Praca na kursie

Przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

Wstęp

1. Teoretyczne podstawy przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa

1.1 Pojęcie i istota przewag konkurencyjnych

2.2 Struktura organizacyjna Arnest OJSC

Wniosek

Ponieważ typowym błędem przy analizie tego problemu jest mylenie pojęć konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej, spróbujmy zatem doprecyzować te pojęcia.

„Konkurencyjność produktu to integralna cecha porównawcza produktu, kompleksowa ocena jego parametrów (konsumenckich, ekonomicznych, organizacyjnych i handlowych) w stosunku do wymagań rynku lub parametrów produktów podobnych. Rzeczywistą konkurencyjność produktu można określić jedynie poprzez porównanie jego parametrów istotnych dla konsumentów z cechami i warunkami sprzedaży podobnych produktów konkurencyjnych. ”

„Konkurencyjność to cecha obiektu, charakteryzująca się stopniem rzeczywistego lub potencjalnego zaspokojenia określonej potrzeby w porównaniu z podobnymi obiektami prezentowanymi na danym rynku. Konkurencyjność określa zdolność do przeciwstawienia się konkurencji w porównaniu z podobnymi obiektami na danym rynku. ”

Konkurencyjność przedsiębiorstwa to zdolność do konkurowania na rynku z innymi producentami i dostawcami podobnych produktów, zarówno pod względem stopnia, w jakim ich produkty lub usługi zaspokajają określone potrzeby klientów, jak i pod względem efektywności biznesowej. Najczęściej oceniają ją specjaliści firmy, a przewagi konkurencyjne oceniają konsumenci, którzy porównują oferty firmy i jej konkurentów. W tym sensie pojęcie przewagi konkurencyjnej jest również względne. Przewagi konkurencyjne pozwalają na osiągnięcie większego zaangażowania konsumentów, w związku z czym w dużej mierze determinują strategię konkurencyjną firmy, tj. sposób, w jaki rywalizuje.

„Przewaga konkurencyjna to cechy wyróżniające firmę i jej produkt w oczach konsumentów. ”

„Przewaga konkurencyjna podmiotów może być dziedziczna, konstruktywna, technologiczna, informacyjna, kwalifikacyjna, kierownicza, przyrodnicza i klimatyczna itp.”

„Przewagą konkurencyjną systemu jest każda wyjątkowa wartość, jaką posiada system, która daje mu przewagę nad konkurentami. ”

„Kluczowymi czynnikami sukcesu w konkurencji są zwykle nazywane te czynniki, które wynikają z wymagań rynku, a które mogą dać firmie przewagę nad konkurentami. ”

„Rywalizacja istniejących konkurentów często sprowadza się do chęci zdobycia za wszelką cenę korzystnej pozycji, stosując taktykę konkurencji cenowej, promocji produktu i intensywnej reklamy. „

„Wiedza o możliwościach firmy i źródłach oddziaływania konkurencyjnego pozwoli nam zidentyfikować obszary, w których firma może wejść w otwartą konfrontację z konkurencją, a w których może jej uniknąć. Jeśli firma jest producentem niskokosztowym, będzie w stanie przeciwstawić się potędze konsumentów, ponieważ będzie mogła sprzedawać produkty konsumentom, którzy nie są podatni na produkty substytucyjne. ”

Źródła przewagi konkurencyjnej są różnorodne, jednak najczęściej opierają się na:

O efektywności operacyjnej, tj. wykonywanie podobnych działań lepiej niż konkurenci (jakość usług lub jakość produktu, godziny pracy i lokalizacja, szybkość obsługi, przewaga kosztowa itp.);

Pozycjonowanie strategiczne, tj. prowadzenie innego rodzaju działań niż konkurenci lub wykonywanie podobnych działań, ale w inny sposób. Pozycjonowanie strategiczne opiera się na przewadze nieosiągalnej dla konkurentów (kluczowa przewaga konkurencyjna). Może to być wyjątkowość produktu lub usługi, wizerunek marki, przywództwo technologiczne, unikalne połączenie działań itp.

Zatem oferta firmy musi być znacząca dla konsumentów, aby można ją było uznać za przewagę konkurencyjną. Stopień znaczenia jest jednak różny.

„Aby jakiś czynnik stał się przewagą konkurencyjną firmy, musi mieć kluczowe znaczenie dla konsumentów, a jednocześnie opierać się na wyjątkowości biznesu firmy. ”

Najczęściej cytowanym autorem w literaturze zagranicznej i krajowej z zakresu teorii konkurencji i zarządzania przewagami konkurencyjnymi jest M. Porter. W następnym akapicie zajęć omówiona zostanie teoria przewagi konkurencyjnej Michaela Portera.

1.2 Teoria przewagi konkurencyjnej Michaela Portera

Aby przetrwać lub wygrać w ostrej konkurencji, każdy system musi mieć pewną przewagę nad konkurentami. W ostatnich latach prawie każda książka na temat konkurencji, przewagi konkurencyjnej lub konkurencyjności odwoływała się do przełomowej książki „International Competition” Michaela Portera.

M. Porter zaproponował zestaw standardowych strategii, które opierają się na założeniu, że każda z nich opiera się na przewadze konkurencyjnej i przedsiębiorstwo musi ją osiągnąć wybierając swoją strategię. Musi zdecydować, jakiego rodzaju przewagi konkurencyjnej pragnie i w jakim obszarze.

„Tak więc pierwszym elementem wyboru strategicznego według tego modelu jest przewaga konkurencyjna, która dzieli się na dwa główne typy: niższe koszty i różnicowanie produktów. ”

„Niskie koszty odzwierciedlają zdolność firmy do opracowywania, produkcji i sprzedaży porównywalnego produktu po niższych kosztach niż produkty konkurencji. Sprzedając produkt po tej samej (lub w przybliżeniu tej samej) cenie co konkurencja, firma w tym przypadku osiąga większy zysk. ”

Różnicowanie to zdolność do zapewnienia nabywcy unikalnej i większej wartości w postaci nowej jakości produktu, specjalnych właściwości konsumenckich lub obsługi posprzedażowej. Zróżnicowanie pozwala firmie dyktować wysokie ceny, co przy kosztach równych konkurentom zapewnia większe zyski.

Zdobycie przewagi konkurencyjnej zarówno w oparciu o niższe koszty, jak i zróżnicowanie jest trudne, ale nie niemożliwe. Jednak każda skuteczna strategia musi uwzględniać wszystkie rodzaje przewag konkurencyjnych, choć nie musi ściśle trzymać się żadnego z nich. Firma skupiająca się na niskich kosztach musi nadal zapewniać akceptowalną jakość i usługi.Podobnie firma wytwarzająca zróżnicowane produkty nie może być tak droga jak jej konkurenci, aby działało to na szkodę firmy.

„Przewaga konkurencyjna firmy zależy od tego, jak jasno potrafi zorganizować relacje z dostawcami i konsumentami. Dzięki lepszemu zarządzaniu tymi relacjami firma może zyskać przewagę konkurencyjną. Regularne i terminowe dostawy mogą obniżyć koszty operacyjne firmy i zmniejszyć wymagany poziom zapasów. Zależności te powstają, gdy metoda jednego działania wpływa na koszt lub efektywność innych. »

Powiązania często prowadzą do tego, że dodatkowe koszty za „dopasowanie” do siebie poszczególnych działań procentują w przyszłości. Aby zyskać przewagę konkurencyjną, firmy muszą ponosić takie koszty zgodnie ze swoją strategią

M. Porter zauważa, że ​​firmy zyskują przewagę konkurencyjną:

Z siedzibą w tych krajach, które umożliwiają najszybszą akumulację specjalistycznych zasobów i umiejętności;

Jeżeli w kraju macierzystym firmy dostępna jest bardziej dostępna i dokładna informacja o zapotrzebowaniu na towary i technologie;

Jeżeli możliwe są ciągłe inwestycje;

Jeśli interesy właścicieli, menedżerów i pracowników są zbieżne.

„Tak więc jednym z głównych celów wielu organizacji jest osiągnięcie przewagi nad bezpośrednimi konkurentami. Zasadnicze pytanie brzmi: w jaki sposób organizacja uzyska tę przewagę? Odpowiedź na to daje M. Porter ważne pytanie, podkreślając kluczowe strategie ogólne. ”

Trzy takie strategie to przywództwo kosztowe, dostosowywanie i koncentracja. Każdy z nich zostanie omówiony sekwencyjnie w kolejnym akapicie pracy kursu.

1.3 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej według M. Portera

Strategie osiągania przewag konkurencyjnych należą do grupy strategii konkurencyjnych, do której można zaliczyć także strategie zachowań w otoczeniu konkurencyjnym. Każda z tych strategii opiera się na potrzebie osiągnięcia określonej przewagi konkurencyjnej.

„Przewagi konkurencyjne rozumiane są jako unikalne materialne lub niematerialne aktywa przedsiębiorstwa lub szczególne kompetencje w obszarach działalności istotnych dla danego biznesu (sprzęt, znak towarowy, własność surowców, elastyczność, zdolność adaptacji, kwalifikacje personelu itp.). ”

Należy pamiętać, że przewagi konkurencyjne we współczesnych firmach nie zawsze odnoszą się do technologii produkcji, bardzo często przenoszą się na etap marketingu, usług, badań i rozwoju, zarządzania czy innowacji finansowych. Przewagi konkurencyjne z reguły realizowane są na poziomie strategicznie) jednostek biznesowych. Rozważmy cechy głównych strategii osiągania przewag konkurencyjnych.

Analiza otoczenia konkurencyjnego i określenie pozycji konkurencyjnej organizacji wiąże się z określeniem złożoności i dynamiki otoczenia konkurencyjnego. Uniwersalne metody takiej analizy to model pięciu sił M. Portera oraz analiza kosztów konkurencji.

Model pięciu sił polega na przeprowadzeniu analizy strukturalnej polegającej na określeniu intensywności konkurencji i badaniu zagrożenia penetracją rynku przez potencjalnych konkurentów, siły nabywców, siły dostawców oraz zagrożenia substytutami produktu lub usługi.

Analiza kosztów konkurentów sprowadza się do identyfikacji strategicznych czynników kontrolujących koszty, samej analizy kosztów i modelowania kosztów konkurentów.

„Aby zyskać przewagę konkurencyjną, firma może zastosować trzy ogólne strategie konkurencyjne: przywództwo kosztowe (celem jest osiągnięcie przywództwa kosztowego w określonym obszarze poprzez zestaw środków ich kontrolowania); na danym obszarze), koncentracja (zadanie - skupienie się na określonej grupie, segmencie rynku lub regionie geograficznym). ”

Przywództwo kosztowe. Celem wdrożenia tej strategii jest osiągnięcie pozycji lidera kosztowego w swojej branży poprzez zestaw środków funkcjonalnych mających na celu rozwiązanie tego konkretnego problemu. Jako strategia zakłada ścisłą kontrolę kosztów i narzutów, minimalizację wydatków w obszarach takich jak badania i rozwój, reklama itp. Wymaga także całej warstwy nabywców, którzy dostrzegają zaletę niskich kosztów, wyrażonych w cenach.

Pozycja charakteryzująca się niskimi kosztami zapewnia organizacji dobre zyski w swojej branży, nawet jeśli w jej branży panuje silna konkurencja. Strategia przywództwa kosztowego często tworzy nową podstawę dla konkurencji w branżach, w których utrwaliła się już intensywna konkurencja w różnych formach.

Personalizacja. Strategia ta polega na odróżnieniu produktu lub usługi organizacji od produktów oferowanych przez konkurencję w branży. Jak pokazuje Porter, podejście do indywidualizacji może przybierać różne formy, m.in. cechy charakterystyczne specjalne usługi dla klientów itp.

Personalizacja wymaga znacznych badań i rozwoju, a także marketingu. Ponadto kupujący powinni wyrazić swoje upodobanie do produktu jako czegoś wyjątkowego. Potencjalnym ryzykiem strategii są zmiany na rynku lub wypuszczenie analogów z inicjatywy konkurencji, które zniszczą jakąkolwiek przewagę konkurencyjną, jaką firma już osiągnęła.

„Strategia koncentracji polega na wyborze wąskiego segmentu lub grupy segmentów w branży i zaspokajaniu potrzeb tego segmentu skuteczniej niż konkurenci obsługujący szerszy segment rynku. Strategię koncentracji może stosować albo lider kosztowy obsługujący dany segment, albo wyróżnik, który spełnia specjalne wymagania segmentu rynku w sposób pozwalający mu na pobieranie wysokiej ceny. ”

Firmy mogą zatem konkurować na szerokim froncie (obsługując wiele segmentów) lub koncentrować się na wąskim obszarze (działanie ukierunkowane). Obie strategie koncentracji opierają się na różnicach pomiędzy segmentami docelowymi a resztą branży. To właśnie te różnice można nazwać przyczyną powstania segmentu słabo obsługiwanego przez konkurentów, którzy działają na dużą skalę i nie mają możliwości dostosowania się do specyficznych potrzeb tego segmentu. Firma zorientowana na koszty może osiągnąć lepsze wyniki niż firmy o szerokiej bazie ze względu na zdolność do eliminowania nadwyżek, które nie są cenione przez ten segment.

Przy wyborze tej strategii głównym celem jest koncentracja na określonej grupie konsumentów, segmencie rynku lub rynku izolowanym geograficznie. Chodzi o to, aby dobrze służyć konkretnemu celowi, a nie całej branży.

Zakłada się, że organizacja będzie w ten sposób mogła służyć wąskiej grupie Grupa docelowa lepszy od swoich konkurentów. Pozycja ta zapewnia ochronę przed wszelkimi siłami konkurencji. Koncentracja może również oznaczać przywództwo kosztowe lub dostosowywanie produktu/usługi.

1.4 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej według F. Kotlera

F. Kotler proponuje własną klasyfikację strategii konkurencji ze względu na udział w rynku, jaki posiada przedsiębiorstwo (firma):

1. Strategia „lidera”. Firma „lider” na rynku produktowym zajmuje pozycję dominującą, co dostrzegają także jej konkurenci. Wiodąca firma dysponuje całą gamą alternatyw strategicznych:

Ekspansja popytu pierwotnego, mająca na celu znalezienie nowych odbiorców produktu, poszerzenie zakresu jego wykorzystania, zwiększenie jednorazowego użycia produktu, co zwykle jest wskazane w przypadku początkowe etapy cykl życia produktu – strategia obronna przyjęta przez innowacyjną firmę w celu ochrony swojego udziału w rynku przed najbardziej niebezpiecznymi konkurentami;

Strategia ofensywna, polegająca najczęściej na zwiększaniu rentowności poprzez maksymalizację wykorzystania doświadczenia. Jednak, jak pokazuje praktyka, istnieje pewna granica, powyżej której dalsze zwiększanie udziału w rynku staje się nieopłacalne;

Strategia demarketingowa polegająca na zmniejszaniu własnego udziału w rynku w celu uniknięcia oskarżeń o monopol.

2. Strategia „Challengera”. Firma, która nie zajmuje pozycji dominującej, może zaatakować lidera, tj. rzuć mu wyzwanie. Celem tej strategii jest zajęcie miejsca lidera. Kluczowe staje się w tym przypadku rozwiązanie dwóch ważnych zadań: wybór odskoczni do przeprowadzenia ataku na przywódcę oraz ocena możliwości jego reakcji i obrony.

3. Strategia „podążania za liderem”. „Naśladowca” to konkurent o małym udziale w rynku, który wybiera zachowanie adaptacyjne, dopasowując swoje decyzje do decyzji konkurentów. Strategia ta jest najbardziej typowa dla małych firm, dlatego przyjrzyjmy się bliżej możliwym alternatywom strategicznym, które zapewniają małym firmom najbardziej akceptowalny poziom rentowności.

Segmentacja rynku kreatywnego. Mała firma powinna koncentrować się tylko na określonych segmentach rynku, w których może lepiej wykorzystywać swoje kompetencje lub ma większą zwinność, aby uniknąć starć z wiodącymi konkurentami.

Efektywnie korzystaj z badań i rozwoju. Ponieważ małe przedsiębiorstwa nie mogą konkurować z dużymi firmami w zakresie badań podstawowych, muszą skoncentrować badania i rozwój na ulepszaniu technologii w celu zmniejszenia kosztów.

Pozostań mały. Małe przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy skupiają się na zysku, a nie na zwiększaniu sprzedaży lub udziału w rynku, i dążą do specjalizacji, a nie do dywersyfikacji.

Silny lider. Wpływ lidera w takich firmach wykracza poza formułowanie strategii i komunikowanie jej pracownikom, obejmując także zarządzanie bieżącą działalnością firmy.

4. Strategia specjalistyczna, „Specjalista” koncentruje się przede wszystkim tylko na jednym lub kilku segmentach rynku, tj. bardziej interesuje go jakościowa strona udziału w rynku.

Wydaje się, że strategia ta jest najściślej powiązana ze strategią skupiania M. Portera. Co więcej, mimo że firma „specjalistyczna” w pewien sposób dominuje w swojej niszy rynkowej, to z punktu widzenia rynku na dany produkt (w szerokim znaczeniu) jako całości, musi jednocześnie realizować „następujące strategii lidera.

1.5 Klasyfikacja przewag konkurencyjnych organizacji

Zarządzanie przewagami konkurencyjnymi przedsiębiorstwa odbywa się przy wykorzystaniu tych samych funkcji zarządczych, co zarządzanie innymi obiektami.

