можуть бути, наприклад, зміна митного законодавства та затримка вантажу. Порушення графіка проекту збільшує термін його окупності та подовженням календарного періоду та недоотриманою вигодою. У прикладі із золотими ланцюжками затримка особливо небезпечна, оскільки товар має виражену сезонність – після пікового грудня продати золоті прикраси буде значно складніше. Сюди належить і ризик підвищення бюджету.
У практиці проектного управління існують прості способивизначення реального рядка (та вартості) проекту. Наприклад, PERT-аналіз, при якому задаються три терміни (або вартості): оптимістичний (Х), песимістичний (Y) та найбільш реалістичний (Z). Очікувані значення вводяться у формулу: (Х +4х Z + Y) /6 = запланований термін (чи ціна). У цій схемі коефіцієнти (4 і 6) – результат великого масиву статистичних даних, але ця перевірена формула працює, тільки якщо всі три оцінки можна коректно обґрунтувати.
При співпраці із зовнішніми підрядниками для мінімізації ризиків обумовлюються спеціальні умови. Так, у прикладі із запуском нової ювелірної лінії потрібно побудувати нові корпуси, вартість яких визначається у 500 тис. доларів, після чого планується отримання загального прибутку у розмірі 120 тис. доларів на місяць за рентабельності 25%. Якщо з вини підрядника виникне затримка на місяць, то недоотриманий прибуток легко вираховується (120х25% = 30 тис.) і може бути вписаний у договір компенсацією за зрив строків. Цю компенсацію можна прив'язати і до вартості будівництва. Тоді 30 тис. доларів становитимуть 6% від вартості робіт у 500 тис.
Результатом всього цього етапу має стати ієрархічний (ранжований за ступенем небезпеки та величиною) список ризиків.
Тобто опис має забезпечувати можливість порівняння відносного впливу на хід проекту всіх ідентифікованих ризиків. Ідентифікація проводиться за сукупністю всіх досліджень та виявлених на їх основі факторів ризику.
Аналіз проектних ризиків трансформує інформацію, зібрану в ході ідентифікації, на керівництво, що дозволяє прийняти відповідальні рішення ще на етапі планування. У ряді випадків якісного аналізу буває достатньо. Результатом такого аналізу має стати опис невизначеностей (та їх причин), властивих проекту. Щоб полегшити процедуру виявлення ризиків для аналізу, використовують спеціальні логічні карти:
- У групі « Ринок та споживачізбираються питання про наявність незадоволених потреб споживачів, про тенденції розвитку ринку і про те, чи ринок взагалі розвиватиметься.
- У групі « Конкурентиоцінюється можливість конкурентів вплинути на ситуацію.
- У групі « Можливості компанії» задаються питання про маркетингову та торгову компетенцію тощо.
В результаті збору відповідей виявляються потенційні ризики, пов'язані з недосягненням плану продажу через:
- неправильної оцінки споживчих потреб та розміру ринку,
- відсутності достатньої системи просування продукту,
- недооцінки можливостей конкурентів
Через війну формується ранжированный список ризиків з ієрархією за важливістю небезпек і величині потенційних втрат. Так у прикладі з ювелірними виробами в основну групу ризиків увійшли, крім недосягнення кількості продажів та зниження фінансового обсягу через нижчу ціну, ще зниження норми прибутку через збільшення цін на сировину (золото).
Кількісний аналіз ризиків
p align="justify"> До кількісного аналізу вдаються, щоб визначити, як найбільш суттєві фактори ризику можуть вплинути на ефективність проекту. Наприклад, аналізується, чи спричинить невелика (10-50%) зміна обсягу продажів значні втрати прибутку, які роблять проект невигідним, чи проект залишиться вигідним навіть за продажу, наприклад, лише половини від запланованого обсягу реалізації. Для проведення кількісного аналізу існує низка методик.
Аналіз чутливості
Даний стандартний методполягає у підстановці різних гіпотетичних значень критичних параметрів у фінансову модель проекту з подальшим їх розрахунком. У прикладі із запуском ювелірної лінії критичними параметрами стають фізичний обсяг продажів, собівартість та ціна реалізації. Робиться припущення про зменшення цих параметрів на 10-50% та їх збільшення на 10-40%. Після цього математично розраховується поріг, за яким проект не окупиться. 
Ступінь впливу критичних чинників на підсумкову ефективність можна продемонструвати на графіку, який відбиває першочергове впливом геть результат ціни продажу, потім – собівартості продукції, і потім – фізичного обсягу продажів. 
Але значущість фактора зміни ціни ще не говорить про значущість ризику, оскільки ймовірність коливання ціни може бути низькою. Щоб визначити цю можливість, покроково формують «дерево можливостей»:
Сумарний ризик ефективності (NPV) являє собою суму творів підсумкової ймовірності та значення величини ризику для кожного відхилення. Ризик зміни ціни продажу знижує NPV проекту з прикладу на 6,63 тис. доларів: 1700 х 3% + 1123 х 9% + 559 х 18% - 550 х 18% - 1092 х 9% - 1626 х 3%. Але після перерахунку двох інших критичних факторів з'ясувалося, що найнебезпечнішою загрозою слід вважати ризик зниження фізичного обсягу реалізації (його очікувана величина склала 202 тис. доларів). Друге місце через небезпеку в прикладі посів ризик зміни собівартості з очікуваною величиною 123 тис. доларів.
