أنواع مخاطر المشروع وعوامل الخطر. تصنيف مخاطر المشروع

الخطر هو حدث أو حالة غير مؤكدةوالتي في حالة حدوثها يكون لها تأثير إيجابي أو سلبي على المشروع. وكما يلي من التعريف، فإن كل مشروع لتكنولوجيا المعلومات يمثل مخاطرة كبيرة. إما أن نحقق هدف المشروع أو لا :)

ما هي المخاطرة؟

مهم جدا! الخطر ليس سيئا ولا جيدا! الخطر هو عدم اليقين. الاحتمالية والمخاطرة مترادفتان. وبناء على ذلك، وكما يلي من التعريف، يمكن تقييم كل خطر.

إن كيفية إدارة المخاطر تحدد ما إذا كنت سأفوز أو أخسر بسبب بعض عدم اليقين. هناك نوعان من المخاطر:

• التهديدات - التأثير السلبي على النتائج
• الفرص - التأثير الإيجابي على النتائج

إدارة المخاطريتضمن القواعد والإجراءات المتعلقة بتخطيط إدارة المخاطر، وتحديد المخاطر وتحليلها، والاستجابة للمخاطر، ومراقبة المخاطر. بمعنى آخر، لإدارة المخاطر من المهم بالنسبة لي أن أفهم مصادرها، وأن أحدد قائمة المخاطر، وأقيم احتمالية حدوثها ودرجة تأثيرها، والأهم من ذلك - ماذا أفعل بهذه المخاطر الآن؟!

المصادر الرئيسية لمخاطر مشاريع تكنولوجيا المعلومات

حدود المشروعمن حيث الميزانية والتوقيت والمحتوى - هذا هو المصدر الرئيسي لمخاطر المشروع لأنه هناك دائمًا إمكانية عدم الاستثمار في القيود. لو لم تكن هناك قيود فلن تكون هناك مخاطر... لكن لا يوجد مشروع بدون قيود :)

أصحاب المصلحة ومتطلباتهم وتوقعاتهم— قد يرفض العميل قبول العمل بسبب النظام لا يحل المشكلات التي تم إنشاؤه من أجلها، والعميل نفسه لا يعرف ما يريد، وهناك متطلبات صوتية للمستخدمين الرئيسيين تتعارض بشكل مباشر مع بعضها البعض، والعميل متأكد من أن RM أو BA سوف يخمنان ما يفكر فيه. ..

المصادر الفنية للمخاطر- التقنيات المستخدمة، وتسريع المشروع بسبب التخلي عن التصميم الكامل، و"الديون الفنية"، والإنتاجية...

مصادر المخاطر التنظيمية- التمويل واستقراره، وتخصيص مقدار الوقت المطلوب لموظفي العميل، ومؤهلات الفريق سواء من جانب العميل أو من جانب المقاول، فريق المشروع، مقاومة المستخدم، اتخاذ القرار المطول ...

الظروف الخارجية- المتطلبات القانونية، وديناميكيات الأسعار في السوق، والموردين والمقاولين، وتصرفات المنافسين، والهنود، والحمقى والطرق...

عمليات إدارة مخاطر المشروع وفقا لـ PMBoK

تتضمن إدارة المخاطر المهام التالية:

• تخطيط إدارة المخاطر. نتيجة لتخطيط إدارة المخاطر، يجب أن نحصل على خطة إدارة المخاطر. هذه وثيقة تصف الأساليب العامة لإدارة المخاطر في المشروع وتصنيفها وطرق تحديدها والاستجابة لها.
• تحديد المخاطر— تحديد المخاطر التي قد تؤثر على المشروع وتوثيق خصائصها
• التحليل النوعي للمخاطر– ترتيب المخاطر حسب أولويتها لمزيد من التحليل أو المعالجة من خلال تقييم وتلخيص احتمالية حدوثها وتأثيرها على المشروع
• التحليل الكمي للمخاطر– عملية إجراء التحليل العددي لتأثير المخاطر على أهداف المشروع
• تخطيط الاستجابة للمخاطرهي عملية تطوير الطرق وتحديد الإجراءات لزيادة الفرص وتقليل التهديدات لأهداف المشروع
• المراقبة وإدارة المخاطرهي عملية الاستجابة للمخاطر، وتتبع المخاطر المحددة، والسيطرة على المخاطر المتبقية، وتحديد المخاطر الجديدة، وتقييم فعالية إدارة المخاطر في جميع أنحاء المشروع

الاستجابة لمخاطر مشروع تكنولوجيا المعلومات

وفقا لـRMBoK، هناك أربع طرق ممكنة للاستجابة للمخاطر:

• النفور من المخاطرة
• نقل المخاطر
• الحد من المخاطر
• المخاطرة

النفور من المخاطرةيتضمن تغيير خطة إدارة المشروع بطريقة تؤدي إلى القضاء على التهديد الناجم عن خطر سلبي، أو حماية أهداف المشروع من عواقب الخطر، أو إضعاف الأهداف المعرضة للخطر (على سبيل المثال، تقليل نطاق المشروع ).

يمكن تجنب بعض المخاطر التي تنشأ في المراحل الأولى من المشروع من خلال توضيح المتطلبات والحصول عليها معلومات إضافيةأو إجراء الفحص. على سبيل المثال، يمكنك تجنب المخاطر من خلال عدم تنفيذ متطلبات وظيفية محفوفة بالمخاطر أو من خلال تطوير مكون البرنامج المطلوب بنفسك بدلاً من انتظار توفير المنتج بواسطة مقاول من الباطن.

نقل المخاطريتضمن نقل العواقب السلبية للتهديد مع مسؤولية الاستجابة للخطر إلى طرف ثالث. إن نقل المخاطر يؤدي ببساطة إلى نقل المسؤولية عن إدارتها إلى طرف آخر، ولكن الخطر لا يختفي. يتضمن نقل المخاطر دائمًا دفع علاوة المخاطرة للطرف الذي يقبل المخاطرة.

ومن الأمثلة المتكررة على هذا النهج في مشاريع تكنولوجيا المعلومات، حتى السعر الثابت، هو تحويل المخاطر إلى العميل. يمكن القيام بذلك بعدة طرق:

1. تبرير أننا بحاجة إلى ميزانية منفصلة لأبحاث ما قبل المشروع، والتي من خلالها سنجد إجابات لأسئلة غير معروفة (تقنية، تنظيمية، منهجية)، ونتيجة لذلك، سوف يتوقف الخطر عن الوجود
2. قم بإعداد قائمة بالمخاطر، وقم بإجراء تقييم لها، وأخبر العميل بوضوح أنه في حالة حدوث أحداث معينة، ستكون هناك حاجة إلى ميزانية إضافية للمشروع. إذا اتبعت المنطق الشائع، فيجب على العميل ترك احتياطي للمخاطر المعروفة.

الحد من المخاطريتضمن تقليل احتمالية و/أو عواقب حدث خطر سلبي إلى الحدود المقبولة. غالبًا ما يكون اتخاذ التدابير الوقائية لتقليل احتمالية حدوث الخطر أو عواقبه أكثر فعالية من الجهود المبذولة للقضاء على العواقب السلبية المتخذة بعد وقوع حدث الخطر.

على سبيل المثال، الحل المبكر للمشكلات المعمارية (نقوم بتطوير بنية الحل قبل التطوير النشط للحل نفسه) يقلل بشكل كبير من المخاطر التقنية. أو أن العرض المنتظم للنتائج المتوسطة للعميل يمكن أن يقلل من احتمالية خطر عدم رضا العميل النتيجة النهائية. إذا كان هناك احتمال كبير لفصل الموظف في فريق المشروع، فإن إدخال موارد بشرية إضافية (زائدة) في المشروع في المرحلة الأولية يقلل من الخسائر عند فصل أعضاء الفريق، حيث لن تكون هناك تكاليف لتكيف الأعضاء الجدد .

المخاطرةيعني أن فريق المشروع اتخذ قرارًا واعيًا بعدم تغيير خطة إدارة المشروع بسبب المخاطر أو لم يجد استراتيجية استجابة مناسبة.

الجدول 623

خصائص مخاطر المشروع

مخاطر المشروع	خصائص المخاطر
المخاطر التي يتعرض لها المشاركون في المشروع	هذا هو خطر الفشل المتعمد أو القسري من قبل المشاركين في الوفاء بالتزاماتهم. مثل هذا الفشل من قبل واحد على الأقل من المشاركين يمكن أن يخلق تأثير "سلسلة ردود الفعل"، مما يخلق ظروفًا مستحيلة لجميع المشاركين الآخرين في المشروع للوفاء بالتزاماتهم يكون سببها: عدم أمانة المشاركين أو افتقارهم إلى الاحترافية أو الحالة المالية، بدأت في التدهور بشكل حاد
خطر تجاوز التكلفة التقديرية للمشروع	قد تكون أسباب تجاوز التكلفة المقدرة: خطأ في التصميم، فشل المقاول في استخدام الموارد بشكل فعال، تغيير في شروط تنفيذ المشروع، الخ.
التأخر في التكليف بالمشروع	قد تشمل أسباب تأخير البناء سوء التقديرات الهيكلية وأخطاء التصميم، وعدم قدرة المقاول على الوفاء بالتزاماته، وكذلك التأخير في التسليم ونقص المعدات.
مخاطر الإنتاج	لأسباب فنية أو اقتصادية مما يعني زيادة في التكاليف بسبب الحسابات الخاطئة لتكاليف الطاقة وحماية البيئة وكذلك الحاجة إلى المواد الخام وانقطاع الإمدادات
مخاطر الحوكمة	ويرتبط الخطر بعدم كفاية المؤهلات وانخفاض مستوى الإدارة
مخاطر المبيعات	اللوم المتعلق بالتغيرات في ظروف السوق: تحركات الأسعار والتغيرات في أحجام السوق للمنتجات المنتجة التي قد تتزامن مع الحسابات والتوقعات
المخاطر المالية	تحتوي على مجموعة كاملة من المخاطر المرتبطة بالمعاملات المالية، وهي مخاطر العملة المتعلقة بتغيرات أسعار الفائدة ومخاطر التضخم
المخاطر السياسية	وترتبط هذه المخاطر بالأنشطة السياسية والتشريعية للدولة التي يتم فيها تنفيذ المشروع. وهي مخاطر المصادرة، والتأميم المرتبط بإعادة الأرباح، والتغيرات في الضرائب والرسوم الجمركية، وما إلى ذلك.
مخاطر القوة القاهرة	المخاطر التي يصعب التنبؤ بها: الزلازل والحرائق والإضرابات وما إلى ذلك.

بالنظر إلى تنوع وخصوصية المخاطر الناشئة في عملية تنفيذ الأنشطة الاستثمارية، تعد إدارة مخاطر المشروع عنصرًا مهمًا وإلزاميًا للجماهير. وبما أن مخاطر المشروع متأصلة في جميع مراحل ومراحل دورة المشروع، فإن وظيفة إدارة مخاطر المشروع لا تختفي حتى نهاية فترة تنفيذ المشروع. يجب أن تتكون إدارة مخاطر المشروع من المراحل (الاتجاهات) التالية، انظر الشكل 6. 6.7.

تعريف (تحديد) مخاطر المشروع

1. تعريف (تحديد) مخاطر المشروع. عند اتخاذ قرار بشأن مدى استصواب الاستثمار في مشروع استثماري، من الضروري تحديد عوامل الخطر والمراحل والعمل المحدد أثناء التنفيذ. المؤسسات التي تنشأ مخاطرها، أي. تحديد مجالات المخاطر المحتملة ومن ثم تحديدها.

في عملية تحديد المخاطر، يتم استخدام طرق التقييم النوعي للمخاطر، والتي تشمل طريقة تحليل ملاءمة التكلفة وطريقة القياس

الشكل 67. المراحل (الاتجاهات) الرئيسية لإدارة مخاطر المشروع

تركز طريقة ملاءمة التكلفة على تحديد مجالات المخاطر الاجتماعية وتستند إلى افتراض أن تجاوز التكاليف قد يكون ناجما عن واحد أو أكثر من العوامل الأربعة التالية:

ويمكن تفصيل هذه العوامل. وفي كل حالة محددة، ليس من الصعب وضع قائمة مرجعية بالزيادات المحتملة في التكاليف حسب البند لكل خيار من خيارات المشروع أو عناصره

طريقة القياس تعني أنه عند تحليل مخاطر مشروع جديد لبناء منشأة صناعية، قد يكون من المفيد إثبات عواقب تأثير العوامل السلبية على المشاريع المماثلة الأخرى التي تم تنفيذها بالفعل. وفي هذا الصدد، فإن تجربة الشركات الاستشارية ذات السمعة الطيبة التي تنشر تعليقات منتظمة حول الاتجاهات الملحوظة في أهم مجالات المخاطر في البناء الصناعي (على سبيل المثال، اتجاهات الطلب على منتجات معينة، وأسعار المواد الخام، والوقود والأراضي، وتصنيفات الموثوقية) هي تجربة جيدة. ذات اهتمام خاص بالتصميم والمقاولات والاستثمار وغيرها من الشركات). ومع ذلك، عند الاسترشاد بطريقة القياس، ينبغي للمرء أن يكون حذرًا، لأنه حتى استنادًا إلى أكثر الحالات تافهة ومعروفة للإكمال غير الناجح للمشروع، فمن الصعب جدًا صياغة شرط أساسي لتحليل المخاطر، أي: لاختيار مجموعة شاملة وواقعية من السيناريوهات المحتملة لفشل المشروع.

