إدارة مخاطر المشروع وفقا للوائح. الأساليب والاستراتيجيات الحديثة للاستجابة لمخاطر المشاريع

كيفية إدارة المخاطر في المشاريع. الجزء 4. استراتيجية الاستجابة للمخاطر 19 فبراير 2013

جميع المشاركات حول هذا الموضوع:

تثاءبت زوجة أحد التجار، وطار الوقواق في فمها. ركض التاجر لنداء زوجته وقال:
أدرك على الفور ما كان يحدث، وتصرف بالطريقة الأكثر براعة.
ومنذ ذلك الحين أصبح معروفًا لدى جميع سكان المدينة، وتم انتخابه لعضوية مجلس الشيوخ.
دانييل خارمس

نواصل رحلتنا المثيرة إلى عالم رائع مخاطر المشروع.

نحن نعرف بالفعل ما هي المخاطر في إدارة المشاريع، وكيف وأين نبحث عنها، وكيفية تصنيف مخاطر المشروع. سنكتشف اليوم ما يمكن فعله بشأن المخاطر التي وجدناها.

واسمحوا لي أن أذكركم بذلك مرة أخرى الخطر هو حدث سلبي يمكن أن يحدث ويؤثر على مشروعنا.

اتضح أن هناك أربعة خيارات فقط للرد على مثل هذا الحدث:

يمكننا قبول ذلك.
يمكننا تجنب ذلك.
يمكننا أن ننقلها إلى شخص آخر.
يمكننا الحد من تأثيرها.

دعونا نلقي نظرة على كل من هذه الخيارات.

المخاطرةيعني أننا كفريق مشروع ندرك الحدث السلبي ونفهم عواقبه بوضوح. ولكن إما فقط نحن لا نعرفماذا تفعل به، أو نحن لا نريدلا تفعل شيئا معها. بمعنى آخر، من خلال قبول المخاطرة، فإننا لا نغير خطة المشروع أو الفريق أو أي معلمة مهمة أخرى "لتشكيل المشروع".
دعونا نتذكر مشروعنا المفضل - التحضير لرحلة بالسيارة من موسكو إلى كراسنويارسك. لنفترض أننا سنذهب إلى هناك في الخريف الممطر. نبحث عن المخاطر ونجد هذا: "ستزداد حالة الطريق سوءًا بسبب المطر". حسنًا، حسنًا، إذا ساءت الأمور، فسوف تسوء. لا يمكننا التأثير على الطقس بأي شكل من الأشكال، لا يمكننا سوى قبول هذه المخاطرة، وفي حالتنا هذه استراتيجية استجابة معقولة.
ما هي المخاطر التي يجب أن تأخذها؟ أولاً، تلك التي تنتج عن القوة القاهرة، ولا يمكننا أن نفعل أي شيء حيالها. ثانيا، أولئك الذين لديهم رتبة منخفضة، لا نريد أن نفعل معهم أي شيء. تذكر مصفوفة المخاطر - الدرجة المنخفضة تعني إما أن هذه المخاطر لا تؤثر بشكل كبير على مشروعنا، أو أن احتمال حدوثها ضئيل:

ثالث، يجب أن نتقبل جميع المخاطر التي لا نعرف عنها شيئًا. هل تتذكر ماذا تفعل بالمخاطر المجهولة التي لم نجدها حتى بعد كل العصف الذهني والطرق الأخرى (طبعا لا تتذكر، لا آمل)؟ هذه هي الطريقة التي تحتاج إلى التعامل معهم - اقبلهم.

تحتاج إلى فهم ذلك مع المخاطرة، نحتفظ بها في المشروع. كل الأشياء السيئة التي تصاحب هذا الخطر لا تزال معلقة فوقنا وجاهزة لإرضائنا.

في الواقع، عندما يتحدثون عن استراتيجية المجازفة، فإنهم لا يقصدون استراتيجية "التخلي عن المشكلة" و"طي أقدامكم". هذه ليست قدرية، بل هي قرار واعي بعدم القيام بأي شيء. عند قبول المخاطرة، من الضروري زيادة ميزانية المشروع بمقدار معين، وبالتالي تغطية المخاطر، إن لم يكن كلها، فعلى الأقل المخاطر غير المعروفة. بمعنى آخر، عند قبول المخاطرة، فإننا نحتفظ باحتياطي معين من الأموال في ميزانية المشروع لتغطية عواقب المخاطرة.

ليس عليك المخاطرة، يمكنك تجنبها.

العزوف عن المخاطرةيفترض أننا سنقوم بإعادة هيكلة العمل بالكامل لإزالة المخاطر من مشروعنا. كيف يمكننا تجنب خطر "تفاقم حالة الطرق بسبب الأمطار"؟ الأمر بسيط للغاية، لن نذهب إلى أي مكان. أو سنذهب، ولكن ليس إلى كراسنويارسك، ولكن إلى طشقند، حيث يكون الطقس أفضل في الخريف. هل يمكن اعتبار هذا تهرباً؟ لا، إنها عملية احتيال! بعد كل شيء، نحن غيرت أهداف المشروع! الآن لدينا مشروع مختلف تمامًا، بأهداف جديدة وخطة جديدة. في الحياة، بالطبع، يحدث هذا أيضًا - تتغير أهداف المشروع بشكل جذري، وتتغير آراء العملاء، وتتغير النتيجة المخططة.

ولكن إذا لم تغير أهدافك، فكيف يمكنك تجنب المخاطر؟ إحدى الطرق هي توضيح المتطلبات ومحاولة تقليل قائمة المهام التي يجب القيام بها دون التأثير على أهداف المشروع.

مثال. نقوم بتنفيذ مشروع في البنك - إنشاء شبكة من محطات الدفع. الخطط الأولية - محطة دفع كاملة، حيث يمكنك أيضًا إنشاء حساب تليفون محمولتجديد الشقة ودفع ثمنها وسداد القرض. هناك خطر كبير على (على الأقل) توقيت المشروع - من الضروري إجراء اتصالات بين المحطة ونظام المعالجة والأنظمة المالية الداخلية للبنك. ومع ذلك، أثناء التحليل، اتضح أن الهدف الرئيسي هو تفريغ مكاتب النقد في مكاتب البنوك، وسيتم تثبيت المحطات الطرفية فيها فقط. وهذا يعني فلتذهب الهواتف والإيجار إلى الجحيم، حيث نترك فقط وظيفة السداد، ونربط الجهاز بالأنظمة المصرفية دون مشاركة المعالجة.

مثال آخر من الحياة. كان لدي مشروع في الأصل من أمريكا اللاتينية - لتطوير نظام إدارة أعمال المقامرة. أثناء عملية التحليل، أصبح من الواضح أنه من الضروري استخدام نظام معين تم تطويره من قبل شركة تشيكية صغيرة. كانت الشركة مشبوهة لدرجة أن خطر استخدام منتجاتها كان مرئيًا بالعين المجردة. ماذا لو اعتمدنا عليهم، واختفوا وسط الضباب الجميل الذي يلف جسر تشارلز في الصباح؟ المفاوضات مع الشركة لم توضح الوضع. لم نعثر على أي نظائرها من منتجاتها. وتقرر تجنب مخاطر العمل مع هذه الشركة وكتابة جزء كبير من التعليمات البرمجية بأنفسنا. تبين أن التجنب هو الإستراتيجية الصحيحة - فالشركة التشيكية لم تصمد طويلاً.

لذا، ومن خلال تجنب المخاطر، فإننا نستبعدها تمامًا من مشروعناويفضل أن يكون ذلك دون التأثير على الهدف.

ماذا تفعل إذا لم تتمكن من تجنب المخاطر؟ يمكنك محاولة نقلها إلى شخص آخر.

على عكس استراتيجية المخاطرة، التي نحتفظ فيها بأموالنا الخاصة للتعامل مع عواقبها في حال حدوثها نقل المخاطرنحن نستخدم الأموال المقترضة بدلاً من أموالنا. أي شخص قام بالتأمين على السيارات على دراية بنقل المخاطر. بشكل عام، يعتبر أي منتج تأميني بمثابة نقل للمخاطر.

كيف يتم نقل المخاطر في منطقة المشروع؟ على سبيل المثال، خطر تغيير المواعيد النهائية للمشروع؟ على سبيل المثال، من خلال جذب بائع باستخدام نموذج السعر الثابت. بمجرد أن نبرم عقدًا مع البائع، يجب أن يتحمل جميع مخاطر المشروع (ها ها ها). في الواقع، هذا مثال نموذجي جميل. يمكنك الاختباء خلف البائع إذا كان الأمر يتعلق بمواجهة افضل مستوى (المدير التنفيذيلن توافق RusHydro على هذا البيان)، ولكن من وجهة نظر مخاطر التأخير وتدهور الجودة، فإن جذب البائع على الأرجح يحمل مخاطر إضافية (يمكن للمدير التنفيذي لشركة RusHydro تأكيد ذلك بسهولة).

في الواقع، إن نقل المخاطر يعمل بشكل جيد في مجال المخاطر المالية، ولكنه سيئ في إدارة المشاريع.

ماذا تفعل إذا لم تكن أي من استراتيجيات المخاطر الثلاث المذكورة أعلاه قابلة للتطبيق؟ يبقى الخيار الأخير - للحد من تأثير المخاطر.