„Czynniki przewagi konkurencyjnej organizacji dzielą się na zewnętrzne, których przejawy zależą w niewielkim stopniu od organizacji, oraz wewnętrzne, niemal w całości zdeterminowane przez kierownictwo organizacji. »

Tabela 1.1 Lista czynniki zewnętrzne przewaga konkurencyjna organizacji

Zewnętrzny czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji	Co należy zrobić, aby osiągnąć i wykorzystać przewagę konkurencyjną w warunkach rosyjskich
Poziom konkurencyjności kraju	Otwórz organizację w kraju o wysokim poziomie konkurencyjności lub zwiększ konkurencyjność swojego kraju
Poziom konkurencyjności branży	Podejmij działania mające na celu poprawę konkurencyjności branży lub zostaw ją innej, bardziej konkurencyjnej branży
Poziom konkurencyjności regionu	Podejmij działania zwiększające konkurencyjność regionu lub zostaw go innemu, bardziej konkurencyjnemu regionowi
Wsparcie rządowe dla małych i średnich przedsiębiorstw w kraju i regionach	Przerobić ramy prawne dla małych i średnich przedsiębiorstw, skupiając je na skutecznym i zgodnym z prawem postępowaniu biznesowym
Regulacje prawne funkcjonowania gospodarki kraju i regionów	Przepracować podstawy prawne funkcjonowania gospodarki jako systemu kodeksów i praw (konkurencja, antymonopol, administracja, praca itp.)
Otwartość społeczeństwa i rynków	Rozwój współpracy i integracji międzynarodowej, międzynarodowa wolna konkurencja
Poziom naukowy zarządzania gospodarczego krajem, branżą, regionem itp., stosowalność narzędzi nowej gospodarki	Zastosowanie ekonomicznych praw funkcjonowania stosunków rynkowych omawianych w tematach 2-5, prawa organizacji w statyce i dynamice, 20 naukowych podejść do zarządzania i szczegółowe zasady zarządzania różnymi obiektami, metody zarządzania na wszystkich poziomach hierarchii. Jeśli lider nie opanuje metod naukowych, wykonawca prawdopodobnie ich nie opanuje
Krajowy system normalizacji i certyfikacji	Intensyfikacja prac w tym obszarze, wzmocnienie kontroli przestrzegania standardów i umów międzynarodowych, wsparcie prawne harmonizacji z systemem międzynarodowym
Wsparcie państwa na rzecz rozwoju człowieka	Zwiększyć dziesięciokrotnie wydatki na edukację, opiekę zdrowotną i opiekę społeczną w rosyjskim budżecie
Wsparcie państwa dla nauki i innowacji	Usprawnić system transferu (rozwój innowacji, ich innowacyjność i dyfuzja), zwiększyć dziesięciokrotnie wydatki budżetowe na naukę
Jakość wsparcia informacyjnego zarządzania na wszystkich poziomach hierarchii	Tworzenie zunifikowanych krajowych ośrodków informacyjnych w obszarach lub sektorach gospodarki narodowej spełniających najnowsze osiągnięcia nauki i technologii
Poziom integracji wewnątrz kraju i w ramach społeczności międzynarodowej	Wejście Rosji do organizacji międzynarodowych i rozwój w świetle prawa międzynarodowego
Stawki podatkowe w kraju i regionach	Dokonaj przeglądu systemu podatkowego, w miarę możliwości wyrównaj i ujednolić stawki
Stopy procentowe w kraju i regionach	Przegląd systemu stóp procentowych na wszystkich poziomach zarządzania i obszarów inwestycyjnych
Dostępność dostępnych i tanich zasobów naturalnych	Zwiększenie udziału zasobów górniczych i podziemnych we własności państwa do nie mniej niż 50%. Aby debugować kontrolę stanu nad wydatkowaniem zasobów
System szkolenia i przekwalifikowania kadry kierowniczej w kraju	Przychód inwestycji międzynarodowych, rządowych i sponsorskich w tym obszarze oraz ich wydatki powinny być pod kontrolą kontrola państwowa i dać konkretne wyniki
Warunki klimatyczne i położenie geograficzne kraju lub regionu	Chroń środowisko naturalne, poprawiaj jakość siedliska i rozwijaj przewagi konkurencyjne w tym obszarze
Poziom konkurencji we wszystkich obszarach działalności w kraju	Kompleksowo kształtujemy i realizujemy relacje rynkowe

Tabela 1.2 Lista wewnętrznych czynników przewagi konkurencyjnej organizacji

Wewnętrzny czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji	Co należy zrobić, aby osiągnąć i wykorzystać przewagę konkurencyjną
struktura produkcyjna organizacji	Projektuj organizacje w oparciu o elastyczne systemy produkcyjne, zautomatyzowane moduły i systemy
misja organizacji	Misja musi zawierać oryginalny pomysł, ekskluzywne pole działania, konkurencyjny produkt, popularny znak towarowy, markę itp.
struktura organizacyjna organizacji	Strukturę organizacyjną należy zbudować w oparciu o drzewo celów organizacyjnych z poziomą koordynacją całości prac menedżera nad konkretnym produktem (struktura organizacyjna problemowo-docelowa)
Specjalizacja produkcyjna	Realizować projektowanie organizacji w oparciu o analizę zasad racjonalizacji struktur i procesów, wykorzystując metody modelowania
poziom unifikacji i standaryzacji wytwarzanych produktów oraz składniki produkcja	Wykonuj cały zakres prac związanych z unifikacją i standaryzacją różnych obiektów w celu uporządkowania ich według standardowych rozmiarów, typów, metod itp.
rozliczanie i regulacja procesów produkcyjnych	Uwzględnij w strukturze organizacji środki do automatyzacji rozliczania zgodności z zasadami proporcjonalności, ciągłości, równoległości i rytmiczności poszczególnych procesów.
personel	Stale dobieraj personel, podnoś jego kwalifikacje i stwarzaj warunki do awansu, motywuj wysokiej jakości i efektywną pracę w celu zapewnienia konkurencyjności personelu
baza informacyjna i normatywno-metodologiczna zarządzania	Projektując i rozwijając struktury, systemy informacyjne powinny obejmować wysokiej jakości informacje oraz dokumenty regulacyjne i metodologiczne
siła konkurencji na wyjściu i wejściu systemu	Wybierając dziedzinę działalności i dostawców surowców, materiałów, komponentów, sprzętu, personelu, analizuj siłę konkurencji i wybieraj konkurencyjnych dostawców
Zasób: dostawcy dostęp do wysokiej jakości tanich surowców i innych zasobów	Stale analizuj otoczenie konkurencyjne, liczbę dostawców, siłę konkurencji między nimi, ich konkurencyjność, aby wybrać najlepszych. Monitoruj parametry rynkowe, aby nie przegapić ewentualnego dostępu do wysokiej jakości i tanich surowców
rozliczanie i analiza wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów na wszystkich etapach koło życia duże zaplecze organizacji	Zachęcaj do takich analiz, gdyż w przyszłości oszczędzanie zasobów wśród konsumentów ich towarów będzie priorytetowym działaniem organizacji, czynnikiem przewagi konkurencyjnej
optymalizacja efektywności wykorzystania zasobów	Wspieraj wysiłki na rzecz optymalizacji zasobów, gdyż globalnym celem konkurencji jest oszczędzanie zasobów i poprawa jakości życia
Techniczne: Produkt zastrzeżony	Kontynuuj prace nad zwiększeniem liczby wynalazków i patentów
opatentowana technologia i sprzęt	Zwiększyć udział zaawansowanego sprzętu technologicznego i zmniejszyć jego średni wiek
jakość produkcji towarów	Stosować nowoczesne metody kontrola jakości i stymulacja w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej
Kierowniczy: menedżerowie	Zwiększ udział konkurencyjnych menedżerów
analiza realizacji praw organizacyjnych	Na podstawie wyników analizy przepisów prawa organizacji należy opracować i wdrożyć działania usprawniające procesy
organizacja dostaw surowców, materiałów, zgodnie z zasadą „just in time”.	Utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej wymaga dużej dyscypliny w całym cyklu przepływu materiałów.
funkcjonowanie systemu zarządzania (konkurencyjnością) organizacji	Opracuj i wdroż system
funkcjonowanie systemu zarządzania jakością w organizacji	Dalsze utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej wymaga wysoko wykwalifikowanej kadry oraz stosowania naukowych metod zarządzania
przeprowadzanie certyfikacji wewnętrznej i zewnętrznej wyrobów i systemów	System zarządzania jakością musi być zgodny z międzynarodowymi normami ISO 9000:2000. podejścia naukowe i zasady zarządzania jakością
Rynek: dostęp do rynku zasobów potrzebnych organizacji	Aby uzyskać tę przewagę, należy zbadać parametry rynków na wejściu systemu (organizacji) i aby je utrzymać, monitorować infrastrukturę rynkową
wiodącą pozycję na rynku produktowym	Aby utrzymać tę główną przewagę, konieczne jest ciągłe podejmowanie działań w celu utrzymania wszystkich przewag konkurencyjnych organizacji
wyłączność produktu organizacji	Przewaga ta osiągana jest poprzez wysoką zdolność patentową produktów, co z kolei zapewnia ich konkurencyjność w stosunku do produktów substytucyjnych
wyłączność kanałów dystrybucji	Przewaga ta jest osiągnięta dzięki wysokiemu poziomowi logistyki i jest utrzymywana przez konkurencyjnych marketerów i pracowników sprzedaży
wyłączność reklamy produktów organizacji	Aby utrzymać przewagę, potrzebni są wysoko wykwalifikowani pracownicy reklamowi i wystarczające na to środki.
skuteczny system promocji sprzedaży i obsługi posprzedażowej	Przewagę osiągają wysoko wykwalifikowani ekonomiści, psychologowie i menedżerowie organizacji. oczywiście za pomocą niezbędnych środków
Prognozowanie polityki cenowej i infrastruktury rynkowej	Aby utrzymać tę przewagę konkurencyjną, należy przeanalizować działanie praw popytu, podaży, konkurencji itp. dla swoich produktów, aby mieć wysokiej jakości bazę informacji i wykwalifikowanych specjalistów.
Efektywność organizacji: Wskaźniki rentowności (oparte na wskaźnikach rentowności produktów, produkcji, kapitału, sprzedaży)	Wskaźniki ekonomiczne określają jakość funkcjonowania organizacji we wszystkich aspektach i obszarach. Dlatego, aby utrzymać swoje przewagi konkurencyjne, organizacja musi się rozwijać poziom naukowy kierownictwo.
Intensywność wykorzystania kapitału (według wskaźników rotacji rodzajów zasobów lub kapitału)	Poziomy rentowności, intensywność wykorzystania kapitału i stabilność finansowa organizacji ustalane są indywidualnie
stabilność finansowa funkcjonowania organizacji	Im większa siła konkurencji w branży, tym niższa będzie rentowność i koszt towarów, ale tym wyższa będzie jakość towarów.
Udział eksportu towarów wiedzochłonnych	Konkurencja jest także czynnikiem zwiększającym efektywność wykorzystania wszelkich zasobów.

Wyszczególnione w tabeli. 1.1 i 1.2 zewnętrzne i wewnętrzne czynniki przewagi konkurencyjnej organizacji to maksimum możliwe dla organizacji abstrakcyjnej. Dla konkretnego przedsiębiorstwa liczba przewag konkurencyjnych może być dowolna.

„Wartość każdej korzyści można określić ilościowo i przeanalizować w czasie. Jednak zintegrowanie wszystkich korzyści w jednym wskaźniku jest prawie niemożliwe. ”

W zasadzie im więcej przewag konkurencyjnych ma organizacja nad obecnymi i potencjalnymi konkurentami, tym wyższa jest jej konkurencyjność, przeżywalność, wydajność i perspektywy. Aby to osiągnąć, konieczne jest podniesienie poziomu naukowego zarządzania, zdobycie nowych przewag konkurencyjnych i odważniejsze patrzenie w przyszłość.

1.6 Kluczowe czynniki sukcesu konkurencyjnego

Kluczowe czynniki sukcesu nazywane są zwykle tymi czynnikami wynikającymi z wymagań rynku, które mogą zapewnić firmie przewagę nad konkurencją.

Kluczowym czynnikiem może być np. „nisza ekologiczna”, czyli potrzeby niezaspokojone przez istniejących producentów, które mogą zostać zaspokojone przez proponowany produkt (lub częściej, dla których należy opracować zupełnie nowy produkt).

Dlatego każda firma szuka segmentu rynku, w którym nie jest zajęta ten moment i jest na nim zatwierdzony, co gwarantuje sukces komercyjny. Naturalnie za każdym razem „nisza ekologiczna” była znacząco inna.

Kluczowymi czynnikami sukcesu mogą być także zmiany w sieci dystrybucji, w polityce wyboru systemu produkcji towaru itp.

„Kluczowe czynniki zawsze ujawniają się poprzez porównanie Twojego produktu i Twojej firmy z konkurencją. Po porównaniu, najwyższa administracja decyduje, w jakich wskaźnikach powinna wyprzedzić konkurencję, a w jakich utrzymać się na tym samym poziomie lub nawet w jakiś sposób ustąpić. ”

Należy pamiętać, że czasami kluczowe czynniki sukcesu okazują się mieć taki charakter, że firma nie jest w stanie samodzielnie ich posiadać. Rodzi to poważne wątpliwości co do celowości wchodzenia w tę dziedzinę i powinno być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa firmy.

„Zarządzając kluczowymi czynnikami, pierwszą rzeczą, którą musisz zrobić, to dowiedzieć się, co…” otoczenie zewnętrzne” lub „środowisko wewnętrzne” marketingu jest odpowiedzialne za tworzenie przeszkód w wykorzystaniu kluczowych czynników sukcesu. Następnie zdecyduj, czy firma jest w stanie zmienić obecny stan rzeczy; jeśli tak, opracuj program zmian, a jeśli nie, zbadaj możliwość pracy na innym rynku lub w innym sektorze. ”

Bardzo istotna jest w tej kwestii rola elementów wewnętrznej struktury przedsiębiorstwa, które nazywane są „centrami odpowiedzialności”. Bardzo często właśnie w tym kryją się kluczowe czynniki sukcesu. Centra odpowiedzialności to jednostki, którym przydzielono specjalne zadania w zakresie osiągania zaplanowanych wskaźników finansowych.

Centra kosztów to jednostki produkcyjne, które wyznaczają standardy zużycia materiałów i zasobów pracy. Celem zarządzających tymi centrami jest minimalizacja odchyleń kosztów rzeczywistych od planowanych.

Centra sprzedaży to działy sprzedaży, którym nie wolno obniżać cen w celu zwiększenia wolumenu sprzedaży, ale których zadaniem jest dążenie do maksymalnego wolumenu sprzedaży.

Centra dyskrecjonalne to jednostki administracyjne, w których nie jest możliwe ścisłe ustalenie standardów kosztów/efektów: tutaj konieczne jest zapewnienie maksymalnego dobra jakość działań z elastycznością w pozycji wydatków budżetu marketingowego.

Centra zysków to zazwyczaj wszystkie działy, które są w ten czy inny sposób powiązane z liniami struktury „orientacji na produkt”, a wielkość zysku ustala się na podstawie tych elementów marketingu, którymi faktycznie jest w stanie zarządzać odpowiedni dział.

Centra inwestycyjne. W nich wskaźnikiem efektywności jest „zwrot z kapitału” (zysk minus podatek od wykorzystanego kapitału).Wszystkie te centra (oddziały firmy) są wyposażone w takie uprawnienia, aby mogły maksymalnie wykorzystać swoje zasoby. Zatem kluczowe czynniki konkurencyjności zapewniają przedsiębiorstwu przewagę w walce konkurencyjnej, co wyjaśnia potrzebę ich wykorzystania w działalności przedsiębiorstwa.

2. Zarządzanie przewagami konkurencyjnymi w organizacji

2.1 Charakterystyka działalności Arnest OJSC

Firma Arnest jest rosyjskim liderem w branży aerozoli w zakresie wysokich technologii, wielkości produkcji i sprzedaży produktów. Firma poświęca dużo czasu i pieniędzy na realizację programów społecznych. Od ponad 30 lat Arnest zajmuje się produkcją kosmetyków i chemii gospodarczej.

Forma własności: własność prywatna. Forma organizacyjno-prawna: otwarta spółka akcyjna.

„Spółka akcyjna to spółka, która kapitał zakładowy która jest podzielona na określoną liczbę udziałów. Akcjonariusze, tj. właściciele akcji danej spółki nie ponoszą odpowiedzialności za jej zobowiązania, lecz ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością spółki, w granicach wartości posiadanych przez siebie udziałów, tj. ponosić ograniczoną odpowiedzialność. ”

„Spółki akcyjne dzielą się na otwarte i zamknięte. W pierwszym przypadku uczestnicy spółki mogą zbyć posiadane przez siebie udziały bez zgody pozostałych akcjonariuszy, w drugim zaś udziały rozdzielane są wyłącznie pomiędzy uczestników. Liczba akcjonariuszy otwartej spółki akcyjnej jest nieograniczona. ”

Wśród znane marki: „Urok”, „Symfonia”, „Lira”, „Śmiertelna siła”, „Ogród”, „Mebelux” itp. Dzięki aktywnemu rozwojowi tych marek firma tradycyjnie utrzymuje wiodącą pozycję na rynku produktów do stylizacji włosów, odświeżaczy powietrza, uniwersalnych środków owadobójczych i past do nabłyszczania.

Asortyment firmy jest stale udoskonalany i dziś obejmuje ponad 350 produktów. Wysoka jakość produktów została wielokrotnie potwierdzona najbardziej prestiżowymi nagrodami.

Przedsiębiorstwo wyposażone jest w najnowocześniejszy sprzęt wysokiej jakości wiodących europejskich firm. Zdolność produkcyjna wynosi 150 milionów opakowań aerozolowych i 15 milionów butelek polimerowych rocznie.