2. وصف رسمي لعدم اليقين في الاستثمار. للحصول على تحليل كامل للمشاريع، يتم تشجيع المستثمر على إجراء وصف رسمي لعدم اليقين في الاستثمار. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه يمكن أن يكون هناك العديد من الشروط لتنفيذ المشروع، ولكل منها من الضروري وضع السيناريوهات المناسبة أو إنشاء قيود على قيم المعلمات التكنولوجية والاقتصادية الرئيسية وغيرها من المعايير. المشروع. بالإضافة إلى ذلك، سيتم الإشارة بشكل منفصل إلى التكاليف المقابلة لمختلف شروط تنفيذ المشروع (بما في ذلك العقوبات والتكاليف المحتملة المرتبطة بالتأمين والحجز). يحتوي وصف عدم اليقين على تعريفات لدرجة عدم اليقين، والأثر المتكامل المتوقع للمشروع، وما إلى ذلك.

تكلفة عدم اليقين هي مفهوم يحدد الحد الأقصى للمبلغ المدفوع مقابل المعلومات التي، إذا تم استخدامها، سوف تقلل من درجة عدم اليقين في المشروع. يتم تعريفها على أنها القيمة المتوقعة الفوائد المحتملةوالتي يتم التخلي عنها بسبب رفض المشروع، أو حجم الخسائر المتوقعة التي قد تنشأ نتيجة قبول المشروع.

ولمراعاة جميع الخيارات الممكنة لتنفيذ المشروع، يقترح تحديد التأثير المتكامل المتوقع. إذا كان احتمال ظروف تنفيذ المشروع المختلفة معروفًا تقريبًا بشكل دقيق، فسيتم حساب التأثير المتكامل المتوقع باستخدام صيغة التوقع الرياضي:

(625)

أين. E och - التأثير المتكامل المتوقع للمشروع:

E i - التأثير المتكامل في ظل شرط التنفيذ i-th؛

P i - احتمال تحقيق هذا الشرط

بدوره في حالة عامةيوصى بحساب التأثير التكاملي المتوقع باستخدام الصيغة:

أين. E max و E min - أكبر وأصغر التوقعات الرياضية للتأثير المتكامل وفقًا لتقسيمات الاحتمالية المسموح بها؛

J هو معيار خاص لمراعاة عدم اليقين بشأن التأثير، ويعكس نظام تفضيلات كيان الأعمال المقابل في ظل ظروف عدم اليقين (يوصى بأن J = 0.3)

3. حساب مؤشرات مخاطر الاستثمار، التقييم الكمي للمخاطر، أي. يعد التحديد العددي لحجم المخاطر الفردية ومخاطر المشروع ككل أكثر تعقيدًا، على عكس التحديد النوعي. أولا، يجب قياس جميع المخاطر بوحدات فريدة خاصة بها، ثم بوحدات نقدية، وأخيرا، يتم تقييم مخاطر المشروع ككل. الطريقة الأكثر وضوحًا لتقييم المخاطر هي التقييم الاحتمالي، الاحتمالية تعني إمكانية الحصول على نتيجة معينة فيما يتعلق بأهداف الاستثمار، وتتلخص طرق الاحتمالية في تحديد احتمالية وقوع أحداث معينة والاختيار من بين عدة أحداث x محتملة الأكثر المحتمل، وهو ما يتوافق مع الأعظم قيمة رقميةتوقع رياضي.

التوقع الرياضي لأي حدث يساوي القيمة المطلقةمن هذا الحدث مضروبا في احتمال وقوعه

مثال. هناك خياران لاستثمار رأس المال -. أ و. ب- وقد ثبت ذلك في الخيار. وتحقيق ربح بمبلغ 25 ألف غريفنا لديه ع - 0.5 وفي الخيار. B الحصول على ربح بمبلغ 40 ألف غريفنا لديه احتمال ع = 0.4. ثم العائد المتوقع على الاستثمار (أي. توقع رياضي) سوف تعوض. أ-256 يو. غريفنا

يمكن تحديد احتمالية وقوع حدث معين بطريقة موضوعية أو ذاتية

تعتمد الطريقة الموضوعية لتحديد الاحتمالية على حساب التكرار الذي يحدث به حدث معين

مثال. إذا كان من المعروف أنه عند استثمار رأس المال في أي مشروع، تم الحصول على ربح قدره 150 ألف غريفنا في 30 حالة من أصل 100، فإن احتمال الحصول على مثل هذا الربح سيكون 30:150 = 0.2

تعتمد الطريقة الذاتية لتحديد الاحتمالية على استخدام معايير ذاتية، والتي تعتمد على افتراضات مختلفة، بما في ذلك: المعلومات و تجربة شخصيةالمثمنين، أفكار المستشار المالي الشامل. عندما يتم تحديد الاحتمال بشكل ذاتي، إذن أشخاص مختلفينيمكنهم تعيين قيم احتمالية مختلفة لنفس الحدث واتخاذ الخيارات بطريقتهم الخاصة.

على سبيل المثال، إذا كان من المعروف أنه عند استثمار رأس المال في أي حال، من بين 120 حالة، تم الحصول على ربح قدره 25 ألف غريفنا في 48 حالة (ع = 0.4)، ربح قدره 20 ألف غريفنا - في 36 حالة (ع = 0.4). 0.3 بطة - 30 ألف غريفنا - في 36 حالة (ع - 0.3)، فإن متوسط ​​القيمة المتوقعة سيكون 25x0، 4 20x0، 3 30x0، 3 = 25 ألف غريفنا.

للقبول القرار النهائيمن الضروري تحديد مؤشر التقلب، أي. تحديد مقياس التباين للنتيجة المحتملة

التقلب هو مقياس لانحراف القيمة المتوقعة عن المتوسط. لتقييمها في الممارسة العملية، عادة ما يتم استخدام معيارين - التشتت والانحراف المعياري

التشتت هو المتوسط ​​المرجح لمربعات انحراف النتائج الفعلية عن. المتوسط ​​المتوقع، ويتم تحديده بواسطة الصيغة:

, (627)

حيث ق 2 - التشتت؛

ن - عدد الملاحظات؛

E i - النتيجة المحتملة لهذا الحدث. ه؛

هـ - المعنى الذي طال انتظاره للحدث. ه؛

P i - احتمال قيمة الحدث

يتم تحديد الانحراف المعياري (الانحراف المعياري) بواسطة الصيغة:

(628)

دعونا نفكر في آلية تقييم المخاطر التي تعتمد على تحديد الانحراف المعياري للمشروع. وباستخدام بيانات الجدول 624

الجدول 624

درجة النتيجة المحتملة	الدخل المتوقع ، ألف غريفنا.	معنى الخصائص الفيروسية	الدخل المحتمل ألف غريفنا.
متشائم	100	0,20	20
محجوز	333	0,60	200
مستبشر	500	0,20	100
		1,00	الدخل المتوقع 320 ()

بافتراض أن جميع القيم الخاصة بالمشروع يتم توزيعها بشكل طبيعي، أي أن الدخل يتم توزيعه بالتساوي بين القيم العالية والمنخفضة للدخل المتوقع، فمن الممكن تحديد مقياس لتقلب الدخل لكل مشروع، وكذلك تحديد مدى خطورتها النسبية. للقيام بذلك، يجب عليك بالتناوب طرح قيم الدخل (100 و 333 و 500) من الدخل المتوقع (320)، أي (). ثم يتم تربيع القيم الناتجة

وباستخدام بيانات المثال، سنقوم بإنشاء جدول لطرح الانحراف المعياري، انظر الجدول 625

الجدول 625

أنا	ها		()	() 2	ر ط	() 2 ر ط
1	100	320	-220	48400	0,20	9680
2	333	320	+13	169	0,60	101
3	500	320	180	32400	0,20	6480
					التباين = 16261

الانحراف المعياري = = 127 (ألف غريفنا)

وهذا يعني أن قيمة المشروع ستكون ""أو"-"127 ألف غريفنا من الدخل المتوقع - 320 ألف غريفنا أي تتراوح بين 193 إلى 447 ألف غريفنا

ولتحليل النتائج والتكاليف التي يتصورها مشروع استثماري، عادة ما يستخدم معامل التباين، الذي يسمح بتحديد مستوى المخاطرة، بشرط اختلاف متوسط ​​الدخل المتوقع × المؤشرات. يتم حساب معامل الاختلاف (CV) باستخدام الصيغة:

ولتوضيح آلية تقييم المخاطر على أساس معامل التباين بشكل أفضل، سنكمل بيانات الحساب الأولية بمؤشرات مماثلة للمشروع. ب وتحديد معاملات الاختلاف أنظر جدول حوالي 62.26.

الجدول 626

وهكذا حتى لو كان الدخل المتوقع للمشروع. ومثل المشروع تماما. ب، المخاطرة أو الانحراف المعياري للمشروع. والأقل ملاءمة في المقابل هي نسبة المخاطرة إلى العائد

عند مقارنة معاملات الاختلاف للمشاريع المختلفة، فإن المشروع ذو المعامل الأقل له ميزة. لذلك، فإن نسبة المخاطرة إلى العائد مواتية. على الرغم من أن الدخل المتوقع هو نفسه، فمن الأفضل استثمار الأموال في المشروع. ولأنه أقل خطورة من المشروع. ب.

ينبغي أن تكون نقطة البداية لحسابات الاستثمار هي التدفقات نقديوالتي لم تضمن خدمة الديون فحسب، بل خلقت أيضًا هامش أمان في حالة وجود خطر، وبما أن الخصائص الرئيسية للمشروع الاستثماري هي عناصر التدفق النقدي وعامل الخصم، فيجب أخذ المخاطر في الاعتبار عن طريق تعديلها واحدة من هذه المعلمات.

ومع أخذ ذلك بعين الاعتبار، ينبغي استخدام النماذج التالية عند تحليل مخاطر الاستثمار:

يتضمن الأول تعديل التدفق النقدي ثم حساب صافي القيمة الحالية (NPV) لجميع خيارات المشروع. تنص تقنية التحليل في هذه الحالة على ما يلي:

* لكل مشروع يتم بناء ثلاثة منها الخيارات الممكنةالتنمية: متشائم، على الأرجح، متفائل؛

* لكل خيار يتم حساب صافي القيمة الحالية المقابلة، أي. يتم الحصول على ثلاث قيم: NPV p، NPV ml، NPV 0؛

* لكل مشروع يتم حساب نطاق تغير صافي القيمة الحالية باستخدام الصيغة: R (NPV) = NPV 0 - NPVp؛

* من بين المشروعين اللذين تمت مقارنتهما، يعتبر الأكثر خطورة هو المشروع الذي يحتوي على نطاق أكبر من تغيرات صافي القيمة الحالية

على سبيل المثال، المشاريع. أ و. ب- لها نفس فترة المبيعات (5 سنوات) ونفس المقبوضات النقدية. تكلفة رأس المال 10%. وبعد حساب البيانات والنتائج الأولية للمشاريع، انظر الجدول 627، توصلنا إلى أن المشروع. "يعد" B بمزيد من صافي القيمة الحالية، لكنه أكثر خطورة.

الجدول 627

هناك أيضًا تعديل للمنهجية قيد النظر، والذي يتضمن استخدام تقديرات الاحتمالية الكمية. في هذه الحالة، ستبدو التقنية كما يلي:

- خيار الجلد يتبعه تقييم متشائم، وعلى الأغلب، ومتفائل لتكاليف قرش وصافي القيمة الحالية؛

p , NPV ml , NPV 0 يتم تعيين احتمال تنفيذها ؛

- بالنسبة لمشروع الجلد، يتم تحديد متوسط ​​قيمة صافي القيمة الحالية، وهو أمر مهم بالنسبة للموثوقية المخصصة، ومتوسط ​​القيمة المربعة للقيمة الجديدة؛

- يعتبر المشروع ذو القيم الأكبر لمتوسط ​​الاسترداد التربيعي محفوفًا بالمخاطر.

نموذج آخر يوفر تعديل المخاطر لمعدل الخصم. ومن المعروف أنه بالنسبة لمعظم المشاريع الاستثمارية التي تنطوي على نظام استثمار كلاسيكي، فإن الزيادة في عامل الخصم n تؤدي إلى انخفاض القيمة الحالية، وبالتالي صافي القيمة الحالية. يمكن تقديم منطق هذه التقنية على النحو التالي (الشكل 686.8).