على العموم، الحد من تأثير المخاطر- وهذا تخفيض في رتبته. انظر مرة أخرى إلى مصفوفة المخاطر - تعتمد درجة الخطر على إمكانية حدوثه وعواقب تأثيره على المشروع. ومن خلال تقليل أحد هذه المعلمات، فإننا نخفض درجة المخاطرة.
إنه أمر مضحك، لكن الإحصاءات تشير إلى أن المديرين، أولا وقبل كل شيء، ينقضون على العواقب ويبدأون في معرفة كيفية تقليلها. هذا أمر مفهوم - يمكن لمس العواقب والتعبير عنها بالمال والبضائع والكدمات والصدمات. احتمال الحدوث أسوأ، لأنه خارج قصتي يسمى احتمال، وخريجو كلية الميكانيكا والرياضيات فقط هم الذين يعرفون كيفية التعامل مع الاحتمالات، وليس كلهم.

دعنا نعود إلى مشروعنا حول رحلة بالسيارة ونفكر في المخاطرة "يمكنك ثقب إطار في الطريق إلى كراسنويارسك". كيف يمكننا الحد من تأثير هذا الخطر؟ أولاً، يمكنك تقليل العواقب المحتملة - خذ عجلة أخرى، عجلة احتياطية. ثم سنقوم بتغييره على المسار، وعلى الرغم من أن الخطر يؤثر على المشروع (لقد أمضينا 15 دقيقة وتلوثت أيدينا)، إلا أن التأثير لا يكاد يذكر. ثانيًا، يمكنك تقليل احتمالية حدوث ذلك - اختر طريقًا به أفضل تغطية(إذا كان هناك بديل).

مثال من الحياة. قررت إحدى الشركات تنفيذ برنامج لوضع خطط المشروع. سمعت الإدارة الجشعة أن البرامج المدفوعة الشعبية لها نظائرها المجانية. كان هناك خطر ذلك مدراء مشروعسيحصلون على أداة لن يتمكنوا من استخدامها. ثم تم إجراء اختبار عام للخيارات البديلة الممكنة وعرض النتائج على الإدارة. أدركت الإدارة أن نظائرها المجانية لا تؤدي عددًا من الوظائف اللازمة للعمل، واشترت نسخة مدفوعة.

لذلك، لكل خطر موجود في المشروع، تحتاج إلى اختيار إحدى استراتيجيات الاستجابة - القبول أو التجنب أو النقل (النقل) أو تقليل التأثير.

ربما تعتقد أن النهاية قريبة؟ وما زالت النهاية بعيدة. وكما قال أحد الشعراء الكبار

الغابات جميلة، مظلمة وعميقة،
ولكن لدي وعود للحفاظ عليها،
وأميال يجب أن أقطعها قبل أن أنام،
وأميال يجب أن أقطعها قبل أن أنام.

(يتبع)

1

تتناول المقالة مشاكل اختيار أساليب الاستجابة للمخاطر التي يمكن تطبيقها من قبل الشركات الصغيرة في مرحلة إدارة المخاطر المحددة أثناء بناء نظام إدارة المخاطر. إن تطوير مجموعة من تدابير الاستجابة للمخاطر في الوقت المناسب له أهمية خاصة بالنسبة للمؤسسات الصغيرة بسبب عدم اليقين المتزايد بشأن البيئة الاقتصادية الخارجية والداخلية، فضلاً عن الارتفاع الأولي في الشركات الكبيرة، ومستوى المخاطر الكامنة فيها. ومما يزيد الوضع تعقيدًا حقيقة أن تدابير الاستجابة للمخاطر المطبقة حاليًا والتي تنص عليها المعايير الدولية لإدارة المخاطر لا تحتوي على تفاصيل استخدامها من قبل كيان اقتصادي، اعتمادًا على حجم ونطاق نشاطه المالي والاقتصادي. وفي هذا الصدد، قام المقال بتحليل تدابير الاستجابة للمخاطر الحالية والأساليب المقترحة التي يمكن تطبيقها على الشركات الصغيرة بناءً على خصائص نموذج الأعمال لهذه المنظمات.

إدارة المخاطر

تجارة صغيرة

طرق الاستجابة للمخاطر

1. دليل ISO/IEC للمعيار الدولي لإدارة المخاطر 73 RiskManagement / ConsultantPlus، نسخة الإنترنت للنظام المرجعي القانوني [مصدر إلكتروني]. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=540017 (تاريخ الوصول: 16/10/14).

2. المعيار الدولي لإدارة المخاطر ISO 31000:2009 "إدارة المخاطر - المبادئ والإرشادات" [النص]. –URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved= 0CDQQFjAC&url=http%3A%2F%2Fdlib.rsl.ru%2Floader%2Fview%2F01005430938%3Fget %3Dpdf&ei=R84_VPWtNce6ygPRioGwBg&usg= AFQjCNHo9RBZ6uEGDqrVmuVUNynmqdIyaQ&bvm=bv.77648437,d.bGQ&cad=rjthttp://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-31000-2010 (تاريخ الوصول : 16.10.14).

3. تنظيم وتنفيذ كيان اقتصادي للرقابة الداخلية على حقائق الحياة الاقتصادية والسلوك محاسبةوترك البيانات المحاسبية (المالية) / معلومات وزارة المالية الروسية رقم PZ-11/2013، 25/12/2013. عنوان URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156407/ (تاريخ الوصول: 10.16.14).

4. شتاينبرغ، ر.م. إدارة المخاطر التنظيمية. قبو الأحكام العامة/ ر.م. شتاينبرغ، م. ريتشارد، I.Ey. مايلز وآخرون – COSO. – 2004. – 139 ص.

5. القانون الاتحاديبتاريخ 24 يوليو 2007 رقم 209-FZ "بشأن تطوير الشركات الصغيرة والمتوسطة في الاتحاد الروسي» / ConsultantPlus، نسخة الإنترنت للنظام المرجعي القانوني [مصدر إلكتروني]. عنوان URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_157188/ (تاريخ الوصول: 10.16.14).

يواجه كل كيان اقتصادي في عملية ممارسة أنشطته تأثير عوامل البيئة الاقتصادية الداخلية والخارجية المحيطة به. ونتيجة لعمل هذه العوامل، ينشأ عدد من الأحداث التي قد تشكل خطرا على المؤسسة. تتمثل أهداف هذه المقالة في تطوير وتقديم توصيات لاستخدام تدابير الاستجابة للمخاطر من قبل الشركات الصغيرة بناءً على خصائص نموذج أعمالها. وتستند هذه التوصيات إلى تحليل مناهج إدارة المخاطر التي حددتها المعايير الدولية.

وفقًا للمصطلحات المحددة في دليل ISO/IEC رقم 73 لمعيار إدارة المخاطر، تُفهم المخاطر على أنها مزيج من احتمال وقوع حدث وعواقبه. عند تحديد الأحداث التي تشكل خطراً، يجب على إدارة الشركة اتخاذ التدابير في إطار نظام منظم لإدارة المخاطر. في منظر عاميبدو هذا النظام هكذا (الشكل 1):

الشكل 1. إدارة المخاطر المؤسسية التي وضعها دليل ISO/IEC رقم 73 لإدارة المخاطر

الرسم البياني أعلاه لعملية إدارة المخاطر (انظر الشكل 1) ذو طبيعة عامة ويمكن تطبيقه من قبل أي مؤسسة، بغض النظر عن حجم ونطاق أنشطتها المالية والاقتصادية. ومع ذلك، فإن اختيار الأدوات في كل مرحلة من هذه العملية سيعتمد على تفاصيل أنشطة المؤسسة، وقبل كل شيء، على حجمها، نظرًا لأن تلك الأدوات التي يمكن استخدامها في مؤسسة متوسطة أو كبيرة لن يتم استخدامها دائمًا في شركة صغيرة.

سنلقي في هذه المقالة نظرة على التقنيات التي يمكن للشركات الصغيرة تطبيقها في مرحلة تنفيذ الأنشطة ضد المخاطر المحددة. ومع ذلك، أولا وقبل كل شيء ينبغي أن نأخذ في الاعتبار الصفات الشخصيةنماذج الأعمال الخاصة بهذه الشركات، لأنها ستحدد في النهاية اختيار أدوات الاستجابة للمخاطر.

تم النص على معايير تصنيف الكيانات الاقتصادية كمنظمات أعمال صغيرة في القانون الاتحادي رقم 209-FZ المؤرخ 24 يوليو 2007 "بشأن تطوير الشركات الصغيرة والمتوسطة في الاتحاد الروسي". وفقاً لأحكام القانون، يجب على الشركات الصغيرة أن تستوفي المتطلبات التالية:

• إجمالي حصة المشاركة في رأس المال المصرح به لتنظيم الهيئات الحكومية الأجنبية الكيانات القانونيةوالمواطنين والمنظمات العامة والدينية والمؤسسات الخيرية وغيرها، بالإضافة إلى حصة المشاركة المملوكة لكيان قانوني واحد أو أكثر. للأشخاص الذين ليسوا شركات صغيرة ومتوسطة الحجم، يجب ألا يتجاوز 25%؛
• يجب ألا يتجاوز متوسط ​​عدد موظفي المنظمة للسنة التقويمية السابقة 100 شخص (15 شخصًا للمؤسسات الصغيرة)؛
• يجب ألا تتجاوز الإيرادات من بيع البضائع (الأعمال والخدمات) باستثناء ضريبة القيمة المضافة للسنة التقويمية السابقة 400 مليون روبل. (60 مليون روبل روسي للمؤسسات الصغيرة).