Arnest jako pierwszy w Rosji osiągnął międzynarodowy poziom kontroli produkcji i jakości produktów, posiada certyfikat systemu jakości ISO 9001 oraz certyfikat środowiskowy na zgodność z wymaganiami ISO 14001-98.

Dziś produkty firmy są reprezentowane we wszystkich miastach Rosji, krajów WNP, krajów bałtyckich i Iranu. Do kluczowych partnerów przedsiębiorstwa należą znane na całym świecie europejskie firmy perfumeryjno-kosmetyczne: „Schwarzkopf”, „L`oreal”, „Unilever”, a także rosyjski koncern „Kalina”.

Firma Arnest koncentruje się na wytwarzaniu produktów wysokiej jakości i dąży do maksymalizacji zadowolenia klientów. Zastosowanie najnowocześniejszych innowacyjnych technologii pozwala firmie Arnest utrzymać pozycję lidera w Rosji.

Najważniejszymi celami firmy są:

Utrzymanie i doskonalenie pozycji lidera w głównych segmentach rynku aerozoli,

jednoczący wszystkich pracowników Spółki w oparciu o wspólne cele biznesowe, wartości korporacyjne, zasady, normy i zasady,

Stałe poszerzanie naszej obecności w branży kosmetyków, chemii gospodarczej i środków owadobójczych poprzez ekspansję geograficzną i wchodzenie na nowe, potencjalnie atrakcyjne rynki i segmenty.

Firma Arnest świadczy pełen zakres usług w zakresie wytwarzania wyrobów:

Zakup lub produkcja w przedsiębiorstwie elementów opakowań podstawowych (puszka aerozolowa lub butelka polimerowa) i opakowań zbiorczych;

Kupowanie wszelkiego rodzaju surowców od większości najlepsi producenci z dowolnego miejsca na świecie lub pracować z surowcami dostarczonymi przez klienta;

Dodatkowe czyszczenie w samym przedsiębiorstwie i doprowadzenie paliw węglowodorowych do wymaganego ciśnienia;

Mieszanie składników substancja aktywna oraz jego rozlew do puszek aerozolowych i butelek polimerowych na liniach europejskich producentów;

Przygotowanie prepress i dostosowanie projektów do wymagań ustawodawstwa rosyjskiego;

Opracowywanie receptur na podstawie zgłoszonych życzeń konsumentów;

Certyfikacja gotowego produktu wraz z rejestracją całego zestawu niezbędnych dokumentów;

Magazynowanie gotowego produktu we własnych magazynach;

Opracowanie optymalnych schematów logistycznych dostarczenia gotowego produktu do magazynów klientów.

Badana organizacja funkcjonuje w ramach strategii rozwoju organizacji, a w szczególności strategii umiarkowanego wzrostu, której stosowanie zakłada zwinność; wykorzystanie zasobów zewnętrznych; dywersyfikacja działalności; rozwój badań podstawowych; koncentrację wysiłków na wdrażaniu innowacji.

Horyzont dalszy rozwój JSC Arnest wynika ze zwiększonej konsumpcji produktów przez odbiorców rosyjskich i zagranicznych.

Pomimo wzrostu wolumenów produkcji firma nie osiągnęła jeszcze wymaganego poziomu wdrożenia, pozwalającego zespołowi stabilnie i celowo stawić czoła wyzwaniom stojącym przed nim w zarządzaniu przewagami konkurencyjnymi.

2.2 Struktura organizacyjna SA„Arnest”

Funkcje kierowania działalnością przedsiębiorstwa realizują wydziały aparatu kierowniczego oraz poszczególni pracownicy, którzy jednocześnie uczestniczą w życiu gospodarczym, organizacyjnym, społecznym, relacje psychologiczne razem.

Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem to zbiór powiązanych ze sobą jednostek systemu zarządzania personelem i urzędników.

Istnieje wysoki stopień centralizacji zarządzania. Zasady zarządzania stanowiące podstawę struktury organizacyjnej:

Hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;

Zgodność uprawnień i obowiązków pracowników kadry kierowniczej z ich miejscem w hierarchii;

Podział procesu pracy na poszczególne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje;

Formalizacja i standaryzacja działań, zapewnienie jednolitości wykonywania obowiązków przez pracowników oraz koordynacja rozwiązywania różnych zadań.

Na czele zarządu stoi prezes i składa się z kilku członków powoływanych przez zarząd. Kieruje określonymi obszarami pracy, jej członkowie biorą udział w rozwiązywaniu problemów na posiedzeniach zarządu. Zarząd przedstawia walnemu zgromadzeniu akcjonariuszy raport roczny, bilans i projekt podziału zysku. Funkcje zarządu: planowanie bieżące; zarządzanie badaniami i rozwojem, produkcją, sprzedażą; opracowanie określonego kierunku działania, programów i metod; podejmowanie decyzji w sprawie organizacyjnych form zarządzania; delegowanie uprawnień urzędnikom niższych szczebli kierownictwa; przeprowadzanie polityka personalna; kontrola nad sytuacją finansową spółki; zatwierdzanie budżetów firm; kontrola nad rentownością działalności; zapewnienie komunikacji i rozliczeń wewnątrzfirmowych.

Najważniejszymi kryteriami jakości pracy zarządu są: zapewnienie stabilnych zysków, optymalny wolumen sprzedaży, wysoka jakość i nowość produktów oraz usług świadczonych konsumentom.

Kierownictwo średniego szczebla ma na celu zapewnienie efektywności funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa poprzez koordynację działań wszystkich działów.

Usługi centralne to usługi funkcjonalne, realizujące najważniejsze funkcje zarządcze: marketing, planowanie, koordynację, księgowość i kontrolę, zarządzanie działalnością naukową, techniczną oraz produkcyjno-sprzedażową. Podstawą działania służb centralnych jest koordynacja pracy odpowiednich działów w działach produkcyjnych. Podstawową działalnością służb centralnych jest realizacja połączeń funkcjonalnych:

Kierownictwo niższego szczebla koncentruje się na operacyjnym rozwiązywaniu problemów w organizacji działalności gospodarczej w ramach działów strukturalnych, których głównym zadaniem jest wypełnianie ustalonych zadań w zakresie wytwarzania produktów i osiągania zysku.

Do działów produkcyjnych zaliczają się mniejsze jednostki – działy, sektory. Na czele działów stoją menedżerowie, którzy mają pełną samodzielność w rozwiązywaniu bieżących problemów.

2.3 Strategia marketingowa i cele Arnest OJSC

W kontekście rozwoju relacji rynkowych JSC Arnest przywiązuje szczególną wagę do operacyjnej i niemal codziennej analizy różnych aspektów działań marketingowych przedsiębiorstwa.

Najwyższym, głównym celem przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest maksymalizacja zysków. Jednak na niektórych etapach rozwoju i funkcjonowania organizacji pojawiają się także cele pośrednie, np.: zapewnienie funkcjonowania na poziomie progu rentowności; zdobyć duży udział w rynku towarów i usług; regulować podaż produktów zgodnie z popytem; poszerzyć rynek sprzedaży; zapewnić maksymalny wzrost wskaźników;

Każdy z tych celów pośrednich zawsze służy jako środek do osiągnięcia celu głównego (głównego). Głównym celem strategicznym Arnest OJSC jest utrzymanie długoterminowej konkurencyjności na rosyjskim rynku biznesowym aerozoli. Aby osiągnąć ten cel, Arnest OJSC wdraża następujące strategie:

1. Koncentracja na rynku rosyjskim i WNP, wzrost poprzez rozwój poprzez ekspansję rynku krajowego.

2. Zwiększanie wolumenu i udziału sprzedaży produktów na eksport.

3. Strategia rozwoju zorientowana na klienta - realizacja zamówień korporacyjnych na wytwarzanie produktów, tworzenie systemów rabatowych, rozwój i wdrażanie rabatów dla stałych klientów sklepów firmowych.

Strategia marketingowa Arnest OJSC:

Zwiększenie wielkości sprzedaży przy jednoczesnym obniżeniu kosztów produkcji;

Koncentracja na obiecującym segmencie rynku;

Zróżnicowanie produktów;

Rozwój systemów rabatowych i kart klienckich dla kupujących;

Stworzenie klubu klientów o podobnych poglądach;

Tworzenie strategii zorientowanej na klienta.

2.4 Analiza rynku i otoczenia konkurencyjnego Arnest OJSC

Ciągły monitoring otoczenia konkurencyjnego jest warunkiem koniecznym analitycznej oceny sytuacji rynkowej i ukierunkowania produkcji na najbardziej efektywne zaspokajanie potrzeb rynku.

Aby zapewnić wysoką jakość zarządzania w przedsiębiorstwie, należy opracować obiecujące strategie w zakresie konkurencyjności i zapewnić niezbędne środki organizacyjne dla wszystkich aspektów zarządzania gospodarczego.

Głównymi konkurentami przedsiębiorstwa są: LLC „Zakład chemii gospodarczej”, CJSC „Zakład chemii gospodarczej Dzierżyński”, CJSC „Spektr”, LLC „Vershina”, CJSC „Fabryka chemii gospodarczej”. Rysunek pokazuje zajęty udział Arnest OJSC w rynku producentów wyrobów aerozolowych, a także udział zajmowany przez jego głównych konkurentów.

Ryż. Dystrybucja udziałów w rynku

Rosnąca konkurencja przy jednoczesnym poszerzaniu rynku wyrobów aerozolowych stwarza dodatkowe wymagania w zakresie aktualizacji asortymentu i podnoszenia jakości produktów. Przewagi konkurencji mogą prowadzić do utraty klientów, zarówno obecnych, jak i potencjalnych; a także prowadzić do utraty udziału w rynku.

Aby temu zapobiec, przedsiębiorstwo musi znaleźć i wyeliminować przyczyny pozostawania w tyle za konkurentami, a także spróbować „prześcignąć” konkurenta innymi przewagami.

„Organizacje konsumenckie mają zazwyczaj jasne wytyczne dotyczące zakupu towarów na takich rynkach. Są to popularność towarów, niezawodność sprzedawcy, stabilność jakości, pewność dostawy i przystępność cen. Jednocześnie w pewnych warunkach znaczenie mogą zyskać pewne specyficzne czynniki. ”

Zasadniczo wszelka przewaga nad konkurencją osiągana jest poprzez innowacyjność, dlatego też możliwość wprowadzenia do działalności przedsiębiorstwa nowych elementów technicznych i technologicznych zapewniających przewagę rynkową jest niezbędnym elementem konkurencyjności przedsiębiorstwa. W wysoce konkurencyjnym środowisku wyższość pod względem jakości, ceny i dystrybucji jest dziś istotnym czynnikiem sukcesu rynkowego.

2.5 Polityka jakości JSC Arnest jako przewaga konkurencyjna

Priorytetowym celem Arnest OJSC jest spełnianie wymagań i oczekiwań konsumentów oraz innych zainteresowanych stron, utrzymanie na tej podstawie wizerunku firmy oraz zwiększanie konkurencyjności produktów.

Aby osiągnąć ten cel, JSC Arnest realizuje:

Stała aktualizacja asortymentu, zwiększanie produkcji nowych typów wyrobów;

Wprowadzenie nowych technologii w oparciu o nowoczesny sprzęt;

Zgodność z przepisami ochrony środowiska i innymi obowiązkowymi wymaganiami z zakresu ekologii;

Spadek negatywny wpływ swoją działalność na środowisko;

Kształtowanie kultury środowiskowej personelu;

Szkolenie wszystkich pracowników w zakresie kwestii jakości i ochrony środowiska;

Zaangażowanie personelu w działania mające na celu poprawę jakości;

Tworzenie wzajemnie korzystnych partnerstw ze wszystkimi zainteresowanymi stronami;

Doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania jakością JSC Arnest w odniesieniu do wyrobów perfumeryjnych, kosmetycznych i chemii gospodarczej, zgodnie z wymaganiami GOST R ISO 9001-2001 i GOST R 14001-98.

Kierownictwo Arnest OJSC zobowiązuje się do przestrzegania niniejszej Polityki i zapewnienia niezbędnych zasobów i warunków do jej wdrożenia przez wszystkich pracowników.

Rosyjska firma ARNEST dała się poznać jako przedsiębiorstwo wysokiego szczebla, uzyskując w 2000 roku certyfikat zgodności z wymogami międzynarodowej normy jakości ISO 9001-96.

W kwietniu 2003 roku przeprowadzono recertyfikację systemu zarządzania jakością zgodnie z nową wersją norm serii ISO 9000.

W grudniu 2004 roku system zarządzania środowiskowego JSC Arnest uzyskał certyfikat na zgodność z wymaganiami norm serii ISO 14000.

Uzyskanie tych certyfikatów oznacza, że ​​firma dba nie tylko o jakość swoich produktów, ale także o sytuację ekologiczną w regionie.

Niezawodność produktu zapewniają rodzaje kontroli istniejące w przedsiębiorstwie, począwszy od kontroli przychodzącej surowców i materiałów, aż po kontrolę gotowych produktów.

Zgodność produktów, półproduktów, części i surowców z międzynarodowymi normami kontrolowana jest poprzez rozbudowaną sieć dokumentacji. Podano obowiązkowe wymagania dotyczące produktów:

Solidność opakowania i składu produktu gwarantuje bezpieczeństwo życia i zdrowia klientów.

Wytwarzanie produktów przy użyciu paliwa przyjaznego dla warstwy ozonowej pomaga chronić środowisko.

2.6 Przewagi konkurencyjne firmy Arnest

Główne przewagi konkurencyjne firmy Arnest to:

Dostępność naszych silnych marek własnych w głównych niszach rynkowych;

Dostępność ISO 9001-2001 (system zarządzania jakością), ISO 14001-2000 (ekologia);

Własna produkcja cylindrów aluminiowych. W Rosji, oprócz Arnest OJSC, taka produkcja istnieje tylko w jednym zakładzie. Należy podkreślić, że prawie połowę wszystkich produktów w aerozolu można napełnić wyłącznie puszkami aluminiowymi. Dotyczy to pianek (pianek) do stylizacji włosów, dezodorantów i antyperspirantów, szeregu środków antystatycznych, niektórych środków czyszczących oraz wszystkich innych produktów o agresywnych recepturach. Oprócz wyjątkowości cylindrów aluminiowych, ich produkcja charakteryzuje się znacznie większą mobilnością w porównaniu do produkcji cylindrów cynowych, która opiera się na wstępnym nadruku na cynie, a następnie składaniu i lutowaniu walcowanych arkuszy;

Własna produkcja standardowych europejskich zaworów i urządzeń natryskowych, w tym głowic w kilku konfiguracjach, nasadek i nasadek natryskowych kilku typów. JSC Arnest wdrożyła pełny cykl produkcji zaworów i dysz, co pozwala nie tylko w pełni zaspokoić potrzeby napełniania, ale także sprzedawać je klientom osobno. Jakość produkowanych zaworów i kołpaków zaspokaja potrzeby klientów międzynarodowych;

Produkcja cylindrów cynowych. Na terenie Arnest OJSC znajduje się niemieckie przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją cylindrów cynowych o wydajności do 100 milionów sztuk. W roku. Jakość produktów sprawia, że ​​ten producent jest jedynym przedsiębiorstwem w Rosji, którego produkty spełniają zapotrzebowanie klientów międzynarodowych na opakowania blaszane do kontraktowego napełniania aerozoli;

Nowoczesne magazynowanie paliw węglowodorowych oraz urządzenia do oczyszczania paliw węglowodorowych. Dla całej gamy produktów produkowanych jest 8 różnych ciśnień i mieszanek.

JSC Arnest posiada własny zakład do produkcji paliw pędnych, natomiast żaden z rosyjskich producentów aerozoli i aż 90% producentów światowych nie ma takich możliwości, ale kupuje gotowe mieszanki. Dodatkowo poważną przewagą konkurencyjną jest system oczyszczania UVP, który pozwala na zakup taniej nierafinowanej frakcji izobutanu i posiadanie jednego z głównych składników aerozoli co najmniej 40% taniej niż u konkurencji;

Własne magazyny surowców i wyrobów gotowych: obecność magazynu logistycznego dla „L”Oreal, obecność własnego magazynu tymczasowego składowania (magazyn tymczasowego składowania) do odprawy celnej towarów importowanych Terminal magazynowy (11 tys. mkw.) .) jest w trakcie realizacji;

Własne STC (centrum naukowo-techniczne) - opracowanie receptur, certyfikacja, stan. rejestracja. Własne akredytowane laboratorium analiz chemicznych;

Wdrożony system ERP MS Axapta;

Szeroka i rozwijająca się sieć dystrybucji, licząca obecnie ponad 100 firm w Rosji i za granicą;

Silny zespół zarządzający skupiony na efekcie końcowym.

Na podstawie powyższej analizy przewag konkurencyjnych firmy Arnest można stwierdzić, że przedsiębiorstwo odnosi sukcesy aktywność zawodowa do produkcji i sprzedaży wyrobów aerozolowych, m.in. ze względu na to, że jest w stanie wytrzymać konkurencję w porównaniu z podobnymi obiektami na tym rynku.

Wniosek

Podsumowując, należy zauważyć, że aby przetrwać lub wygrać w ostrej konkurencji, każda organizacja musi posiadać określoną przewagę nad konkurentami.

Znajomość możliwości firmy i źródeł oddziaływania konkurencyjnego pozwoli nam zidentyfikować obszary, w których firma może wejść w otwartą konfrontację z konkurencją, a w których może jej uniknąć.