Цей аналіз дозволяє одночасно виміряти величину ризику кількох критичних факторів. За результатами аналізу чутливості вибираються 2-3 фактори, що більше інших впливають на результат проекту. Потім розглядають, як правило, 3 сценарії розвитку:
Тут також, покладаючись на експертні обгрунтовані оцінки, кожному за сценарію визначається можливість його втілення. Числові дані кожного сценарію підставляються у реальну фінансову модель проекту, у результаті виходить одна комплексна оцінка ефективності. У прикладі з ювелірним проектом очікуване значення NPV виходить рівним 1572 тис. доларів (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1765 х 50%).
Імітаційне моделювання (метод Монте-Карло)
У випадках, коли експерти можуть назвати не точні оцінки параметрів, а передбачувані інтервали коливання застосовують метод Монте-Карло. Його частіше застосовують в оцінці валютних ризиків (протягом року), макроекономічних загроз, ризиків коливання відсоткові ставки тощо. п. Розрахунки мають імітувати випадкові ринкові процеси, для аналізу використовують спеціальний софт чи функціонал Excel.
Застосування статистичного правила "трьох сигм" говорить про те, що з ймовірністю 99,7% NPV потрапить у діапазон 1725 тис. доларів ± (3 х 142), тобто з високою ймовірністю результат проекту у прикладі буде позитивним.
Антиризикові заходи: планування способів реагування
Результатом аналізу ризиків може стати карта ризиків із візуалізацією співвідношення ймовірності та ступеня впливу на показники. Вона полегшує регламентовану процедуру планування мінімізації загроз. 
До четвірки основних типів реагування входять:
- Прийняття, що передбачає усвідомлену готовність до ризику з перенесенням зусиль не так на запобігання, але в усунення наслідків.
- Мінімізація, що працює для контрольованих ризиків.
- Передача-страхування, коли третя сторона, готова прийняти ризик та її наслідки він.
- Уникнення, у якому передбачається повне усунення джерел виникнення ризику. Пасивною та нераціональною формою уникнення вважається відмова від окремих елементів проекту.
Сучасні програмні інструменти розраховані на різний рівеньуправління проектами. Для великої компанії, має великий проектний портфель, засоби автоматизації управління ризиками частіше закладаються відразу в інтегрований пакет ERP-класу. Для малого та середнього бізнесів підійдуть останні версії MS Project, де надається можливість налаштування блоку управління ризиками за процесами ідентифікації, класифікації, а також оцінки та якісного аналізу ризиків із побудовою матриці ймовірності. Імітаційне моделювання можна провести за допомогою програм Project Expert, «Альт-Інвест».
1. Негативний (програш, збитки, збитки).
2. Нульовий.
3. Позитивний (виграш, зиск, прибуток).
Залежно від події ризики можна поділити на дві великі групи: чисті та спекулятивні. Чисті ризики означають отримання негативного чи нульового результату. Спекулятивні ризики означають отримання як позитивного, і негативного результату.
Ризики, які супроводжують інвестиційну діяльність, формують великий портфель ризиків підприємства, що визначається загальним поняттям - інвестиційний ризик. Можна запропонувати наступну класифікацію інвестиційних ризиків (рис. 1.):
Рисунок 1. – Класифікація інвестиційних ризиків
Предметом аналізу даної роботи є інвестиційний проектний ризик (ризик, пов'язаний із здійсненням реального інвестиційного проекту), пов'язаний з інвестуванням в інноваційну діяльність, який можна визначити як ймовірність виникнення несприятливих фінансових наслідків у формі втрати всього або частини очікуваного інвестиційного доходу від реалізації конкретного інноваційного проекту у ситуації невизначеності умов його здійснення.
Проектні ризики підприємства характеризуються великою різноманітністю та з метою здійснення ефективного управлінняними класифікуються за такими основними ознаками:
1. За видами. Ця класифікаційна ознака проектних ризиків є основним параметром їхньої диференціації в процесі управління. Характеристика конкретного виду ризику одночасно дає уявлення про генеруючий його фактор, що дозволяє «прив'язати» оцінку ступеня ймовірності виникнення та можливих фінансових втрат за даному видупроектного ризику до динаміки відповідного чинника Видова різноманітність проектних ризиків у їхній класифікаційній системі представлена в найбільш широкому діапазоні. При цьому слід зазначити, що поява нових проектних та будівельних технологій, використання нових інвестиційних товарів та інші інноваційні фактори, відповідно, породжуватимуть і нові види проектних ризиків. У сучасних умовахдо основних видів проектних ризиків належать такі:
· Ризик зниження фінансової стійкості (або ризик порушення рівноваги фінансового розвитку) підприємства. Цей ризик генерується недосконалістю структури капіталу, що інвестується (надмірною часткою використовуваних позикових коштів), що породжує незбалансованість позитивного і негативного грошових потоків підприємства за проектами, що реалізуються. У складі проектних ризиків за рівнем небезпеки (генерування загрози банкрутства підприємства) цей вид ризику відіграє провідну роль.
· Ризик неплатоспроможності (чи ризик незбалансованої ліквідності) підприємства. Цей ризик генерується зниженням рівня ліквідності оборотних активів, що породжує розбалансованість позитивного та негативного грошового потоку за інвестиційним проектом у часі. За своїми фінансовими наслідками цей вид ризику також належить до найбільш небезпечних.
· Ризик проектування. Цей ризик генерується недосконалістю підготовки бізнес-плану та проектних робітза об'єктом передбачуваного інвестування, пов'язаним з нестачею інформації про зовнішнє інвестиційне середовище, неправильною оцінкою параметрів внутрішнього інвестиційного потенціалу, використанням застарілої техніки та технології, що впливає на показники його майбутньої прибутковості.