الشكل 68. رسم بياني للعلاقة بين عامل الخصم والمخاطر

يعكس الرسم البياني الوظيفي الذي تم إنشاؤه العلاقة بين العائد المتوقع على الأصول المالية ومستوى المخاطر الكامنة فيها (). وبالتالي، يظهر الرسم البياني علاقة متناسبة طرديا - كلما زادت المخاطرة، كلما ارتفع العائد المتوقع (المرغوب).

ويترتب على ما سبق أنه عند مراعاة المخاطر عند تقييم المشاريع الاستثمارية، يجب إضافة تعديل للمخاطر إلى معدل الخصم الخالي من المخاطر أو بعض قيمته الأساسية، لذا عند حساب معايير تقييم المشروع يتم تحديد القيمة المعدلة للمخاطر ينبغي استخدام معدل الخصم (معدل الخصم المعدل للمخاطر، RADR.

ومع أخذ ذلك في الاعتبار، فإن المنهجية ستكون كما يلي:

* تحديد السعر الأولي لرأس المال (CC) المخصص للاستثمار؛

* يتم تحديدها، على سبيل المثال بوسائل الخبراء، علاوة المخاطر المرتبطة بمشروع معين: للمشروع. أ - ص أ،. ب - ص ب؛

* يتم تحديده بواسطة NPV مع عامل الخصم g:

أ) للمشروع. ج: ص =. СС ص ;

ب) للمشروع. ب: ص =. СС ص ب ;

ج) يعتبر المشروع ذو القيمة الحالية الكبيرة هو الأفضل

من الناحية النظرية، فإن الطريقة المقدمة لها ما يبررها أكثر، لأن إدخال تعديل المخاطر يؤدي تلقائيا إلى اعتماد فرضية مبررة غير مشروطة مفادها أن المخاطر ستزداد بمرور الوقت. بالإضافة إلى ذلك، تظهر الأبحاث أن طريقة RADR هذه أكثر شيوعًا بين المتخصصين لسببين: أ) يفضل المديرون والمحللون العمل مع المؤشرات النسبية، ولا سيما مؤشرات الربحية ب) من الأسهل إدخال تعديل على عامل الخصم بدلاً من حساب المعادلات الخالية من المخاطر، لأنه في كثير من الحالات يكون قرار الجماهير ذاتيًا. وبالتالي، من أجل الراحة، يتم تقديم مقياس خاص يُشار إليه بقيمة عامل الخصم اعتمادًا على مستوى المخاطر المخصص لمشروع معين، على سبيل المثال: أقل من المتوسط، متوسط، أعلى من ذلك، مرتفع جدًا. ويجب مراجعة كل من تدرج المقياس وقيمة عامل الخصم بشكل دوري حسب نوع الاستثمار ومنطقة الاستثمار والمنطقة وغيرها.

4. طرق تحليل مخاطر الاستثمار. تشمل طرق تحليل المخاطر طرقًا معروفة: تحليل التعادل، وتحليل الحساسية، وطريقة السيناريو، ونمذجة المحاكاة، والتي تشكل معًا عملية شاملة لتحليل المخاطر لمشروع استثماري.

وبالنظر إلى هذه الأساليب، ينبغي إجراء تقييم المشروع بالتسلسل التالي:

1) يجري إعداد نموذج يمكنه التنبؤ بالواقع المستقبلي؛

2) يتم اختيار متغيرات المخاطر الرئيسية؛

3) يتم تحديد القيود المفروضة على قيم المتغيرات المحتملة؛

4) يتم وضع الأوزان الاحتمالية وفقًا للقيمة الحدية؛

5) يتم إنشاء العلاقات بين متغيرات الارتباط.

6) يتم إنشاء سيناريوهات عشوائية بناءً على الافتراضات؛

7) يتم إجراء التحليل الإحصائي لنتائج المحاكاة

يجب أن تكون القاعدة العامة في هذه العملية هي اختيار مشروع ذو توزيع عائد محتمل يتناسب بشكل أفضل مع قدرة المستثمر على تحمل المخاطر

قبل عام من الأزمة الاقتصادية عام 2008، عقدت مجلة مالية روسية وشركة لإدارة تمويل الشركات مسابقة لخطط العمل. بعد المعالجة الإحصائية للعمل المقدم، اتضح أن الجزء الأكثر ضعفا منه كان تحليل مخاطر المشروع. تم إجراء مثل هذا الإشراف احتمال حدوثهأخطاء استثمارية أدت إلى خسائر محتملة كبيرة. أشارت معظم خطط العمل التنافسية إلى وجود مخاطر محتملة في تنفيذ المشروع، لكن لم يتم إجراء تحليل وتقييم للمخاطر.

لا توجد مشاريع خالية من المخاطر. تؤدي زيادة تعقيد المشروع دائمًا بشكل مباشر إلى زيادة حجم وعدد المخاطر المرتبطة به. ومع ذلك، فإن تقييم مخاطر تنفيذ المشروع هو، على الرغم من كونه إلزاميا، عملية وسيطة، تكون نتيجتها خطة واضحة لتقليل درجة المخاطر وخطة للاستجابة في حالة وجود تهديد محتمل.

تُفهم مخاطر المشروع عادةً على أنها فرصة - احتمال حدوث مواقف سلبية قد تؤدي إلى تدهور مؤشرات الأداء النهائية والمتوسطة للمشروع. علاوة على ذلك، قد يكون للحدث نفسه درجات متفاوتة من عدم اليقين وأسباب مختلفة.

لا تشمل إدارة المخاطر بيان عدم اليقين وتحليل مخاطر المشروع فحسب، بل تتضمن أيضًا مجموعة من الأساليب للتأثير على عوامل الخطر لتحييد الضرر. تشمل الأساليب التي يتم دمجها في نظام التخطيط والتتبع (المراقبة) والتصحيح (التعديل) ما يلي:

• تطوير استراتيجية إدارة المخاطر.
• طرق التعويض، والتي تشمل مراقبة البيئة الاجتماعية والاقتصادية والقانونية الخارجية من أجل التنبؤ بها، وكذلك تشكيل نظام احتياطيات المشروع.
• طرق التوطين المستخدمة في المشاريع عالية المخاطر في نظام متعدد المشاريع. يتضمن هذا التوطين إنشاء أقسام خاصة تشارك في تنفيذ مشاريع محفوفة بالمخاطر بشكل خاص.
• طرق التوزيع باستخدام معلمات مختلفة (الوقت، وتكوين المشاركين، وما إلى ذلك).
• طرق القضاء على المخاطر المرتبطة باستبدال الشركاء غير الموثوق بهم، وإدخال الضامن في العملية، والتأمين على المخاطر. في بعض الأحيان، تجنب المخاطر يعني التخلي عن المشروع.

الأحداث غير المؤكدة التي تحدث لا تكون مصحوبة دائمًا بتأثير سلبي. على سبيل المثال، قد يؤدي مغادرة أحد أعضاء الفريق من المشروع إلى ظهور موظف أكثر تأهيلاً وكفاءة في المشروع. ومع ذلك، فإن الأحداث غير المؤكدة ذات التأثير الإيجابي (و"الصفر") لا تؤخذ دائمًا في الاعتبار عند تقييم مخاطر المشروع. ترتبط طبيعة عدم اليقين بتكبد الخسائر بسبب الظروف الداخلية والخارجية.

يتم تحديد تفاصيل المشروع أيضًا من خلال ديناميكية خريطة المخاطر مع التغييرات في المخاطرة أثناء انتقالنا من مهمة مشروع إلى أخرى:

• على المراحل الأوليةالمشروع هناك احتمال كبير للتهديدات مع مستوى منخفض من الخسائر المحتملة.
• وفي المراحل النهائية، ينخفض ​​خطر تنفيذ التهديدات، ولكن حجم الخسائر المحتملة يزداد.

ومع أخذ ذلك في الاعتبار، فمن المستحسن إجراء تحليل لمخاطر المشروع بشكل متكرر، وتغيير خريطة المخاطر حسب الضرورة. في الوقت نفسه، هذه العملية ذات أهمية خاصة في مرحلة تشكيل المفهوم وتنفيذ أعمال التصميم - إنشاء وثائق التصميم. على سبيل المثال، إذا تم اكتشاف خطأ في اختيار المادة في المراحل المبكرة، فسيؤدي ذلك إلى تفويت المواعيد النهائية. إذا تم اكتشاف هذا الخطأ أثناء التنفيذ، فسيكون الضرر أكبر بكثير.

يتم تقييم المخاطر من قبل فريق المشروع والمستثمرين بناءً على أهمية المشروع وخصائصه وتوافر الموارد الكافية للتنفيذ وتمويل العواقب المحتملة للمخاطر. تعتمد درجة قيم المخاطر المقبولة على المستوى المخطط للربحية، وحجم الاستثمارات وموثوقيتها، ومدى إلمام الشركة بالمشروع، وتعقيد نموذج الأعمال وعوامل أخرى.

يتناسب تسلسل الأنشطة الخاصة بتقييم وإدارة مخاطر المشروع مع مفهوم إداري معين، والذي يتضمن عددًا من العناصر الإلزامية.

مفهوم إدارة مخاطر المشروع: العناصر الرئيسية

حتى وقت قريب، كان المعيار في منهجية إدارة المخاطر هو أن تكون سلبية. في عرضها الحديث، تتضمن هذه المنهجية العمل النشط مع مصادر التهديدات وعواقب المخاطر المكتشفة. إدارة المخاطر هي عملية مترابطة، وليس فقط سلوك كل مرحلة هو المهم، ولكن أيضًا تسلسلها. بشكل عام، يحتوي هذا النظام الفرعي لإدارة المشروع على الهيكل التالي:

• تحديد المخاطر وتحديدها.
• تحليل مخاطر المشروع وتقييمها.
• خيار طرق فعالة، بما يتوافق مع المخاطر.
• استخدام هذه الأساليب في موقف الخطر والاستجابة المباشرة للحدث.
• تطوير التدابير للحد من المخاطر.
• مراقبة التراجع ووضع الحلول.

نظرًا لأن معظم المديرين يسترشدون اليوم في إدارة المشاريع بالشكل الذي يقترحه إطار عمل PMBOK، فمن المناسب إلقاء نظرة فاحصة على عمليات إدارة المخاطر الستة المقترحة في PMBOK:

1. تخطيط إدارة المخاطر.
2. تحديد العوامل المؤثرة على المخاطر. وفي نفس المرحلة، يتم توثيق معلماتها.
3. التقييم النوعي.
4. التقييم الكمي.
5. تخطيط الاستجابة.
6. المراقبة والتحكم.

وبعد ذلك تستأنف الدورة مرة أخرى من النقاط 2 إلى 6، لأنه خلال سير المشروع قد يتغير سياق وجود المشروع.

تتم إدارة مخاطر المشروع من قبل مدير المشروع، ولكن جميع المشاركين في المشروع يشاركون في حل هذه المشكلة بدرجة أو بأخرى (على سبيل المثال، أثناء العصف الذهني، والمناقشة، تقييمات الخبراءإلخ.). وهذا مهم أيضًا لأن سياق المعلومات لا يتضمن تحديد المخاطر الخارجية فقط (الاقتصادية والسياسية والقانونية والتكنولوجية والبيئية وما إلى ذلك)، ولكن أيضًا المخاطر الداخلية.

في المستقبل، لتوضيح تنفيذ العناصر الرئيسية لمفهوم الإدارة، سيتم تقديم أمثلة من المشروع، والتي لها الخصائص الشرطية التالية. يقوم مصنع المجوهرات الذي يقدم سلاسل ذهبية جديدة إلى السوق بشراء معدات مستوردة لإنتاجها، والتي يتم تركيبها في مباني لم يتم بناؤها بعد. يتم تحديد سعر الذهب كمادة خام رئيسية بناءً على نتائج التداول في بورصة لندن للمعادن بالدولار الأمريكي. يبلغ حجم المبيعات المخطط له 15 كجم من المنتجات شهريًا، منها 4.5 كجم (30%) من المتوقع بيعها من خلال سلسلة متاجرنا الخاصة، و10.5 كجم (70%) من خلال التجار. تخضع المبيعات للتغيرات الموسمية مع تكثيفها في ديسمبر وتخفيفها في أبريل. الفترة المثالية لإطلاق المعدات هي عشية ذروة المبيعات في ديسمبر. مدة تنفيذ المشروع خمس سنوات. المؤشر الرئيسي لكفاءة المشروع هو NPV (صافي القيمة الحالية)، والذي يساوي في خطط الحساب 1,765 دولارًا.

تخطيط إدارة المخاطر

نقطة الدخول إلى قائمة إجراءات التعامل مع تهديدات المشروع هي تخطيط إدارة المخاطر. وبما أن نفس PMBOK عبارة عن إطار عمل، ولا يقدم توصيات للعمل مع مشروع معين، فإنه في هذه المرحلة يتم توضيح الأساليب والأدوات المناسبة للتطبيق في مشروع بداية حقيقي وفي سياق حقيقي. في شكل موسع، تحتوي خطة إدارة المخاطر كوثيقة على الأقسام التالية:

وبحسب توصيات معهد PMI فإن هذه المرحلة ضرورية للتواصل بين جميع الأطراف المعنية. وفي الوقت نفسه، ربما تكون الشركة قد أنشأت بالفعل أساليب إدارة المخاطر المثبتة والمثبتة، والتي تعتبر مفضلة نظرًا لمعرفتها بها.

