Metodología “Análisis de costes funcionales y modelización de simulación. Análisis de costos funcionales (FCA)

Análisis de costos funcionales

Esta sección analiza las cuestiones del análisis de costos funcionales (FCA) y la gestión funcional (FM).

Se brinda una definición de términos básicos y se brindan ejemplos de la aplicación de FSA en diversas industrias.

Se introduce el concepto de gestión funcional, se analiza la relación y diferencias entre FSA y FU.

Se presentan ejemplos de la aplicación de la gestión funcional.

El análisis de costos funcionales (FCA) es una herramienta de gestión, cuyo surgimiento está asociado a cambios en la estructura de costos provocados por el uso de equipos y tecnologías de última generación en los procesos productivos. El uso de FSA le permite distribuir con mayor precisión los costos asociados con productos y actividades particulares de la organización, identificar oportunidades para reducir costos y mejorar los procesos de funcionamiento de la organización.

Análisis de costos funcionales (costeo basado en actividades, pronunciado [coste base de actividades]) es una metodología para medir el costo y la eficiencia de una organización, sus recursos y objetos de contabilidad de costos (los elementos finales de la absorción de costos).

El concepto FSA se basa en la premisa de que para producir y entregar productos o servicios, una organización necesita realizar ciertas funciones (procesos de negocio), lo que requerirá ciertos costos. En el sistema FSA, todos los costos que no pueden atribuirse directamente a un producto o servicio (costos indirectos) se rastrean a través de los procesos comerciales asociados con la aparición de estos costos. Luego, el valor acumulado de cada proceso de negocio se rastrea hasta otras funciones, productos o servicios asociados con esa función.

El factor que causa los costos se llama portador de costos. A través del portador de costos se establece una relación de causa y efecto y cuantitativa entre la función, los costos incurridos y los objetos de la contabilidad de costos (tipos de productos/servicios). El portador de costos refleja la absorción de costos por los procesos de negocios y los procesos de negocios por otras funciones o tipos de productos/servicios.

Por ejemplo, en una empresa manufacturera se ha establecido el siguiente procedimiento: de acuerdo con los requisitos escritos para la liberación de materiales, se forman conjuntos de materiales en el almacén, que luego se trasladan al taller. Así, la aparición de requisitos para la emisión de materiales genera costes para la formación de kits. Por lo tanto, en este ejemplo, los requisitos para la emisión de materiales se considerarán como un objeto de costo.

La siguiente tabla muestra varios posibles generadores de costos asociados con diversas funciones del proceso de compra.

Ejemplos de objetos de costo

En algunos casos, los objetos de costos para FSA y la base para la distribución de costos indirectos para los métodos de cálculo de costos tradicionales pueden ser los mismos, por ejemplo, para la función "Mantenimiento de maquinaria y equipo", la cantidad de horas dedicadas a Mantenimiento; para la función “Control de calidad”: el número de controles realizados.

A diferencia de la FSA, los métodos tradicionales asignan costos a los productos en función de atributos unitarios. Los atributos típicos de una unidad de producción son, por ejemplo: el número de horas de mano de obra directa dedicadas a producir una unidad de producto; número de horas máquina; volumen de productos producidos; el precio de compra de bienes destinados a su venta posterior; número de días de servicio. Por lo tanto, cuando se distribuyen los costos utilizando métodos tradicionales de cálculo de costos, existe una dependencia directa del monto de los costos indirectos del volumen de productos producidos, el costo de los bienes vendidos o el tiempo dedicado a atender al cliente (ver más detalles Shevchuk D.A. Cómo elaborar un plan de negocio: primer paso hacia el propio negocio - M.: AST: Astrel, 2008).

Como ejemplo, consideremos una empresa manufacturera que asigna costos indirectos entre líneas de productos utilizando el tiempo dedicado por los trabajadores clave de producción como base de asignación. En los últimos años, esta empresa ha adquirido además varios equipos, cuyo uso ha permitido automatizar parte del trabajo manual y se ha producido un cambio en la estructura de costes de esta empresa: la proporción de tiempo invertido por Los trabajadores clave de producción comenzaron a disminuir y la proporción de horas máquina comenzó a aumentar. Este cambio muestra que el tiempo dedicado por los trabajadores clave de producción (horas-hombre) ya no puede considerarse como la base correcta para asignar los costos indirectos. Sin embargo, una simple transición al uso de una base de distribución diferente, es decir, horas máquina, aunque será un cambio positivo en el sistema de cálculo de costos, no es la mejor solución al problema. En tales casos puede ser uso apropiado Análisis de costos funcionales para una distribución más precisa de los costos indirectos entre tipos de productos. Esta empresa fabricante necesita identificar todas las actividades realizadas durante el proceso de producción (por ejemplo, diseño y desarrollo; movimiento de materias primas, materiales y productos semiacabados en toda la empresa; puesta en servicio; control de calidad del producto, etc.), y luego analizar y calcular los costos asociados con la realización de estas actividades (por ejemplo, salario, paradas, alquiler, costes energéticos, etc.). Luego, estos costos deben distribuirse entre tipos de productos o entre líneas de producción, en función de cuánta actividad (alcance del trabajo) debe realizarse para producir un tipo particular de producto.