· Будівельний ризик. Цей ризик генерується вибором недостатньо кваліфікованих підрядників, використанням застарілих будівельних технологій та матеріалів, а також іншими причинами, що спричиняють суттєве перевищення передбачених термінів будівельно-монтажних робіт з інвестиційного проекту.
· Маркетинговий ризик. Він характеризує можливість істотного зниження передбаченого інвестиційним проектом обсягу реалізації продукції, рівня цін та іншими факторами, що призводять до зменшення операційного доходу та прибутку на стадії експлуатації проекту.
· Ризик фінансування проекту. Цей вид ризику пов'язаний із недостатнім загальним обсягом інвестиційних ресурсів із окремих джерел; зростанням середньозваженої вартості капіталу, що залучається до інвестування; недосконалістю структури джерел формування позикових коштів.
· Інфляційний ризик. В умовах інфляційної економіки він виділяється в самостійний виглядпроектних ризиків Цей вид ризику характеризується можливістю знецінення реальної вартості капіталу, і навіть очікуваних доходів реалізації інвестиційного проекту за умов інфляції. Так як цей вид ризику в сучасних умовах носить постійний характер і супроводжує практично всі фінансові операції з реалізації реального інвестиційного проекту підприємства, інвестиційному менеджменті йому приділяється постійна увага.
· Відсотковий ризик. Він полягає у непередбаченому зростанні відсоткової ставки на фінансовому ринку, що призводить до зниження рівня чистого прибутку за проектом. Причиною виникнення цього виду фінансового ризику (якщо елімінувати раніше розглянуту інфляційну його складову) є зміна кон'юнктури інвестиційного ринку під впливом державного регулювання, зростання чи зниження пропозиції вільних грошових ресурсів та інші фактори.
· Податковий ризик. Цей вид проектного ризику має низку проявів: ймовірність запровадження нових видів податків та зборів на здійснення окремих аспектів інвестиційної діяльності; можливість збільшення рівня ставок чинних податків та зборів; зміна строків та умов здійснення окремих податкових платежів; ймовірність скасування чинних податкових пільг у сфері реального інвестування підприємства. Будучи для підприємства непередбачуваним (про це свідчить сучасна вітчизняна фіскальна політика), він істотно впливає на результати реалізації проекту.
· Структурний операційний ризик. Цей вид ризику генерується неефективним фінансуванням поточних витрат на стадії експлуатації проекту, що зумовлює високу питому вагу постійних витрат у їх сумі. Високий коефіцієнт операційного левериджу при несприятливих змінах кон'юнктури товарного ринкута зниження валового обсягу позитивного грошового потоку з операційної діяльності генерує значно вищі темпи зниження суми чистого грошового потоку за інвестиційним проектом.
· Криміногенний ризик. У сфері інвестиційної діяльності підприємств він проявляється у формі оголошення його партнерами фіктивного банкрутства, підробки документів, які забезпечують незаконне присвоєння сторонніми особами грошових та інших активів, пов'язаних із реалізацією проекту, розкрадання окремих видів активів власним персоналом та інші. Значні фінансові втрати, які у зв'язку з цим зазнають підприємства на сучасному етапіпри реалізації інвестиційного проекту зумовлюють виділення криміногенного ризику в самостійний вид проектних ризиків.
· Інші види ризиків. Група інших проектних ризиків досить велика, ймовірно виникненні чи рівню фінансових втрат вона менш значуща підприємств, як розглянуті вище. До них відносяться ризики стихійних лих та інші аналогічні «форс-мажорні ризики», які можуть призвести не тільки до втрати передбаченого доходу, а й до частини активів підприємства (основних засобів, запасів товарно-матеріальних цінностей), ризик несвоєчасного здійснення розрахунково-касових операцій при фінансування проекту (пов'язаний із невдалим вибором обслуговуючого комерційного банку) та інші.
2. За етапами здійснення проекту виділяють такі групи проектних ризиків:
· Проектні ризики передінвестиційного етапу. Ці ризики пов'язані з вибором інвестиційної ідеї, підготовкою бізнес-планів, що рекомендуються для використання інвестиційних товарів, обґрунтованістю оцінки основних результативних показників проекту.
· Проектні ризики інвестиційного етапу. До складу цієї групи входять ризики несвоєчасного здійснення будівельно-монтажних робіт за проектом, неефективний контроль за якістю цих робіт; неефективне фінансування проекту на стадіях його будівництва; низьке ресурсне забезпечення виконуваних робіт.
· Проектні роботи післяінвестиційного (експлуатаційного) етапу. Ця група ризиків пов'язана з несвоєчасним виходом виробництва на передбачену проектну потужність, недостатнім забезпеченням виробництва необхідними сировиною та матеріалами, неритмічною поставкою сировини та матеріалів, низькою кваліфікацією операційного персоналу; недоліками у маркетинговій політиці тощо.
3. За комплексністю дослідження виділяють такі групи ризиків:
· Простий проектний ризик. Він характеризує вид проектного ризику, який не розчленовується окремі його підвиди. Прикладом простого проектного ризику є інфляційний ризик.
· Складний фінансовий ризик. Він характеризує вид проектного ризику, що складається з комплексу підвидів, що розглядаються. Прикладом складного проектного ризику є ризик інвестиційного етапу проекту.
4. За джерелами виникнення виділяють такі групи проектних ризиків:
· Зовнішній, систематичний чи ринковий ризик (всі ці терміни визначають цей ризик як незалежний від діяльності підприємства). Цей вид ризику уражає всіх учасників інвестиційної діяльності та всіх видів операцій реального інвестування. Він виникає при зміні окремих стадій економічного циклу, зміні кон'юнктури інвестиційного ринку та в інших аналогічних випадках, на які підприємство в процесі своєї діяльності вплинути не може. До цієї групи ризиків може бути віднесено інфляційний ризик, відсотковий ризик, податковий ризик.