Im więcej przewag konkurencyjnych ma organizacja nad obecnymi i potencjalnymi konkurentami, tym wyższa jest jej konkurencyjność, przeżywalność, wydajność i perspektywy. Aby to osiągnąć, konieczne jest podniesienie poziomu naukowego zarządzania i zdobycie nowych przewag konkurencyjnych.

Firma Arnest jest rosyjskim liderem w branży aerozoli w zakresie wysokich technologii, wielkości produkcji i sprzedaży produktów.

Strategia firmy polega na znalezieniu optymalnych sposobów oferowania konsumentom produktów najwyższej jakości. Organizacja stale zwiększa zakres oferowanych produktów i dąży do rozwoju marketingowego komponentu swojej działalności.

Ponadto priorytetowym celem Arnest OJSC jest spełnianie wymagań i oczekiwań konsumentów i innych zainteresowanych stron, utrzymanie na tej podstawie wizerunku firmy i zwiększanie konkurencyjności produktów.

Badanie przewag konkurencyjnych firmy Arnest pokazuje pomyślną pracę przedsiębiorstwa w zakresie produkcji i sprzedaży wyrobów aerozolowych, w tym ze względu na fakt, że firma ma pewne przewagi nad konkurentami na tym rynku.

Bibliografia

1) Belyaev V.I. Marketing: podstawy teorii i praktyki. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Zarządzanie marketingowe. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) Ząb A.T. Zarządzanie strategiczne. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Markova V.D. Zarządzanie marketingowe. – M. Omega-L, 2007. – 204 s.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Zarządzanie strategiczne. – M.: KNORUS, 2007. – 496 s.

9) Pietrow A.N. Zarządzanie strategiczne. – Petersburg: Peter, 2007. – 496 s.

10) Porter M.E. Konkurs. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozny A.A. Zarządzanie organizacją (przedsiębiorstwem). – M.: Egzamin, 2006. – 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. – Rostów n/d.: Phoenix, 2006. – 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Marketing w małej firmie. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titow V.I. Gospodarka korporacyjna. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Zarządzanie strategiczne. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Zarządzanie konkurencyjnością organizacji. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Podstawy marketingu. - M.: Egzamin, 2005. – 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. – Rostów n/d.: Phoenix, 2006. – 87 s.

Markova V.D. Zarządzanie marketingowe. – M. Omega-L, 2007. – 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. – Rostów n/d.: Phoenix, 2006. – 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. – Rostów n/d.: Phoenix, 2006. – 101 s.

Lapusta M.G. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 s.

Titow V.I. Gospodarka korporacyjna. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

Opowiadaj o liczbie zrealizowanych projektów, o wolumenie wyprodukowanych produktów, publikuj przypadki zakończone sukcesem. Bardzo ważne jest, aby nie popaść w samochwalstwo, ale pokazać, ile realnych korzyści przyniosły Twoje produkty lub usługi.

Czy Twoje usługi są przydatne? Opowiedz nam o tym!

Publikuj recenzje prawdziwych klientów z linkami do ich profili w mediach społecznościowych/stron firmowych, aby potencjalni klienci mogli uzyskać potwierdzenie. 90% osób nie sprawdzi autentyczności tych recenzji, ale taka otwartość z Twojej strony zdobędzie ich zaufanie.

Wysoki poziom jakości/usługi

I standardowa kontynuacja: „Nasza firma zatrudnia wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy przeszli specjalne szkolenia.”

W ogóle Kwalifikacje specjalistów nie są wyznacznikiem poziomu usług, chyba że Twoi pracownicy wzięli udział w kursie „Jak wylizać klienta”.

Weźmy przykład hoteli, dla których opracowano międzynarodowe standardy usług. Osoba wchodząc do trzygwiazdkowego hotelu ma już mniej więcej wyobrażenie o tym, co go czeka: pokój o powierzchni co najmniej 12 metrów kwadratowych. m, bezpłatna woda butelkowana, łazienka z ręcznikami, mydłem i papierem toaletowym.

Czego może spodziewać się klient w Twojej firmie?

Napisz do niego jak szybko zostanie przeprowadzona naprawa lub towar zostanie dostarczony. Wyjaśnij, jak osobisty menedżer będzie pracował, aby rozwiązać swój problem - krok po kroku, od otrzymania wniosku do wyniku. Przekonaj go, że nawet po zrealizowaniu zamówienia zawsze jesteś gotowy do pomocy.

Wyobraź sobie, że dzwonisz do firmy w sprawie dużego kontraktu, a przedstawiciel handlowy odpowiada: „Jemy lunch, zadzwoń do nas później”. I rozłącza się. Czy oddzwonisz do niego lub znajdziesz innego dostawcę?

Jeśli pracownicy firmy nie są uprzejmi i przyjaźni, Twój „wysoki poziom usług” jest bezwartościowy.

Co mogą zrobić Twoi pracownicy?

A jeśli chcesz pochwalić się profesjonalizmem swoich pracowników, opowiedz nam o nich osobno: gdzie zdobyli kwalifikacje, jak długo pracują w swojej specjalności i co potrafią.

Indywidualne podejście

To sformułowanie od dawna nie przekonuje potencjalnych klientów, jest tak oklepane. Najczęściej po prostu go nie zauważają, a jeśli już to zauważają, uśmiechają się sceptycznie, w myślach mówiąc „no cóż, oczywiście”.

Nie wierzysz mi? Przejrzyj strony internetowe swojej konkurencji - w 99 przypadkach na 100 znajdziesz tę frazę, jeśli nie w zakładce „O firmie”, to na innej stronie.

Zastąp ogólne wyrażenia konkretnymi informacjami.

Wypisz punkt po punkcie wszystko, na czym polegasz podczas opracowywania projektu lub realizacji zamówienia. Wyjaśnij, co rozumiesz przez pojęcie „indywidualne podejście”.

Na pierwszym miejscu z pewnością stawiaj spełnienie życzeń klienta. Ale rozumiesz, że inni robią to samo. Zgadzam się, trudno sobie wyobrazić projektanta, który wykonuje czerwoną kuchnię dla klientów, którzy marzą o zielonej.

Pokaż JAK spełniasz pragnienia klientów

Pisać, co obejmuje Twój system relacji z klientami →

• Jak zaspokoić potrzeby każdego klienta w zależności od specyfiki powierzonych mu zadań. Co dokładnie bierzesz pod uwagę opracowując projekt lub realizując zamówienie?

• Jakie dodatkowe warunki współpracy możesz zawrzeć w standardowej umowie według uznania klienta: różne schematy płatności, indywidualne rabaty, dostawa, montaż.

• Jak szerokie są uprawnienia klienta, który chce uczestniczyć w procesie lub go obserwować z możliwością korekty. W którym momencie życzenia nie są już akceptowane?

Niskie ceny i/lub świetne oferty

Kolejny znaczek „nic”. A jeśli wziąć pod uwagę, że nie tylko niskie, ale i wysokie ceny mogą z równym sukcesem napędzać sprzedaż, to ta przewaga staje się zupełnie bezużyteczna.

Próbujesz przyciągnąć klientów niskimi cenami? Nie rób tego w ten sposób!

Zamiast pustych słów używaj uczciwych liczb.

Przykładowo: kuchnie w stylu skandynawskim oferujemy w cenach już od 20 000 rubli za metr kwadratowy, w pakiecie podstawowym znajdują się sekcje standardowe, blat, zlew i suszarka do naczyń.

Lub: w styczniu obniżamy koszt kolekcji „Chicardos” o 30% - zamawiając kuchnię o długości 3 metrów, oszczędzasz 25 000 rubli.

Najczęściej o niskich cenach mówią firmy, które nie mają nic innego do przyciągnięcia klienta. Nie odmawiaj kupującemu minimalnych umiejętności matematycznych. Uwierz mi, sam poradzi sobie świetnie z porównaniem cen.

Wybierając produkt, kupujący porównuje kilka alternatywnych (nie identycznych!) opcji:

• domy drewniane - z cegły i betonu komórkowego
• biżuteria z białego złota - ze srebrem i platyną
• mezoterapia twarzy - z masażem rzeźbiarskim i liftingiem plazmowym.

Zrób tabelę porównawczą, na podstawie wyników których Twoja oferta wygrywa jako najbezpieczniejsza, najszybsza do osiągnięcia, trwała (ciepła, prestiżowa, wygodna - wybierz zalety swojego produktu lub usługi). A potem cena zniknie w tle.

Szeroka gama

Te 18 znaków bez spacji stanie się zaletą dopiero wtedy, gdy klient uzna je za rozwiązanie swoich problemów →

Rozszyfruj, co to daje Szeroka gama

• Możliwość wyboru z konkretnego asortymentu. Możesz zaoferować dziesiątki, a nawet setki złotych pierścionków, jednak kupującego interesuje konkretny rozmiar. A jeśli nie pojawi się na wystawie sklepu internetowego, dla klienta hasło o bogactwie asortymentu pozostanie zilde. Początkowo lojalny gość następnym razem pójdzie do konkurencji, aby ponownie się nie zawieść.

• Możliwość zakupu powiązanych produktów- pokrywka do patelni, szczotka do zbierania sierści zwierzęcej - do odkurzacza, chusteczki do czyszczenia ekranu - do monitora. Jest to korzystne dla obu stron. Klient kupuje wszystko w jednym miejscu i oszczędza na dostawie, sprzedawca zwiększa zyski o 5-15%.

• Możliwość zamówienia usługi pod klucz. Kiedy mówisz o szerokiej gamie usług firmy, wymień je. Wskaż, które z nich dostarczasz osobno, a które tylko w pakiecie. Przykładowo firma konsultingowa wykonuje nazewnictwo wyłącznie w ramach wieloetapowej usługi rejestracji firmy, natomiast pomoc w przygotowaniu dokumentów może wykraczać poza jej zakres.

Często lista niepotrzebnych korzyści publikowana jest w dziale „O nas”. Już to naprawiłeś? Świetnie! Teraz sprawdź, czy wykorzystałeś już wszystkie sposoby na przekonanie klientów na stronie „O firmie”. Przyjrzyj się argumentom, które trafiły w sedno.

I przyznajcie w komentarzach, czy często w Waszych firmach pracują profesjonalni fachowcy z indywidualnym podejściem? 😉

O autorze.

W artykule omówimy prawdopodobne obszary przewag konkurencyjnych na przykładach firm światowej klasy, przyjrzymy się cechom tworzenia przewag biznesowych w różnych branżach: w sektorze bankowym, na rynku turystycznym i hotelarskim omówimy osobno omówić specyfikę tworzenia przewag konkurencyjnych dla sklepów hurtowych i detalicznych, z uwzględnieniem współczesnych, światowych trendów.

1. Uniwersalny dla każdego
2. Zalety w handlu

Uniwersalny dla każdego

Listę naszych przykładów przewag konkurencyjnych zacznijmy od 12 najlepsze metody ich formacje, które przygotowywane są na podstawie analizy wiodących branż, światowych marek i dużych rynków. Ideą wszystkich przykładów przedstawionych poniżej jest to, że nie ma jednej, prawidłowej recepty na budowanie przewagi konkurencyjnej. Możesz wygrać na każdym rynku. Ważne jest, aby znaleźć tę cechę biznesu, która może zapewnić firmie najwyższy poziom zysku.

Badania i innowacje

Branża IT to najbardziej wyposażony technologicznie obszar biznesu. Każdy gracz na tym rynku dąży do tego, aby stać się liderem innowacyjnych rozwiązań i rozwiązań. W tej branży prym wiodą ci, którzy wyznaczają tempo rozwoju innowacji i technologii i uzyskują super zyski. Apple i Sony to uderzające przykłady dwóch firm, które osiągnęły wiodącą pozycję na rynku IT dzięki wykorzystaniu innowacji jako trwałej przewagi konkurencyjnej.

Świadomość marki

Globalne uznanie, sława i szacunek dla marki pozwoliły firmom takim jak Coca-Cola i Virgin utrzymać udział w rynku i dominować na nim przez wiele lat. Wyższa świadomość marki i pozytywna tożsamość marki również obniżyły koszty Virgin związane z zdobywaniem nowych części rynku.

Reputacja firmy

Najwyższy poziom reputacji firmy może być także źródłem przewagi konkurencyjnej na rynku. Price Waterhouse (doradztwo i audyt) oraz Berkshire Hathaway (inwestycje, ubezpieczenia) wykorzystały tę przewagę konkurencyjną, aby zapewnić swoim firmom status światowej klasy.

Patenty

Własne technologie to aktywa, które w dłuższej perspektywie mogą zapewnić firmie przewagę konkurencyjną. W praktyce światowej powszechnie stosowane są metody nabywania przedsiębiorstw ze względu na posiadanie patentów i innych chronionych technologii. General Electric jest znany z tego, że stał się jedną z najpotężniejszych firm na świecie dzięki posiadaniu opatentowanych projektów.

Korzyści skali

Grupa Dangote stała się jednym z wiodących konglomeratów produkcyjnych w Afryce dzięki swojej zdolności do tworzenia produktów w większych ilościach i utrzymywania jednolitych cen na całym obszarze handlowym.

Szybki dostęp do kapitału zwrotnego

W praktyce światowej OJSC wygrywają z prywatnymi firmami dzięki swojej zdolności do przyciągania najwyższego poziomu inwestycji w bardzo krótkim czasie. Na przykład Oracle pozyskał inwestycje w celu zakupu ponad 50 firm w ciągu zaledwie 5 lat.

Bariery wejścia

Ograniczenia krajowe nałożone na rywali; polityka protekcjonistyczna danego kraju może służyć jako przewaga konkurencyjna dla lokalnych firm. Przykład: Telmex (firma telekomunikacyjna, Meksyk) lub Chevron (energia, USA).

Najwyższa jakość produktu i poziomu obsługi

Najwyższy poziom obsługi jest zawsze silną przewagą konkurencyjną produktu. IKEA zyskała silną pozycję na rynku, będąc w stanie zapewnić doskonałą wydajność produktów przy niskich kosztach i najwyższym poziomie obsługi posprzedażnej.

Ekskluzywny

Grupa Coscharis objęła wiodącą pozycję na rynku nigeryjskim, posiadając wyłączne prawa do dystrybucji pojazdów BMW w Afryce Zachodniej.

Elastyczność

Umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian rynkowych zapewniła firmie Microsoft wiodącą pozycję na światowym rynku oprogramowania.

Szybkość i czas

Koncentracja wszelkich wysiłków na osiągnięciu jak największej szybkości i skróceniu czasu realizacji usług zapewniła firmom takim jak FedEx i Domino Pizza rosnącą i trwałą pozycję w branży.

Niskie ceny

Strategia niskich cen oraz umiejętność jej utrzymania, wzmacniania i rozwoju zapewniła sieci detalicznej Wall-Mart światowe przywództwo i najwyższy poziom kapitalizacji firmy.

Ulepszone przetwarzanie baz danych

GTBank, AT&T, Google, Facebook osiągnęły światowe przywództwo dzięki zaawansowanym technologiom i osiągnięciom w zakresie przetwarzania i zarządzania dużymi wolumenami informacji.

Przewagi na rynku usług bankowych

W tej sekcji przedstawimy najważniejsze wskazówki dotyczące budowania przewag konkurencyjnych dla firm z sektora bankowego. Osłabienie gospodarek krajów europejskich w nowoczesny świat rosnący poziom zmienności w gospodarce światowej powoduje konieczność rewizji podstaw przewag konkurencyjnych sektora monetarnego. W latach 2013 - 2015 bardziej opłacalne i istotne dla sektora bankowego będzie skupienie wysiłków na budowaniu kolejnych przewag konkurencyjnych:

• wzrost zwrotu z kapitału
• osiągnięcie czołowych pozycji pod względem rentowności w jednym lub kilku obszarach działalności bankowej (czyli przejście do specjalizacji i zapewnienie najlepszych stóp procentowych dla wąskich nisz rynkowych)
• poprawa usług bankowych, szybkości i wygody transakcji poprzez aktualizację i uproszczenie procesów biznesowych
• osiągnięcie pozycji lidera w zakresie bezpieczeństwa, niezawodności i ochrony aktywów
• rozwój mobilnej bankowości internetowej i wzrost poziomu technologicznego świadczenia usług
• Uproszczenie zakupów i redukcja prowizji za korzystanie karty bankowe(w tym tworzenie gwarancji anulowania płatności w przypadku nienależytego wykonania umów sprzedaży – na przykładzie systemu płatności PayPal)

Przewagi na rynku usług hotelarskich

Aby wybrać odpowiednią przewagę konkurencyjną, należy przeprowadzić analizę porównawczą kryteriów świadczenia usług przez Twoją firmę hotelową i jej konkurencję. Bardziej udane przykłady przewag konkurencyjnych w branży hotelarskiej:

• przywództwo na poziomie usług
• niska przewaga kosztowa (pod warunkiem istnienia możliwości uzyskania wyższych zysków w porównaniu do konkurentów)
• zapewnienie bezpłatnych posiłków lub innych dodatkowych usług
• najbardziej dochodowe programy lojalnościowe stymulujące powtarzalne zakupy i częstszą realizację usług hotelowych
• dogodna lokalizacja hotelu dla określonych grup klientów
• dostępność wszystkich niezbędnych usług dodatkowych (sala konferencyjna, wi-fi, internet, basen, salon kosmetyczny, restauracja itp.)
• unikalny styl dekoracji i obsługi hotelu, pozwalający konsumentowi zanurzyć się w zupełnie nowym otoczeniu

Przewagi na rynku usług turystycznych

Aby wybrać właściwą przewagę konkurencyjną, koniecznie przeprowadź analizę porównawczą kryteriów świadczenia usług przez Twoją firmę i jej konkurentów. Bardziej udane przykłady przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw turystycznych:

• liderem w poziomie świadczenia usług
• koncentrując się na jakości obsługi określonych grup klientów
• możliwość ustalenia niskich cen (pod warunkiem możliwości uzyskania wyższych zysków w porównaniu do konkurencji)
• łatwość korzystania z usługi i minimalizacja czasu klienta
• najbardziej dochodowe programy lojalnościowe stymulujące powtarzalne zakupy
• przywództwo w jednym z rodzajów turystyki (patrz przykład segmentacji rynku turystycznego)
• dostępność wszystkich niezbędnych usług z tym związanych
• najciekawsze programy podróżnicze
• dostępność aplikacji mobilnej i najwyższa technologia usługi
• najbardziej dochodowe płonące wycieczki

Zalety w handlu

Bardziej udane przykłady przewag konkurencyjnych dla branży handlowej (na przykładzie sklepu detalicznego): szerokość asortymentu, ekskluzywność sprzedaży na określonym obszarze, możliwość ustalania niskich cen, wiodąca pozycja w okresie gwarancyjnym i obsłudze posprzedażowej, dostępność bezpłatnych nagród dla kupującego, przywództwo w atrakcyjności promocji - ofert, przywództwo w jakości, świeżości, nowoczesności sprzedawanych produktów; kompetencje personelu; łatwość wyboru, wygoda wyboru i oszczędność czasu dla kupującego; informatyzacja biznesu i obecność handlu internetowego; najbardziej dochodowe programy lojalnościowe; doradztwo fachowców w zakresie wyboru produktów dla kupującego; Dogodna lokalizacja punktu sprzedaży.