عند تحليل معايير تصنيف المنظمات كمنشآت صغيرة وخصائص أنشطتها المالية والاقتصادية، حددنا ما يلي: السمات المميزةنماذج الأعمال لهذه الشركات (الجدول 1).

الجدول 1

مميزات نموذج العمل للشركات الصغيرة

	خصائص الميزات
	تتنافس الشركات من خلال تحديد آليات مبتكرة وفعالة من حيث التكلفة، وعادةً ما تكون ضمن نفس السوق المتخصصة بسبب الموارد المحدودة
	غالبًا ما تنفي الإدارة الحاجة إلى تنفيذ نظام إدارة المخاطر. ويمكن تفسير ذلك من خلال حقيقة أن غير المالكين وكبار المديرين لا يفهمون طبيعة التأثير الاقتصادي الناتج عن ذلك، في حين أن التكاليف الواضحة التي ستتحملها الشركة في هذه الحالة تظهر في المقدمة (على سبيل المثال، في شكل تنظيم مكان عمل إضافي وتكلفة الدفع أجورمتخصص في المجال ذي الصلة)
	الشركات الصغيرة تسعى جاهدة لتحقيق ميزة تنافسيةمن خلال تقليل التكاليف العامة عن طريق استخدام عدد أقل من العمال، وتقليل عدد ساعات العمل لهم، باستخدام خطط الأجور "الرمادية" و"السوداء"، مما يؤدي إلى إنشاء خط ضيق من المنتجات، وانخفاض تعقيد العمليات التجارية، وتوطين موقع الشركة. السوق المحتمل
	يمكن أن يشغل المناصب القيادية في المؤسسات الصغيرة أشخاص ليس لديهم المعرفة الكافية والمهارات العملية في مجال إدارة الأعمال

يعد تطوير مجموعة من التدابير للاستجابة للمخاطر الكامنة في الأنشطة التجارية ذا أهمية خاصة للشركات الصغيرة بناءً على حقيقة أن مستوى مخاطر المؤسسات بهذا الحجم أعلى في البداية من مستوى مخاطر الشركات الكبرى. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن المؤسسات الصغيرة غالبًا ما تكون مصحوبة بوضع غير مستقر في السوق، وانخفاض المؤهلات ونقص الخبرة الكافية بين الإدارة، ومحدودية توافر جميع أنواع الموارد، وعدد من العوامل الأخرى. العوامل السلبية. بعضها عبارة عن سمات نموذج أعمال هذه الشركات (انظر الجدول 1). في الوقت نفسه، قد لا يكون رؤساء المنظمات بهذا الحجم على دراية بالمخاطر الحالية، وعلاوة على ذلك، ينكرون الحاجة إلى تطوير مجموعة من التدابير للرد عليها (انظر الفقرة 2، الجدول 1).

ومع ذلك، في 1 يناير 2013، دخل القانون الاتحادي الجديد "بشأن المحاسبة" رقم 402-FZ المؤرخ 26 ديسمبر 2011 حيز التنفيذ، والذي أنشأ التزامًا عامًا على الشركات بتنظيم الرقابة الداخلية. وللكشف عن أحكام القانون، قامت وزارة المالية في الاتحاد الروسي بتطوير المعلومات رقم PZ-11/2013، والتي وصفت مبادئ تنظيم نظام الرقابة الداخلية وعناصره الرئيسية. وفقا لأحكام معلومات وزارة المالية فإن أحد عناصر نظام الرقابة الداخلية هو تقييم المخاطر. وفقا للفقرة 7 من المادة 2 من المذكور الفعل المعياريتقييم المخاطر هو عملية تحديد الهويةو تحليل المخاطر. وفي الوقت نفسه، لا تحتوي المعلومات الواردة من وزارة المالية على أي معلومات حول كيفية استجابة الشركات للمخاطر المحددة. بالإضافة إلى ذلك، فإنه لا يحتوي على تفاصيل تنظيم نظام الرقابة الداخلية اعتمادًا على حجم ونطاق الأنشطة الاقتصادية للمنظمة. وبناءً على ذلك، لا يجوز للشركات الصغيرة استخدام المعلومات الواردة من وزارة المالية رقم PZ-11/2013 عند تطوير أساليب الاستجابة للمخاطر.

في عام 2012، واحدة من المعايير الدوليةإدارة المخاطر - ISO 31000:2009 "إدارة المخاطر - المبادئ والإرشادات". وقد يوصى باستخدامه من قبل مجموعة واسعة من الأطراف المهتمة. بالإضافة إلى ذلك، أصبحت مجموعة معايير COSO التي طورتها لجنة المنظمات الراعية التابعة للجنة تريدواي، منتشرة على نطاق واسع في روسيا بين المنظمات التجارية. وقدم كل معيار من هذه المعايير قائمته الخاصة بأساليب الاستجابة للمخاطر التي يمكن أن تستخدمها الكيانات الاقتصادية، بغض النظر عن حجم ونطاق نشاطها المالي والاقتصادي. وبناءً على ذلك، سننظر لاحقًا في هذه المقالة في طرق الاستجابة للمخاطر بمزيد من التفصيل. ومع ذلك، بما أن COSO يتم اعتمادها على نطاق أوسع من ISO 31000:2009، فسننظر أولاً في طرق الاستجابة التي تحددها.

وفقًا لـ COSO، عند اختيار استجابة مقبولة للمؤسسة، يجب على الإدارة أن تأخذ في الاعتبار "تأثير تلك الاستجابة على احتمالية وتأثير المخاطر، ونسبة التكلفة إلى المنفعة، واختيار الاستجابة التي توفر مخاطر متبقية ضمن المستوى المقبول من المخاطر". مخاطرة." تحدد COSO الطرق التالية للاستجابة للمخاطر.

1. يتضمن تجنب المخاطر منع المؤسسة من القيام بأنشطة محفوفة بالمخاطر. وقد تشمل هذه الطريقة إغلاق نوع معين من الإنتاج، أو رفض دخول أسواق جديدة، أو اتخاذ قرار ببيع قسم ما، وما إلى ذلك. فيما يتعلق بالشركات الصغيرة، فإن استخدام تجنب المخاطر محدود نظرًا لحقيقة أن النوع المحفوف بالمخاطر من النشاط المالي والاقتصادي قد يكون هو النوع الرئيسي أو علاوة على ذلك النوع الوحيد من نشاط المؤسسة.
2. ويعني الحد من المخاطر أن المؤسسة تتخذ إجراءات لتقليل احتمالية و/أو تأثير المخاطر، الأمر الذي يتطلب، كقاعدة عامة، من إدارة الشركة اتخاذ عدد كبير من القرارات التشغيلية. يمكن أن تكون أصناف تقليل المخاطر هي التنويع (توسيع أنشطة الشركة)، ووضع الحدود، وإنشاء احتياطيات (لتغطية الخسائر) وتقليل الوقت الذي يقضيه في المناطق الخطرة (لدورات الإنتاج). يعد استخدام التنويع من قبل الشركات الصغيرة أمرًا صعبًا، وهو ما يفسره خصوصيات نموذج الأعمال الخاص بالمؤسسات بهذا الحجم - فالتوسع في الأنشطة سيتطلب تنظيم وظائف جديدة، وتكاليف في شكل أجور، ولكن هذا ليس ممكنًا دائمًا وذلك لأن موارد الشركة محدودة. بالإضافة إلى ذلك، يتطلب توسيع الأنشطة كفاءة وخبرة مهنية كافية من كبار مديري الشركة، ومع ذلك، يمكن أن يشغل المناصب الإدارية في المؤسسات الصغيرة أشخاص ليس لديهم المعرفة والمهارات العملية الكافية في مجال إدارة الأعمال (انظر الفقرة 4، الجدول 1). وقد يكون أكثر ما ينطبق على الشركات الصغيرة هو وضع حدود (على سبيل المثال، استهلاك المخزونات، ومستوى العبء الائتماني للمؤسسة، ومبلغ مستحقات الشركة، وما إلى ذلك). هذه الطريقة سوف تساعد الاستخدام العقلانيوحفظ موارد الشركة بكافة أنواعها، بالإضافة إلى تقليل مستوى المخاطر. يمكن أيضًا استخدام تكوين الاحتياطيات من قبل المنظمات ذات الحجم المماثل، حيث تم وصف منهجية إنشائها بالتفصيل في روسيا وهي منصوص عليها على المستوى التشريعي. إن تقليل الوقت الذي يقضيه في المناطق الخطرة ينطبق أيضًا على الشركات الصغيرة، ولكنه سيعتمد بشكل مباشر على تفاصيل الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة.
3. تشير إعادة توزيع المخاطر إلى نقل جزء من المخاطر أو توزيعه بطريقة أخرى، وبالتالي تحقيق انخفاض في حجمه. أنواع إعادة توزيع المخاطر هي التأمين والتحوط ونقل نوع معين من النشاط إلى طرف ثالث. بالنسبة للمؤسسات الصغيرة، فإن طريقة مثل نقل نوع معين من النشاط قد تعني نفقات إضافية للموارد المالية للشركة، ولهذا السبب، لن يكون لها تطبيق عملي واسع. لا يمكن استخدام التحوط كوسيلة للاستجابة للمخاطر إلا من قبل ذلك الجزء من الشركات الصغيرة التي تواجه مخاطر العملة وتسعى إلى تجنب الخسائر المالية في حالة حدوث تغيير غير موات في أسعار الصرف للشركة (على وجه الخصوص، الشركات العاملة في مجال التصدير- معاملات الاستيراد). ولا يشكل استخدام التأمين أي صعوبات، ولكنه يتطلب إنفاق موارد مالية إضافية. يجب على الشركات الصغيرة استخدام التأمين في الحالات التي يكون فيها احتمال وقوع حدث منخفض للغاية، وتكون العواقب السلبية المحتملة محفوفة بخسائر فادحة (على سبيل المثال، تأمين الأصول الثابتة للشركة ضد الحريق).
4. قبول المخاطر يعني عدم قيام إدارة الشركة باتخاذ أي إجراء لتقليل احتمالية أو تأثير المخاطرة بسبب احتمال استلام الدخل (كلما زادت المخاطرة ارتفع العائد على الاستثمار) أو بسبب حتمية حدوثها . ومن أمثلة قبول المخاطر ما يلي: "التأمين الذاتي" في حالة الخسائر والقبول المباشر للمخاطر المقابلة لمستوى المخاطر المقبولة للشركة. يمكن للمؤسسات استخدام الاحتفاظ بالمخاطر، والذي يتضمن، بالإضافة إلى قبول المخاطر، التأمين الذاتي أيضًا، أي إنشاء احتياطيات لتغطية الخسائر. إن مبلغ الاحتياطي الذي تم تشكيله في هذه الحالة، كقاعدة عامة، يساوي المبلغ اللازم لتغطية الأضرار المحتملة بالكامل. إن استخدام هذه الطريقة من قبل الشركات الصغيرة أمر ممكن، ولكنه قد يكون محدودا، ويرجع ذلك في كثير من الأحيان إلى عدم وجود موارد كافية لإنشاء احتياطي.