· Внутрішній, несистематичний чи специфічний ризик (всі терміни визначають цей проектний ризик як залежить від діяльності конкретного підприємства). Він може бути пов'язаний з некваліфікованим інвестиційним менеджментом, неефективною структурою активів та капіталу, надмірною прихильністю до ризикових (агресивних) інвестиційних операцій з високою нормою прибутку, недооцінкою господарських партнерів та іншими аналогічними факторами, негативні наслідки яких значною мірою можна запобігти за рахунок ефективного управління проектними ризиками.
Розподіл проектних ризиків на систематичний і несистематичний одна із важливих вихідних передумов теорії управління ризиками.
5. За фінансовими наслідками всі ризики поділяються на такі групи:
· Ризик, що тягне лише економічні втрати. При цьому виді ризику фінансові наслідки можуть бути лише негативними (втрата доходу чи капіталу).
· Ризик, що тягне за собою втрачену вигоду. Він характеризує ситуацію, коли підприємство в силу об'єктивних і суб'єктивних причиннеспроможна здійснити заплановану інвестиційну операцію (наприклад, при зниженні кредитного рейтингу підприємство неспроможна отримати необхідний кредит на формування інвестиційних ресурсів).
· Ризик, що тягне як економічні втрати, так і додаткові доходи. В економічній літературі цей вид фінансового ризику часто називається «спекулятивним», оскільки він пов'язується із здійсненням спекулятивних (агресивних) інвестиційних операцій (наприклад, ризик реалізації реального інвестиційного проекту, дохідність якого в експлуатаційній стадії може бути нижчою або вищою за розрахунковий рівень).
6. За характером прояву у часі виділяють дві групи проектних ризиків:
· Постійний проектний ризик. Він уражає всього періоду здійснення інвестиційної операції та пов'язані з дією постійних чинників. Приклад такого інвестиційного ризику є процентний ризик.
· Тимчасовий проектний ризик. Він характеризує ризик, що має перманентний характер, що виникає лише на окремих етапах здійснення інвестиційного проекту. Прикладом такого виду фінансового ризику є ризик неплатоспроможності підприємства, що ефективно функціонує.
7. За рівнем фінансових втрат проектні ризики поділяються на такі групи:
· Допустимий проектний ризик. Він характеризує ризик, фінансові втрати за яким не перевищують розрахункової сумиприбутку за здійснюваним інвестиційним проектом.
· Критичний проектний ризик. Він характеризує ризик, фінансові втрати за яким не перевищують розрахункової суми валового доходу за інвестиційним проектом.
· Катастрофічний проектний ризик. Він характеризує ризик, фінансові втрати за яким визначаються частковою або повною втратою власного капіталу(Цей вид ризику може супроводжуватися втратою та позикового капіталу).
8. По можливості передбачення проектні ризики поділяються на дві групи:
· Прогнозований проектний ризик. Він характеризує ті види ризиків, пов'язані з циклічним розвитком економіки, зміною стадій кон'юнктури фінансового ринку, передбачуваним розвитком конкуренції тощо. Передбачуваність проектних ризиків має відносний характер, оскільки прогнозування зі 100%-ным результатом виключає явище з категорії ризиків. Прикладом прогнозованих проектних ризиків є інфляційний ризик, процентний ризик та деякі інші їх види (звісно, йдеться про прогнозування ризику у короткостроковому періоді).
· Непрогнозований проектний ризик. Він характеризує види проектних ризиків, що відрізняються повною непередбачуваністю прояву. Прикладом таких ризиків є ризики форс-мажорної групи, податковий ризик та деякі інші.
Відповідно до цієї класифікаційної ознаки проектні ризики поділяються також на регульовані та нерегульовані в рамках підприємства.
9. По можливості страхування проектні ризики поділяються також на дві групи:
· Страхований проектний ризик. До них відносяться ризики, які можуть бути передані у порядку зовнішнього страхування відповідним страховим організаціям (відповідно до номенклатури проектних ризиків, що приймаються ними до страхування).
· Нестрахований проектний ризик. До них відносяться ті їхні види, якими відсутня пропозиція відповідних страхових продуктів на страховому ринку.
Слід зазначити, що наведені класифікації неможливо знайти всеосяжними. Вони визначаються метою, сформульованою класифікаційною ознакою. Провести чіткий кордон між окремими видамипроектних ризиків досить складно. Ряд ризиків перебуває у взаємозв'язку (ці ризики корелюють), зміни у одному їх викликають зміни у іншому. У таких випадках аналітику слід керуватися здоровим глуздом та своїм розумінням проблеми.
Як і будь-яке серйозне починання, жоден проект у своїй реалізації не застрахований від ризиків. Чим більший проект, тим більший і масштаб потенційних ризиків. Але коли йдеться про управління проектами, здебільшого слід думати не про оцінку ризиків, т.к. вона є проміжною дією, а про розробку такого плану реагування на зміни, який допоміг би знизити ступінь ризикованості. І в цьому уроці ми поговоримо про найважливіші тонкощі та специфічних особливостяхуправління ризиками.
Проектні ризики та невизначеність
Термін «ризик» у проект-менеджменті означає ймовірну подію, яка заважає керівнику проекту та його команді досягти цілей проекту або окремих його параметрів, обумовлених тимчасовими, кількісними та вартісними рамками. Ризик пов'язаний з конкретними причинамиі джерелами і має свої наслідки. Інакше кажучи, ризик впливає результати проекту.