El sistema FSA se puede ver en dos vistas: en la vista de asignación de costos y en la vista de procesos. La vista de asignación de costos proporciona información sobre recursos, funciones y objetos de costos (parte vertical del ejemplo). La representación en forma de procesos proporciona información operativa, incluida la no financiera, sobre las funciones (parte horizontal del ejemplo).

Dos presentaciones de la FSA

Los enfoques del sistema FSA, presentados en forma de asignaciones de costos, se pueden dividir en dos categorías principales: dos niveles acercamiento y multi nivel.

En el enfoque de dos niveles, los costos recaudados por tipo se asignan a varias funciones en proporciones apropiadas utilizando objetos de costos de “primer nivel”. Los costos acumulados por estas funciones se distribuyen luego entre los objetos de costos de “segundo nivel”. Por ejemplo, los costos de seguro médico y energía se pueden asignar a funciones en función del número de personas y horas de equipo como generadores de costos de primer nivel. Costos acumulados en Varias funciones, pueden luego asignarse a productos basándose en objetos de costos de segundo nivel, como pedidos, horas de operación de equipos, horas de trabajo, etc.

Enfoque de dos niveles

Se utiliza un enfoque escalonado para reflejar con mayor precisión el flujo real de costos en toda la organización. En este caso, la atención se centra en la relación entre funciones, así como entre funciones y objetos de contabilidad de costes. Con un enfoque multinivel, la ruta de los costos desde sus lugares de origen hasta los objetos de su contabilidad no se rastrea en dos, sino en varias etapas, cada una de las cuales se basa en una relación de causa y efecto.

Por ejemplo, las funciones de Mantenimiento y Herramientas acumulan costos que están directamente asociados con ellas. De acuerdo con el enfoque de dos niveles, los portadores de costos del segundo nivel están determinados a distribuir los costos de estas funciones entre los objetos de contabilidad de costos. El enfoque escalonado reconoce que la función de mantenimiento no está directamente vinculada a los objetos de costo. Admite otras funciones, incluida la fabricación de herramientas, que está directamente vinculada a objetos de cálculo de costos y otras funciones. Los costos acumulados por estas funciones se distribuirán entre objetos de contabilidad de costos u otras funciones según la necesidad de estas funciones, servicios o recursos (consulte para más detalles Shevchuk D.A. Cómo redactar un plan de negocios: el primer paso para su negocio. - M.: AST: Astrel, 2008).

Enfoque multinivel

Se pueden utilizar enfoques tanto de dos niveles como de múltiples niveles para obtener información sobre los recursos, funciones y objetos de contabilidad de costos de una organización y para obtener datos que conforman la representación del proceso de FSA.

Debido al uso de equipos de alta tecnología y la automatización de la producción en las empresas, se redujo la proporción de los costos laborales directos y la proporción de los costos indirectos, incluido el costo. medios tecnicos, la mano de obra de los trabajadores no productivos contratados para operarlos aumentó y con el tiempo la participación de los costos generales en la estructura de costos totales se volvió muy significativa. Sin embargo, los sistemas de costeo no se adaptaron a los cambios ocurridos, lo que generó una serie de problemas.

Muchas empresas producen muy una amplia gama de productos. Algunos productos se producen en grandes volúmenes (producción en masa), mientras que otros se producen en pequeños volúmenes. El uso de métodos de cálculo de costos tradicionales lleva al hecho de que aquellos tipos de productos que se producen en grandes volúmenes, especialmente aquellos tipos de productos cuyo proceso de producción es bastante simple, incurren en más costos de los que realmente se incurrieron ( revaluación de costos). Al mismo tiempo, aquellos tipos de productos cuya producción se realiza en pequeños volúmenes, y especialmente aquellos cuyo proceso de producción es bastante complejo, incurren en costos menores de los que realmente se incurrieron ( subestimación de costos).