وعلى عكس COSO، فإن المعيار الدولي ISO 31000:2009 لا يستخدم مصطلح "الاستجابة للمخاطر". وبدلا من ذلك، يتم استخدام مفهوم "معالجة المخاطر". وبالتالي، وفقًا للتعريف 2.25 من المعيار، فإن معالجة المخاطر هي عملية تعديل المخاطر. وفقا لأحكام الملاحظة 1 للتعريف 2.25، قد تشمل معالجة المخاطر ما يلي:

1) الحل البديل للخطر من خلال اتخاذ قرار بعدم البدء أو الاستمرار في النشاط الذي يثير الخطر؛

2) الحفاظ على الخطر أو زيادته من أجل التحقيق في الظروف؛

3) إزالة مصدر الخطر (التعريف 2.18)؛

4) التغير في الاحتمالية (التعريف 2.21)؛

5) التغيير في العواقب (التعريف 2.20)؛

6) تقاسم المخاطر مع طرف أو أطراف أخرى (بما في ذلك العقود وتمويل المخاطر).

7) الحفاظ على الخطر إذا كان موجودا معلومات كاملة.

دعونا نلقي نظرة على طرق معالجة المخاطر التي وضعتها ISO 31000:2009.

1. الحل البديل للخطر هو اتخاذ قرار بعدم البدء أو الاستمرار في النشاط الذي يؤدي إلى حدوث الخطر. تشبه هذه الطريقة في جوهرها طريقة تجنب المخاطرة ولا تنطبق على الشركات الصغيرة.
2. إن طريقة الحفاظ على المخاطر أو زيادتها من أجل استكشاف الظروف تشبه المجازفة. ومع ذلك، عند قبول المخاطرة، يتم فحصها وتقييم احتمالية حدوثها ودرجة تأثيرها والتكاليف والفوائد المحتملة؛ ألا يتجاوز مستوى المخاطر المتبقية مستوى المخاطر المقبولة للشركة. إذا استمرت المخاطر أو زادت، لا يمكن للإدارة تحديد احتمالية وتأثير المخاطر بدقة، ولا يمكن تحديد التكاليف والفوائد المحتملة. وفي هذه الحالة، قد يكون مستوى المخاطر المتبقية مساويا أو حتى يتجاوز مستوى المخاطر الكامنة. يمكن أن يحدث هذا لأنه، وفقًا للتعريف 2.27، فإن الخطر المتبقي هو الخطر الذي يبقى بعد معالجة المخاطر، بينما وفقًا للملاحظة 1 للتعريف 2.27 قد تحتوي المخاطر المتبقية على مخاطر غير محددة. وخلافًا لتعريف ISO 31000:2009 للمخاطر المتبقية، فإن COSO تعرف المخاطر المتبقية بأنها المخاطر المتبقية بعد أن تتخذ الإدارة إجراءات لمعالجة المخاطر. ووضح أن الخطر المتبقي هو الخطر المتبقي بعد ذلك التنفيذ الفعال للإجراءات المخطط لها من قبل الإدارة للحد من المخاطر الكامنة. يمكن استخدام أسلوب "المحافظة على المخاطر أو زيادتها" من قبل الشركات الصغيرة، حيث أن إدارة الشركة ليس لديها دائما ما يكفي المعرفة المهنيةوالمهارات اللازمة لتحقيق الهدف قرار الإدارةللاستجابة للمخاطر المحددة للمؤسسة.
3. إزالة مصدر الخطر. وفقًا للتعريف 2.16، مصدر الخطر هو عنصر لديه القدرة الكامنة على خلق خطر، بمفرده أو بالاشتراك مع عناصر أخرى. في COSO، تتوافق إزالة المخاطر أيضًا مع طريقة تجنب المخاطر. للشركات الصغيرة، التطبيق هذه الطريقةمحدود.
4. التغيير في الاحتمال. العواقب المتغيرة. وفقًا لـ COSO [ص. 71، 2] تقوم الإدارة عند اتخاذ قرار الاستجابة لخطر ما بتقييم تأثير رد الفعل هذا على احتمالية وتأثير المخاطر، أي أن كل طريقة من طرق الاستجابة للخطر التي أشرنا إليها سابقًا تستلزم تغييرًا في الاحتمالية و عواقب المخاطر، والتي سوف تختلف تبعا لخصائص الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة. وبناء على ذلك فإن أساليب تغيير احتمالية وعواقب تأثير المخاطرة تنطبق على المنشآت الصغيرة مع مراعاة الأحكام التي أشرنا إليها سابقاً.
5. تقاسم المخاطر مع طرف أو أطراف أخرى (بما في ذلك العقود وتمويل المخاطر). هذه الطريقة قريبة بطبيعتها من إعادة توزيع المخاطر. وهذه الطريقة تنطبق على الشركات الصغيرة مع مراعاة الأحكام التي أشرنا إليها سابقاً.
6. الحفاظ على المخاطر مع المعلومات الكاملة. الطريقة مشابهة للمخاطرة. وهذه الطريقة تنطبق أيضاً على الشركات الصغيرة مع مراعاة الأحكام التي أشرنا إليها سابقاً.

أدناه في الجدول 2، قمنا بتلخيص نتائج تحليل أساليب الاستجابة للمخاطر التي وضعتها COSO وISO 31000:2009.

لذا، فإن الدور المتمثل في اختيار مجموعة من التدابير للاستجابة للمخاطر المحددة للشركات الصغيرة أمر بالغ الأهمية، لأن الشركات بهذا الحجم غالبا ما تكون أكثر عرضة لها من المنظمات الأكبر حجما. ويرجع ذلك إلى تأثير عدد من العوامل السلبية المصاحبة لأنشطتهم المالية والاقتصادية. إن جميع أساليب الاستجابة للمخاطر التي تستخدمها الكيانات الاقتصادية اليوم قد تم تضمينها رسميًا في عدد من المعايير الدولية. من بين أمور أخرى، أصبحت مجموعة معايير COSO هي الأكثر استخدامًا على نطاق واسع في روسيا. ولهذا السبب قمنا بمراجعة طرق الاستجابة للمخاطر المحددة للمؤسسة الموصوفة فيه. ومع ذلك، في عام 2012، تم أيضًا إدخال معيار ISO 31000:2009 "إدارة المخاطر - المبادئ والمبادئ التوجيهية" في الاتحاد الروسي. وبناءً على ذلك، قمنا أيضًا بمراجعة وتحليل طرق الاستجابة للمخاطر الموضحة فيه مقارنةً بالطرق المحددة في COSO. ومن الجدير بالذكر بشكل خاص أنه في ISO 31000:2009 لم يتم استخدام مفهوم "تقنيات الاستجابة للمخاطر"، ولكن تم استخدام مصطلح "تقنيات معالجة المخاطر" بدلاً من ذلك. خلال تحليلنا، وجدنا أنه من بين الطرق الأربع الموضحة في COSO، يمكن للشركات الصغيرة استخدام ثلاثة فقط: تقليل المخاطر، وإعادة توزيع المخاطر، وقبول المخاطر. في معيار ISO 31000:2009، على عكس COSO، هناك طرق أكثر بكثير لمعالجة المخاطر، ولكن بعضها قريب بطبيعته ويشبه محتوى طرق الاستجابة الموضحة في COSO. من بين الأساليب الموضحة في المعيار، هناك خمس طرق فقط يمكن تطبيقها من قبل الشركات الصغيرة، وهي تغيير الاحتمالية، وتغيير عواقب المخاطرة، وتقاسم المخاطر مع طرف آخر، والحفاظ على المخاطر أو زيادتها من أجل التحقيق في الظروف، والحفاظ على المخاطر. المخاطر في وجود معلومات كاملة.