تحديد عوامل الخطر والأنواع الرئيسية لمخاطر المشروع

كل التنوع أحداث غير مؤكدة، والتي يمكن أن تصبح عوامل خطر، من الصعب جدًا تقليلها ووصفها، لذلك يشارك أي شخص وكل شخص في ذلك. وهذا يعني أنه لا يشارك مدير المشروع والفريق فقط في عملية تحديد العوامل، ولكن أيضًا العملاء والجهات الراعية والمستثمرين والمستخدمين والخبراء المدعوين خصيصًا.

علاوة على ذلك، فإن تحديد الهوية هو عملية متكررة (تتكرر طوال دورة الحياة بأكملها) ومقترنة بالتحليل المستمر. أثناء سير المشروع، غالبًا ما يتم اكتشاف مخاطر جديدة أو يتم تحديث المعلومات المتعلقة بها. لذلك، قد يتغير تكوين لجنة الخبراء اعتمادًا على التكرار المحدد، والذي تتغير خصائصه بدوره اعتمادًا على حالة الخطر المحددة ونوع التهديد. يمكن تصنيف هذه الأنواع من المخاطر وفقًا لمعايير مختلفة، ولكن الأكثر عملية هي معايير التحكم ومصادر المخاطر وعواقبها وطرق الحد من التهديدات.

لا تتم السيطرة على جميع التهديدات، وبعضها أيضًا يتم تصنيفه بشكل سيئ على أنه خاضع للسيطرة بالتأكيد. يُنصح بتخصيص احتياطيات الموارد مسبقًا لعدد من العوامل التي لا يمكن السيطرة عليها بالتأكيد.

عمومًا المخاطر الخارجيةأقل تحكمًا من تلك الداخلية، والقابلة للتنبؤ بها أفضل من غير المتوقعة:

• ومن المؤكد أن المخاطر الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها تشمل التدخل الوكالات الحكومية، الظواهر الطبيعية والكوارث، التخريب المتعمد.
• وتشمل العوامل الخارجية التي يمكن التنبؤ بها ولكن لا يمكن السيطرة عليها بشكل جيد العوامل الاجتماعية والتسويقية والتضخم والعملة.
• المخاطر الداخلية التي يتم التحكم فيها جزئيًا والمرتبطة بتنظيم المشروع وتوافر التمويل والموارد الأخرى.
• وتشمل المخاطر الخاضعة للرقابة المخاطر الفنية الداخلية (المتعلقة بالتكنولوجيا) والمخاطر التعاقدية والقانونية (براءات الاختراع والترخيص وما إلى ذلك).

يعتبر معيار مصدر التهديد ذا أهمية خاصة في المراحل الأولية لتحديد الهوية. معايير العواقب وطرق القضاء على التهديدات - في مرحلة التحليل العاملي. في الوقت نفسه، من المهم ليس فقط تحديد عامل الخطر، ولكن أيضًا صياغته بشكل صحيح حتى لا يتم الخلط بين مصدر الخطر وعواقبه. ولذلك فإن صياغة الخطر نفسه يجب أن تكون من جزأين: "مصدر الخطر + الحدث التهديدي".

للتصنيف حسب مصادر المخاطر، يتم عمل أزواج موحدة صحيحة:

• العوامل الفنية – حالات الطوارئ والتنبؤات الخاطئة كنوع من المخاطر.
• العوامل المالية – ارتباطات العملة غير المستقرة.
• السياسية – الانقلابات والثورات والتهديدات الدينية والثقافية.
• الاجتماعية – الإضرابات والتهديدات الإرهابية.
• الكوارث البيئية - من صنع الإنسان، وما إلى ذلك.

ولكن أدناه، باستخدام المثال المذكور بالفعل، لا يتم النظر في جميع المخاطر، ولكن فقط الأنواع الرئيسية لمخاطر المشروع الخاضعة للرقابة أو الخاضعة للتحكم جزئيًا.

مخاطر التسويق

ويرتبط هذا التهديد بخسارة الأرباح، والتي تنتج عن انخفاض سعر المنتج أو حجم المبيعات بسبب عدم قبول المستهلك للمنتج الجديد أو المبالغة في تقدير حجم المبيعات الفعلي. بالنسبة للمشاريع الاستثمارية، فإن هذا الخطر له أهمية خاصة.

تسمى المخاطر بالتسويق لأنها تنشأ غالبًا بسبب عيوب المسوقين:

• عدم كفاية دراسة تفضيلات المستهلك ،
• وضع غير صحيح للمنتج،
• أخطاء في تقييم القدرة التنافسية للسوق
• تسعير غير صحيح،
• طريقة غير صحيحة للترويج لمنتج، وما إلى ذلك.

في مثال بيع سلاسل الذهب، يؤدي الخطأ في التوزيع المخطط لحجم المبيعات بنسبة 30% إلى 70% إلى حقيقة أن بيع المنتج من خلال التجار في 80% من الحالات يقلل من مقدار الربح المستلم، نظرًا لأن التجار يشترون البضائع من المورد بسعر أعلى. أسعار منخفضةمن مستهلك التجزئة. العامل الخارجيفي هذا المثال، قد ينشأ موقف يعتمد فيه نشاط زيارة المتاجر الجديدة في مراكز التسوق على "الترويج" وشعبية المنتج مراكز التسوق. تتمثل طرق تقليل المخاطر في هذه الحالة في إجراء تحليل أولي مفصل واتفاقية إيجار مع إدخال عدد من المعايير الشائعة: مواقف السيارات المريحة، وأنظمة اتصالات النقل، ومراكز الترفيه الإضافية في المنطقة، وما إلى ذلك.

المخاطر الاقتصادية العامة

إن المخاطر الخارجية التي يتم التحكم فيها بشكل سيئ والمرتبطة بالتغيرات في سعر الصرف وعمليات التضخم وزيادة عدد المنافسين في الصناعة وما إلى ذلك تشكل تهديدًا ليس فقط للمشروع الحالي، ولكن أيضًا للشركة ككل. في حالة المثال الموصوف، فإن المثال الرئيسي من هذه المجموعة هو مخاطر العملة. إذا لم يتغير السعر النهائي للمنتج بالروبل بالنسبة للمستهلك، ولكن الشراء تم بالدولار، فعندما يرتفع سعر صرف الدولار، يكون هناك نقص فعلي في الربح بالنسبة إلى القيم المحسوبة. من المحتمل أنه بعد بيع السلسلة بالروبل وتحويل الأموال إلى دولارات، والتي يتم شراء الذهب من أجلها، سيكون المبلغ الفعلي للعائدات أقل من المبلغ اللازم لتجديد المعروض من السلع على الأقل.

المخاطر المرتبطة بإدارة المشروع

هذه ليست مجرد تهديدات مرتبطة بأخطاء الإدارة، ولكنها أيضًا مخاطر خارجية، قد تكون أسبابها، على سبيل المثال، تغييرات في التشريعات الجمركية وتأخير البضائع. يؤدي انتهاك الجدول الزمني للمشروع إلى زيادة فترة الاسترداد من خلال إطالة فترة التقويم وخسارة الفوائد. في مثال سلاسل الذهب، يكون التأخير خطيرا بشكل خاص، حيث أن المنتج لديه موسمية واضحة - بعد ذروة ديسمبر، سيكون بيع المجوهرات الذهبية أكثر صعوبة. وهذا يشمل أيضًا مخاطر زيادات الميزانية.

في ممارسة إدارة المشاريع هناك طرق بسيطةتحديد الخط الحقيقي (والتكلفة) للمشروع. على سبيل المثال، تحليل PERT، الذي يتم فيه تحديد ثلاثة مصطلحات (أو تكاليف): متفائل (X)، متشائم (Y) وأكثر واقعية (Z). يتم إدخال القيم المتوقعة في الصيغة: (X +4x Z + Y) /6 = الفترة المخططة (أو التكلفة). في هذا المخطط، يكون المعاملان (4 و 6) نتيجة لمجموعة كبيرة من البيانات الإحصائية، ولكن هذه الصيغة المثبتة لا تعمل إلا إذا كان من الممكن تبرير التقديرات الثلاثة بشكل صحيح.

عند التعاون مع مقاولين خارجيين، يتم التفاوض على شروط خاصة لتقليل المخاطر. لذلك، في مثال إطلاق خط مجوهرات جديد، تحتاج إلى بناء مباني جديدة، يتم تحديد تكلفتها بـ 500 ألف دولار، وبعد ذلك من المخطط الحصول على ربح إجمالي قدره 120 ألف دولار شهريًا مع ربحية من 25%. إذا كان هناك تأخير لمدة شهر بسبب خطأ المقاول، فسيتم حساب الربح المفقود بسهولة (120 × 25٪ = 30 ألف) ويمكن إدراجه في العقد كتعويض عن المواعيد النهائية الفائتة. ويمكن أيضًا "ربط" هذا التعويض بتكلفة البناء. ثم 30 ألف دولار تكون 6% من تكلفة عمل 500 ألف.

وينبغي أن تكون نتيجة هذه المرحلة برمتها قائمة هرمية (مرتبة حسب درجة الخطر وحجمه) للمخاطر.

أي أن الوصف يجب أن يوفر القدرة على مقارنة التأثير النسبي على تقدم المشروع لجميع المخاطر المحددة. يتم تحديد الهوية على أساس مجمل جميع الدراسات وعوامل الخطر المحددة على أساسها.

يقوم تحليل مخاطر المشروع بتحويل المعلومات التي تم جمعها أثناء التحديد إلى إرشادات تسمح باتخاذ قرارات مسؤولة حتى في مرحلة التخطيط. وفي بعض الحالات، يكون التحليل النوعي كافيا. وينبغي أن تكون نتيجة هذا التحليل وصفاً لأوجه عدم اليقين (وأسبابها) الكامنة في المشروع. لتسهيل إجراءات تحديد المخاطر، يتم استخدام خرائط منطقية خاصة للتحليل:

• في المجموعة " السوق والمستهلكين» يتم جمع الأسئلة حول وجود احتياجات المستهلكين غير الملباة، وحول اتجاهات تطوير السوق وما إذا كان السوق سيتطور على الإطلاق.
• في المجموعة " المنافسين» يتم تقييم قدرة المنافسين على التأثير على الوضع.
• في المجموعة " قدرات الشركة» يتم طرح أسئلة حول كفاءة التسويق والمبيعات، وما إلى ذلك.

نتيجة لجمع الردود، تم تحديد المخاطر المحتملة المرتبطة بالفشل في تحقيق خطة المبيعات بسبب:

• التقييم غير الصحيح لاحتياجات المستهلك وحجم السوق،
• عدم وجود نظام كاف لترويج المنتج،
• - التقليل من قدرات المنافسين.

ونتيجة لذلك، يتم تشكيل قائمة مرتبة من المخاطر بتسلسل هرمي يعتمد على أهمية التهديدات وحجم الخسائر المحتملة. لذلك، في المثال مع المجوهرات، شملت المجموعة الرئيسية من المخاطر، بالإضافة إلى الفشل في تحقيق عدد المبيعات وانخفاض الحجم المالي بسبب انخفاض السعر، وأيضا انخفاض معدل الربح بسبب زيادة في أسعار المواد الخام (الذهب).

التحليل الكمي للمخاطر

يتم استخدام التحليل الكمي لتحديد كيفية تأثير عوامل الخطر الأكثر أهمية على فعالية المشروع. على سبيل المثال، يتم تحليل ما إذا كان التغيير البسيط (10-50%) في حجم المبيعات سيؤدي إلى خسائر كبيرة في الربح، مما يجعل المشروع غير مربح، أو ما إذا كان المشروع سيظل مربحًا حتى لو، على سبيل المثال، نصف المبيعات المخططة فقط يتم بيع الحجم. هناك عدد من التقنيات لإجراء التحليل الكمي.

تحليل الحساسية

منح الطريقة القياسيةيتكون من استبدال القيم الافتراضية المختلفة للمعلمات الحرجة في النموذج المالي للمشروع مع حسابها اللاحق. في مثال إطلاق خط مجوهرات، فإن المعلمات الحاسمة هي الحجم الفعلي للمبيعات والتكلفة وسعر البيع. يتم افتراض تقليل هذه المعلمات بنسبة 10-50٪ وزيادتها بنسبة 10-40٪. بعد ذلك، يتم حساب "العتبة" التي لن يؤتي المشروع ثماره بعد ذلك، حسابيا رياضيا.

ويمكن إظهار درجة تأثير العوامل الحاسمة على الكفاءة النهائية من خلال رسم بياني يعكس التأثير الأساسي على نتيجة سعر البيع، ثم تكلفة الإنتاج، ثم الحجم المادي للمبيعات.