Ризики проекту завжди пов'язані із невизначеністю. Виходячи з цього, необхідно мати уявлення про ступінь невизначеності та її причини. Невизначеність слід розуміти як стан об'єктивних умов, у яких проект починає реалізовуватись, але який не дозволяє передбачати результати прийнятих рішень через неповноту та неточність інформації. Ступінь невизначеності грає велику роль, т.к. проект-менеджер може керувати лише тими ризиками, якими відомо хоча щось істотне.
Коли інформації немає, будь-які ризики називаються невідомими. Вони вимагають створення спеціального резерву без управлінських процедур. Якщо ж по загрозах є навіть мінімальна інформація, то вже можна розробляти план реагування, спрямований на мінімізацію ризику. Нижче представлено схему управління ризиками з позиції невизначеності:
Інший не менш важливий нюансрозуміння специфіки ризику проекту - це динамічність карти ризиків, змінюється у міру вирішення проектних завдань. Зверніть увагу на модель динаміки ймовірності ризику та обсягу втрат:
На початковому етапі проекту ймовірність загрози є максимальною, проте можливі втрати знаходяться на низькому рівні. До закінчення проектних робіт зростає величина втрат, але знижується ймовірність загроз.
Керуючись цією особливістю, можна зробити два висновки: по-перше, в процесі здійснення проекту є сенс аналізувати ризики по кілька разів (карта ризиків завжди буде змінюватися), а по-друге, найбільш оптимально ризики мінімізуються на стадії розробки проекту або в процесі розробки проектної документації (це багаторазово знижує витрати, ніж на стадії безпосередньої реалізації проекту).
Концепція управління ризиками
Методологія управління ризиками, що є на сьогоднішній день, має на увазі активну роботу з джерелами та наслідками визначених загроз. Взагалі, управління ризиками є сукупністю процесів, основою яких є ідентифікація та аналіз ризиків та розробка заходів щодо мінімізації рівня негативних наслідків як результату настання ризикових подій.
У (Зводі знань з управління проектами (від англ. Project Management Body of Knowledge)) виділяються шість основних процесів управління ризиками. Візуальна схема їхньої послідовності така:
Тобто, до основних процедур управління проектними ризиками належать:
- Ідентифікація ризиків
- Аналіз ризику (якісний та кількісний)
- Контроль за ризиками
Ідентифікація - це визначення ризиків, засноване на визначенні факторів, що їх продукують, а також документальне оформлення параметрів цих ризиків. Якісний та кількісний аналіз причин виникнення та можливості негативних наслідків необхідні для формування оціночної процедури. Планування реагування на знайдені ризики передбачає створення комплексу заходів, спрямованих на зниження негативного впливуризиків на параметри та результати проекту. Але чільне місце у цій системі займають саме моніторинг ризиків та контроль над ними – вони здійснюються протягом усього життєвого циклу проекту.
Завдяки вмілому управлінню ризиками можна досягти:
- Об'єктивного сприйняття та розуміння учасниками проекту невизначеностей та ризиків, пов'язаних з його реалізацією, їх джерел та можливих негативних подій як результату появи ризиків
- Пошуку та розширення можливостей для ефективного рішенняпроектних завдань з урахуванням знайдених невизначеностей
- Розробка шляхів мінімізації проектних ризиків
- Доопрацювання проектних планів з урахуванням виявлених ризиків та комплексів заходів щодо їх мінімізації
Проектні ризики можуть управлятися як менеджером проекту, так і всіма учасниками проектної команди різного ступеня. У процесі застосовуються методи експертних оцінок, обговорення та інтерв'ювання, а також програмно-математичний апарат тощо.
Перед тим як розпочинати управління ризиками, необхідно сформувати інформаційний контекст, до якого входять зовнішні та внутрішні умови для вирішення завдань. До зовнішнім умовамвідносяться конкурентні, екологічні, технологічні, соціальні, правові та економічні, політичні та інші аспекти. А внутрішні складаються з низки характеристик – це:
- Характеристики проекту та його цілей
- Характеристики структури та цілей компанії-організатора проекту
- Корпоративні регламенти та стандарти
- Інформація про ресурсне забезпечення проекту
Починати ж управління проектними ризиками, як і слід вважати, треба з планування.
Планування управління ризиками
Управління ризиками – це перший процес серед усього комплексу процедур роботи з проектними загрозами. Планування - це інструмент, що дозволяє визначити обрані методи, інструменти та рівень організації управління щодо конкретного проекту. Інститут управління ризиками (PMI від англ. Project Management Institute) надає цьому процесу величезне значення щодо комунікації з кожною зацікавленою у проекті стороною. У Керівництві PMBoK пропонується така схема планування управління ризиками:
План управління ризиками є документом, що складається з кількох розділів, а саме:
- Загальних положень
- Основні характеристики компанії-організатора проекту
- Статутних характеристик проекту
- Цілей та завдань управління ризиками
- Методологічного розділу з описом методів, засобів аналізу та оцінки, джерел відомостей, що рекомендуються для використання з метою управління проектними ризиками (всі інструменти та методи необхідно розписувати за стадіями проектної реалізації)
- Організаційного розділу, що включає розподіл ролей і відповідальності серед членів проектної команди, а також опис взаємозв'язків з іншими елементами управління проектом
- Бюджетного розділу, що включає правила формування та забезпечення виконання бюджету управління ризиками
- Регламентного розділу із зазначенням термінів, періодичності та тривалості операцій з управління ризиками, форм та складу керуючих документів
- Метрологічного розділу, що складається з принципів оцінки, правил перерахунку параметрів та довідкових шкал (вони виконують функцію допоміжних засобів для якісного та кількісного аналізу)
- Порогових значень ризиків - допустимих значень ризикових параметрів на рівні проекту та окремих загроз (необхідно враховувати важливість та новизну проектної реалізації)
- Розділу звітності, що розглядає питання періодичності, форми, порядки заповнення, здавання та розгляду звітів
- Розділу моніторингу та документаційного забезпечення управління проектними ризиками
- Розділу шаблонів для управління проектними ризиками
Після завершення етапу планування управління ризиками слідує процес їх ідентифікації.