الجدول 2

تحليل أساليب إدارة المخاطر التي وضعتها COSO وISO 31000:2009

	طريقة الاستجابة للمخاطر COSO	طريقة معالجة المخاطر التي وضعتها ISO 31000:2009	إمكانية استخدام الطريقة من قبل الشركات الصغيرة	القيود المفروضة على استخدام هذه الطريقة من قبل الشركات الصغيرة
	العزوف عن المخاطرة إغلاق إنتاج نوع معين من المنتج النهائي، ورفض دخول أسواق جديدة، واتخاذ قرار ببيع قسم ما، وإعادة تدريب الإنتاج، وما إلى ذلك.	1. طريقة للتغلب على المخاطر من خلال اتخاذ قرار بعدم البدء أو الاستمرار في النشاط الذي يؤدي إلى المخاطر. 2. إزالة مصدر الخطر. 3. التغيير في الاحتمالية. 4. العواقب المتغيرة	ش هذه الطريقةلا توجد فرص للاستخدام من قبل الشركات الصغيرة	1. رفض النشاط المحفوف بالمخاطر يؤدي إلى خسارة الجميع الفوائد المحتملةالمرتبطة بها. 2. نوع النشاط المحفوف بالمخاطر، هو الرئيسي أو الوحيد
	الحد من المخاطر التنويع وإدخال الحدود وتكوين الاحتياطيات وتقليل الوقت الذي يقضيه في المناطق الخطرة وما إلى ذلك.	1. التغيير في الاحتمالية. 2. تغيير العواقب	1. إن وضع الحدود سيساعد في الحفاظ على موارد الشركة، وكذلك تقليل مستوى المخاطر. 2. لا ينبغي أن يسبب تكوين الاحتياطيات صعوبات في التطبيق، حيث أن التكنولوجيا المستخدمة في إنشائها قد تم وصفها بالتفصيل وتكريسها على المستوى التشريعي. 3. يعتمد استخدام تقليل الوقت الذي يقضيه في المناطق الخطرة على خصوصيات أنشطة المنظمة	1. سيتطلب تطبيق التنويع تنظيم وظائف جديدة، بالإضافة إلى تكاليف على شكل أجور، في حين يكون حجم موارد المؤسسة محدودا، ويتم توفير الموارد الموجودة. بالإضافة إلى ذلك، قد لا تمتلك الإدارة المعرفة والمهارات العملية الكافية في إدارة الأعمال لتنويع الأنشطة
	إعادة توزيع المخاطر التحوط والتأمين ونقل نوع معين من النشاط إلى طرف ثالث، الخ.	1. تقاسم المخاطر مع طرف أو جهات أخرى (بما في ذلك العقود وتمويل المخاطر). 2. التغيير في الاحتمالية. 3. تغيير العواقب	1. لن يتم استخدام التحوط إلا من قبل الشركات التي تواجه مخاطر العملة. 2. يمكن للتأمين أن يقلل من مخاطر المؤسسة، ولكن ينبغي استخدامه في الحالات التي يكون فيها احتمال وقوع حدث منخفض للغاية، وتكون العواقب السلبية المحتملة محفوفة بخسائر فادحة للمؤسسة	1. قد يعني نقل نوع معين من النشاط إلى شركة أخرى إنفاقًا إضافيًا على الموارد المالية للشركة
	قبول المخاطر: "التأمين الذاتي"، قبول المخاطر المباشرة، الاحتفاظ بالمخاطر (التأمين الذاتي المتزامن وقبول المخاطر)، إلخ.	1. الإبقاء على الخطر أو زيادته من أجل التحقيق في ظرف ما. 2. الاحتفاظ بالمخاطر مع المعلومات الكاملة. 3. التغيير في الاحتمالية. 4. العواقب المتغيرة	1. إن مبلغ الاحتياطي المتكون، كقاعدة عامة، يساوي المبلغ اللازم لتغطية الأضرار المحتملة بالكامل، ولا يتجاوز مستوى المخاطر الذي تقبله المنظمة حدود مستوى المخاطر المقبول	1. إن استخدام هذه الطريقة من قبل الشركات الصغيرة محدود بسبب عدم توفر الموارد الكافية لإنشاء الاحتياطي

المراجعون:

Gorshenin V.V.، دكتور في الاقتصاد، أستاذ، أستاذ قسم الإدارة الدولية في المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة الفيدرالية للتعليم المهني العالي في جنوب الأورال جامعة الدولة(جامعة البحوث الوطنية)، تشيليابينسك؛

دوفبي آي بي، دكتور في الاقتصاد، أستاذ مشارك، رئيس قسم ريادة الأعمال والإدارة، جامعة ولاية جنوب الأورال (NRU)، تشيليابينسك.

الرابط الببليوغرافي

سيفولينا ر.ر. طرق الاستجابة للمخاطر المطبقة في مؤسسات الأعمال الصغيرة // قضايا معاصرةالعلم والتعليم. – 2015. – رقم 1-1.;
عنوان URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17991 (تاريخ الوصول: 04/06/2019). نلفت انتباهكم إلى المجلات التي تصدرها دار النشر "أكاديمية العلوم الطبيعية"

المواد من الموقع

استراتيجيات الاستجابة للمخاطر السلبية

تهدف أي استراتيجية لإدارة المخاطر إلى إدارة احتمالية المخاطر أو عواقبها.
تتضمن استراتيجية الاستجابة للمخاطر السلبية عدة خيارات.
1. العزوف عن المخاطرةيتضمن تغيير خطة إدارة المشروع بطريقة تؤدي إلى القضاء على التهديد الناجم عن خطر سلبي، أو حماية أهداف المشروع من عواقب الخطر، أو إضعاف الأهداف المعرضة للخطر (على سبيل المثال، تقليل نطاق المشروع ).
بعض المخاطر الناشئة عن المراحل الأولىالمشروع، يمكن تجنبه من خلال توضيح المتطلبات، أو الحصول على المعلومات، أو تحسين الاتصال، أو إجراء الخبرة.
يتم تجنب المخاطر بمجرد عدم إكمال جزء من المشروع. عند اختيار استراتيجية التهرب، يتحمل فريق المشروع تكاليف قبل وقوع حدث الخطر، وتكون هذه التكاليف أقل العواقب المحتملةالمخاطرة مع الأخذ في الاعتبار احتماليتها.
2. نقل المخاطر وتقاسمهايعني الترتيب عواقب سلبيةالتهديدات مع مسؤولية الاستجابة للخطر جزئيًا أو كليًا على طرف ثالث، ولكن لا يتم القضاء على الخطر نفسه.

يعتبر نقل المخاطر أكثر فعالية بالنسبة للمخاطر المالية. يتضمن نقل المخاطر دائمًا دفع علاوة المخاطرة للطرف الذي يقبل المخاطرة.
وتشمل أدوات نقل المخاطر التأمين، ضمانات تنفيذ العقد، الضمانات والتزامات الضمان، تحديد الشروط في العقد.
3. الحد من المخاطر (التخفيف)يتضمن تقليل احتمالية حدوث خطر ما، وتقليل عواقب حدث خطر سلبي إلى الحدود المقبولة - فالخطر إما لن يتحقق، أو سيتحقق، ولكن بعواقب أقل.
غالبًا ما يكون اتخاذ التدابير الوقائية لتقليل احتمالية حدوث خطر ما أو عواقبه أكثر فعالية من الجهود المبذولة للقضاء على العواقب السلبية المتخذة بعد وقوع حدث خطر.

استراتيجية الاستجابة للمخاطر الإيجابية

هناك أيضًا استراتيجيات محددة للاستجابة للمخاطر الإيجابية.
1) نعم، استراتيجية الاستخداميمكن اختيارها للاستجابة للمخاطر ذات التأثير الإيجابي إذا كان ذلك ضروريًا لضمان تحقيق الفرصة.
تم تصميم هذه الإستراتيجية لمعالجة جميع أوجه عدم اليقين المرتبطة بالمخاطر الأولية من خلال ضمان ظهور الفرصة بأشكال مختلفة.
2) تعزيز الاستراتيجيةيقيس حجم الفرصة من خلال زيادة احتمال حدوثها و/أو التأثير الإيجابي، ومن خلال تحديد المصادر الرئيسية لهذه المخاطر الإيجابية وتعظيمها.
لزيادة هذا الاحتمال، يمكنك محاولة تخفيف أو تعزيز السبب الذي يسبب الفرصة وتعزيز شروط حدوثها بشكل هادف.
يمكن أيضًا التأثير على مصادر التأثير لجعل المشروع أكثر حساسية لهذه الفرصة.

الاستراتيجيات العامة للاستجابة للمخاطر

هناك أيضًا استراتيجيات عامة للاستجابة للمخاطر.
استراتيجية التبنييعني أنه قد تم اتخاذ قرار بعدم تغيير خطة المشروع بسبب المخاطر أو عدم وجود استراتيجية مناسبة أخرى للاستجابة للمخاطر. يعد هذا التكتيك مناسبًا إذا كان احتمال الخطر منخفضًا جدًا، أو كان تأثير الخطر كبيرًا جدًا وكان تأثيره على أهداف المشروع، في حالة تنفيذه، يدعو إلى التشكيك في الأهداف الرئيسية للمشروع.
تنطبق هذه الإستراتيجية على كل من التهديدات والفرص. يمكن أن يكون نشطًا أو سلبيًا ويستخدم في الحالات التالية:
- عندما يكون من غير المرجح إزالة جميع المخاطر من المشروع؛
- عواقب المخاطرة كبيرة لدرجة أنه من غير المناسب تطوير خيارات لنقلها من أجل تقليل التأثير على المشروع؛
- احتمالية وقوع الخطر وعواقبه ضئيلة، ويمكن قبولها، حيث أن تكلفة تطوير تدابير إدارة المخاطر تفوق تكلفة العواقب.