Świat nie stoi w miejscu, informacje są stale aktualizowane, a uczestnicy rynku poszukują pomysłów marketingowych, sposobów prowadzenia biznesu i nowego spojrzenia na swój produkt. Siłę każdego przedsiębiorstwa sprawdzają konkurenci, dlatego opracowując strategię rozwoju, warto wziąć pod uwagę ich wpływy, udział w rynku, pozycję i zachowania.

Czym jest przewaga konkurencyjna

Przewaga konkurencyjna to pewna przewaga firmy lub produktu nad innymi uczestnikami rynku, która służy wzmocnieniu jej pozycji po osiągnięciu planowanego poziomu zysku. Przewagę konkurencyjną osiąga się poprzez zapewnienie klientowi większej liczby usług, produktów wyższej jakości, względnej taniości towarów i innych cech.

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa zapewnia:

– perspektywy długoterminowego wzrostu;

– stabilność pracy;

– uzyskanie wyższej stopy zysku ze sprzedaży towarów;

– tworzenie barier dla nowych graczy przy wejściu na rynek.

Pamiętajmy, że przewagę konkurencyjną można znaleźć w każdym rodzaju działalności. Aby to zrobić, należy przeprowadzić kompetentną analizę swojego produktu i produktu konkurencji.

Jakie rodzaje przewag konkurencyjnych istnieją?

Co pozwala na budowanie przewag konkurencyjnych dla firmy? Istnieją 2 opcje. Po pierwsze, sam produkt może zapewnić przewagę konkurencyjną. Jednym z rodzajów przewagi konkurencyjnej jest cena produktu. Kupujący często wolą kupić produkt tylko dlatego, że jest tani w porównaniu z innymi ofertami o podobnych właściwościach. Ze względu na niski koszt produkt można kupić nawet wtedy, gdy nie zapewnia on kupującym dużej wartości konsumenckiej.

Drugą przewagą konkurencyjną jest różnicowanie. Na przykład, gdy produkt ma charakterystyczne cechy, które czynią go bardziej atrakcyjnym dla konsumenta. W szczególności zróżnicowanie można osiągnąć poprzez cechy niezwiązane z właściwościami konsumenckimi. Na przykład ze względu na znak towarowy.

Jeśli firma stworzy dla swojego produktu przewagę konkurencyjną, może w unikalny sposób wyróżnić swoją pozycję na rynku. Można to osiągnąć poprzez monopolizację części rynku. To prawda, że ​​​​taka sytuacja jest sprzeczna z relacjami rynkowymi, ponieważ kupujący jest pozbawiony możliwości wyboru. Jednak w praktyce wiele firm nie tylko zapewnia sobie taką przewagę konkurencyjną produktu, ale także utrzymuje ją przez dość długi czas.

4 kryteria oceny przewag konkurencyjnych

Pożytek. Proponowana przewaga konkurencyjna powinna być korzystna dla działalności firmy, a także powinna zwiększać rentowność i rozwój strategii.

Wyjątkowość. Przewaga konkurencyjna powinna odróżniać produkt od konkurentów, a nie ich replikować.

Bezpieczeństwo. Ważne jest, aby prawnie chronić swoją przewagę konkurencyjną i maksymalnie utrudniać jej kopiowanie.

Wartość dla docelowej grupy odbiorców firmy.

Strategie przewagi konkurencyjnej

1. Lider kosztowy. Dzięki tej strategii firma uzyskuje przychody powyżej średniej w branży ze względu na niski koszt swojej produkcji, pomimo dużej konkurencji. Gdy firma uzyska wyższą stopę zysku, może te środki ponownie zainwestować, aby wesprzeć produkt, poinformować o nim lub pokonać konkurencję niższymi cenami. Niskie koszty zapewniają ochronę przed konkurencją, ponieważ dochody są zachowywane w warunkach niedostępnych dla innych uczestników rynku. Gdzie można zastosować strategię przywództwa kosztowego? Strategię tę stosuje się, gdy istnieją korzyści skali lub gdy istnieje perspektywa osiągnięcia niższych kosztów w dłuższej perspektywie. Strategię tę wybierają firmy, które nie są w stanie konkurować w branży na poziomie produktu i działają w oparciu o podejście różnicujące, zapewniające produktowi wyróżniające się cechy. Strategia ta będzie skuteczna, gdy istnieje duży odsetek konsumentów wrażliwych na cenę.

• Informacje o zawodnikach: 3 zasady ich gromadzenia i wykorzystywania

Strategia ta często wymaga ujednolicenia i uproszczenia produktu, aby ułatwić procesy produkcyjne i zwiększyć wolumen produkcji. Może to również wymagać wysokiego poziomu początkowych inwestycji w sprzęt i technologię w celu zmniejszenia kosztów. Aby ta strategia była skuteczna, wymagana jest uważna kontrola procesów pracy, projektowania i rozwoju produktów, z jasną strukturą organizacyjną.

Wiodącą pozycję kosztową można osiągnąć dzięki pewnym możliwościom:

– ograniczony dostęp przedsiębiorstwa do pozyskiwania tanich surowców;

– firma ma możliwość obniżenia kosztów produkcji dzięki zgromadzonemu doświadczeniu;

– zarządzanie mocą produkcyjną przedsiębiorstwa opiera się na zasadzie promującej efekt skali;

– spółka zapewnia skrupulatne zarządzanie poziomem zapasów;

– ścisła kontrola kosztów ogólnych i produkcji, rezygnując z małych operacji;

– dostępność technologii dla najtańszej produkcji w branży;

– ujednolicona produkcja firmy;

2 kroki do zbudowania przewagi konkurencyjnej

Aleksander Maryenko, kierownik projektu grupy firm A Dan Dzo, Moskwa

Nie ma jasnych instrukcji budowania przewagi konkurencyjnej, biorąc pod uwagę indywidualność każdego rynku. Jednak w takiej sytuacji można kierować się pewnym logicznym algorytmem:

Określ grupę docelową, która kupi Twój produkt lub wpłynie na tę decyzję.

Określ realną potrzebę takich osób związaną z Twoimi usługami lub produktami, która nie jest jeszcze zaspokajana przez dostawców.

2. Zróżnicowanie. Pracując zgodnie z tą strategią, firma zapewnia swoim produktom unikalne właściwości, które są ważne dla docelowej grupy odbiorców. Dzięki temu pozwalają na ustalenie wyższej ceny produktu w porównaniu do konkurencji.

Strategia przywództwa produktowego wymaga:

– produkt musi mieć unikalne właściwości;

– możliwość zbudowania reputacji produktu wysokiej jakości;

– wysoko wykwalifikowani pracownicy;

– zdolność do ochrony przewagi konkurencyjnej.

Zaletą jest możliwość sprzedaży produktu po cenach wyższych niż średnie w branży, unikając bezpośredniej konkurencji. Dzięki tej strategii możliwe jest osiągnięcie większego zaangażowania i lojalności wobec marki, w warunkach umiejętnej konstrukcji asortymentu i obecności przewag konkurencyjnych.

Zagrożenia lub wady stosowania zróżnicowanej strategii marketingowej:

– możliwa jest znaczna różnica w cenach, przez co nawet wyjątkowe cechy produktu nie przyciągną wystarczającej liczby nabywców;

– produkt może utracić swoją wyjątkowość, gdy jego zalety zostaną skopiowane przez tańsze produkty.

Strategię tę stosują w przypadku nasycenia rynków firmy, które są gotowe poczynić duże inwestycje w promocję. O niskich kosztach nie ma co mówić – będą one wyższe od średniej rynkowej. Rekompensuje to jednak możliwość sprzedaży produktu po wyższych cenach.

3. Niszowe przywództwo lub skupienie. Strategia zakłada ochronę przed głównymi konkurentami i produktami substytucyjnymi. Zasięg wysoki standard W tym przypadku zyski osiąga się poprzez skuteczniejsze zaspokajanie potrzeb wąskiej grupy konsumentów. Strategia ta może opierać się na dowolnym rodzaju przewagi konkurencyjnej – szerokości oferowanego asortymentu lub niższej cenie produktu.

W tym przypadku firma ma ograniczony udział w rynku, ale nie potrzebuje dużych inwestycji, aby rozwinąć produkt, co jest szansą na przetrwanie małych przedsiębiorstw.

Zagrożenia i wady stosowania strategii skupiania:

– istnieje duże prawdopodobieństwo wystąpienia dużych różnic w cenach produktów w porównaniu do wiodących marek na rynku, co może odstraszyć grupę docelową;

– uwaga dużych uczestników rynku przenosi się na niszowe segmenty, w których działa firma;

– poważne niebezpieczeństwo zmniejszenia różnicy pomiędzy potrzebami branży a potrzebami rynku niszowego.

Gdzie stosować niszową strategię przywództwa? Praca z tą strategią jest zalecana dla małych firm, jest najbardziej efektywna, gdy rynek jest nasycony, są silni gracze, gdy koszty są wysokie lub gdy koszty są niekonkurencyjne w porównaniu z liderami rynku.

Trzy etapy strategii usług

Etap I. Innowacja. Gdy jeden z uczestników rynku wprowadza coś nowego w zakresie obsługi klienta. Firma wyróżnia się w tym okresie, biorąc pod uwagę obecność nowej przewagi konkurencyjnej.

Etap II. Uzależnienie. Proponowana usługa staje się znana konsumentom, a analogia jest stopniowo wprowadzana w działaniach konkurencji.

Etap III. Wymóg. Dla konsumentów oferta ta staje się integralnym elementem usługi lub produktu, stając się standardem.

Jak sprawdzić poziom obsługi w Twojej firmie

• Przeprowadzanie nieformalnych ankiet. Dyrektor generalny i inni menedżerowie muszą poznać opinie konsumentów na temat proponowanej usługi.
• Przeprowadzanie badań formalnych (grupy fokusowe). Racjonalne byłoby zaangażowanie w te wydarzenia zarówno konsumentów, jak i przedstawicieli wszystkich działów firmy.
• Zatrudnij zewnętrznych konsultantów, którzy przeprowadzą ankietę wśród pracowników firmy. W przypadku konsultantów zewnętrznych wartość odpowiedzi wzrasta (przy większej liczbie szczerych odpowiedzi).

Jak ulepszyć usługę

Tatiana Grigorenko, partner zarządzający 4B Solutions, Moskwa

Rozważmy ogólne wskazówki w celu usprawnienia obsługi w pracy firm.

1. Zaskakuj, wpływaj na emocje. Zazwyczaj osobom odwiedzającym biuro oferowana jest pakowana herbata lub kawa rozpuszczalna. Postanowiliśmy miło zaskoczyć naszych klientów - do wyboru mamy 6 rodzajów profesjonalnie przygotowanej kawy, 6 doskonałych odmian herbat z charakterystyczną czekoladą na deser.

2. Złam zasady. Na dzisiejszym rynku nie da się być jak wszyscy, trzeba być lepszym od innych.

3. Słuchaj swoich klientów. Czy musisz pytać swoich klientów, co byłoby dla nich interesujące?

Jak stworzyć przewagę konkurencyjną

Przy budowaniu przewagi konkurencyjnej należy wziąć pod uwagę dziewięć kryteriów skutecznej opcji:

1) Wyjątkowość.

2) Długoterminowe. Przewaga konkurencyjna musi być przedmiotem zainteresowania przez co najmniej trzy lata.

3) Wyjątkowość.

4) Wiarygodność.

5) Atrakcyjność.

6) Mieć powody do wiary (powód do zaufania). Konkretne powody, które sprawią, że kupujący uwierzą.

7) Bądź lepszy. Kupujący muszą zrozumieć, dlaczego ten produkt jest lepszy od innych.

8) Mieć coś przeciwnego. Na rynku musi istnieć całkowite przeciwieństwo. Inaczej nie będzie to przewaga konkurencyjna.

9) Zwięzłość. Musi zmieścić się w 30-sekundowym zdaniu.

Krok 1. Sporządzamy listę wszystkich korzyści

Korzyści z produktu są poszukiwane w następujący sposób:

– pytamy kupujących, jakie przewagi konkurencyjne chcą uzyskać dzięki Twojemu produktowi;

– sporządź szczegółową listę wszystkich właściwości produktu, bazując na cechach z modelu „marketing mix”:

1) Produkt

Co możesz powiedzieć o produkcie:

– funkcjonalność;

– symbole marki: logo, nazwa, identyfikacja wizualna;

– wygląd: opakowanie, design;

– wymagana jakość produktu: z pozycji rynku docelowego;

– serwis i wsparcie;

– asortyment, zmienność.

2) Cena

Co można powiedzieć o cenie:

– strategia cenowa wejścia na rynek;

– cena detaliczna: cena sprzedaży produktu musi koniecznie korelować z pożądaną ceną detaliczną, pod warunkiem, że firma nie stanie się ostatnim ogniwem w całym łańcuchu dystrybucji.

– cennik dla różnych kanałów sprzedaży; zakłada się różne ceny w zależności od konkretnego ogniwa w łańcuchu dystrybucji, konkretnego dostawcy;

– ceny pakietowe: przy jednoczesnej sprzedaży kilku produktów firmy po specjalnych cenach;

– polityka dotycząca wydarzeń promocyjnych;

– dostępność sezonowych promocji lub rabatów;

– możliwość dyskryminacji cenowej.

3) Miejsce sprzedaży

Konieczne jest, aby produkt był na rynku w odpowiednim miejscu, aby kupujący mógł go zobaczyć i dokonać zakupu we właściwym czasie.

Co możesz powiedzieć o meta sprzedaży:

– rynki zbytu lub na których planowana jest sprzedaż towarów;

– kanały dystrybucji sprzedaży towarów;

– rodzaj i warunki dystrybucji;

– warunki i zasady ekspozycji towarów;

– zagadnienia logistyki i gospodarki magazynowej.

4) Promocja

Promocja w w tym przypadku obejmuje całą komunikację marketingową mającą na celu przyciągnięcie uwagi docelowych odbiorców na produkt, wraz z kształtowaniem wiedzy o produkcie i kluczowe właściwości, tworząc potrzebę zakupu towaru i powtarzania zakupów.

Co możesz powiedzieć o promocji:

– strategia promocji: pull lub push. Strategia Push polega na przepychaniu towarów przez łańcuch handlowy poprzez stymulację pośredników i sprzedawców. Pull – „przeciąganie” produktów przez łańcuch dystrybucji poprzez stymulowanie konsumentów, końcowego popytu na ich produkt;

– wartości docelowe wiedza, lojalność wobec marki i konsumpcja wśród docelowych odbiorców;

– wymagany budżet marketingowy, SOV w segmencie;

– geografia Twojej komunikacji;

– kanały komunikacji kontaktu z konsumentami;

– udział w specjalistycznych pokazach i wydarzeniach;

– strategia medialna Twojej marki;

– strategia PR;

– promocje na nadchodzący rok, wydarzenia mające na celu stymulację sprzedaży.

5 ludzi

– pracownikom reprezentującym Twój produkt i firmę;

– personel sprzedaży mający kontakt z docelowymi odbiorcami produktu;

– konsumenci będący „liderami opinii” w swojej kategorii;

– producenci, od których może zależeć jakość i cena produktu;

– do tej grupy zaliczają się także uprzywilejowane grupy konsumenckie, do których zaliczają się klienci VIP oraz klienci lojalni, którzy generują dla firmy sprzedaż.

Co możesz powiedzieć o pracy z ludźmi:

– programy tworzenia motywacji, wraz z rozwojem odpowiednich kompetencji i umiejętności wśród pracowników;

– metody pracy z ludźmi, od których zależy opinia odbiorców konsumenckich;

– programy edukacyjne i lojalnościowe dla pracowników sprzedaży;

– metody zbierania informacji zwrotnej.

6) Proces

Dotyczy to rynku usług i rynku B2B. „Proces” odnosi się do interakcji pomiędzy firmą a konsumentami. To właśnie ta interakcja stanowi podstawę dokonywania zakupów na rynku wraz z kształtowaniem lojalności konsumentów.