لكن أهمية عامل تغير السعر لا تشير بعد إلى أهمية المخاطرة، إذ أن احتمال تقلب الأسعار قد يكون منخفضا. ومن أجل تحديد هذا الاحتمال، يتم تشكيل "شجرة الاحتمالية" خطوة بخطوة:

إجمالي مخاطر الأداء (NPV) هو مجموع منتجات الاحتمال النهائي وقيمة المخاطرة لكل انحراف. مخاطر التغيرات في سعر البيع تقلل صافي القيمة الحالية للمشروع من المثال بمقدار 6.63 ألف دولار: 1700 × 3% + 1123 × 9% + 559 × 18% - 550 × 18% - 1092 × 9% - 1626 × 3 %. ولكن بعد إعادة حساب عاملين حاسمين آخرين، اتضح أن التهديد الأكثر خطورة ينبغي اعتباره خطر انخفاض الحجم الفعلي للمبيعات (كانت قيمته المتوقعة 202 ألف دولار). أما الخطر الثاني الأكثر خطورة في المثال فقد تم أخذه من مخاطر التغيرات في التكلفة بقيمة متوقعة تبلغ 123 ألف دولار.

يتيح لك هذا التحليل قياس حجم مخاطر العديد من العوامل الحاسمة في وقت واحد. بناءً على نتائج تحليل الحساسية، تم اختيار 2-3 عوامل لها تأثير أكبر على نتائج المشروع من غيرها. ثم، كقاعدة عامة، يتم النظر في 3 سيناريوهات للتطوير:

وهنا أيضًا، وبالاعتماد على تقييمات الخبراء، يتم تحديد احتمالية تنفيذه لكل سيناريو. يتم دمج البيانات الرقمية لكل سيناريو في النموذج المالي الفعلي للمشروع، مما يؤدي إلى تقييم شامل للأداء. في مثال مشروع المجوهرات، تبلغ قيمة صافي القيمة الحالية المتوقعة 1572 ألف دولار (-1637 × 20% + 3390 × 30% + 1765 × 50%).

نمذجة المحاكاة (طريقة مونت كارلو)

في الحالات التي لا يستطيع فيها الخبراء تسمية تقديرات دقيقة للمعلمات، ولكن فترات التقلب المقدرة، يتم استخدام طريقة مونت كارلو. يتم استخدامه في كثير من الأحيان عند تقييم مخاطر العملة (في غضون عام)، وتهديدات الاقتصاد الكلي، ومخاطر تقلبات أسعار الفائدة، وما إلى ذلك. يجب أن تحاكي الحسابات عمليات السوق العشوائية، لذلك يتم استخدام برنامج خاص أو وظيفة Excel للتحليل.

يشير تطبيق القاعدة الإحصائية "ثلاثة سيجما" إلى أنه مع احتمال 99.7% سيقع صافي القيمة الحالية في حدود 1725 ألف دولار ± (3 × 142)، أي مع احتمال كبير نتيجة المشروع في المثال سيكون إيجابيا.

تدابير مكافحة المخاطر: استجابات التخطيط

يمكن أن تكون نتيجة تحليل المخاطر عبارة عن خريطة مخاطر مع تصور لنسبة الاحتمالية ودرجة التأثير على المؤشرات. فهو يسهل الإجراء المنظم للتخطيط لتخفيف التهديدات.

تشمل الأنواع الأربعة الرئيسية للاستجابة ما يلي:

1. القبول، الذي يفترض استعدادًا واعيًا لتحمل المخاطر من خلال تحويل الجهود ليس إلى الوقاية، بل إلى إزالة العواقب.
2. التقليل الذي يعمل من أجل المخاطر الخاضعة للرقابة.
3. تأمين النقل، عندما يكون هناك طرف ثالث مستعد لتحمل المخاطر وعواقبها.
4. التجنب، والذي يتضمن الإزالة الكاملة لمصادر الخطر. الشكل السلبي وغير العقلاني للتجنب هو رفض العناصر الفردية للمشروع.

تم تصميم الأدوات البرمجية الحديثة من أجل مستوى مختلفإدارة المشروع. ل شركة كبيرةمع مجموعة مشاريع كبيرة، غالبًا ما يتم تضمين أدوات أتمتة إدارة المخاطر مباشرةً في حزمة متكاملة من فئة تخطيط موارد المؤسسات (ERP). مناسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة أحدث الإصدارات MS Project، الذي يوفر القدرة على تكوين كتلة إدارة المخاطر لعمليات التحديد والتصنيف، بالإضافة إلى التقييم والتحليل النوعي للمخاطر من خلال بناء مصفوفة الاحتمالات. يمكن تنفيذ نماذج المحاكاة باستخدام برنامجي Project Expert وAlt-Invest.

1. سلبي (خسارة، ضرر، خسارة).

2. صفر.

3. إيجابي (مكسب، فائدة، ربح).

اعتمادا على الحدث، يمكن تقسيم المخاطر إلى قسمين مجموعات كبيرة: خالصة ومضاربة. المخاطر البحتة تعني الحصول على نتيجة سلبية أو صفر. تعني مخاطر المضاربة الحصول على نتائج إيجابية وسلبية.

تشكل المخاطر المصاحبة للأنشطة الاستثمارية محفظة مخاطر واسعة النطاق للمؤسسة، والتي يتم تحديدها من خلال المفهوم العام لمخاطر الاستثمار. يبدو من الممكن اقتراح التصنيف التالي لمخاطر الاستثمار (الشكل 1):

الشكل 1. - تصنيف مخاطر الاستثمار

موضوع تحليل هذا العمل هو مخاطر المشروع الاستثماري (المخاطر المرتبطة بتنفيذ مشروع استثماري حقيقي) المرتبطة بالاستثمار في النشاط الابتكاري، والتي يمكن تعريفها على أنها احتمال حدوث عواقب مالية سلبية في شكل خسارة للجميع أو جزء من الدخل الاستثماري المتوقع من تنفيذ مشروع ابتكاري محدد في حالة عدم التأكد من شروط تنفيذه.

تتميز مخاطر المشروع الخاصة بالمؤسسة بالتنوع الكبير والتنفيذ الإدارة الفعالةويتم تصنيفها وفقا للخصائص الرئيسية التالية:

1. حسب النوع. تعتبر ميزة التصنيف هذه لمخاطر المشروع هي المعلمة الرئيسية لتمييزها في عملية الإدارة. إن خصائص نوع معين من المخاطر تعطي في الوقت نفسه فكرة عن العامل الذي يولده، مما يجعل من الممكن "ربط" تقييم درجة احتمالية الحدوث والخسائر المالية المحتملة هذا النوعمخاطر المشروع لديناميات العامل المقابل. يتم عرض تنوع الأنواع لمخاطر المشروع في نظام التصنيف الخاص بها في أوسع نطاق. وتجدر الإشارة إلى أن ظهور تقنيات التصميم والبناء الجديدة، واستخدام السلع الاستثمارية الجديدة والعوامل المبتكرة الأخرى، سيؤدي بالتالي إلى ظهور أنواع جديدة من مخاطر المشروع. في الظروف الحديثةتشمل الأنواع الرئيسية لمخاطر المشروع ما يلي:

· خطر تقليص الاستقرار المالي (أو خطر الإخلال بتوازن التطور المالي) للمؤسسة. ينشأ هذا الخطر عن الخلل في هيكل رأس المال المستثمر (الحصة المفرطة من الأموال المقترضة المستخدمة)، مما يخلق خللاً في التدفقات النقدية الإيجابية والسلبية للمؤسسة للمشاريع التي يتم تنفيذها. كجزء من مخاطر المشروع من حيث درجة الخطر (توليد التهديد بإفلاس المؤسسة)، يلعب هذا النوع من المخاطر دورًا رائدًا.

· خطر الإعسار (أو خطر السيولة غير المتوازنة) للمؤسسة. وتنشأ هذه المخاطر من انخفاض مستوى سيولة الأصول المتداولة، مما يخلق خللاً في التدفقات النقدية الإيجابية والسلبية للمشروع الاستثماري مع مرور الوقت. ومن حيث عواقبه المالية، فإن هذا النوع من المخاطر يعد أيضًا من بين أخطر المخاطر.

· مخاطر التصميم. يتم إنشاء هذا الخطر بسبب الإعداد غير الكامل لخطة العمل و عمل التصميمفيما يتعلق بموضوع الاستثمار المقترح، المرتبط بنقص المعلومات حول بيئة الاستثمار الخارجية، والتقييم غير الصحيح لمعايير إمكانات الاستثمار الداخلي، واستخدام المعدات والتكنولوجيا القديمة، مما يؤثر على مؤشرات ربحيته المستقبلية.

· مخاطر البناء. ينشأ هذا الخطر عن اختيار المقاولين المؤهلين بشكل غير كافٍ، واستخدام تقنيات ومواد البناء القديمة، بالإضافة إلى الأسباب الأخرى التي تتسبب في تجاوز كبير للإطار الزمني المحدد لأعمال البناء والتركيب في مشروع استثماري.

· المخاطر التسويقية. وهو يميز إمكانية حدوث انخفاض كبير في حجم مبيعات المنتجات التي يتصورها المشروع الاستثماري ومستوى الأسعار وعوامل أخرى تؤدي إلى انخفاض الدخل التشغيلي والأرباح في مرحلة تشغيل المشروع.

· مخاطر تمويل المشروع. يرتبط هذا النوع من المخاطر بعدم كفاية المبلغ الإجمالي لموارد الاستثمار من المصادر الفردية؛ زيادة في المتوسط ​​المرجح لتكلفة رأس المال المستقطب للاستثمار؛ النقص في هيكل مصادر تكوين الموارد المالية المقترضة.

· مخاطر التضخم. في الاقتصاد التضخمي، فإنه يبرز كما الأنواع المستقلةمخاطر المشروع. ويتميز هذا النوع من المخاطر بإمكانية انخفاض القيمة الحقيقية لرأس المال، وكذلك الدخل المتوقع من تنفيذ مشروع استثماري في ظروف التضخم. نظرًا لأن هذا النوع من المخاطر في الظروف الحديثة ذو طبيعة ثابتة ويصاحب جميع المعاملات المالية تقريبًا لتنفيذ مشروع استثماري حقيقي للمؤسسة، يتم إيلاء اهتمام مستمر له في إدارة الاستثمار.

· مخاطر أسعار الفائدة. وهو عبارة عن زيادة غير متوقعة في سعر الفائدة في السوق المالية، مما يؤدي إلى انخفاض مستوى صافي ربح المشروع. والسبب في ظهور هذا النوع من المخاطر المالية (إذا أزلنا عنصر التضخم الذي سبق الحديث عنه) هو تغير ظروف سوق الاستثمار تحت تأثير التنظيم الحكومي، زيادة أو نقصان في المعروض من الموارد النقدية المجانية وعوامل أخرى.

· المخاطر الضريبية. هذا النوع من مخاطر المشروع له عدد من المظاهر: احتمال إدخال أنواع جديدة من الضرائب والرسوم لتنفيذ جوانب معينة من النشاط الاستثماري؛ إمكانية زيادة مستوى معدلات الضرائب والرسوم الحالية؛ تغيير الشروط والأحكام الخاصة بسداد مدفوعات ضريبية معينة؛ احتمال إلغاء المزايا الضريبية الحالية في مجال الاستثمار الحقيقي للمؤسسة. كونه لا يمكن التنبؤ به بالنسبة للمؤسسة (وهذا ما يتضح من السياسة المالية المحلية الحديثة)، فإنه له تأثير كبير على نتائج المشروع.

· المخاطر التشغيلية الهيكلية. وينشأ هذا النوع من المخاطر عن التمويل غير الفعال للتكاليف الجارية في مرحلة تشغيل المشروع، مما يتسبب في ارتفاع نسبة التكاليف الثابتة في مبلغها الإجمالي. نسبة رافعة تشغيلية عالية في حالة حدوث تغييرات غير مواتية في ظروف السوق سوق السلع الأساسيةويؤدي الانخفاض في إجمالي حجم التدفق النقدي الإيجابي من الأنشطة التشغيلية إلى توليد معدل انخفاض أعلى بكثير في مبلغ صافي التدفق النقدي من المشروع الاستثماري.

· خطر الجريمة. في مجال الأنشطة الاستثمارية للمؤسسات، يتجلى ذلك في شكل إعلان شركائها عن إفلاس وهمي، وتزوير وثائق تضمن اختلاس أطراف ثالثة للأصول النقدية وغيرها من الأصول المتعلقة بتنفيذ المشروع، وسرقة أنواع معينة من الأصول من قبل موظفيهم وغيرهم. خسائر مالية كبيرة تتكبدها الشركات فيما يتعلق بهذا المرحلة الحديثةعند تنفيذ مشروع استثماري، فإنهم يحددون تحديد المخاطر الإجرامية كنوع مستقل من مخاطر المشروع.