Como resultado, después de asignar costos indirectos entre tipos de productos utilizando métodos de cálculo de costos tradicionales, la empresa recibe datos distorsionados sobre el costo de estos tipos de productos. Un sistema de costeo tradicional distribuye los costos indirectos entre tipos de productos utilizando uno (a veces varios) coeficiente(s) de distribución, cuyo cálculo se basa en el volumen de producción en términos físicos.

En los casos en que una empresa produce muchos tipos de productos y la participación de los costos indirectos en los costos totales es significativa, y también cuando factores distintos del volumen de producción conducen a la aparición de estos costos, existe un alto grado de probabilidad de que el costo de estos tipos de productos se verán distorsionados. Esta distorsión se debe al hecho de que el costeo se calcula utilizando el método de costeo tradicional.

El desarrollo del análisis de costos funcionales a mediados de los años 80 fue la principal solución a los problemas que surgieron en relación con el uso del método tradicional de cálculo de costos en industrias con una amplia gama de productos fabricados (vendidos).

El método FCA se utilizó inicialmente para asignar con mayor precisión los costos indirectos de fabricación entre los objetos de costo (tipos/unidades de producto), pero poco después de su uso se descubrió que el uso de este método ofrecía muchos otros beneficios. Por ejemplo, una de esas ventajas es que el rango de costos asignados se puede ampliar para incluir costos no relacionados con la producción, lo cual es muy importante para el desarrollo política de precios compañías.

A principios de los años 90, para la mayoría de los gerentes resultó obvio que el sistema de contabilidad de gestión no es solo un mecanismo para calcular costos, sino también una base conceptual lógica para administrar las actividades de una empresa a través del análisis de sus principales características, como los factores de costos. e indicadores de desempeño.

Como se señaló anteriormente, la automatización proceso de producción, así como la ampliación de la gama de productos lleva al hecho de que en la estructura de los costos de producción de las empresas hay un aumento en la participación de los costos indirectos y una disminución en la participación de los costos directos.

En tales circunstancias, el uso de métodos de cálculo de costos tradicionales puede dar lugar a una distorsión del costo de los bienes fabricados.

Los directivos de aquellas empresas en las que las cuestiones relacionadas con el coste de producción ocupan un lugar importante en el proceso de toma de decisiones, planificación y control pueden experimentar grandes dificultades debido a que la información obtenida a partir del uso del método tradicional de costeo es inadecuado para sus necesidades de información para tomar decisiones económicas informadas.

Para estas empresas, pasar al uso de FSA sería la solución óptima a este problema. Sin embargo, sólo se debe tomar una decisión sobre la idoneidad del uso de este método después de una evaluación cuidadosa de los costos y beneficios asociados con el cambio a un nuevo método.

Dejemos que la empresa INTERFINANCE utilice un sistema de costos en una de sus tiendas con una categoría de costos directos (bienes comprados para la venta) y una categoría de costos indirectos (mantenimiento de la tienda). A continuación se muestra un diagrama de distribución de costos de INTERFINANCE.

Ejemplos de objetos de costo

Los costos de mantenimiento de las tiendas se asignan a los bienes a razón del 30% del costo de los bienes. Por ejemplo, un café que cuesta 63 rublos. Incluya costos indirectos de 18,9 rublos. (63 x 30%). La tabla muestra la rentabilidad de una línea de productos (grupo de productos similares) utilizando este método de cálculo de costos. El costo de los bienes adquiridos para su posterior venta asciende hasta el 76,92% del costo total (1.000.000 de rublos: 1.300.000 de rublos). Según la relación entre beneficio operativo e ingresos, las líneas de productos se alinearán en el siguiente orden: (1) productos frescos). (7,17 %); (2) alimentos envasados ​​(3,30%); y (3) refrescos (1,70%).

Rentabilidad de las líneas de productos de la empresa " I NTERFINANCE" según el sistema de costeo anterior se presenta en la tabla.

Informe mensual de rentabilidad de INTERFINANCE

La organización decidió ampliar la tienda. Esto requiere información precisa sobre la rentabilidad de las líneas de productos individuales: los datos existentes sobre la rentabilidad de las líneas de productos se basan en los costos operativos promedio de las tiendas. La investigación sobre las operaciones de las tiendas muestra que las líneas de productos individuales utilizan los recursos organizacionales de manera diferente.