Ідентифікація проектних ризиків
У процесі ідентифікації визначаються та демонструються проектні ризики. Результатом стає перелік ризиків, розсортованих за ступенем їхньої небезпеки. Як і планування ризиків, до їх ідентифікації слід залучати всіх членів проектної команди та учасників проекту.
Ідентифікація є процесом, що повторюється, т.к. в ході розвитку проекту можуть виникати нові ризики і ставати відомою раніше недоступною інформацією про вже виявлені. Частота повторень, а також склад учасників ідентифікації можуть змінюватись, виходячи з ситуації. Ризики завжди повинні описуватись послідовно, щоб було забезпечено чітке та недвозначне розуміння кожного з них – це дозволить підтримувати ефективний аналізта розроблення плану реагування. Описи повинні складатися так, щоб можна було порівнювати взаємозв'язки ризиків з проектом та впливом інших ризиків.
Ідентифікацію потрібно проводити відповідно до результатів вивчення всіх певних раніше факторів, але треба розуміти, що далеко не кожен фактор може бути виявлений та керований. У міру розробки та доповнення проектних планів нерідко з'являються нові джерела загроз, а кількість потенційних ризиків збільшується з просуванням проекту до повної реалізації. Результативна ідентифікація також залежить від того, чи є в розпорядженні детальна класифікація ризиків. Однією з найкорисніших класифікацій є класифікація ризиків за рівнем контрольованості, наприклад, така:
Класифікація ризиків за рівнем контрольованості корисна тим, що допомагає чітко визначити, під які конкретні неконтрольовані фактори необхідно створювати резерви. Однак контрольованість ризиків не дає гарантії того, що в управлінні ними буде досягнуто успіху, через що потрібно керуватися й іншими способами поділу. Також зауважимо, що універсальної класифікації ризиків на сьогоднішній день немає, що обумовлено унікальністю кожного проекту та різноманіттям ризиків, що супроводжують проекти. Крім цього, досить складно визначити межу між схожими ризиками.
Що стосується типових ознак класифікації, то до них належать:
- Джерела ризиків
- Наслідки ризиків
- Методи мінімізації загроз
На стадії ідентифікації найчастіше використовують першу ознаку. Нижче пропонується одна з найпопулярніших класифікацій проектних ризиків за джерелами виникнення:
Дві ознаки, що залишилися, корисні при аналізі факторів ризику. Тому є сенс розглянути види проектних ризиків на основі унікальності їх факторів:
- Специфічні ризики з позиції локального проекту (ризики, що залежать від інноваційної технології, і т.п.)
- Специфічні ризики з позиції типу реалізації проекту (враховуються фактори для IT-проектів, інноваційних проектів, будівельних проектів тощо)
- Загальні ризики для всіх проектів (низький рівень бюджетного опрацювання, неузгодженість планів тощо)
Правильна ідентифікація залежить від грамотного формулювання ризику, і дуже важливо не переплутати ризик, його джерело та наслідки. Формулювання ризику складається, як правило, із двох частин: вказівки джерела виникнення ризику та вказівки події, що несе у собі загрозу. Після того, як ризики ідентифіковані та сформульовані, слід переходити до їх аналізу та оцінки.
Аналіз та оцінка проектних ризиків
Аналізувати та оцінювати ризики необхідно для того, щоб перетворити знайдені на етапі ідентифікації відомості на дані, які дозволять приймати відповідальні рішення. Якісний аналіз включає комплекс експертних оцінок можливих несприятливих наслідків, що залежать від виявлених факторів. А кількісний аналіз дозволяє визначити та уточнити кількісні показники ймовірності виникнення загроз. Кількісний аналіз забирає більше сил, але достовірніший. Щоб його провести, потрібно мати якісні вхідні дані та використовувати ефективні математичні моделі. Проводити ж його має висококваліфікований персонал.
Але нерідко й якісних аналітичних показників буває достатньо, проте для цього після завершення аналізу проект-менеджер має отримати:
- Приоризований перелік ризиків
- Перелік позицій, для яких необхідно провести додатковий аналіз
- Загальний висновок щодо ризикованості проекту
Експерти виділяють два види оцінок: оцінку ймовірності настання ризикових подій та оцінку ступеня їхнього впливу на проект. Головним результатом якісного аналізу можна назвати перелік ранжованих ризиків із проведеними оцінками та карту ризиків. Імовірності настання ризикових подій та їх впливу поділяються на групи у певному діапазоні значень.
Після проведення оцінок вишиковуються спеціальні матриці з осередками, де вказуються результати добутку значення ймовірності на ступінь впливу. Підсумкові дані діляться на сегменти, які відіграють роль підстави ранжирування ризиків. Матриця ймовірності та впливу може виглядати так:
Виходячи з ймовірності настання ризику та ступеня його впливу на проект, кожному з ризиків надається свій рейтинг. Матриця відображає виявлені організаційні пороги для різних ризиків (низьких, середніх та високих), що дозволяють оцінити ризики як низькі, середні та високі стосовно проекту.