لا توجد مشاريع بدون مخاطر. تؤدي زيادة تعقيد المشروع إلى زيادة في عدد وحجم المخاطر المرتبطة به. عندما نفكر في إدارة المشاريع، فإننا نفكر بشكل أقل في تقييم المخاطر، وهو نشاط وسيط، وأكثر في كيفية وضع خطة استجابة لتحقيق الحد من المخاطر. إدارة مخاطر المشروع لها خصائصها الخاصة مواصفات خاصة، أيّ سنتحدثفي هذه المقالة.

مفهوم مخاطر المشروع

في خطر أنشطة المشروعسوف نفهم حدثًا محتملاً، ونتيجة لذلك يفقد الشخص الذي اتخذ القرار الفرصة لتحقيق النتائج المخططة للمشروع أو معلماته الفردية التي لها تقدير للوقت والكمية والتكلفة. وتتميز المخاطر بمصادر أو أسباب معينة ولها عواقب، أي. يؤثر على نتائج المشروع. الكلمات الدالةفي التعريف هي:

• احتمالا؛
• حدث؛
• موضوع؛
• حل؛
• خسائر.

ترتبط مخاطر المشروع دائمًا بعدم اليقين. وفي هذا الصدد ينبغي أن نهتم بنقطتين: درجة عدم اليقين وأسبابه. يُقترح فهم عدم اليقين على أنه حالة الظروف الموضوعية التي يتم فيها قبول المشروع للتنفيذ، والتي لا تسمح للمرء بالتنبؤ بعواقب القرارات بسبب عدم دقة المعلومات المتاحة وعدم اكتمالها. إن درجة عدم اليقين كبيرة لأننا لا نستطيع إدارة المخاطر إلا التي لدينا على الأقل بعض المعلومات المفيدة عنها.

إذا لم تتوفر معلومات فإن هذا النوع من المخاطر يسمى مجهول، ويجب تخصيص احتياطي خاص لها دون اتخاذ إجراءات الإدارة. مثال المخاطرة مناسب تمامًا لهذا الموقف تغيير مفاجئالتشريعات الضريبية. بالنسبة للتهديدات التي يتوفر بشأنها الحد الأدنى من المعلومات، يمكن بالفعل وضع خطة للاستجابة، ويصبح تقليل المخاطر ممكنًا. وفيما يلي رسم تخطيطي صغير لحدود إدارة المخاطر من منظور يقينها.

مخطط حدود إدارة المخاطر من موقف اليقين

النقطة التالية لفهم تفاصيل مخاطر المشروع هي ديناميكية خريطة المخاطر، والتي تتغير مع تنفيذ مهمة المشروع. انتبه إلى الرسم البياني أدناه. في بداية المشروع، يكون احتمال التهديدات مرتفعًا، لكن الخسائر المحتملة منخفضة. ولكن بحلول نهاية كل العمل في المشروع، يزداد مقدار الخسائر بشكل كبير، وتقل احتمالية التهديدات. مع الأخذ في الاعتبار هذه الميزة، يتبع استنتاجين.

1. يُنصح بإجراء تحليل المخاطر عدة مرات أثناء تنفيذ المشروع. في هذه الحالة، يتم تحويل خريطة المخاطر.
2. يتم تقليل المخاطر على النحو الأمثل في مرحلة تطوير المفهوم أو في وقت تطوير وثائق المشروع. هذا الخيار أرخص بكثير مما كان عليه في مرحلة التنفيذ المباشر.

نموذج لديناميات احتمالية المخاطر وحجم الخسارة

دعونا نلقي نظرة على مثال صغير. إذا تم في بداية المشروع تحديد تهديد لجودة منتجه بسبب مادة باهظة الثمن وغير مناسبة المواصفات الفنيةفإن التكاليف المرتبطة بالتصحيح ستكون ضئيلة. ستؤدي التغييرات في خطة المشروع بسبب التغييرات المادية إلى تأخير طفيف في الجدول الزمني. إذا تم الكشف عن العواقب السلبية المحتملة في مرحلة تنفيذ الأمر، فقد يكون الضرر كبيرًا، ولن يكون من الممكن تقليل الخسائر.

عناصر مفهوم إدارة مخاطر المشروع

تفترض المنهجية الحديثة لإدارة مخاطر المشاريع اتباع نهج نشط في التعامل مع مصادر وعواقب التهديدات والمخاطر المحددة، على عكس الماضي القريب، عندما كانت الاستجابة سلبية. ينبغي فهم إدارة المخاطر على أنها مجموعة من العمليات المترابطة القائمة على تحديد المخاطر وتحليلها ووضع التدابير اللازمة لتقليل مستوى العواقب السلبية الناشئة عن وقوع أحداث المخاطر. يحدد PMBOK ست عمليات لإدارة المخاطر. ويرد أدناه رسم تخطيطي مرئي لتسلسل هذه العمليات.

مخطط عمليات إدارة مخاطر المشروع وفقًا لمعايير PMBOK

الإجراءات الرئيسية لهذا النوع من الإدارة هي:

• تعريف؛
• درجة؛
• تخطيط الاستجابة؛
• الرصد والمراقبة.

يتضمن التحديد تحديد المخاطر بناءً على العوامل المحددة لحدوثها وتوثيق معاييرها. جودة عالية و تحليل كميتشكل أسباب الحدوث واحتمالية العواقب السلبية إجراء التقييم. يتضمن التخطيط للاستجابة للعوامل المحددة وضع تدابير للحد من التأثير السلبي على نتائج ومعايير المشروع. تتميز أنشطة المشروع بالديناميكية والأحداث الفريدة والمخاطر المرتبطة بها. ولذلك، فإن مراقبتها ومراقبتها تحتل مكانة خاصة في نظام الإدارة ويتم تنفيذها طوال الوقت دورة الحياةالمشاريع المهمة. إدارة المخاطر تضمن ما يلي.

1. تصور المشاركين في المشروع لأوجه عدم اليقين والتهديدات في بيئة تنفيذه ومصادرها والأحداث السلبية المحتملة بسبب ظهور المخاطر.
2. إيجاد وتوسيع الفرص للفعالية و حل فعالمهمة التصميم مع الأخذ في الاعتبار عدم اليقين المحدد.
3. تطوير طرق للحد من مخاطر المشروع.
4. الانتهاء من خطط المشروع مع الأخذ في الاعتبار المخاطر المحددة ومجموعة التدابير للحد منها.

تخضع مخاطر المشروع لرقابة مدير المشروع. يتضمن هذا العمل درجات متفاوتهجميع المشاركين في مهمة المشروع. يتم استخدام البرمجة والأجهزة الرياضية وطرق تقييم الخبراء وإجراء المقابلات والمناقشة والعصف الذهني وما إلى ذلك. قبل أن تبدأ الإدارة، يتم تشكيل سياق المعلومات، بما في ذلك تحديد الظروف الخارجية والداخلية التي سيتم فيها حل المهام. الظروف الخارجيةتشمل الجوانب السياسية والاقتصادية والقانونية والاجتماعية والتكنولوجية والبيئية والتنافسية وغيرها. ممكن الظروف الداخليةيتألف من:

• خصائص وأهداف المشروع نفسه؛
• خصائص وهيكل وأهداف الشركة؛
• معايير ولوائح الشركات؛
• معلومات حول توفير المواردمشروع.

تخطيط إدارة المخاطر

العملية الأولى بين التكوين العامإجراءات التعامل مع تهديدات المشروع هي تخطيط إدارة المخاطر. يسمح لك بتوضيح الأساليب والأدوات المحددة ومستوى التنظيم الإداري فيما يتعلق بمشروع معين. يكرس معهد PMI هذه العملية دور مهملأغراض التواصل مع جميع الأطراف المعنية. يوجد أدناه مخطط عملية التخطيط الموجود في دليل PMBOK.

مخطط تدفق بيانات تخطيط إدارة المخاطر. المصدر: دليل PMBOK (الطبعة الخامسة)

خطة إدارة المخاطر هي وثيقة تتضمن تركيبة معينة من الأقسام. دعونا نلقي نظرة على مثال للمحتوى التفصيلي لمثل هذه الخطة.

1. الأحكام العامة.
2. الخصائص الرئيسية للشركة.
3. الخصائص القانونية للمشروع.
4. أهداف وغايات إدارة المخاطر.
5. القسم المنهجي. تتضمن المنهجية الأساليب وأدوات التحليل والتقييم ومصادر المعلومات التي يوصى باستخدامها لإدارة مخاطر المشروع. يتم وصف الأساليب والأدوات وفقًا لـ.
6. القسم التنظيمي. ويتضمن توزيع أدوار أعضاء فريق المشروع، وتحديد المسؤولية عن تنفيذ الإجراءات المنصوص عليها في الخطة، وتكوين العلاقات مع المكونات الأخرى لإدارة المشروع.
7. قسم الميزانية. تم تضمين قواعد تشكيل وتنفيذ ميزانية إدارة المخاطر.
8. القسم التنظيمي، بما في ذلك التوقيت والتكرار ومدة عمليات إدارة المخاطر ونماذج وتكوين وثائق الرقابة.
9. قسم المترولوجيا (التقييم وإعادة الحساب). يتم تحديد مبادئ التقييم وقواعد إعادة حساب المعلمات والمقاييس المرجعية مسبقًا وتكون بمثابة أدوات مساعدة للتحليل النوعي والكمي.
10. عتبات المخاطر. مع الأخذ في الاعتبار أهمية وحداثة تنفيذ المشروع، يتم تحديد القيم المقبولة لمعايير المخاطر على مستوى المشروع والتهديدات الفردية.
11. قسم التقارير مخصص لقضايا التكرار والنماذج وإجراءات ملء التقارير وتقديمها ومراجعتها في مجموعة إدارة المشروع هذه.
12. قسم لرصد وتوثيق إدارة المخاطر للمشروع.
13. قسم النماذج لإدارة المخاطر.