Para calcular el costo de las líneas de productos se decidió utilizar el método FSA. Luego de analizar las operaciones y los sistemas de información, se realizaron las siguientes modificaciones a la metodología de costeo.

1. Identificación de costos directos. Se ha introducido otra categoría de costes directos: las devoluciones de botellas. La categoría aplica únicamente a la línea de refrescos; Anteriormente era el centro de los costos indirectos de mantenimiento de una tienda.

2. Centros de costes indirectos y bases de distribución de costes. En lugar de una categoría de costos indirectos de administrar una tienda, se seleccionaron centros de costos para representar cuatro tipos de actividades. Se han identificado portadores de costos, que se convertirán en la base para la distribución de costos.

Productos personalizados. El objeto del costo es el número de pedidos para el suministro de bienes. En 2003, los costes reales ascendieron a 1.000 rublos. ordenar.

Entrega incluye la entrega física y la aceptación de productos comerciales. El objeto del costo es la cantidad de insumos. En 2003, los costes reales de suministro ascendieron a 800 rublos.

Exhibición de mercancías en el área de ventas. incluye el traslado de la mercancía al piso de ventas y su colocación en estantes, vitrinas, etc. El portador del costo son las horas de colocación de la mercancía. En 2003, los costes reales ascendieron a 200 rublos. a la una.

Asistencia al cliente incluye trabajar con los clientes, incluido el control de efectivo y colgar mercancías. El objeto del costo es el número de unidades vendidas. En 2003, los costes reales ascendieron a 2 rublos. por cada unidad de bienes vendidos.

Esquema de distribución de costos de la empresa INTERFINANCE según el sistema FSA

La empresa INTERFINANCE recibió los siguientes datos del 20__ de diciembre.

Número total de objetos de costo

Según los datos anteriores, la rentabilidad de las líneas de productos se calculó utilizando el sistema FSA.

Informe mensual de rentabilidad de INTERFINANCE al 20 de diciembre__ según el sistema FSA

El análisis de costos funcionales es más preciso que el sistema de cálculo de costos anterior: aquí las diferencias entre los tipos de actividades de la organización son más claras y se refleja el uso de recursos por líneas de productos individuales. La clasificación de la rentabilidad relativa (porcentaje de ingresos operativos a ingresos) de las tres líneas de productos en el sistema de costos anterior y en el sistema FSA es la siguiente:

Comparación de la rentabilidad relativa de las líneas de productos de INTERFINANCE

En la tabla se muestra la relación entre ingresos, costo de bienes en venta y costos por tipo de actividad para las líneas de productos. Las bebidas no alcohólicas son las que requieren menos recursos: hay menos importaciones y la reposición de existencias es menos frecuente que en el caso de los productos frescos o envasados. La mayoría de los proveedores de bebidas entregan el producto en los estantes de las tiendas y lo almacenan allí ellos mismos. Por el contrario, los productos frescos representan la mayor parte de los envíos y son los que tardan más en reponerse. El número de unidades vendidas también es aquí el mayor. El sistema de costeo anterior se basaba en el supuesto de que todas las líneas de productos utilizan recursos en proporción a la relación entre los costos individuales de vender un producto determinado y los costos totales de venta. Esta suposición es incorrecta.

Relación de ingresos, costo de bienes vendidos y costos por tipo de actividad para líneas de productos

Los datos de la FSA pueden ayudar a la dirección de la empresa INTERFINANCE a tomar una decisión sobre la distribución de espacio comercial adicional. Por ejemplo, se destinará más espacio para las bebidas. Sin embargo, los datos de la FSA deberían ser sólo uno de los factores a la hora de decidir la distribución del espacio comercial.

INTERFINANCE MV LLC ensambla y prueba más de 80 placas de circuitos impresos electrónicos. En cada placa se montan varias piezas (diodos, condensadores, circuitos integrados). La empresa utiliza un sistema de costes personalizado. Consideremos el sistema de costos anterior y los cambios causados ​​por la introducción de FSA para más definición precisa costos de producción.

La base del anterior sistema de costeo pedido por pedido en INTERFINANCE MV LLC se compone de dos categorías de costos directos y dos centros de costos indirectos de producción.

Costos directos de producción:

Costos directos de materiales.

Costos laborales directos

Costos indirectos de producción:

Suministro (compra): se aplica a bienes por un monto del 40% de los costos de materiales directos.