· أنواع أخرى من المخاطر. إن مجموعة مخاطر المشروع الأخرى واسعة النطاق إلى حد ما من حيث احتمالية حدوثها أو مستوى الخسائر المالية، وهي ليست ذات أهمية بالنسبة للمؤسسات مثل تلك التي تمت مناقشتها أعلاه. وتشمل هذه مخاطر الكوارث الطبيعية وغيرها من "مخاطر القوة القاهرة" المماثلة، والتي يمكن أن تؤدي ليس فقط إلى خسارة الدخل المتوقع، ولكن أيضًا جزء من أصول المؤسسة (الأصول الثابتة، والمخزونات)، ومخاطر التنفيذ في الوقت المناسب للتسوية و المعاملات النقدية لتمويل المشاريع (المتعلقة بالاختيار غير الناجح لبنك تجاري خدمي) وغيرها.

2. حسب مراحل تنفيذ المشروع يتم تمييز مجموعات مخاطر المشروع التالية:

· مخاطر المشروع في مرحلة ما قبل الاستثمار. وترتبط هذه المخاطر باختيار فكرة الاستثمار، وإعداد خطط العمل الموصى بها لاستخدام السلع الاستثمارية، وصلاحية تقييم مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع.

· مخاطر المشروع في مرحلة الاستثمار. تشمل هذه المجموعة مخاطر التنفيذ غير المناسب لأعمال البناء والتركيب في المشروع، والرقابة غير الفعالة على جودة هذا العمل؛ التمويل غير الفعال للمشروع في مراحل بنائه؛ انخفاض دعم الموارد للعمل المنجز.

· أعمال التصميم لمرحلة ما بعد الاستثمار (التشغيلية). ترتبط مجموعة المخاطر هذه بوصول الإنتاج في الوقت غير المناسب إلى القدرة التصميمية المخططة، وعدم كفاية إمداد الإنتاج بالمواد الخام والإمدادات اللازمة، والإمداد غير المنتظم للمواد الخام والمواد، وانخفاض مؤهلات موظفي التشغيل؛ أوجه القصور في سياسة التسويق، الخ.

3. بناءً على مدى تعقيد الدراسة، يتم التمييز بين مجموعات المخاطر التالية:

· مخاطر المشروع البسيطة. وهو يصف نوعًا من مخاطر المشروع غير مقسم إلى أنواع فرعية فردية. مثال على مخاطر المشروع البسيطة هو مخاطر التضخم.

· المخاطر المالية المعقدة. وهو يميز نوع مخاطر المشروع، الذي يتكون من مجموعة معقدة من أنواعه الفرعية قيد النظر. مثال على مخاطر المشروع المعقدة هو مخاطر مرحلة الاستثمار في المشروع.

4. بناءً على مصادرها، يتم تمييز مجموعات مخاطر المشروع التالية:

· المخاطر الخارجية أو المنهجية أو السوقية (جميع هذه المصطلحات تحدد هذه المخاطر على أنها مستقلة عن أنشطة المؤسسة). يعتبر هذا النوع من المخاطر نموذجيًا لجميع المشاركين في الأنشطة الاستثمارية وجميع أنواع عمليات الاستثمار الحقيقية. ويحدث عندما تتغير مراحل معينة من الدورة الاقتصادية، وتتغير ظروف سوق الاستثمار، وفي عدد من الحالات المماثلة الأخرى التي لا تستطيع المؤسسة التأثير عليها في سياق أنشطتها. قد تشمل هذه المجموعة من المخاطر مخاطر التضخم ومخاطر أسعار الفائدة والمخاطر الضريبية.

· المخاطر الداخلية أو غير النظامية أو المحددة (جميع المصطلحات تحدد مخاطر المشروع هذه على أنها تعتمد على أنشطة مؤسسة معينة). قد يكون مرتبطًا بإدارة استثمار غير مؤهلة، وهيكل أصول ورأس مال غير فعال، والالتزام المفرط بعمليات استثمارية محفوفة بالمخاطر (عدوانية) ذات معدلات عائد عالية، والتقليل من تقدير الشركاء التجاريين وعوامل أخرى مماثلة، والتي يمكن منع عواقبها السلبية إلى حد كبير من خلال إجراءات فعالة. مخاطر إدارة المشروع.

يعد تقسيم مخاطر المشروع إلى نظامية وغير منهجية أحد المبادئ الأولية المهمة لنظرية إدارة المخاطر.

5. حسب العواقب المالية، تنقسم جميع المخاطر إلى المجموعات التالية:

· المخاطر التي تنطوي على خسائر اقتصادية فقط. مع هذا النوع من المخاطر، فإن العواقب المالية يمكن أن تكون سلبية فقط (خسارة الدخل أو رأس المال).

· المخاطر التي تنطوي على خسارة الأرباح. إنه يميز الحالة التي تكون فيها المؤسسة، بسبب الهدف المحدد و أسباب ذاتيةلا يمكن تنفيذ العملية الاستثمارية المخططة (على سبيل المثال، إذا انخفض التصنيف الائتماني، فلن تتمكن المنشأة من الحصول على القرض اللازم لتوليد موارد الاستثمار).

· خطر ينطوي على خسائر اقتصادية ودخل إضافي. في الأدبيات الاقتصادية، يُطلق على هذا النوع من المخاطر المالية غالبًا اسم "المضاربة"، لأنه يرتبط بتنفيذ عمليات استثمار مضاربة (عدوانية) (على سبيل المثال، مخاطر تنفيذ مشروع استثماري حقيقي، تكون ربحيته في قد تكون المرحلة التشغيلية أقل أو أعلى من المستوى المحسوب).

6. بناءً على طبيعة ظهورها مع مرور الوقت، يمكن التمييز بين مجموعتين من مخاطر المشروع:

· مخاطر المشروع المستمرة. إنه نموذجي طوال فترة عملية الاستثمار ويرتبط بعمل العوامل الثابتة. مثال على مخاطر الاستثمار هذه هو مخاطر أسعار الفائدة.

· مخاطر المشروع المؤقتة. وهو يميز المخاطر ذات الطبيعة الدائمة، والتي تنشأ فقط في مراحل معينة من المشروع الاستثماري. مثال على هذا النوع من المخاطر المالية هو خطر إفلاس مؤسسة تعمل بفعالية.

7. بناءً على مستوى الخسائر المالية، يتم تقسيم مخاطر المشروع إلى المجموعات التالية:

· مخاطر المشروع مقبولة. وهو يميز المخاطر التي لا تتجاوز الخسائر المالية مبلغ التسويةالربح من المشروع الاستثماري الجاري تنفيذه.

· مخاطر المشروع الحرجة. وهو يصف المخاطر التي لا تتجاوز فيها الخسائر المالية المبلغ المقدر لإجمالي الدخل للمشروع الاستثماري الجاري.

· مخاطر المشروع الكارثية. وهو يميز المخاطر التي يتم من خلالها تحديد الخسائر المالية بالخسارة الجزئية أو الكاملة عدالة(هذا النوع من المخاطر قد يكون مصحوبا بخسارة رأس المال المقترض).

8. تنقسم مخاطر المشروع، إذا كانت متوقعة، إلى المجموعتين التاليتين:

· المخاطر المتوقعة للمشروع. وهو يميز تلك الأنواع من المخاطر المرتبطة بالتطور الدوري للاقتصاد، والمراحل المتغيرة لظروف السوق المالية، والتطور المتوقع للمنافسة، وما إلى ذلك. إن إمكانية التنبؤ بمخاطر المشروع نسبية بطبيعتها، حيث أن التنبؤ بنتيجة 100٪ يستثني الظاهرة قيد النظر من فئة المخاطر. ومن الأمثلة على مخاطر المشروع المتوقعة مخاطر التضخم ومخاطر أسعار الفائدة وبعض الأنواع الأخرى منها (وبطبيعة الحال، نحن نتحدث عن التنبؤ بالمخاطر على المدى القصير).

· مخاطر المشروع غير المتوقعة. وهو يميز أنواع مخاطر المشروع التي تتميز بعدم القدرة الكاملة على التنبؤ بالمظاهر. ومن الأمثلة على هذه المخاطر مخاطر القوة القاهرة والمخاطر الضريبية وبعض المخاطر الأخرى.

وفقًا لمعيار التصنيف هذا، يتم تقسيم مخاطر المشروع أيضًا إلى مخاطر منظمة وغير منظمة داخل المؤسسة.

9. إذا كان التأمين ممكنا فإن مخاطر المشروع تنقسم أيضا إلى مجموعتين:

· مخاطر المشروع القابلة للتأمين. وتشمل هذه المخاطر التي يمكن تحويلها من خلال التأمين الخارجي إلى مؤسسات التأمين ذات الصلة (وفقًا لنطاق مخاطر المشروع المقبولة من قبلهم للتأمين).

· مخاطر المشروع غير القابلة للتأمين. وتشمل هذه الأنواع التي لا يتوفر لها منتجات تأمينية مناسبة في سوق التأمين.

تجدر الإشارة إلى أن التصنيفات المذكورة أعلاه لا يمكن أن تكون شاملة. يتم تحديدها حسب الغرض الذي صاغه معيار التصنيف. ارسم خطًا واضحًا بينهما أنواع معينةمخاطر المشروع صعبة للغاية. هناك عدد من المخاطر المترابطة (هذه المخاطر مترابطة)، والتغيرات في أحدها تسبب تغيرات في الآخر. في مثل هذه الحالات، يجب على المحلل استخدام الحس السليم وفهمه الخاص للمشكلة.

مثل أي مشروع جدي، لا يوجد مشروع في طور التنفيذ محصن من المخاطر. كلما كان المشروع أكبر، كلما زاد حجم المخاطر المحتملة. ولكن عندما يتعلق الأمر بإدارة المشاريع، فإنك تحتاج في معظم الأحيان إلى عدم التفكير في تقييم المخاطر، لأن... إنه إجراء مؤقت، ولكن يتعلق بوضع خطة للاستجابة للتغيير من شأنها أن تساعد في تقليل المخاطر. وفي هذا الدرس سنتحدث عن أهم الفروق الدقيقة و ميزات محددةإدارة المخاطر.

مخاطر المشروع وعدم اليقين

يعني مصطلح "الخطر" في إدارة المشروع حدثًا محتملاً يمنع مدير المشروع وفريقه من تحقيق أهداف المشروع أو معالمه الفردية التي يحددها الوقت والكمية والتكلفة. ويرتبط الخطر ب أسباب محددةوالمصادر ودائما لها عواقبها. بمعنى آخر، تؤثر المخاطر على نتائج المشروع.

ترتبط مخاطر المشروع دائمًا بعدم اليقين. وبناء على ذلك، لا بد من الحصول على فكرة عن درجة عدم اليقين وأسبابه. ينبغي فهم عدم اليقين على أنه حالة من الظروف الموضوعية التي يبدأ فيها تنفيذ المشروع، ولكنها لا تسمح لأحد بالتنبؤ بنتائج القرارات المتخذة بسبب عدم اكتمال المعلومات وعدم دقتها. تلعب درجة عدم اليقين دورًا كبيرًا، لأن يمكن لمدير المشروع أن يدير فقط تلك المخاطر التي يعرف عنها شيء مهم على الأقل.

عندما لا تكون هناك معلومات، تسمى أي مخاطر غير معروفة. أنها تتطلب إنشاء احتياطي خاص دون تنفيذ إجراءات الإدارة. إذا كان هناك الحد الأدنى من المعلومات حول التهديدات، فمن الممكن بالفعل تطوير خطة استجابة تهدف إلى تقليل المخاطر. فيما يلي مخطط لإدارة المخاطر من منظور عدم اليقين:

أخرى لا أقل فارق بسيط مهملفهم تفاصيل مخاطر المشروع، هذه هي ديناميكية خريطة المخاطر، التي تتغير مع حل مهام المشروع. انتبه إلى نموذج ديناميكيات احتمالية المخاطر وحجم الخسارة:

في المرحلة الأولية للمشروع، يكون احتمال التهديد هو الحد الأقصى، ولكن الخسائر المحتملة تكون عند مستوى منخفض. وبحلول نهاية أعمال التصميم، يزداد حجم الخسائر، ولكن احتمالية التهديدات تنخفض.

واسترشادًا بهذه الميزة، يمكن استخلاص استنتاجين: أولاً، أثناء تنفيذ المشروع، من المنطقي تحليل المخاطر عدة مرات (ستتغير خريطة المخاطر دائمًا)، وثانيًا، يتم تقليل المخاطر على النحو الأمثل في مرحلة تطوير المشروع أو أثناء مرحلة تطوير المشروع. تطوير وثائق المشروع (وهذا يقلل بشكل كبير من التكاليف مقارنة بمرحلة التنفيذ المباشر للمشروع).

مفهوم إدارة المخاطر

تتضمن منهجية إدارة المخاطر المتاحة اليوم العمل النشط مع مصادر وعواقب التهديدات المحددة. بشكل عام، إدارة المخاطر هي مجموعة من العمليات التي تعتمد على تحديد وتحليل المخاطر ووضع التدابير اللازمة لتقليل مستوى العواقب السلبية نتيجة وقوع أحداث المخاطر.