تحديد مخاطر المشروع

العملية التالية لوحدة التحكم قيد النظر هي تحديد المخاطر. أثناء تنفيذه، يتم تحديد مخاطر المشروع وتوثيقها. وينبغي أن تكون النتيجة قائمة بالمخاطر، مرتبة حسب درجة خطورتها. يجب أن يشمل تحديد العوامل ليس فقط أعضاء الفريق، ولكن أيضًا جميع المشاركين في المشروع. يصف دليل PMBOK هذه العملية على النحو التالي.

مقتطف من القسم 11 من دليل PMBOK.

يتم تحديد الهوية بناءً على نتائج دراسة جميع العوامل المحددة. ولا ينبغي أن ننسى أنه لم يتم تحديد جميع العوامل وإخضاعها للسيطرة. أثناء تطوير خطط المشروع وتحسينها، غالبًا ما تنشأ خطط جديدة. المصادر المحتملةالتهديدات والمخاطر. الاتجاه هو أنه مع تقدم المشروع نحو الاكتمال، يزداد عدد أحداث المخاطر المحتملة. ويعتمد التحديد النوعي على وجود معلومات مفصلة في متناول اليد. إحدى ميزات التصنيف المفيدة هي مستوى إمكانية التحكم فيها.

تصنيف المخاطر حسب مستوى التحكم

إن تصنيف مخاطر المشروع على أساس علامة القدرة على التحكم مفيد في تحديد احتياطيات العوامل التي لا يمكن السيطرة عليها والتي ينبغي تكوينها. ولسوء الحظ، فإن القدرة على التحكم في المخاطر في كثير من الأحيان لا تضمن النجاح في إدارتها، لذا فإن الطرق الأخرى للتقسيم مهمة أيضًا. ومن الجدير بالذكر أنه لا يوجد تصنيف عالمي. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن جميع المشاريع فريدة من نوعها ويصاحبها الكثير من المخاطر المحددة. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يكون من الصعب رسم حدود بين أنواع المخاطر المتشابهة.

ميزات التصنيف النموذجية هي:

• مصادر؛
• عواقب؛
• طرق الحد من التهديدات.

يتم استخدام العلامة الأولى بنشاط على وجه التحديد في مرحلة تحديد الهوية. الأخيران مفيدان عند تحليل عوامل الخطر. دعونا ننظر في أنواع مخاطر المشروع فيما يتعلق بتفرد عواملها.

1. تهديدات محددة من منظور مشروع محلي. على سبيل المثال، المخاطر المرتبطة بتقنية معينة يتم تقديمها.
2. التهديدات المحددة من منظور نوع تنفيذ المشروع. عوامل البناء والابتكار ومشاريع تكنولوجيا المعلومات وما إلى ذلك محددة.
3. المخاطر العامة لأي مشروع. يمكنك إعطاء مثال على عدم تطابق الخطط أو مستوى منخفضتطوير الميزانية.

ولتحديد الهوية، من المهم عدم الخلط بين المصدر والعواقب والخطر نفسه؛ ويجب أن تكون الصياغة من جزأين وأن تتضمن إشارة إلى المصدر الذي ينشأ منه الخطر والحدث التهديدي نفسه. على سبيل المثال، "خطر فشل التمويل بسبب التناقضات في". كما ذكرنا، غالبًا ما يتم تقسيم أنواع مخاطر المشروع حسب المصادر الرئيسية. وفيما يلي مثال على النسخة الأكثر شيوعا من هذا التصنيف.

تصنيف مخاطر المشروع حسب المصادر

تحليل وتقييم مخاطر المشروع

يتم إجراء تحليل وتقييم المخاطر بهدف تحويل المعلومات التي تم الحصول عليها أثناء تحديد الهوية إلى معلومات تسمح باتخاذ قرارات مسؤولة. أثناء عملية التحليل النوعي، يتم إجراء سلسلة من تقييمات الخبراء للعواقب السلبية المحتملة بسبب العوامل المحددة. في عملية التحليل الكمي يتم تحديد وتوضيح قيم المؤشرات الكمية لاحتمال وقوع الأحداث المهددة. يعتبر التحليل الكمي أكثر كثافة في العمالة، ولكنه أيضًا أكثر دقة. فهو يتطلب جودة البيانات المدخلة، واستخدام المتقدمة النماذج الرياضيةوكفاءة أعلى من الموظفين.

هناك حالات يكون فيها البحث التحليلي النوعي كافيا. في نهاية العمل التحليلي، ينوي مدير المشروع الحصول على:

• قائمة المخاطر مجمعة حسب الأولوية؛
• قائمة الوظائف التي تتطلب تحليلا إضافيا؛
• تقييم مدى خطورة المشروع ككل.

يميز تقييمات الخبراءاحتمالية وقوع أحداث سلبية ومستوى التأثير على المشروع. الناتج الرئيسي لعملية التحليل النوعي هو قائمة المخاطر المصنفة مع التقييمات المكتملة أو خريطة المخاطر المكتملة. يتم تقسيم كل من الاحتمالات والتأثيرات إلى مجموعات فئوية ضمن نطاق معين من القيم. ونتيجة للتقييمات، يتم إنشاء مصفوفات خاصة مختلفة، حيث يتم وضع نتائج منتج قيمة الاحتمال ومستوى التأثير في الخلايا. يتم تقسيم النتائج التي تم الحصول عليها إلى أجزاء، والتي تكون بمثابة الأساس لتصنيف التهديدات. يمكن العثور على مثال لمصفوفة الاحتمال/التأثير في دليل PMBOK وهو موضح أدناه.

مثال على مصفوفة الاحتمالية والتأثير.

2.2. أساسيات إدارة المخاطر

تشير إدارة المخاطر إلى العمليات المرتبطة بتحديد وتحليل المخاطر واتخاذ القرارات، والتي تشمل تعظيم النتائج الإيجابية وتقليل العواقب السلبية لأحداث المخاطر.

عملية إدارة المخاطريتضمن المشروع عادة الإجراءات التالية:

تخطيط إدارة المخاطر– اختيار الأساليب والتخطيط لأنشطة إدارة مخاطر المشروع.

تعريف المخاطر– تحديد المخاطر التي يمكن أن تؤثر على المشروع وتوثيق خصائصها.

التقييم النوعي للمخاطر– التحليل النوعي للمخاطر وظروف حدوثها لتحديد تأثيرها على نجاح المشروع.

تحديد الكميات– التحليل الكمي لاحتمالية الحدوث وتأثير عواقب المخاطر على المشروع.

تخطيط الاستجابة للمخاطر– تحديد الإجراءات والأساليب للتخفيف من العواقب السلبية لأحداث المخاطر واستخدام الفوائد المحتملة.

مراقبة المخاطر والسيطرة عليها– مراقبة المخاطر وتحديد المخاطر المتبقية وتنفيذ خطة إدارة مخاطر المشروع وتقييم فعالية إجراءات تخفيف المخاطر.

وتتفاعل جميع هذه الإجراءات مع بعضها البعض، وكذلك مع الإجراءات الأخرى. يتم تنفيذ كل إجراء مرة واحدة على الأقل في كل مشروع. على الرغم من أن الإجراءات المقدمة هنا تعتبر عناصر منفصلة ذات خصائص محددة بوضوح، إلا أنها في الواقع قد تتداخل وتتفاعل.

طرق ووسائل تحديد المخاطر

قوائم كائنات التحكم– غالبًا ما يتم تشكيلها اعتمادًا على مصدر المخاطر.

بناء المخططات الكتلية.تساعد المخططات الانسيابية المشاركين في المشروع على فهم سبب المخاطر وتأثيرها.

التعليقات.يركز على الدراسات الاستقصائية لمختلف المشاركين في المشروع ويمكن أن يساعد في تحديد المخاطر التي لم يتم تحديدها في مرحلة التخطيط.

نتيجة لاستخدام الأساليب المذكورة أعلاه، يقوم مدير المشروع بتكوين قائمة بأشياء التحكم، والتي يتم إنشاؤها على أساس مصادر المخاطر، ويحدد أيضًا الأحداث التي يحتمل أن تكون محفوفة بالمخاطر، والتي تشمل حالات القوة القاهرة (الكوارث الطبيعية أو رحيل أحد الأشخاص) أعضاء الفريق، وما إلى ذلك).) تظهر الأعراض الرئيسية لمواقف المخاطر، مما يسمح لك لاحقًا ببناء سلسلة من الإجراءات لمنع المخاطر أو تجنبها في المشروع.