У результаті матриці виникають сегменти неприпустимих, середніх і незначних ризиків, звані пороговими рівнями. Але крім встановлення двох основних параметрів (імовірності та впливу) якісний аналіз вимагає встановлення і самої можливості управління ризиками. Так, ризики можуть бути:
- Керованими
- Частково керованими
- Некерованими
Нижче наведено алгоритм прийняття рішення щодо виявлення ступеня керованості та величини ризику:
Якщо виявляються некеровані небезпечні ризики, їх необхідно обговорювати із замовниками та інвесторами, т.к. виявлення подібних загроз може спричинити зупинення процесу здійснення проекту.
Іншим результатом аналізу та оцінки ризику є карта ризику, у наочній формі представляє розглянуту вище матрицю. Карти виглядає приблизно так:
Велике коло у правому верхньому кутку – це неприпустимі ризики. Імовірності, що знаходяться знизу та зліва від червоної лінії в центрі – це безпечні ризики. На основі цієї картки ризиків можна планувати способи реагування на ризики.
Планування реагування на ризики
У практичній діяльності зазвичай виділяють чотири категорії наслідків ризиків:
- Ті, що впливають на бюджет
- Ті, що впливають на терміни
- Які впливають на якість продукту
- Що впливають на функціонування продукту
p align="justify"> Планування способів реагування є регламентованою процедурою розробки плану зниження ризиків. У цьому процесі визначаються оптимальні заходи для підвищення ймовірності успіху проекту, що передбачають реагування на загрози в порядку пріоритету. При розрахунку проектного бюджету до нього слід включати цільові ресурси та операції, відповідальність за які розподілено між учасниками проекту.
Усього існує чотири основні методи реагування на ризики:
- Уникнення ризиків. Вважається найактивнішим методом, проте застосовний він не завжди. Актуальний у випадках, коли можна повністю виключити джерела ризику.
- Мінімізація ризиків. Ще один активний метод, що полягає у зменшенні ймовірності та зниження небезпеки ризиків. Ризики у разі повинні повністю піддаватися контролю (найчастіше це зовнішні ризики).
- Передача-страхування ризиків. Для використання методу потрібно знайти третю сторону, яка буде готова прийняти він ризики та їх негативні наслідки.
- Ухвалення ризиків. Передбачає усвідомлену готовність до ризиків та спрямування всіх подальших зусиль на усунення наслідків.
Такою є коротко методологічна база ризик-менеджменту на сьогоднішній день. Проект-менеджер у роботі обов'язково повинен враховувати цю інформацію, т.к. від неї та її використання залежить ефективність командної роботи та досягнення цілей проекту. Але набагато важливіші, звичайно ж, практичні навички ідентифікації, аналізу та реагування на ризики. Тому як доповнення до представленого матеріалу пропонуємо вам познайомитись із десятьма золотими правилами управління ризиками від Барта Джутта.
10 золотих правил управління ризиками від Барта Джутта
Барт Джутт - керуючий директор нідерландської компанії Concilio з розробки спеціалізованого програмного забезпечення та визнаний авторитет у галузі ризик-менеджменту з 15-річним досвідом роботи з проектами. У своєму посібнику з управління ризиками він формулює 10 правил, що дають змогу успішно працювати з погрозами при реалізації проектів.
Зробіть управління ризиками частиною проекту
Перше правило дуже важливе для успішного проектного ризик-менеджменту. Якщо ви не зробите управління ризиками частиною проекту, ви не зможете отримати всі переваги від його використання. Деякі компанії, особливо ті, які стикаються з проектами вперше, не приділяють цьому питанню уваги, сподіваючись, що не зіткнуться з ризиками. Від цього вся їхня проектна система стає неефективною і схильною до маси небезпек. Але професіонали завжди керують ризиками частиною своїх щоденних операцій за проектом, у тому числі й обговорюють відповідні питання на нарадах та заходах щодо навчання персоналу.
Визначайте ризики на початковому етапі проекту
Перший етап у проектному ризик-менеджменті ґрунтується на виявленні присутніх у проекті ризиків. Для цього необхідно сконцентруватися на розробці можливих сценаріїв виникнення ризиків. У роботі слід використовувати досвід та знання всіх членів команди та учасників проекту, а також сторонніх експертів. Такий підхід дозволить визначити всілякі загрози, у тому числі навіть ті, що спочатку не потрапили до поля зору.
Для визначення ризиків рекомендується проводити інтерв'ю та співбесіди з членами команди, а також мозкові штурми. Інформація може бути занесена в електронні документи і відображається на папері. Як допоміжні інструменти бажано використовувати бізнес-плани, стратегії та інші документи вже здійснених проектів. Звичайно, далеко не завжди можна визначити всі ризики до появи, але за допомогою різних методів ідентифікації з'являється можливість виявити більшість з них.
Повідомляйте про ризики
Помилка багатьох керівників проектів полягає в тому, що вони не повідомляють команду та інших учасників про погрози. Причому це буває навіть у тих випадках, коли ризики є. Але якщо ви маєте на меті оперативно опрацювати загрози, необхідно відразу ж брати їх до уваги та інформувати про них інших людей, щоб своєчасно включити в план роботи завдання щодо їх усунення.
На нарадах щодо проекту інформація про ризики завжди має виноситися на порядок денний - це дозволить обговорити проблеми, виділити час для їх вирішення та виявити інші потенційні загрози, які можуть виникнути. Не забувайте і про те, що про всі ризики обов'язково потрібно повідомляти спонсору та ініціатору проекту.
Розглядайте ризики як можливості
Проектні ризики – це насамперед загроза, але за допомогою сучасних підходівможна знайти позитивні для проекту ризики та сфокусуватися на них. Деякі ризики можуть мати хорошу службу проекту, вплинувши на його успішність і швидкість реалізації в позитивному ключі.