تحدد الهيئة المعرفية لإدارة المشاريع ست عمليات رئيسية لإدارة المخاطر. الرسم البياني المرئي لتسلسلها هو كما يلي:

أي أن الإجراءات الرئيسية لإدارة مخاطر المشروع تشمل ما يلي:

• تحديد المخاطر
• تحليل المخاطر (نوعي وكمي)
• السيطرة على المخاطر

التحديد هو تحديد المخاطر بناءً على تحديد العوامل التي تنتجها، بالإضافة إلى توثيق معالم هذه المخاطر. يعد التحليل النوعي والكمي لأسباب الحدوث وإمكانية حدوث عواقب سلبية ضروريًا لصياغة إجراء التقييم. يتضمن التخطيط للاستجابة للمخاطر المحددة إنشاء مجموعة من التدابير التي تهدف إلى الحد منها تأثير سلبيالمخاطر على معالم ونتائج المشروع. لكن المكان الرئيسي في هذا النظام هو مراقبة المخاطر والسيطرة عليها - ويتم تنفيذها طوال دورة حياة المشروع بأكملها.

من خلال إدارة المخاطر الماهرة يمكنك تحقيق:

• الإدراك الموضوعي والفهم من قبل المشاركين في المشروع لأوجه عدم اليقين والمخاطر المرتبطة بتنفيذه ومصادرها والأحداث السلبية المحتملة نتيجة لظهور المخاطر
• إيجاد وتوسيع الفرص ل حل فعالمهام التصميم مع الأخذ بعين الاعتبار أوجه عدم اليقين المحددة
• تطوير طرق لتقليل مخاطر المشروع
• الانتهاء من خطط المشروع مع الأخذ في الاعتبار المخاطر المحددة ومجموعات التدابير لتقليلها

يمكن إدارة مخاطر المشروع من قبل مدير المشروع وجميع أعضاء فريق المشروع بدرجات متفاوتة. تستخدم العملية أساليب تقييمات الخبراء والمناقشات والمقابلات، بالإضافة إلى البرامج والرياضيات، وما إلى ذلك.

قبل البدء بإدارة المخاطر، من الضروري إنشاء سياق معلوماتي يتضمن الشروط الخارجية والداخلية لحل المشكلات. ل الظروف الخارجيةوتشمل الجوانب التنافسية والبيئية والتكنولوجية والاجتماعية والقانونية والاقتصادية والسياسية وغيرها. والداخلية تتكون من عدد من الخصائص وهي:

• خصائص المشروع وأهدافه
• خصائص هيكل وأهداف الشركة المنظمة للمشروع
• لوائح ومعايير الشركات
• معلومات حول دعم الموارد للمشروع

كما قد تتوقع، تبدأ إدارة مخاطر المشروع بالتخطيط.

تخطيط إدارة المخاطر

إدارة المخاطر هي العملية الأولى بين مجموعة الإجراءات الكاملة للتعامل مع تهديدات المشروع. التخطيط هو أداة تسمح لك بتحديد الأساليب والأدوات المختارة ودرجة التنظيم الإداري لمشروع معين. يولي معهد إدارة المخاطر (PMI من معهد إدارة المشاريع) أهمية كبيرة لهذه العملية من حيث التواصل مع كل طرف مهتم بالمشروع. يقترح دليل PMBoK إطار تخطيط إدارة المخاطر التالي:

خطة إدارة المخاطر هي وثيقة تتكون من عدة أقسام وهي:

• أحكام عامة
• الخصائص الرئيسية للشركة المنظمة للمشروع
• الخصائص القانونية للمشروع
• أهداف وغايات إدارة المخاطر
• القسم المنهجي الذي يصف الأساليب وأدوات التحليل والتقييم ومصادر المعلومات الموصى باستخدامها لإدارة مخاطر المشروع (يجب وصف جميع الأدوات والأساليب حسب مراحل تنفيذ المشروع)
• قسم تنظيمي يتضمن توزيع الأدوار والمسؤوليات بين أعضاء فريق المشروع، بالإضافة إلى وصف العلاقات مع عناصر إدارة المشروع الأخرى
• قسم الميزانية، والذي يتضمن قواعد تكوين وتنفيذ موازنة إدارة المخاطر
• القسم التنظيمي الذي يوضح توقيت وتكرار ومدة عمليات إدارة المخاطر ونماذج وتكوين وثائق الرقابة
• قسم الأرصاد الجوية، ويتكون من مبادئ التقييم وقواعد تحويل المعلمات والمقاييس المرجعية (وهي بمثابة أدوات مساعدة للتحليل النوعي والكمي)
• قيم عتبة المخاطر - القيم المقبولة لمعلمات المخاطر على مستوى المشروع والتهديدات الفردية (من الضروري مراعاة أهمية وحداثة تنفيذ المشروع)
• قسم التقارير، ويتناول مسائل التكرار والنماذج وإجراءات ملء التقارير وتقديمها ومراجعتها
• قسم دعم المراقبة والتوثيق لإدارة مخاطر المشاريع
• قسم النماذج لإدارة مخاطر المشاريع

بعد الانتهاء من مرحلة تخطيط إدارة المخاطر، تتبع عملية تحديد المخاطر.

تحديد مخاطر المشروع

أثناء عملية التحديد، يتم تحديد مخاطر المشروع وإظهارها. والنتيجة هي قائمة المخاطر مرتبة حسب درجة خطورتها. كما هو الحال مع تخطيط المخاطر، يجب أن يشمل تحديد المخاطر جميع أعضاء فريق المشروع والمشاركين في المشروع.

تحديد الهوية هو عملية تكرارية لأن مع تقدم المشروع، قد تنشأ مخاطر جديدة وقد تصبح معلومات لم يكن من الممكن الوصول إليها سابقًا حول المخاطر التي تم تحديدها بالفعل معروفة. قد يختلف تواتر التكرار، وكذلك تكوين المشاركين في تحديد الهوية، تبعا للحالة. يجب دائمًا وصف المخاطر بشكل تسلسلي للتأكد من فهم كل منها بوضوح ودون لبس من أجل الحفاظ عليها تحليل فعالووضع خطة الاستجابة. ينبغي كتابة الأوصاف بطريقة تمكن من مقارنة علاقات المخاطر التي يتعرض لها المشروع وتأثير المخاطر الأخرى.

يجب أن يتم تحديد الهوية وفقًا لنتائج دراسة جميع العوامل المحددة مسبقًا، ولكن عليك أن تفهم أنه لا يمكن تحديد كل عامل والسيطرة عليه. مع تطوير خطط المشروع وتوسيعها، غالبًا ما تظهر تهديدات جديدة، ويزداد عدد المخاطر المحتملة مع تحرك المشروع نحو التنفيذ الكامل. يعتمد التحديد الفعال أيضًا على ما إذا كان تصنيف المخاطر التفصيلي متاحًا أم لا. ومن أكثر التصنيفات فائدة هو تصنيف المخاطر حسب درجة إمكانية التحكم فيها، على سبيل المثال هذا:

يعد تصنيف المخاطر حسب درجة القدرة على التحكم مفيدًا لأنه يساعد في التحديد الواضح للعوامل المحددة التي لا يمكن السيطرة عليها والتي من الضروري إنشاء احتياطيات لها. ومع ذلك، فإن القدرة على التحكم في المخاطر لا تضمن تحقيق النجاح في إدارتها، ولهذا السبب من الضروري الاسترشاد بأساليب أخرى للتقسيم. كما نلاحظ أنه لا يوجد اليوم تصنيف عالمي للمخاطر، وذلك بسبب تفرد كل مشروع وتنوع المخاطر المصاحبة للمشاريع. بالإضافة إلى ذلك، من الصعب جدًا تحديد الخط الفاصل بين المخاطر المماثلة.

أما بالنسبة لميزات التصنيف النموذجية فهي تشمل:

• مصادر المخاطر
• عواقب المخاطر
• تقنيات تخفيف التهديد

في مرحلة تحديد الهوية، يتم استخدام العلامة الأولى في أغلب الأحيان. فيما يلي أحد التصنيفات الأكثر شيوعًا لمخاطر المشروع حسب مصادر الحدوث:

العلامتان المتبقيتان مفيدتان في تحليل عوامل الخطر. ولذلك فمن المنطقي النظر في أنواع مخاطر المشروع على أساس تفرد عواملها:

• مخاطر محددة من منظور مشروع محلي (المخاطر تعتمد على التكنولوجيا المبتكرة، إلخ.)
• مخاطر محددة من منظور نوع تنفيذ المشروع (تؤخذ في الاعتبار عوامل مشاريع تكنولوجيا المعلومات، ومشاريع الابتكار، ومشاريع البناء، وما إلى ذلك)
• المخاطر المشتركة لجميع المشاريع (انخفاض مستوى تطوير الميزانية، عدم تطابق الخطط، وما إلى ذلك)

يعتمد التحديد الصحيح على الصياغة الصحيحة للخطر، ومن المهم جدًا عدم الخلط بين الخطر ومصدره وعواقبه. تتكون صياغة المخاطر عادة من جزأين: إشارة إلى مصدر الخطر وإشارة إلى الحدث الذي يشكل تهديدا. بمجرد تحديد المخاطر وصياغتها، ينبغي البدء في تحليلها وتقييمها.

تحليل وتقييم مخاطر المشروع

من الضروري تحليل وتقييم المخاطر من أجل تحويل المعلومات الموجودة في مرحلة تحديد الهوية إلى بيانات تسمح لك باتخاذ قرارات مسؤولة. يتضمن التحليل النوعي مجموعة معقدة من تقييمات الخبراء للعواقب السلبية المحتملة، اعتمادًا على العوامل المحددة. ويتيح لك التحليل الكمي تحديد وتوضيح المؤشرات الكمية لاحتمالية حدوث التهديدات. يتطلب التحليل الكمي المزيد من الجهد، ولكنه أكثر موثوقية. لتنفيذ ذلك، يجب أن يكون لديك بيانات إدخال عالية الجودة واستخدامها بشكل فعال النماذج الرياضية. يجب أن يتم تنفيذها من قبل موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا.

ولكن في كثير من الأحيان تكون المؤشرات التحليلية النوعية كافية، ولكن لهذا، عند الانتهاء من التحليل، يجب أن يتلقى مدير المشروع:

• قائمة المخاطر ذات الأولوية
• قائمة الوظائف التي تحتاج للنشر فيها تحليل إضافي
• الاستنتاج العام حول مخاطر المشروع

يميز الخبراء بين نوعين من التقييمات: تقييم احتمالية وقوع أحداث المخاطر وتقييم درجة تأثيرها على المشروع. يمكن أن تكون النتيجة الرئيسية للتحليل النوعي قائمة بالمخاطر المصنفة مع التقييمات التي تم إجراؤها وخريطة المخاطر. يتم تقسيم احتمالات وقوع أحداث المخاطر وتأثيرها إلى مجموعات ضمن نطاق معين من القيم.

بعد التقييمات، يتم بناء مصفوفات خاصة بالخلايا حيث يتم الإشارة إلى نتائج حاصل ضرب قيمة الاحتمالية ودرجة التأثير. يتم تقسيم البيانات الناتجة إلى شرائح تعمل كأساس لتصنيف المخاطر. قد تبدو مصفوفة الاحتمالية والتأثير كما يلي:

واستنادا إلى احتمالية حدوث المخاطر ودرجة تأثيرها على المشروع، يتم تعيين تصنيف خاص لكل خطر. تعرض المصفوفة الحدود التنظيمية المحددة للمخاطر المختلفة (منخفضة ومتوسطة وعالية)، مما يسمح بتقييم المخاطر على أنها منخفضة ومتوسطة وعالية فيما يتعلق بالمشروع.

ونتيجة لذلك، تظهر في المصفوفة شرائح من المخاطر غير المقبولة والمتوسطة وغير المهمة، تسمى مستويات العتبة. ولكن بالإضافة إلى تحديد المعيارين الرئيسيين (الاحتمال والتأثير)، فإن التحليل النوعي يتطلب تحديد إمكانية إدارة المخاطر. لذلك، قد تكون المخاطر:

• تمكنت
• تمت إدارتها جزئيًا
• لا يمكن السيطرة عليها

فيما يلي خوارزمية اتخاذ القرار لتحديد درجة التحكم وحجم المخاطر:

إذا تم تحديد مخاطر خطيرة لا يمكن السيطرة عليها، فيجب مناقشتها مع العملاء والمستثمرين، لأنه قد يؤدي تحديد مثل هذه التهديدات إلى توقف عملية المشروع.

والنتيجة الأخرى للتحليل وتقييم المخاطر هي خريطة المخاطر التي تمثل بشكل مرئي المصفوفة التي تمت مناقشتها أعلاه. تبدو الخريطة شيئًا مثل هذا:

تمثل الدائرة الكبيرة في الزاوية اليمنى العليا مخاطر غير مقبولة. الاحتمالات الموجودة أسفل وعلى يسار الخط الأحمر في الوسط هي مخاطر غير ضارة. بناءً على خريطة المخاطر هذه، يمكنك التخطيط لكيفية الاستجابة للمخاطر.