طرق وأدوات تقييم المخاطر

يتضمن تقييم المخاطر قياس المخاطر وعلاقاتها لتحديد نطاق نتائج المشروع. ويرتبط تحليل المخاطر وتقييمها بتحديد أحداث المخاطر التي تتطلب الاستجابة والعمل معها. يمكن أن تتأثر هذه العملية بعدد من العوامل، والتي لا تقتصر على القائمة التالية:

الفرص والتهديدات يمكن أن تتفاعل في مواقف غير متوقعة.

يمكن أن يؤدي حدث خطر واحد إلى عدة عواقب.

يمكن أن تصبح قدرات أحد المشاركين في المشروع تهديدًا للآخر.

قد تعطي الطرق الرياضية المستخدمة انطباعًا خاطئًا بالموثوقية والدقة.

ومع ذلك، فإن استخدام أساليب تقييم المخاطر يجعل من الممكن الحد من نطاق المخاطر المحتملة.

القيمة النقدية المتوقعةهي نتيجة لمؤشرين: احتمالية وقوع حدث خطر (تقييم احتمالية وقوع حدث خطر) وقيمة حدث الخطر (تقييم الربح أو الخسارة في حالة وقوع حدث خطر).

المبالغ الإحصائيةيتم استخدامها لتحديد مجموعة من إجمالي تكاليف المشروع بناءً على تقديرات تكلفة العمل الفردية.

يتم استخدام نطاقات تكلفة المشروع الإجمالية لتحديد المخاطر النسبية لميزانيات المشروع البديلة أو أسعار العطاءات.

النمذجةغالبًا ما يستخدم نموذجًا أو تمثيلًا لنظام ما لتحليل سلوكه أو تشغيله.

شجرة القرارهو رسم تخطيطي يوضح الروابط الرئيسية بين القرارات والتغييرات.

تقييمات الخبراءغالبًا ما يتم دمجها مع الأساليب الرياضية (القيمة النقدية المتوقعة والمبالغ الإحصائية).

نتيجة تقييم المخاطر هي قائمة بالفرص التي يمكن تحقيقها والتهديدات التي تتطلب الاستجابة والسيطرة.

طرق وأدوات تطوير الاستجابات للمخاطر

تخطيط العرض.يعد الحصول على السلع أو الخدمات من البيئة الخارجية أحد الاستجابات المستخدمة بشكل متكرر وكافية لأنواع معينة من المخاطر.

تخطيط احتياطيات التأمينيتضمن إظهار خوارزمية الإجراءات المتخذة في موقف يحدث فيه حدث خطر.

استراتيجيات بديلة.يمكن تجنب حدث الخطر أو منعه عن طريق تغيير النهج المخطط له.

تأمين.في بعض الحالات، يمكن أن يقلل التأمين التأثير السلبيالمخاطر على نتيجة أنشطة المشروع، ولكن هذه العملية لا تقلل من احتمالية حدوث المخاطر.

نتيجة للإجراءات المذكورة أعلاه، يتم تشكيل خطة عمل لإدارة المخاطر، والتي يجب توثيقها واستخدامها طوال تنفيذ المشروع بأكمله.

طرق ووسائل التحكم في الاستجابة للمخاطر

يعد تنفيذ خطة إدارة المخاطر مع تقدم المشروع أحد مكونات التحكم في الاستجابة للمخاطر.

خلال فترة المشروع، يتم تغطية بعض المخاطر من خلال خطة إدارة المخاطر والبعض الآخر لا يتم تغطيتها. على أية حال، يتم تنفيذ عملية مراقبة حدوث حالات الخطر والاستجابة لها طوال نشاط المشروع بأكمله.

استجابة سريعة- هذه أحداث غير مخطط لها تهدف إلى أحداث ذات مخاطر سلبية. هذه الأحداث غير مخطط لها، لأن لم يتم تحديدها قبل وقوع حدث الخطر.

تدابير إضافية لتخفيف المخاطر.يتم اتخاذ مثل هذه التدابير إذا كان لحدث الخطر تأثير سلبي أكبر مما كان متوقعًا أو لم يكن متوقعًا. في هذه الحالة، لن تكون تدابير الاستجابة المقدمة كافية، لذا من الضروري إعادة تقييم المخاطر ووضع تدابير لإزالة تأثير المخاطر على المشروع.

ونتيجة للتحكم في الاستجابة للمخاطر، يتم إجراء تعديلات على خطة إدارة المخاطر الأصلية، وبالتالي تغيير الخطة لتتناسب مع مواقف المشروع الفعلية.

2.3. خيارات الاستجابة للمخاطر

هناك خمس إستراتيجيات للاستجابة للمخاطر، يتم اختيارها حسب الموقف:

التجنب – تجنب المخاطر؛ تغيير خطة المشروع لتجنب المخاطر وحماية أهداف المشروع.

القبول – قبول عواقب المخاطرة؛ لم يتم تغيير خطة المشروع لمنع المخاطر؛ أفضل استراتيجيةلا يمكن تحديد الاستجابة.

التحكم والإعداد – قبول المخاطر في الوقت الحالي؛ مراقبة المخاطر بعناية ووضع خطة عمل بديلة في وقت مبكر في حالة حدوث ذلك وقوع حدث ماالمرتبطة بالمخاطر.

ينقص - أداء الإجراءاتتهدف إلى تقليل احتمالية المخاطر؛ اتخاذ الإجراءات الرامية إلى الحد من تأثير المخاطر؛ إن تقليل الاحتمالية يكون دائمًا أكثر فعالية من تقليل العواقب.

النقل – نقل ملكية عوامل الخطر، وتحويل عواقب المخاطر وملكية الاستجابة إلى طرف ثالث.

2.4. استراتيجيات التحكم في المخاطر

اعتمادًا على مصدر الخطر ودرجة تأثيره على المشروع، من الضروري اختيار استراتيجيات تحكم مختلفة، والتي ستؤثر لاحقًا على عملية إدارة المخاطر بأكملها.

بادئ ذي بدء، عليك أن تنتبه إلى المخاطر الكبيرة.يتيح لك وضع خطة للاستجابة للمخاطر الكبرى عند حدوثها معرفة المشكلة مسبقًا. إذا كانت الأنشطة المخطط لها غير مجدية أو مقبولة، فيجب تحديد ذلك في أقرب وقت ممكن حتى تتمكن الإدارة من أن تقرر في الوقت المناسب ما إذا كان المشروع يستحق استثمار أموال وموارد إضافية.

باستخدام نهج خطوة بخطوة.إن تقسيم عمل المشروع إلى عمليات ومراحل سيسمح للمشاركين في المشروع بتتبع النتائج الوسيطة لتنفيذ أنشطة المشروع، مما يزيد بشكل عام من مستوى السيطرة على المشروع ويضمن تلبية توقعات العميل.

عملية التخطيط لضمان الجودة.أثناء عملية التخطيط، من الضروري أيضًا إجراء تحليل للجودة، والذي سيحدد بشكل عام أوجه القصور في التخطيط التي قد تؤدي إلى مخاطر غير معروفة ذات تأثير كبير محتمل.

فحوصات ضمان الجودة المستقلة.يساهم التقييم المستقل والمهني والموضوعي في تحديد عوامل الخطر، ونتيجة لذلك سيسمح بتطوير استراتيجية مناسبة للاستجابة للمخاطر.

بغض النظر عن استراتيجية التحكم في المخاطر المختارة، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أن حالة المخاطرة هي حالة من عدم اليقين، ومن الضروري العمل معها بحذر شديد، وحساب كل إجراء إضافي بعناية.

2.5. الاستنتاجات

المخاطر هي نتيجة التعرض لحالة من عدم اليقين. وقبل كل شيء، من الضروري الحد من هذا الوضع، ووضع إطاره، والذي سيجعل من الممكن في نهاية المطاف تحديد جميع التهديدات المحتملة، ونتيجة لذلك، تدابير لمنع تأثير المخاطر.

إن تحديد القدرات الرئيسية للاستجابة للمخاطر وطرق التحكم في عملية إدارة المخاطر يسمح لك بالاستجابة في الوقت المناسب وبشكل مناسب للصعوبات التي تواجه المشروع، مما يؤدي إلى إكمال المشروع بنجاح. مشروع. اقرأ أكثر...

التصنيف والتحليل المخاطرالخامس مشروع

الملخص >> الإدارة

اختيار الفريق مشروع; 3 عدم التأكد من أهداف واهتمامات وسلوك المشاركين مشروع; مخاطرة التغييراتالأولويات في... (الحسابات المباشرة التغييراتكفاءة مشروعفيما يتعلق ب المخاطر). التوفر المخاطريتطلب الاختيار...

المحاكاة في التحليل المخاطراستثمار مشروع

اختبار >> العلوم المالية

... مشروعل التغييرات بيئة خارجية؟ كيفية تحديد الكمية مخاطرةمتصل بكل شيء مشروع...: 1) تحديد الحدود الممكنة التغييرات مخاطرة-متغير (حدود النطاق)؛ 2) ... لحدود معينة التغييرات مخاطرة- المتغيرات تؤثر بشكل مباشر ...

يتحكم مخاطرةإبداعي مشروع

الدورات الدراسية >> الإدارة

...(تجهيز الشركة ل التغييرات)، التنفيذ المباشر التغييرات"تجميد" (توحيد النتائج.. مخاطرة. 5. خيارات اتخاذ القرار: التجنب مخاطرة; التفضيل مخاطرة; اللامبالاة ل مخاطرة. هكذا، مخاطرةإبداعي مشروع ...