El sistema de costeo actual utiliza costos reales para dos categorías de costos directos y estimaciones para dos categorías de costos indirectos. La tabla muestra el cálculo del costo de las placas de circuito impreso X e Y según el sistema de cálculo de costos existente. El esquema general del costeo pedido por pedido se muestra en la siguiente figura.

Cálculo del costo de producción de bienes para 20__.

Esquema de costeo pedido por pedido

Cuando se utiliza un sistema de costos de este tipo, estos sistemas no reflejan diferencias en el uso de recursos por diferentes productos. Por ejemplo: cuando se utiliza una pieza de "condensador" que cuesta 0,20 rublos. Los costes indirectos asociados al suministro ascienden a 0,08 rublos y, en el caso del coprocesador, a 100 rublos. valen 40 rublos, mientras que la compra y entrega de un coprocesador no requiere 500 veces más recursos (40 rublos: 0,08 rublos = 500) que para un condensador.

Costos de diferentes tipos Las actividades están determinadas por varios factores, pero el sistema de costeo no proporciona información sobre estas diferencias. El sistema de costos tiende a inflar el costo de artículos populares producidos en masa, como el tablero X. La razón es que los artículos producidos en masa incurren en demasiados costos de producción indirectos y los artículos de bajo volumen incurren en muy pocos.

Ajuste de costos usando FSA

Paso 1: La orden de trabajo se selecciona como objeto de costo. En INTERFINANCE MV LLC, un pedido se considera un pedido de cualquier tamaño para la producción de una o más de 80 placas de circuito impreso diferentes de la gama de producción.

Etapa 2: Determinación de los costos directos del artículo. En el sistema de costos revisado de la empresa INTERFINANCE MV, se mantienen dos categorías existentes de costos directos: costos directos de materiales y costos directos de mano de obra.

Etapa 3: Determinación de centros de costos indirectos por rubro. El sistema ajustado tiene cinco centros de costos indirectos. Estos centros de costos indirectos representan los tipos de actividades de producción de INTERFINANCE MV LLC.

1. Procesamiento de materiales. Se suministran todas las piezas necesarias para la producción de placas de circuito impreso.

2. Instalación automática. Las máquinas automáticas y semiautomáticas instalan piezas en el tablero.

3. Instalación manual. Trabajadores cualificados instalan piezas que no pueden instalarse mediante automatización (debido a su forma, peso, posición en el tablero, etc.).

4. soldadura por ola. Todas las piezas instaladas se fijan simultáneamente con una ola de soldadura.

5. Control de calidad. La prueba verifica que todos los componentes estén instalados en las ubicaciones correctas y que el producto terminado cumpla con las especificaciones.

Etapa 4: Seleccionar una base de distribución de costos para asignar todos los costos indirectos a las órdenes de trabajo. Guiados por el principio fundamental de la FSA de una relación de causa y efecto entre el desempeño de funciones individuales y la aparición de costos, se identificaron los portadores de costos. El equipo del proyecto de implementación de la FSA entrevistó a trabajadores técnicos, estudió las operaciones de la planta y analizó datos para cada área de actividad. Los generadores de costos seleccionados y sus tarifas se presentan en el paso 5.

Paso 5: Evaluación numérica de todos los objetos de costos para asignar costos indirectos a la orden de trabajo. Consideremos los costos indirectos de la instalación automática de piezas. En 2003, los costes totales de esta actividad ascendieron a 20 millones de rublos. El número de piezas ensambladas automáticamente en 2003 ascendió a 4 millones de piezas. Por tanto, la tasa de costes indirectos de la instalación automática es de 5 rublos. por pieza (20 millones de rublos: 4 millones de piezas). Se utiliza un procedimiento similar para calcular cada una de las siguientes tasas de asignación de costos indirectos de 2003 para todas las funciones. Las tasas reales de la distribución final se presentan en la tabla.

Transportistas de costos y sus tarifas.

La siguiente tabla muestra el cálculo del costo de las placas de circuito impreso X e Y según el sistema FSA, teniendo en cuenta los datos cuantitativos reales de la empresa.

Cálculo del costo de producción de bienes para 20__ según FSA

El nuevo esquema de distribución de costos de acuerdo con la FSA se muestra en la figura.

Esquema de cálculo de costos utilizando el método FSA.

Aumentar el número de centros de costos indirectos a cinco resultó en una mayor precisión en la asignación de costos. Por ejemplo, en la industria del control de calidad, los costos se basan en las horas de prueba, mientras que los costos de la instalación de piezas automatizadas se miden en una unidad diferente (piezas automáticas instaladas), lo que proporciona una estimación más adecuada del costo.