Щоб у вас і вашої команди була можливість знайти зворотний бік ризиків, потрібно залишати в запасі деякий час на їх додатковий розгляд, а не кидатися, стрімголов, на їх усунення. Навіть 30 хвилин можуть докорінно змінити ситуацію, якщо вам вдасться знайти спосіб отримати вигоду з, здавалося б, безвихідної ситуації.
Уточнюйте питання відповідальності
Низка керівників вважає, що ризиків попереджено вже після складання їх переліку. Однак список є лише відправною точкою. Наступним кроком буде розподіл відповідальності за ризики. За оптимізацію кожного ризику для проекту повинен відповідати конкретний співробітник, і наслідки такого підходу можуть бути вкрай сприятливими для результату справи.
Спочатку члени вашої команди можуть почуватися некомфортно, розуміючи, що на них покладено серйозну відповідальність. Але з часом вони адаптуються і виконуватимуть дії та вирішувати завдання з мінімізації загроз належним чином.
Розставляйте пріоритети
Багато керівників вважають за краще розглядати та враховувати всі ризики однаково, вважаючи, що це значно спрощує реалізацію проекту. Але це найкраща стратегія, т.к. одні ризики можуть бути небезпечнішими, ніж інші, і ступінь їх ймовірності може бути вищим. Тому краще приділяти час на опрацювання ризиків, здатних призвести до найбільших втрат.
Проаналізуйте ваш проект на наявність недоліків, здатних підірвати його. Якщо такі є, надайте їм найвищий пріоритет. Інші ризики слід пріоритизувати, виходячи з критеріїв важливості, специфічних для кожного конкретного проекту. Але зазвичай критеріями є наслідки ризиків.
Аналізуйте ризики
Чітке розуміння характеру ризику - обов'язкова умовадля керування ім. З цієї причини слід уникати поспішних висновків, а зосереджуватись на більш ретельному дослідженні загроз. Аналіз ризиків складає кількох рівнях. Якщо ваша мета – зрозуміти суть ризику, докладно вивчіть його можливі наслідки. Їхній скрупульозний аналіз покаже вам особливості ризику з позиції витрат, часу та якості результату.
А пильну увагу до попередніх ризиків подій допоможе скласти список причин і обставин його появи, завдяки чому можна буде розробити комплекс заходів щодо їх мінімізації. Інформація, зібрана в процесі аналізу, є цінними даними для проекту і служить вихідним матеріалом для пошуку заходів з оптимізації ризиків.
Плануйте ризики
Наявність плану з роботи з ризиками підвищує цінність всього проекту, т.к. ви маєте можливість запобігати потенційним загрозам і знижувати вплив вже існуючих. А такий план можна скласти лише в тому випадку, якщо пройдено кроки, описані вище, такі як поділ відповідальності, пріоритизація та аналіз ризиків.
У разі зіткнення з погрозами є кілька варіантів дій: мінімізувати, уникнути, прийняти або передати ризики. Продумуйте стратегію реагування на можливі ризики, ґрунтуючись на цих випадках. Розуміння того, як діяти у відповідь на загрозу також допомагає і в пошуку самої загрози.
Реєструйте ризики
Незважаючи на те, що це правило здебільшого відноситься до галузі бухобліку, нехтувати ним не слід. Реєстрація ризиків дозволяє відслідковувати прогрес реалізації проекту та завжди тримати загрозу у увазі. Крім того, це ще й відмінний спосібкомунікації, що інформує членів команди та учасників проекту про події, що відбуваються.
Заведіть журнал ризиків, в якому описуйте їх, роз'яснюйте пов'язані з ними питання, аналізуйте причини та наслідки, а також фіксуйте найефективніші способи реагування. Такими записами ви завжди підвищите ефективність свого ризик-менеджменту.
Досліджуйте ризики та пов'язані з ними завдання
Завдяки реєстрації ризиків, про яку ми щойно говорили, ви зможете відстежувати ризики та пов'язані з ними завдання. Відстеження є повсякденною роботою будь-якого проект-менеджера, і його потрібно внести в план своїх справ на кожен день. Разом з вивченням супутніх завдань набагато легше виробити комплекс заходів у відповідь.
Основну увагу у відстеженні ризиків слід приділяти поточній ситуації під час проекту. Подумайте про те, який ризик найімовірніший на даний моменті чи змінилися пріоритети ризиків, щоб зрозуміти, як діяти далі і з якого боку слід очікувати удару.
Грамотне управління проектними ризиками пов'язане з безліччю суттєвих вигод. Сюди відноситься і мінімізація невизначеності, і знаходження маси можливостей та шляхів розвитку проекту, і дотримання тимчасових, вартісних та якісних рамок, і, звичайно, отримання прибутку.
Але все це стане реальністю тільки в тому випадку, якщо разом з управлінням ризиками ви професійно керуватимете і самими проектами. Для цього розроблено спеціальні методи, такі як Scrum, Agile, Kanban, PRINCE2 та деякі інші. І в наступному уроці ми розповімо вам про ці методи та наведемо їх характеристики.
Перевірте свої знання
Якщо ви хочете перевірити свої знання на тему даного уроку, можете пройти невеликий тест, що складається з кількох питань. У кожному питанні правильним може бути лише один варіант. Після вибору одного з варіантів, система автоматично переходить до наступного питання. На бали, які ви отримуєте, впливає правильність ваших відповідей і витрачений на проходження час. Зверніть увагу, що питання щоразу різні, а варіанти перемішуються.