• Unikalna propozycja sprzedaży: przykłady, wskazówki rozwojowe

Można mówić o programach usprawniających proces obsługi klientów docelowych. Celem jest zapewnienie klientom jak najbardziej komfortowych warunków zakupu i korzystania z proponowanej usługi.

7) Środowisko fizyczne

Dotyczy to również rynku usług i B2B. Termin ten opisuje to, co otacza kupującego podczas zakupu usługi.

Krok 2: Oceń wszystkie korzyści

Do oceny listy najlepiej nadaje się trzypunktowa skala ważności cech:

1 punkt – korzyść wynikająca z tej cechy dla docelowych konsumentów nie jest wartościowa;

2 punkty – korzyść nie jest pierwotna, co w pierwszej kolejności stymuluje zakup produktu;

3 punkty – uzyskana korzyść jest jedną z najważniejszych cech proponowanej usługi.

Krok 3. Porównaj listę korzyści z konkurencją

Powstałą listę cech należy porównać z konkurencją według dwóch zasad: obecności tej właściwości u konkurenta, czy kondycja konkurenta jest lepsza, czy Twoja.

Krok 4. Szukaj absolutnych przewag konkurencyjnych

Wśród źródeł bezwzględnych przewag konkurencyjnych należy wymienić:

– produkt jest wyjątkowy ze względu na jedną lub kilka właściwości;

– wyjątkowość w połączeniu właściwości;

– specjalne składniki składu produktu, unikalne połączenie składników;

– pewne działania są wykonywane lepiej, sprawniej i szybciej;

– cechy wyglądu, kształtu, opakowania, sposobu sprzedaży lub dostawy;

– tworzenie i wdrażanie innowacji;

– unikalne technologie, metody tworzenia produktu, patenty;

– kwalifikacje personelu i wyjątkowość jego kapitału ludzkiego;

– możliwość zapewnienia minimalnych kosztów w swojej branży, przy założeniu wyższych zysków;

– specjalne warunki sprzedaży i obsługi posprzedażowej dla konsumentów;

– dostępność dostępu do ograniczonych surowców i zasobów.

Krok nr 5. Szukaj „fałszywych” przewag konkurencyjnych

Pierwszy poruszający. Bądź pierwszym, który ogłosi właściwości produktów konkurencji, zanim jeszcze zaprezentują je swojej grupie docelowej;

Wskaźnik wydajności. Stworzenie własnego wskaźnika pomiaru wydajności;

Ciekawość i zainteresowanie. Możesz wyróżnić się dzięki czynnikowi, który nie będzie decydujący przy zakupie, ale pozwoli Ci przyciągnąć uwagę docelowej grupy odbiorców.

Krok #6. Zrób plan rozwoju i kontroli

Po zidentyfikowaniu przewagi konkurencyjnej należy sformułować dwa kolejne plany działań marketingowych – plan budowania swojej przewagi konkurencyjnej w ciągu najbliższych kilku lat oraz plan utrzymania istotności prezentowanej przewagi.

Jak analizować aktualne przewagi konkurencyjne

Scena 1. Zrób listę parametrów oceny

Stwórz listę kluczowych przewag konkurencyjnych swojego produktu i konkurentów.

Do oceny najlepiej nadaje się skala trzypunktowa, na której oceniane są:

1 punkt = parametr nie w pełni odzwierciedlający przewagę konkurencyjną produktu;

2 punkty = parametr nie w pełni przekładający się na przewagę konkurencyjną;

3 punkty = parametr jest w pełni odzwierciedlony.

Etap 3. Zrób plan rozwoju

Stwórz plan działania mający na celu poprawę przewagi konkurencyjnej firmy. Konieczne jest zaplanowanie ulepszeń w elementach oceny, które uzyskały mniej niż trzy punkty.

Jak rozwijać przewagi konkurencyjne

Zachowania konkurencyjne na rynku mogą być trojakiego rodzaju:

Twórczy. Wdrażanie działań mających na celu tworzenie nowych elementów relacji rynkowych w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku;

Adaptacyjny. Uwzględnienie innowacyjnych zmian w produkcji, wyprzedzenie konkurencji w zakresie modernizacji produkcji;

Dostarczanie i gwarantowanie. Podstawą jest chęć utrzymania i ustabilizowania uzyskanych przewag konkurencyjnych i pozycji rynkowych w dłuższej perspektywie poprzez poszerzanie asortymentu, poprawę jakości, dodatkowe usługi konsumentom.

Czas utrzymywania przewag konkurencyjnych zależy od:

Źródło przewagi konkurencyjnej. Może stanowić przewagę konkurencyjną wysokiego i niskiego rzędu. Przewagą niskiego rzędu jest możliwość wykorzystania tanich surowców, pracy, komponentów, materiałów, paliw i zasobów energetycznych. Jednocześnie konkurenci mogą łatwo osiągnąć przewagi niskiego rzędu, kopiując i szukając źródeł tych przewag. Zaletą taniej siły roboczej może być również negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Niskie wynagrodzenia mechaników i kierowców mogą zniechęcić ich do konkurencji. Atutem wysokiego zamówienia jest doskonała reputacja firmy, specjalnie przeszkolony personel oraz baza produkcyjno-techniczna.

Liczba oczywistych źródeł przewagi konkurencyjnej w przedsiębiorstwie. Im większa liczba przewag konkurencyjnych, jakie posiada przedsiębiorstwo, tym poważniej skomplikuje zadania jego prześladowców i konkurentów;

Ciągłe unowocześnianie produkcji.

Jak przetrwać kryzys i utrzymać przewagę konkurencyjną

Aleksander Idrisow, partner zarządzający StrategyPartners, Moskwa

1. Trzymaj rękę na pulsie wydarzeń. Jeden z pracowników powinien zbierać i analizować informacje o stanie i trendach na rynku, jak te trendy mogą wpłynąć na biznes, biorąc pod uwagę badanie preferencji konsumentów, dynamikę popytu, dane o inwestorach i konkurentach.

2. Opracuj najbardziej pesymistyczną prognozę dla swojej firmy.

3. Skoncentruj się na płacących klientach.

4. Skoncentruj się na wąskim zakresie zadań. Musisz dokładnie przeanalizować model biznesowy swojej firmy. Nie oznacza to, że musisz znieść wszystkie obszary swojej działalności. Warto jednak skupić się na wąskim zakresie zadań, porzucając zadania poboczne lub obszary, które można zlecić na zewnątrz.

• Przeramowanie, czyli jak radzić sobie z obiekcjami klientów

5. Rozważ połączenie z konkurentami. Wiele firm jest obecnie gotowych na zawieranie sojuszy z konkurentami na wzajemnie korzystnych warunkach.

6. Utrzymuj relacje z potencjalnymi inwestorami. Szczególnie ważnym warunkiem w czasie kryzysu jest to, aby nie tracić kontaktu z inwestorami, lepiej ich aktywować, gdy tylko jest to możliwe.

Informacje o autorze i firmie

Aleksander Maryenko, kierownik projektu grupy firm A Dan Dzo, Moskwa. Absolwent Wydziału Finansów Uniwersytetu Państwowego w Niżnym Nowogrodzie. Brał udział w projektach (ponad 10, w tym sześć jako menadżer) mających na celu zwiększenie rentowności przedsiębiorstw przedsiębiorstw i rozwiązywanie ich problemów systemowych.

Johna Shoala Prezes ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, USA). Uważany za twórcę strategii usług. W wieku 25 lat założył firmę specjalizującą się w nauczaniu firm kultury obsługi. Autor pięciu bestsellerowych książek o tematyce usługowej, przetłumaczonych na 11 języków i sprzedawanych w ponad 40 krajach.

Instytut Jakości Usług założony przez Johna Schole’a w 1972 r. Specjalizuje się w opracowywaniu i wdrażaniu strategii usługowych w firmach. Specjaliści ServiceQualityInstitute przeszkolili już ponad 2 miliony osób. Siedziba główna zlokalizowana jest w Minneapolis, oddziały zlokalizowane są na całym świecie (w 47 krajach), ich udział stanowi 70% ogólnej liczby przedstawicielstw firmy. W Rosji ServiceQualityInstitute i John Shoal są reprezentowane przez ServiceFirst.

Tatiana Grigorenko, partner zarządzający 4B Solutions, Moskwa.

Firma 4B Solutions założona w 2004 roku. Świadczy usługi outsourcingowe i konsultingowe. Obszary specjalizacji: doskonalenie systemów obsługi klienta, zarządzanie antykryzysowe, profesjonalne wsparcie prawne i księgowe przedsiębiorstw. Załoga firmy liczy ponad 20 osób. Klientami są Stowarzyszenie Lotnictwa Biznesu, Triol Corporation, Fabryka Obrabiarek Rafamet (Polska), Grupa ANCS, IFR Monitoring, MediaArtsGroup oraz sieć butików Gaastra.

Aleksander Idrisow, partner zarządzający StrategyPartners, Moskwa.

StrategiaPartnerzy. Obszar działalności: doradztwo strategiczne. Forma organizacji: LLC. Lokalizacja: Moskwa. Liczba personelu: około 100 osób. Główni klienci (zrealizowane projekty): firmy Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, „Tractor Plants”, „Uralsvyazinform”, „Tsaritsyno”, wydawnictwa „Prosveshchenie” ", "Eksmo", Ministerstwo Technologie informacyjne i łączność Federacji Rosyjskiej, Ministerstwa Rozwoju Regionalnego Federacji Rosyjskiej, portu w Murmańsku, Rosprirodnadzor, administracji Archangielska, Niżnego Nowogrodu, obwodów tomskich i Terytorium Krasnojarskiego, firmy Avantix.

Dziś nie wystarczy już stworzyć marki, strategii jej promocji i rozwoju, pracować nad pozycjonowaniem, mając nadzieję na lojalność klientów i miłość do firmy. Wymagający kupujący chce zaufać firmie. Wiedz, że może dać swoje pieniądze i otrzymać to, czego oczekuje, bez ryzyka. Dlatego ważne jest, aby każda firma przedstawiła potencjalnemu klientowi swoje przewagi konkurencyjne, pokazując, że jest w stanie zaspokoić jego potrzeby. W tym artykule porozmawiamy o czym jest przewaga konkurencyjna, dlaczego są potrzebne, czym są i jak je znaleźć, wyróżnić i pogrupować.

Przewagi i korzyści konkurencyjne: czym są i jakie są ich różnice?

Koncepcja przewagi konkurencyjnej niesie ze sobą wyższość firmy, produktu, usługi lub marki nad innymi istniejącymi uczestnikami rynku – konkurencyjnymi firmami pracującymi z Tobą w tej samej niszy. Dla firmy przewaga konkurencyjna pomaga rozwiązać szereg ważnych problemów:

• Wzmacnia pozycję firmy na rynku;
• Tworzy perspektywę stabilnego wzrostu i nieprzerwanego działania;
• Stwarza trudności konkurentom w wejściu na rynek.

Jednak najważniejszą wartością przewag konkurencyjnych jest ich zdolność do generowania zysku dla przedsiębiorstwa. Każda firma pracuje dla zysku, dla swojego rozwoju i poszerzania bazy klientów. A przewagi konkurencyjne, jak nic innego, pomagają jej w tym. Stają się dla konsumenta głównym motywatorem, popychając go do podjęcia potrzebnych nam działań.

Zalety i korzyści. To samo?

Zarówno w marketingu, jak i w marketingu internetowym zapewne wielokrotnie spotkałeś się z pojęciem zalet i korzyści. Tworząc wysokiej jakości Landing page, blok z listą zalet i/lub korzyści jest obowiązkowym elementem strategii i struktury sprzedaży. Jednak wielu właścicieli firm postrzega te dwie koncepcje jako równoważne, co jest dużym błędem.

Pod względem wartości i wpływu na klienta zalety i korzyści są identyczne. Przynoszą ten sam rezultat. Różnią się jednak znaczeniem, dlatego ważne jest, aby zrozumieć, co, a także wiedzieć, jak i kiedy ich używać.

Zalety powstają na podstawie cech produktu, usługi lub firmy jako całości. Z ich pomocą klient rozumie dlaczego i w czym Twoja firma jest lepsza? i dlaczego tak jest dla niego lepiej.

Korzyści są pochodną korzyści zapewnianej przez cechę. Pomagają klientowi rozwiązać jego problem, ułatwiają życie, oszczędzają czas, pieniądze lub cokolwiek jest w danym momencie istotne dla kupującego.

Pomimo tego, że przewagi konkurencyjne i korzyści organizacji różnią się swoją specyfiką, łączy je wspólne wymagania. Muszą:

• Wyróżnij się na tle konkurencji;
• Zaspokajać potrzeby klientów;
• Być stabilnym i niezmiennym na zmieniającym się rynku;
• Bądź wyjątkowy i daj jasno do zrozumienia, że ​​żadna inna firma nie zapewni takich korzyści i korzyści;
• Pracuj dla zysku przedsiębiorstwa.

Przewagi konkurencyjne muszą opierać się na pragnieniach docelowego nabywcy, które należy zbadać. Po wygenerowaniu korzyści możesz wyróżnić oparte na nich korzyści i zademonstrować je klientowi. Podajmy przykład oparty na usłudze naprawy laptopów.

Życzenia klienta (CHCĘ):

• Chcę, żeby mój laptop działał bez awarii i usterek;
• Chcę, aby mój laptop nie zwalniał ani nie nagrzewał się;
• Chcę czuć się komfortowo pracując na laptopie.

Kryteria klienta (JAK CHCĘ):

• Chcę, żeby nie był droższy niż kwota, której się spodziewam;
• Chcę, żeby mój laptop został naprawiony w ciągu 1-2 dni;
• Chcę mieć zamontowane oryginalne części zamienne;
• Chcę otrzymać gwarancję na naprawy wynoszącą co najmniej 6 miesięcy;
• Nie chcę iść sama punkt serwisowy.

Na podstawie analizy kryteriów postawionych przez potencjalnego klienta , tworzymy zalety:

• Naprawa laptopów od 100 UAH;
• Czas naprawy - 1-2 dni;
• Montaż oryginalnych części zamiennych do marek Asus, Acer, Samsung. Nie używamy chińskich analogów ani podróbek;
• Gwarancja na naprawę - 12 miesięcy;
• Przesyłka kurierska laptopa do serwisu i do rąk po jego naprawie.

Korzyści zostały zidentyfikowane. Przejdźmy do korzyści:

• Oszczędność czasu - naprawa zajmuje tylko 2 dni;
• Oszczędność pieniędzy - naprawa laptopa będzie kosztować o 20% mniej niż w innych centrach serwisowych;
• Oszczędzaj wysiłek – kurier zostawi laptopa tam i z powrotem.

W idealnym przypadku należy podać zarówno zalety, jak i korzyści. Wszelkie informacje wpływają na konwersję witryny, więc pamiętaj o ich przepracowaniu i zaprezentowaniu kupującemu.

Jeśli planujesz otworzyć firmę sprzedającą towary konsumpcyjne, które sprzedaje pięćdziesiąt innych firm w Twoim mieście i wydaje Ci się, że nie da się podkreślić przewag konkurencyjnych, to jesteś w głębokim błędzie. Każda firma może wypracować silne korzyści, które wyróżnią ją na tle innych. Najważniejsze jest, aby wiedzieć, jak to zrobić. Chętnie opowiemy Ci o tym dalej.

Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych?

Przewagi konkurencyjne mogą być naturalne lub sztuczne. Korzyści naturalne stwierdzają fakt i przekazują informacje zgodne z prawdą. Sztuczne należą do kategorii manipulacji, ale mogą przynieść ogromne korzyści, jeśli zostaną odpowiednio przedstawione.

Jakie są naturalne korzyści?

Bardzo często firmy nie demonstrują naturalnych przewag, myśląc, że są one oczywiste. A to duży błąd, bo nawet najbardziej rozpowszechnione wśród konkurentów wartości można bardzo mocno zaprezentować. Poniżej przedstawiamy, co zalicza się do tej grupy.

1. Cena/dochód

Być może najpotężniejsza zaleta. Zwłaszcza jeśli konkurencja tego nie ma. Ale tutaj ważne jest prawidłowe sformatowanie informacji. Nie pisz szablonowych fraz: „Niska cena”, „Rabaty dla stałych klientów”, „Ceny hurtowe”, „Ceny od producenta” itp. Napisz konkrety: „25% rabatu na lodówki”, „ceny są o 30% niższe od cen rynkowych”. Zawsze mów liczbami. Jest to bardzo ważne, szczególnie dla firm B2B. Informacje o zarobkach również bardzo dobrze przyciągają uwagę potencjalnego kupującego. Jest to bardzo często wykorzystywane przez przedsiębiorców informacyjnych, przedstawiając jako zaletę usługi możliwość zarobienia pieniędzy przez użytkownika.

2. Oszczędność czasu/energii

Twój klient zawsze chce zaoszczędzić swój czas. Daj mu tę możliwość określając konkretne terminy. Jeśli Twój dział logistyki jest dobrze rozwinięty i gwarantujesz szybką dostawę, zapisz, ile dni zajmie dostarczenie towaru z jednego punktu do drugiego. Tutaj również ważne jest, aby wykluczyć biurokrację i banalne zwroty, takie jak „Szybka dostawa”. Napisz „Dostawa w 1 dzień z Kijowa do Dniepru” lub „Dostawa w 1 godzinę w dowolne miejsce w mieście”. Cennym atutem może być informacja o korzyściach, które pomogą konsumentowi zaoszczędzić wysiłek, energię, czas lub zwiększyć własną produktywność (przykładowo, korzystając z usług sprzątaczki, klient płaci za sprzątanie i oszczędza swoją energię, zaopatrując się w czystość jego dom). Taka dbałość o klienta budzi zaufanie i motywuje konsumenta do działania.