تخطيط الاستجابة للمخاطر

من الناحية العملية، عادة ما تكون هناك أربع فئات من عواقب المخاطر:

• التأثير على الميزانية
• التوقيت المؤثر
• التأثير على جودة المنتج
• التأثير على عمل المنتج

تخطيط الاستجابة هو إجراء منظم لتطوير خطة تخفيف المخاطر. تحدد هذه العملية أفضل التدابير لزيادة احتمالية نجاح المشروع من خلال الاستجابة للتهديدات حسب ترتيب الأولوية. عند حساب ميزانية المشروع، يجب أن تتضمن الموارد والعمليات المستهدفة التي يتم توزيع مسؤوليتها بين المشاركين في المشروع.

هناك أربع طرق رئيسية للاستجابة للمخاطر:

• تجنب المخاطر. تعتبر الطريقة الأكثر نشاطًا، ولكنها لا تنطبق دائمًا. ذات صلة في الحالات التي يمكن فيها القضاء على مصادر الخطر بالكامل.
• التقليل من المخاطر. هناك طريقة فعالة أخرى تتمثل في تقليل الاحتمالية وتقليل شدة المخاطر. في هذه الحالة، يجب أن تكون المخاطر قابلة للتحكم بشكل كامل (غالبًا ما تكون هذه مخاطر خارجية).
• تأمين نقل المخاطر. لاستخدام هذه الطريقة، تحتاج إلى العثور على طرف ثالث يكون على استعداد لتحمل المخاطر وعواقبها السلبية.
• المخاطرة. ويفترض الاستعداد الواعي للمخاطر وتوجيه جميع الجهود اللاحقة للقضاء على العواقب.

وهذا هو، باختصار، الأساس المنهجي لإدارة المخاطر اليوم. ويجب على مدير المشروع أن يأخذ هذه المعلومات بعين الاعتبار في عمله، لأن وتعتمد فعالية العمل الجماعي وتحقيق أهداف المشروع عليه وعلى استخدامه. ولكن الأهم من ذلك بكثير، بطبيعة الحال، هي المهارات العملية لتحديد المخاطر وتحليلها والاستجابة لها. لذلك، كملحق للمادة المقدمة، ندعوك للتعرف على القواعد الذهبية العشرة لإدارة المخاطر من بارت جوت.

10 قواعد ذهبية لإدارة المخاطر من بارت جوت

بارت جوت هو المدير الإداري لشركة Concilio الهولندية المتخصصة في تطوير البرمجيات، وهو شخصية معترف بها في مجال إدارة المخاطر ويتمتع بخبرة 15 عامًا في المشاريع. في دليله لإدارة المخاطر، قام بصياغة 10 قواعد تسمح لك بالتعامل بنجاح مع التهديدات عند تنفيذ المشاريع.

جعل إدارة المخاطر جزءا من المشروع

القاعدة الأولى مهمة جدًا لإدارة مخاطر المشروع بنجاح. إذا لم تجعل إدارة المخاطر جزءًا من المشروع، فلن تتمكن من جني الفوائد الكاملة لاستخدامها. بعض الشركات، خاصة تلك التي تواجه مشاريع لأول مرة، لا تهتم بهذا الموضوع، آملة ألا تواجه المخاطر. وهذا يجعل نظام التصميم بأكمله غير فعال وعرضة لمجموعة من المخاطر. لكن المحترفين يجعلون دائمًا إدارة المخاطر جزءًا من عمليات مشروعهم اليومية، بما في ذلك مناقشة إدارة المخاطر في الاجتماعات والفعاليات التدريبية.

تحديد المخاطر في وقت مبكر من المشروع

تعتمد المرحلة الأولى في إدارة مخاطر المشروع على تحديد المخاطر الموجودة في المشروع. للقيام بذلك، تحتاج إلى التركيز على تطوير سيناريوهات المخاطر المحتملة. يجب أن يستخدم العمل خبرة ومعرفة جميع أعضاء الفريق والمشاركين في المشروع، بالإضافة إلى خبراء الطرف الثالث. سيسمح لك هذا الأسلوب بتحديد جميع أنواع التهديدات، بما في ذلك تلك التي لم تظهر في البداية.

لتحديد المخاطر، يوصى بإجراء مقابلات مع أعضاء الفريق، بالإضافة إلى جلسات العصف الذهني. يمكن إدخال المعلومات في المستندات الإلكترونية وعكسها على الورق. يُنصح باستخدام خطط العمل والاستراتيجيات والوثائق الأخرى للمشاريع المكتملة بالفعل كأدوات داعمة. بطبيعة الحال، ليس من الممكن دائمًا تحديد جميع المخاطر قبل ظهورها، ولكن بمساعدة طرق التحديد المختلفة يصبح من الممكن التعرف على معظمها.

التواصل بشأن المخاطر

الخطأ الذي يرتكبه العديد من مديري المشاريع هو عدم إبلاغ التهديدات للفريق والآخرين. علاوة على ذلك، يحدث هذا حتى في الحالات التي تكون فيها المخاطر واضحة. ولكن إذا كان لديك هدف يتمثل في معالجة التهديدات بسرعة، فأنت بحاجة إلى أخذها بعين الاعتبار على الفور وإبلاغ الآخرين عنها من أجل تضمين المهام في الوقت المناسب للقضاء عليها في خطة عملك.

أثناء اجتماعات المشروع، يجب دائمًا وضع معلومات المخاطر على جدول الأعمال - وهذا سيسمح بمناقشة المشكلات، وتخصيص الوقت لحلها، وتحديد التهديدات المحتملة الأخرى التي قد تنشأ. لا تنس أنه يجب الإبلاغ عن جميع المخاطر إلى الراعي والبادئ بالمشروع.

انظر إلى المخاطر على أنها فرص

مخاطر المشروع هي في المقام الأول تهديدا، ولكن مع المساعدة النهج الحديثةيمكنك العثور على المخاطر الإيجابية للمشروع والتركيز عليها. بعض المخاطر يمكن أن تخدم المشروع بشكل جيد، وتؤثر على نجاحه وسرعة تنفيذه بطريقة إيجابية.

لكي تتاح لك ولفريقك فرصة العثور على الجانب السلبي للمخاطر، يجب عليك ترك بعض الوقت احتياطيًا لمزيد من الدراسة، وعدم التسرع في التخلص منها. حتى 30 دقيقة يمكن أن تحدث فرقًا كبيرًا إذا تمكنت من إيجاد طريقة للاستفادة من موقف يبدو ميئوسًا منه.

توضيح قضايا المسؤولية

يعتقد عدد من المديرين أنه يتم التحذير من المخاطر بعد تجميع قائمتهم. ومع ذلك، فإن القائمة ليست سوى نقطة البداية. والخطوة التالية هي توزيع المسؤولية عن المخاطر. يجب أن يكون شخص معين مسؤولاً عن تحسين كل مخاطر المشروع، ويمكن أن تكون عواقب هذا النهج مواتية للغاية لنتيجة الحالة بأكملها.

في البداية، قد يشعر أعضاء فريقك بعدم الارتياح، مدركين أن عليهم مسؤولية جدية. ولكن مع مرور الوقت، سوف يتكيفون ويبدأون في تنفيذ الإجراءات وحل التهديدات لتقليل التهديدات كما ينبغي.

حدد أولوياتك

يفضل العديد من المديرين النظر في جميع المخاطر وأخذها في الاعتبار بالتساوي، معتقدين أن هذا يبسط إلى حد كبير تنفيذ المشروع. لكن هذه ليست الإستراتيجية الأفضل، لأن... قد تكون بعض المخاطر أكثر خطورة من غيرها وقد تكون احتمالية حدوثها أعلى. لهذا السبب، من الأفضل قضاء الوقت في العمل على المخاطر التي قد تؤدي إلى أكبر الخسائر.

قم بتحليل مشروعك بحثًا عن أي عيوب قد تؤدي إلى تقويضه. إذا كان هناك أي منها، أعطهم الأولوية القصوى. وينبغي تحديد أولويات المخاطر المتبقية بناءً على معايير الأهمية الخاصة بكل مشروع محدد. ولكن عادة ما تكون المعايير هي عواقب المخاطر.

تحليل المخاطر

فهم واضح لطبيعة المخاطر - شرط أساسيلإدارتها. لهذا السبب، يجب عليك تجنب القفز إلى الاستنتاجات والتركيز على تحقيق أكثر شمولاً للتهديدات. يتم تحليل المخاطر على عدة مستويات. إذا كان هدفك هو فهم جوهر الخطر، فادرسه بالتفصيل العواقب المحتملة. سيوضح لك تحليلهم الدقيق ميزات المخاطر من حيث التكلفة والوقت وجودة النتيجة.

والاهتمام الدقيق بالأحداث التي سبقت حدوث الخطر سيساعد على تجميع قائمة بأسباب وظروف حدوثه، والتي بفضلها سيكون من الممكن وضع مجموعة من التدابير لتقليلها. توفر المعلومات التي تم جمعها أثناء عملية التحليل بيانات قيمة للمشروع وتعمل كمدخلات لتحديد تدابير تحسين المخاطر.

خطط للمخاطر

وجود خطة عمل للمخاطر يزيد من قيمة المشروع بأكمله، لأنه لديك الفرصة لمنع التهديدات المحتملة وتقليل تأثير التهديدات الحالية. ولا يمكن وضع مثل هذه الخطة إلا إذا تم استكمال الخطوات الموضحة أعلاه، مثل تقسيم المسؤوليات وتحديد الأولويات وتحليل المخاطر.

عند مواجهة التهديدات، هناك عدة خيارات للعمل: تقليل المخاطر أو تجنبها أو قبولها أو نقلها. فكر في استراتيجية الاستجابة المخاطر المحتملة، بناء على هذه الخيارات. إن فهم كيفية الرد على التهديد يساعد أيضًا في العثور على التهديد نفسه.

تسجيل المخاطر

وعلى الرغم من أن هذه القاعدة تتعلق في الغالب بمجال المحاسبة، إلا أنه لا ينبغي إهمالها. يسمح لك تسجيل المخاطر بتتبع التقدم المحرز في المشروع ووضع التهديدات في الاعتبار دائمًا. علاوة على ذلك، فهو كذلك طريقة رائعةالاتصالات لإبلاغ أعضاء الفريق والمشاركين في المشروع بالأحداث الجارية.

احتفظ بسجل المخاطر الذي تصف فيه المخاطر، وتشرح المشكلات المعنية، وتحلل الأسباب والتأثيرات، وتوثق الاستجابات الأكثر فعالية. باستخدام هذه السجلات، ستزيد دائمًا من فعالية إدارة المخاطر لديك.

استكشاف المخاطر والتحديات المرتبطة بها

من خلال تسجيل المخاطر الذي تحدثنا عنه للتو، يمكنك تتبع المخاطر والمهام المرتبطة بها. يعد التتبع مهمة يومية لأي مدير مشروع ويحتاج ببساطة إلى إضافته إلى قائمة المهام اليومية الخاصة بك. جنبا إلى جنب مع دراسة المشاكل ذات الصلة، من الأسهل بكثير تطوير مجموعة من تدابير الاستجابة.

يجب أن يكون تركيز تتبع المخاطر على الوضع الحالي أثناء المشروع. فكر في المخاطر التي من المرجح أن تحدث في اللحظةوما إذا كانت أولويات المخاطر قد تغيرت لفهم كيفية المضي قدمًا ومن أي جانب نتوقع التأثير.

ترتبط الإدارة السليمة لمخاطر المشروع بالعديد من الفوائد المهمة. ويشمل ذلك التقليل من عدم اليقين، وإيجاد الكثير من الفرص والطرق لتطوير المشروع، والالتزام بحدود الوقت والتكلفة والجودة، وبالطبع تحقيق الربح.

لكن كل هذا لن يصبح حقيقة إلا إذا قمت بإدارة المشاريع نفسها بشكل احترافي إلى جانب إدارة المخاطر. مصممة لهذا الغرض طرق خاصة، مثل Scrum وAgile وKanban وPRINCE2 وغيرها. وفي الدرس القادم سنخبركم عن هذه الطرق ونذكر خصائصها.

اختبر معلوماتك

إذا كنت ترغب في اختبار معلوماتك حول موضوع هذا الدرس، يمكنك إجراء اختبار قصير يتكون من عدة أسئلة. لكل سؤال، خيار واحد فقط يمكن أن يكون صحيحا. بعد تحديد أحد الخيارات، ينتقل النظام تلقائيًا إلى السؤال التالي. تتأثر النقاط التي تحصل عليها بصحة إجاباتك والوقت الذي تقضيه في إكمالها. يرجى ملاحظة أن الأسئلة تختلف في كل مرة، والخيارات مختلطة.