3. Twoje doświadczenie

Bardzo ważne jest, aby nie przekraczać cienkiej granicy, podchodząc do oklepanego hasła „Jesteśmy ekspertami w swojej dziedzinie…”. Takie wyrażenia już nie działają i nikogo nie interesują. Jeśli zdecydujesz się zadeklarować swoje doświadczenie, to mów konkretnie - czego dokonałeś w ciągu 10 lat swojej działalności: wybudowałeś 150 domów, otworzyłeś 15 oddziałów na terenie całego kraju, wprowadziłeś nową linię produkcyjną itp. Twój klient szuka faktów na temat Twoich sukcesów, a nie informacji o latach pracy.

4. Warunki współpracy

Wszelkie specyficzne cechy współpracy mogą być tutaj zaletą. Nie bój się ujawnić tych, które są również wymienione przez Twoją konkurencję. Fakt, że akceptujesz płatności gotówkowe i bezgotówkowe, może znacznie zwiększyć szanse na sprzedaż, zapewniając wygodę kupującemu. Wskaż wszystkie czynniki współpracy: obecność showroomu, możliwość wyprodukowania modelu produktu na zamówienie, położenie geograficzne biura w pobliżu przystanku komunikacji miejskiej lub metra. Nawet możliwość odbioru osobistego i własny magazyn lub wszelkie informacje, które dają klientowi korzyść w postaci oszczędności czasu i wysiłku, jako przewaga konkurencyjna, mogą zagrać na Twoje ręce, zapewniając kupującemu maksymalny komfort.

5. Osiągnięcia

Dyplomy, dyplomy, certyfikaty, lista firm partnerskich i dużych firm klienckich wraz z ich logo działają jako dowód społeczny budujący zaufanie do firmy, które jest głównym celem przewag konkurencyjnych. Za pomocą dokumentów, które pokażesz potencjalnym klientom, podkreślisz swoje doświadczenie, status i autorytet. A to jest bardzo ważne dla kupujących, bo mówi, że pracujesz na przyszłość i rozwój, co oznacza, że ​​Twoja firma nie zostanie jutro zamknięta.

6. Specjalizacja

Jeśli Twoja firma działa w wąskiej specjalizacji, to zdecydowanie musisz powiedzieć o tym swojemu klientowi. Wyobraź sobie, że korzystasz z pralki marki Ariston. I pewnego dnia to się dla ciebie zepsuło. Z jaką firmą się skontaktujesz – taką, która naprawia tylko pralki Ariston, czy taką, która naprawia pralki wszystkich marek? Na pewno po pierwsze dlatego, że podświadomie dojdziesz do wniosku, że jej pracownicy są bardziej doświadczeni w sprawach Twojej pralki.

7. Funkcje biznesowe

Każdy fakt charakterystyczny dla Twojej firmy może stać się przewagą konkurencyjną. Używając określonej technologii lub sprzętu, asortymentu produktów przewyższającego konkurencję, kupując surowce w Europie - wszystko to pomoże Ci zostać królem. Nie przegap tej informacji podczas tworzenia swoich świadczeń.

Jakie zalety można nazwać sztucznymi?

Takie zalety mogą pomóc firmie działającej w bardzo popularnej niszy. Takim firmom zwykle bardzo trudno jest znaleźć różnice konkurencyjne, ponieważ wszystkie organizacje najczęściej działają według tej samej zasady. Lub tworzenie sztucznych przewag pomoże wyróżnić się młodej firmie, która dopiero weszła na rynek i nie może „konkurować” z uznanymi uczestnikami. Wymieńmy, co może służyć jako takie zalety:

1. Wartość dodana

Załóżmy, że sprzedajesz sukienki damskie. W tej niszy bardzo trudno jest konkurować z podobnymi firmami, które mogą nawet kupować towary od tego samego dostawcy co Ty. Jest wyjście - stworzyć wartość dodaną: zaoferować klientowi coś, czego nie oferuje konkurencja. Na przykład przy zakupie sukienki dodatek jest wręczany w prezencie. Innymi słowy, nawet najzwyklejsza promocja pomoże Ci zbudować przewagę nad konkurencją i przyciągnąć uwagę kupujących.

2. Odpowiedzialność za produkt/usługę

Działa to bardzo dobrze, pod warunkiem, że chcesz naprawdę wziąć odpowiedzialność za to, co sprzedajesz. Twierdzisz na przykład, że drzwi, które sprzedajesz, posłużą 30 lat, bo wiesz, że są wykonane z dębu bez użycia tanich zamienników. Klienci zostaną do Ciebie przyciągnięci, jeśli Twoje wypowiedzi będą przekonujące.

3. Gwarancja

Każda gwarancja stanie się przewagą konkurencyjną, jeśli zostaną spełnione jej warunki. Gwarancji można udzielić zarówno na usługę jak i na produkt. Możesz na przykład zagwarantować możliwość zwrotu i wymiany towaru w ciągu 30 dni, mimo że zgodnie z prawem można to zrobić tylko w ciągu 14 dni. Lub zagwarantuj zwrot pieniędzy, jeśli usługa nie przyniesie rezultatów. Nie martw się, że klienci często zwracają produkty lub proszą o zwrot pieniędzy. Ogólnie rzecz biorąc, jeśli użytkownik nie jest zadowolony z zakupu, zapomina o gwarancjach. Nie jest to jednak powód do oferowania towarów/usług niskiej jakości w nadziei, że za nie nie będzie wymagana rekompensata.

4. Zaprezentowanie swojej oferty

Jeśli Twój produkt lub usługa nie ma oczywistych korzyści (co jest dość powszechne), możesz po prostu pokazać potencjalnemu klientowi, co jest mu oferowane w formie demo. Jeśli jest to produkt, możesz nakręcić o nim film wygląd pokazać komuś, jak naprawdę wygląda. Jeżeli usługa to proces jej realizacji. Pamiętaj, że człowiek postrzega 85% informacji wizualnie. Dlatego zaprezentowanie swojej oferty będzie znaczącą zaletą dla Twojej firmy.

5. Informacje zwrotne od Twoich klientów

Ważne, żeby recenzje były prawdziwe. W takim przypadku staną się dowodem społecznym, powodem zaufania do Twojej firmy i jej działań. Stworzą także przewagę konkurencyjną nad innymi firmami. Recenzje wideo, w których prawdziwi klienci wyrażają swoje opinie na temat firmy, produktu lub usługi działają lepiej. Jeśli jednak ta opcja jest trudna do wdrożenia, możesz skorzystać z recenzji tekstowej, wstawiając numer telefonu, link do sieć społeczna lub adres e-mail Klienta po uprzedniej zgodzie na publikację jego danych osobowych.

6. USP

Nie będziemy szczegółowo omawiać unikalnej propozycji sprzedaży i jej wartości, ponieważ już to zrobiliśmy. Powiedzmy, że przy prawidłowej analizie biznesu i grupy docelowej, a także kompetentnej konstrukcji USP może stać się najpotężniejszą przewagą Twojej organizacji i zwiększyć jej sprzedaż.

Tworzenie przewag konkurencyjnych: jak zamienić coś „prostego” w coś „złotego”

Zanim zaczniesz budować przewagę konkurencyjną, musisz przeprowadzić dwie krytyczne analizy – grupę docelową i konkurencję.

Analiza grupy docelowej

Musisz zrozumieć, kim jest Twój klient, ile ma lat, jaki jest jego status społeczny. I co najważniejsze, jakie problemy chce rozwiązać za pomocą Twojego produktu, usługi lub firmy jako całości. Problemy mogą być zupełnie inne: od pilnej konieczności zakupu produktu tu i teraz z powodu braku czasu po spełnienie wymagań dotyczących jego bezpieczeństwa. Na przykład osoba chce mieć pewność, że wszystkie narzędzia w Twoim salonie kosmetycznym zostały zdezynfekowane.

Jeśli Twoja grupa docelowa składa się z kilku różne grupy, musisz wybrać taki, na którym skupiona będzie Twoja witryna i rozwój benefitów. Idealnie, wypracowane przewagi konkurencyjne powinny zaspokajać potrzeby, przełamywać lęki i rozwiązywać problemy całej grupy docelowej, nawet jeśli składa się ona z kilku grup. Czasami jednak nie jest to możliwe, dlatego wskazane jest wypracowanie przewag konkurencyjnych dla najważniejszej i najbardziej perspektywicznej grupy.

Analiza konkurencji

Korzyści nie byłyby nazywane konkurencyjnymi, gdyby nie były lepsze od konkurencji. Analizując uczestników rynku w swojej niszy, ważne jest, aby podkreślić ich mocne strony i słabe strony. Zrozum ich zalety – w czym są lepsi od Ciebie. I odwrotnie, zidentyfikuj ich słabości, dzięki którym w przyszłości możesz sprawić, że będziesz nad nimi górował.

Etapy budowania przewag konkurencyjnych

Kiedy już zapoznasz się z grupą docelową i konkurencją, przejdź do najważniejszej rzeczy - krok po kroku, pracuj nad podkreśleniem zalet.

Etap 1. Określ wszystkie przewagi konkurencyjne firmy/produktu/usługi

Podkreśl wszystkie zalety, które znasz. Jest to bardzo ważne, aby zidentyfikować te, które staną się konkurencyjne w przyszłości. Jeśli określasz zalety produktu lub usługi, możesz przeprowadzić ankietę wśród klientów, aby dowiedzieć się, które korzyści są dla nich najważniejsze.

Etap 2. Ranking świadczeń

Kiedy już stworzysz listę korzyści, musisz przesiać te, które są dla Twojego konsumenta najmniej ważne, i te, które są najważniejsze. Jest to konieczne, aby wyeksponować najcenniejsze czynniki, które pomogą Ci rozwinąć Twój biznes i będziesz w stanie „pokonać” silną konkurencję.

Etap 3. Porównanie z firmami konkurencyjnymi

Listę wybranych korzyści należy porównać z korzyściami konkurencji. Trzeba wiedzieć, które firmy mają je na rynku, a które nie. A także wiedzieć, w czym są lepsi i gorsi.

Etap 4. Podkreślenie unikalnych atutów

Trzeba podkreślić zalety absolutne – takie, których konkurencja nie jest w stanie skopiować. Są to korzyści, które są unikalne dla Twojej firmy, usługi lub produktu. Przykładowo, tylko Twoja firma korzysta z niemieckiego sprzętu, który umożliwia druk w unikalnym formacie. Lub tylko Twoja firma prezentuje produkt w wyjątkowym opakowaniu z limitowanej edycji.

Etap 5: Rozwijanie fałszywych przewag

Nie zawsze udaje się wypracować naturalne przewagi konkurencyjne, szczególnie w bardzo popularnych i nasyconych niszach. Jedynym wyjściem jest stworzenie fałszywych korzyści.

Fałszywe zalety to zalety, które działają na emocje i przekonują konsumenta, że ​​Twoja firma/produkt/usługa jest wyjątkowa. Na przykład reklama kawy Jacobs twierdzi, że ma ona „magię aromaksomitową”. Pojęcie „aromoksamitu” w przyrodzie nie istnieje, jednak ta wyjątkowa propozycja sprzedażowa marki stała się jej najważniejszym atutem.

Etap 6. Rozwój i kontrola

Tworzenie przewag konkurencyjnych musi zakończyć się opracowaniem planu. Trzeba przemyśleć strategię rozwoju w oparciu o zidentyfikowane przewagi i jak je utrzymać w przyszłości.

Najczęstsze błędy przy budowaniu przewag konkurencyjnych

Ogromna liczba firm popełnia krytyczne błędy w budowaniu swoich przewag, po czym w pracy zastanawiają się, dlaczego nie mogą zostać liderami ze względu na dużą presję konkurencyjną. Błędy tego typu są tak powszechne, że występują cały czas. Najczęściej jest to posługiwanie się pieczątką i klerykalizm. Oto TOP 6 najczęstszych przewag konkurencyjnych, które już dawno przestały nimi być.

Możemy zrobić to, czego nie potrzebujesz

Bardzo często firmy tworząc swoje przewagi konkurencyjne całkowicie zapominają o swoich klientach. Rozmawiają o tym, co mogą zaoferować, zapominając o tym, czego tak naprawdę potrzebuje ich docelowy nabywca. W rezultacie takie zalety nie działają. Po prostu nie budzą zainteresowania, ponieważ osoba rozumie, że nie przyniosą mu absolutnie żadnej korzyści.

Rada: Tworząc korzyści, skup się na pragnieniach kupującego, odkładając swoje możliwości na później.

Dzięki naszemu biznesplanowi pomożemy Ci zwiększyć Twoje zyski o 40%.

15 lat doświadczenia

Prawie każda firma uważa za swój obowiązek wskazanie swojego doświadczenia zawodowego. Ale ta informacja nie ma już wpływu na potencjalnego klienta. Nie obchodzi go, czy jesteś na rynku od 5, 15 czy 30 lat i nigdy nie wypadłeś z biznesu. Dla niego liczy się to, co zrobiłeś w tym czasie.

Wskazówka: Jeśli chcesz wskazać doświadczenie swojej firmy, pamiętaj, aby wskazać, co udało Ci się osiągnąć w tym czasie.

W ciągu 10 lat pracy firmy Gradostroy zbudowaliśmy 2 dziewięciopiętrowe nowe budynki, w których mieszka już 70 rodzin.

Wysoki poziom usług/jakości

Tak naprawdę Twojego klienta w ogóle nie obchodzi, że Twoja firma zatrudnia certyfikowanych specjalistów. Obecność certyfikatów w ogóle nie wpływa na jakość usług. Dlatego użycie szablonowych wyrażeń: „Gwarantujemy wysoki poziom obsługa” czy „Dostarczamy towar wysokiej jakości” to tylko strata czasu.

Wskazówka: Zawsze bądź konkretny i doprecyzuj swoje wypowiedzi. Powiedz konsumentowi, w jaki sposób zostanie mu zapewniony wysoki poziom usług.

Stacja serwisowa bezpłatnie przeprowadzi diagnostykę automatycznej skrzyni biegów w Twoim samochodzie i udzieli 2-letniej gwarancji po wykonanej usłudze.

Indywidualne podejście

Nudne, oklepane i irytujące zdanie, które już rani oczy i uszy. Używając tego sformułowania na swoją korzyść, możesz być pewien, że potencjalni klienci Ci nie uwierzą. Przynajmniej, bo korzysta z niego kilkunastu kolejnych Twoich konkurentów i tysiące innych firm, z którymi się spotkali.

Rada: Pod żadnym pozorem nie używaj tego niefortunnego wyrażenia. Jeśli chcesz pokazać kupującemu, dla kogo pracujesz specjalne warunki, powiedz to wprost.

Możesz kupić ten produkt na zamówienie; opracujemy indywidualny układ uwzględniający Twoje wymiary; Dostarczymy towar przesyłką kurierską w dogodnym dla Ciebie terminie i miejscu.

Przystępne ceny

Najważniejszą ze wszystkich korzyści, z których lubią korzystać firmy, jest twierdzenie o przystępnych/lojalnych cenach. Twój klient nawet nie dostrzeże tego sformułowania, a co dopiero w nie uwierzy.

Rada: Podaj konkrety, mów językiem liczb.

10% taniej od cen rynkowych; 5% rabatu dla każdego kupującego; Kupując ten zestaw, zaoszczędź 30%.

Szeroka gama

A na deser fraza, która z pewnością pojawi się przed Twoimi oczami na stronie sklepu internetowego lub w reklamie dowolnej firmy handlowej. Ta zaleta stała się tak nudna i banalna, że ​​potencjalni klienci nawet nie zdają sobie z tego sprawy.

Wskazówka: Jeśli chcesz skupić się na asortymencie, mów konkretnie o asortymencie, o którym produkt mówisz.

Ponad 1000 modeli butów damskich wykonanych ze skóry, zamszu i nubuku.

Korzyści Twojej firmy nie muszą być tradycyjne i wyświechtane. Staraj się podkreślać unikalne cechy, które mogą nie tylko przyciągnąć uwagę czytelnika, ale także zmotywować go do dalszego działania. W końcu właśnie tego oczekujesz od potencjalnego klienta.

Zalecenia dotyczące pisania przewag i korzyści konkurencyjnych

Najlepszym przyjacielem przewagi konkurencyjnej jest specyfika. Każda korzyść musi być jasno ujawniona, aby potencjalny nabywca nie wymyślał rzeczy niepotrzebnych i zupełnie niepotrzebnych. Podpowiemy, jak i jak nie przedstawiać zalet i korzyści firmy na przykładach.

Tylko faktycznie

Uwolnij swojego klienta od niejasnych fraz, które nie wnoszą wartości. Zawsze mów dokładnie i rzeczowo.

• Jesteśmy najlepsi w swojej niszy;
• Zajmujemy się sprzedażą produktów najwyższej jakości;
• Współpracujemy z dużymi firmami;
• Szeroki asortyment - tylko u nas.

• Nie stosujemy mokrych mieszanek, aby skrócić czas budowy domu;
• Wszystkie produkty zostały przebadane przez stację sanitarną i odpowiadają normom GOST;
• Przy zakupie patelni oferujemy do wyboru 10 modeli pokrywek;
• Współpracujemy z siecią stacji benzynowych „WOG”, „Gefest” i „Parallel”.

Bez anonimowości

Anonimowość jest myląca, a niedopowiedzenie tylko budzi wątpliwości. Każde stwierdzenie musi być zawsze uzasadnione. Doświadczeni użytkownicy z łatwością przejrzą twoją farsę, więc podaj fakty.

• Używamy najlepszych części do Twojego samochodu.

• Korzystamy z nowych części zamiennych BMW od producenta.

Tylko z dowodami

Tutaj wszystko jest jasne. Jeśli klient nie podkreśli jasno swoich korzyści, to Twoje stwierdzenia są puste.

• Oferujemy korzystne warunki współpracy.

• Zaoszczędź 35% przy zakupie bloków żużlowych za kwotę 20 000 UAH.

Możliwość weryfikacji

Twój klient musi Ci zaufać. A zaufanie nie pojawi się znikąd. Dlatego daj mu możliwość sprawdzenia swoich wypowiedzi.

• Budujemy nowoczesne i komfortowe obiekty do zamieszkania.

• Wybudowane przez firmę obiekty możesz odwiedzić i obejrzeć w dogodnym dla Ciebie terminie.

Skoncentruj się na grupie docelowej

Przewaga konkurencyjna nie zawsze jest skierowana do wszystkich docelowych grup odbiorców. Dlatego będzie to korzystne tylko częściowo. Bardzo ważne jest zrozumienie dla kogo przeznaczona jest przewaga konkurencyjna, w przeciwnym razie nie przyniesie ona efektywności.

• Słuchawki przekazują czysty dźwięk i nie plączą się w kieszeni.

• Czułość słuchawek Earpods wynosi 113 dB, co pozwala inżynierom dźwięku na dokładne odtwarzanie dźwięku. Zakres częstotliwości - 8 - 27000 Hz, który pozwoli Ci cieszyć się wyraźnym, głębokim basem i krystalicznie czystymi wysokimi częstotliwościami bez zniekształceń;
• Materiałowy oplot zapobiega zaplątaniu się słuchawek w kieszeni i nie będziesz tracił czasu na ich rozplątywanie.

Ważne jest, aby wykazać rzeczywiste korzyści. W przeciwnym razie fikcyjne fakty spowodują jedynie negatywne wrażenie firmy lub produktu na kupującym, a on trafi do konkurencji.

Uczymy się budować przewagi konkurencyjne firmy w oparciu o jej wady

Nie wszystkie firmy, szczególnie młode, dopiero wchodzące na rynek, są w stanie konkurować ze swoimi konkurentami. Aby utrzymać się na rynku, muszą zawyżać ceny i wydłużać terminy dostaw, ponieważ dział logistyki nie jest jeszcze w pełni uformowany. Wszystko to może negatywnie wpłynąć na biznes, odstraszając klientów. Przecież nikt nie chce płacić więcej ani dłużej czekać na swoje zamówienie, gdy konkurenci mają wszystko znacznie taniej i szybciej.

Istnieją jednak specjalne sztuczki, które pomagają zamienić wady w zalety. To fakty, które stają się przeciwwagą dla Twoich słabych punktów. Podajmy konkretne przykłady.

Niedogodna lokalizacja biura, daleko od centrum	W biurze firmy znajduje się showroom, w którym można zobaczyć produkt na żywo. Magazyn znajduje się na miejscu. Na terenie obiektu znajduje się wygodny parking, w tym dla samochodów ciężarowych. Możliwość odbioru i dostawy na terenie całego miasta.
Cena jest znacznie wyższa niż w sklepach konkurencyjnych	Tak, ale pakiet zawiera dodatkowe „gadżety”: zaktualizowano do Ostatnia wersja system operacyjny, etui, słuchawki i szkło ochronne w prezencie.
Długa dostawa na zamówienie	Istnieje możliwość zamówienia części zamiennych u producenta bez pośredników. Istnieje możliwość zamówienia rzadkich części zamiennych.
Młoda firma bez doświadczenia zawodowego	Wysyłka towaru w dniu zamówienia przez Ukrposhta, Nova Poshta, Intime lub Deliveri, bezpłatne konsultacje, bez przedpłaty.
Bardzo mały wybór produktów	Wąska specjalizacja na konkretną markę. Szczegółowe konsultacje dotyczące specyfiki produktu.

Jak widać, nawet te niedociągnięcia, które mogą doprowadzić firmę do upadku, mogą stać się potężną przewagą konkurencyjną, której nie są w stanie zapewnić nawet firmy o ugruntowanej pozycji na rynku.

Przykłady przewag konkurencyjnych w różnych obszarach działalności firmy

Teoretycznie budowanie przewag konkurencyjnych dla firm z sektora detalicznego jest znacznie łatwiejsze niż dla firm zajmujących się bardziej wyspecjalizowaną działalnością. Dlatego podamy konkretne przykłady niektórych nisz, które mogą stać się dla Ciebie inspiracją i podstawą Twoich pomysłów.

Korzyści dla biznesu turystycznego

1. Wycieczki do odległych zakątków planety;
2. Zniżki na pakiety turystyczne last minute do 80%;
3. Bezpłatny przewodnik;
4. Bezpłatny transfer luksusowym samochodem;
5. Prezenty od organizatora wycieczek przy zamawianiu niektórych wycieczek.

Korzyści dla kancelarii prawnej

1. Specjalizacja;
2. Dostępność prawników, notariuszy i innych wysoko wyspecjalizowanych specjalistów;
3. Położenie geograficzne biura;
4. Bezpłatne konsultacje online;
5. Firma ma 15 lat doświadczenia i 98% zakończonych sukcesem spraw na korzyść powoda.

Korzyści dla firmy transportowej

1. Własna flota pojazdów o różnym tonażu;
2. Bezpłatna dostawa i śledzenie ładunku w przypadku zamówień powyżej określonej kwoty;
3. Wbudowana nawigacja w samochodzie i możliwość śledzenia jego lokalizacji;
4. Odpowiedzialność za stan ładunku w momencie przybycia;
5. Oficjalna umowa o współpracy.

Korzyści dla firmy sprzątającej

1. Współpraca na podstawie porozumienia. Pełna odpowiedzialność za wynik;
2. Czyszczenie odbywa się przy użyciu profesjonalnego sprzętu przy użyciu detergentów niezawierających siarczanów;
3. Odpowiedzialność finansowa za stan drogich elementów wyposażenia wnętrz;
4. Odpowiedzialność finansowa za bezpieczeństwo majątku materialnego;
5. Praca ze złożonymi zanieczyszczeniami.

Rozwój wartości marki

Wartość marki to nie tylko pozytywne cechy i jakość produktu. To emocje i skojarzenia, jakie nazwa wywołuje u potencjalnego nabywcy, pozwalając mu mieć pewność siebie i firmy. Kiedy marka staje się sławna i zdobywa miłość, staje się dla człowieka najsilniejszym motywatorem do działania. Logicznie rzecz biorąc, jeśli wiemy, że dana marka pasty do zębów pomoże zmniejszyć nadwrażliwość zębów, to wybierzemy ją, a nie jakąkolwiek inną, której reklama zapowiada podobną cechę produktu.

Jak budować wartość marki?

Istnieje wiele sposobów na budowanie wartości marki i jej dalszy rozwój. Przede wszystkim jednak należy przeanalizować grupę docelową, jej potrzeby i pragnienia. Trzeba zrozumieć, co jest dla nich najważniejsze i wartościowe, aby móc się na tym skupić w procesie kształtowania wartości. Po przeanalizowaniu grupy docelowej możesz zastosować jedną z poniższych metod kształtowania i rozwijania wartości.

Wartość + korzyść

Bardzo skuteczne jest przedstawienie kupującemu nie tylko wartości, ale także wyraźnych korzyści, jakie zapewni mu marka. Na przykład szampon Head&Shoulders dla kobiet nie tylko dodaje włosom objętości, ale także likwiduje łupież. Oznacza to, że dziewczyny używające szamponu tej marki zyskają czyste włosy, obszerną fryzurę i pewność siebie dzięki brakowi łupieżu. Należy tutaj zauważyć, że korzyści są realne, a marka faktycznie spełnia swoje oczekiwania.

Ustalanie oczekiwań

Wartości marki można budować w oparciu o sformułowanie pewnych oczekiwań. Jednocześnie człowiek podświadomie kreuje dla siebie pewien obraz, wizerunek i uczucia, jakie spodziewa się otrzymać korzystając z marki. Nawet jeśli rzeczywisty wynik nie będzie tak mocny, jak się spodziewano, konsument odczuje go maksymalnie, ponieważ już się o tym przekonał. Na przykład hasło napoju energetycznego Red Bull: „Red Bull dodaje skrzydeł”. Nie oznacza to, że dana osoba będzie w stanie latać. Ale wyjaśnia, że ​​ładunek energii, który otrzyma po wypiciu napoju, pozwoli mu poczuć znaczny przypływ sił.

Efekt pomocy

Metoda ta polega na stworzeniu warunków, w których konsument uczestniczy w rozwiązywaniu ewentualnych problemów. Np. firma McDonald's okresowo organizuje akcje mające na celu pomoc sierotom. Zamawiając fast food, klient otrzymuje naklejkę w kształcie dłoni, na której wskazuje swoje imię. W ten sposób ma rozumieć, że swoim zakupem dał część pieniędzy na pomoc potrzebującym tym dzieciom.

Tworzenie Alter Ego

Niektóre marki demonstrują swoją wartość w umiejętności stworzenia alter ego w kliencie. Człowiek ma poczucie, że korzystając z tej konkretnej marki jest w stanie zrobić coś, na co wcześniej nie odważyłby się zrobić. Takie marki bardzo często działają na prowokację. Z tej metody często korzystają marki modowe. Albo na perfumy. Na przykład dezodorant Axe dla mężczyzn jest pozycjonowany jako sposób na ujawnienie swojej seksualności i przyciągnięcie uwagi kobiet.

Kapitał marki bardzo dobrze wpływa na przyszłość firmy jako całości. Przy prawidłowym rozwoju wartości firma osiągnie stabilny wzrost i stały przyrost konsumentów dzięki skutecznemu pozycjonowaniu swojej marki.

Rozwijanie korzyści i tworzenie wartości produktu

Konkurowanie korzyściami produktowymi nie zawsze jest możliwe, szczególnie jeśli produkt należy do bardzo powszechnej niszy. Jeśli jednak Twoja firma jest producentem lub jako pierwszy wprowadzasz produkt na rynek, masz wszelkie szanse, aby zostać liderem.

Ale nie zapominaj, że Twoja konkurencja nie śpi i po pewnym czasie zaprezentuje konsumentom podobny produkt. Dlatego bardzo ważne jest, aby wypracować absolutną przewagę, której konkurencja nie może Ci odebrać. Przede wszystkim należy przeanalizować grupę docelową, identyfikując jej pragnienia i potrzeby. Na podstawie powstałego portretu docelowego konsumenta sformułuj zalety produktu. Mogłoby być:

• Niska cena w porównaniu do konkurencji;
• Unikalny produkt ze względu na jedną, kilka lub wiele właściwości;
• Unikalna kompozycja lub zastosowanie bardzo rzadkich składników;
• Specjalny rodzaj, kształt, objętość lub opakowanie towaru;
• Produkt jest skuteczniejszy w porównaniu do analogów;
• Ty jako producent tworzysz innowacyjny produkt;
• Produkt sprzedawany jest na specjalnych warunkach.

Kiedy staniesz się innowatorem wprowadzając na rynek zupełnie nową koncepcję produktu, możesz stworzyć wartość. Z jego pomocą wzrośnie rozpoznawalność Twojego produktu, a co za tym idzie jego sprzedaż. Na przykład, Firma Apple Wypuszczając iPhone'a, ogłosił absolutną innowację w dziedzinie smartfonów - unikalny system operacyjny, unikalne procesory. Stało się to główną wartością produktu na etapie jego wprowadzenia na rynek.

Każda opracowana zaleta produktu musi zapewniać korzyści konsumentowi. Dlatego ważne jest, aby wiedzieć, co dokładnie chce uzyskać grupa docelowa, kupując produkt.

Zalety produktu/usługi jako komponentu emocjonalnego

Sprzedaż produktu lub usługi niesie ze sobą najważniejszy cel w zakresie jego konsumpcji lub wykorzystania – zaspokojenie głównej potrzeby kupującego. Osoba kupująca coś w Twoim sklepie pragnie, aby za jej pomocą zaszły pozytywne zmiany w jego życiu. Chce coś zdobyć, stać się kimś lub uniknąć czegoś, co mogłoby sprawić mu dyskomfort.

Dlatego przede wszystkim kluczową zaletą produktu jest jego zdolność do zaspokojenia pragnień i emocji kupującego. Zgadzam się, odwiedzasz fryzjera raz w miesiącu nie po to, aby się obciąć, ale żeby po skorzystaniu z usług fryzjera wyglądać atrakcyjniej i pewniej.

Marketerzy i specjaliści zajmujący się promocją towarów i usług wyróżniają 7 obszarów, z których jeden stanowi silny motywator do zakupu konkretnego produktu/usługi, w zależności od jego specyfiki. Przyjrzyjmy się każdemu i podajmy konkretne przykłady.

Pieniądze

Klient/kupujący chce osiągnąć zysk lub go nie stracić.

Oszczędzamy Twoje pieniądze podczas promocji, korzystając z audytu SEO przy tworzeniu stron internetowych

Zamawiając usługę, klient z pewnością uniknie wszelkiego rodzaju błędów przy tworzeniu strony internetowej, które negatywnie odbiją się na promocji. Wynik: oszczędność pieniędzy na aktualizacji witryny i eliminacji błędów.

Energia/czas

Kupując produkt lub zamawiając usługę, celem danej osoby może być pilna sprawa w oszczędzaniu czasu i wysiłku: aby praca była łatwiejsza lub szybsza, aby zwiększyć osobistą produktywność.

Schudnij nie ruszając się z ulubionej kanapy

Preparaty na bazie naturalnych składników pomogą Ci schudnąć i odnaleźć wymarzoną sylwetkę, nie tracąc przy tym energii i czasu na wyjazdy do siłownia i wyczerpujące treningi.

Zdrowie i uroda

Ważną motywacją zakupu produktu lub zamówienia usługi może być chęć poprawy zdrowia własnego lub bliskiej osoby, pozbycia się choroby/bólu czy też utrzymania zdrowia na określonym poziomie.

Tym lekarstwem jest Twoja pewność siebie

Z tą linią kosmetyków do pielęgnacji problematyczna skóra pozbędziesz się niedoskonałości na skórze, wyeliminujesz tłusty połysk. W rezultacie otrzymasz zdrowa skóra oraz pewność siebie i atrakcyjność.

Status/przynależność

Kupując towary i usługi, dana osoba może mieć na celu podkreślenie za ich pomocą swojej indywidualności, gustu lub przypisanie jej do jakiejkolwiek grupy lub odwrotnie, podkreślenie jej.

Jesteś wyjątkowa w tej sukience

Kupując jedyną w swoim rodzaju sukienkę couture, skupiasz się na swojej osobowości i indywidualności. Złóż oświadczenie, dając innym znać, że jesteś niezależną kobietą.

Bezpieczeństwo jest najważniejsze

Dzięki naszemu alarmowi „Kukułka” zwiększysz bezpieczeństwo swojego mienia prywatnego, życia i zdrowia.

Uznanie/kompensacja

Motywacją zakupu produktu lub usługi może być chęć otrzymania potwierdzenia jego wartości lub uniknięcie krytyki.

Nie jedna cena jest taka sama, czyli jak zbudować przewagę konkurencyjną produktu bez wpływu na kwestię jego kosztu

Wielu przedsiębiorców ma pewność, że jedyną i najpotężniejszą przewagą konkurencyjną ich produktu może być cena. Jeśli cena produktu jest niższa niż u konkurencji, Twoja firma natychmiast odnotuje wzrost zysków. Jest to całkiem możliwe. Jednak firma nie zawsze może obniżyć cenę ze względu na spodziewane szkody. A klientów nie zawsze interesuje tylko cena.

Zastanówmy się, jakie cechy produktu można wykorzystać, aby ukształtować jego zalety i korzyści dla kupującego.

Cechy samego produktu

Unikalne cechy produktu będą stanowić o jego przewadze konkurencyjnej. Mogą stać się głównym motywatorem do zakupu, nawet jeśli produkt jest droższy od konkurencji. Zalety mogą obejmować:

• Funkcjonalność;
• Tożsamość korporacyjna, symbole, logo;
• Wygląd;
• Zakres;
• Nie ma potrzeby konserwacji;
• Wyższość jakości.

Miejsce sprzedaży towarów

Istotnymi zaletami produktu będą:

• Lokalizacja punktu sprzedaży towarów;
• Dostępność produktu;
• Wystawa towarów;
• Łatwy dostęp do produktu.

Personel i ludzie

Może to mieć znaczenie dla konsumenta, który reprezentuje produkt, a wykazując zalety w tej kategorii, staje się potężnym motywatorem do zakupu. Korzyści te mogą obejmować:

• Pracownicy firmy udzielający bezpłatnych porad w zakresie właściwości produktu;
• Personel sklepu gotowy polecić produkt lub skonsultować się z nim;
• Producent, którego nazwa charakteryzuje jakość produktu;
• Osoby publiczne reklamujące produkt.

Czy zawsze konieczne jest wykazanie przewag i korzyści konkurencyjnych?

W warunkach ostrej konkurencji rynkowej pokazanie konsumentom zalet firmy, produktu lub usługi i korzyści, jakie w rezultacie otrzymają, staje się niemal jedynym sposobem na promocję swojego biznesu i pracę na przyszłość. To dość prosta możliwość wypromowania i pozycjonowania swojej nazwy, która nie wymaga nakładów finansowych, a jednocześnie jest skutecznym narzędziem do rywalizacji. Dlatego nie ignoruj ​​naszych zaleceń, pracuj nad swoją przewagą konkurencyjną, aby wkrótce objąć pozycję lidera w swojej niszy.