La FSA ofrece una reducción de costes del 11,9% para la placa X en comparación con el coste de 11.280 rublos. en el sistema anterior: (9.940 rublos – 11.280 rublos) / 11.280 rublos = -11,9%. Por el contrario, para el pago Y en la FSA hay un aumento del 24,8%, en comparación con el coste de 8.950 rublos. en el sistema anterior: (11.180 rublos – 8.960 rublos) / 8.960 rublos = 24,8%.

El análisis de costes funcionales nos permite dar a la empresa INTERFINANCE MV una serie de recomendaciones.

1. De la diferencia en el costo de los tableros X e Y según la FSA, se desprende cuán diferentemente estos productos absorben recursos en todo tipo de actividades. Considere la diferencia en el uso de recursos en cuatro de las cinco actividades disponibles.

Comparación del uso de recursos en la fabricación de PCB

El cálculo de costos de la FSA es más preciso que el sistema anterior y proporciona cifras de costos que reflejan más claramente las diferencias en el uso de los recursos empresariales en procesamiento, producción, control de calidad, etc. Estas diferencias ayudan a ver hasta qué punto el sistema de costos anterior sobreestimaba el costo de los tableros. X y tablero Y subestimados. El departamento de marketing puede reducir el precio del tablero X y aun así obtener una ganancia razonable. Debido a un costo calculado incorrectamente y, por lo tanto, incorrectamente fijar precio, la empresa podría perder cuota de mercado de este producto de masas.

2. El sistema FSA indica oportunidades de reducción de costos. La dirección puede preguntarse por qué la placa X es más barata. La FSA da tres razones:

a) el tablero X tiene menos piezas;

b) en el tablero X, se instalan más piezas automáticamente (esto es más económico que manualmente);

c) lleva menos tiempo controlar la calidad del tablero X.

El análisis de costes funcionales muestra claramente que los puntos a), b) yc) conducen a una reducción del coste de montaje de una placa de circuito impreso. De hecho, X es un tablero estándar que INTERFINANCE MV LLC produce en masa.

3. El sistema FSA coordina mejor los esfuerzos del departamento de producción de INTERFINANCE MV LLC destinados a reducir costos. Las cinco actividades se miden mediante diferentes indicadores. Ahora puedes establecer objetivos de reducción de costos relacionados con la reducción de costos unitarios en cada actividad. Por ejemplo, al capataz del área de procesamiento de materiales se le puede asignar un objetivo para que los costos de procesamiento sean inferiores a 20 rublos. para más detalles. Nótese que cada una de las bases de imputación de costos indirectos en el sistema FSA es una variable no financiera (número de piezas, horas de inspección, etc.). A menudo, para los fabricantes, el control de tales unidades fisicas como relojes o repuestos, es una forma fundamental de gestionar costes.

En cualquier sistema de costeo con tasas planificadas de costos indirectos al final del período, surge la cuestión de aclarar los costos indirectos sub o sobreasignados.

INTERFINANCE MV LLC, por ejemplo, tiene una tasa de costos planificados para cada uno de los cinco tipos de actividades: estos son costos indirectos para la fabricación de placas de circuito impreso. Los costos sub y sobreasignados pueden ocurrir en cualquier tipo de actividad. Es posible que se requieran varios asientos de ajuste para corregir estos costos al final del período contable.

Si el propósito del ajuste al final del período es aclarar el costo de un producto específico, entonces para los costos sub y reasignados por tipo de actividad, se debe utilizar el método de la tasa de distribución ajustada si está económicamente justificado.

Si el propósito del ajuste al final del período se reduce al deseo de contabilizar con mayor precisión los costos de inventario y ventas, entonces una distribución proporcional (basada en los costos de las actividades asignadas a los productos) es bastante suficiente. En el caso de INTERFINANCE MV, dicho prorrateo incluiría el componente de materiales del inventario final.

La razón de esto es que los costos indirectos del procesamiento de materiales se comparten entre todos los materiales. La subasignación o reasignación de costos indirectos para el procesamiento de estos materiales requiere una entrada de ajuste al final del período para los tres componentes del inventario de fin de período (materiales, trabajo en proceso, productos terminados), así como para los costos de ventas. .

La transición del método de cálculo de costos tradicional al método de análisis de costos funcional será más beneficiosa en los casos en que una o más de las siguientes afirmaciones sean ciertas:

La participación de los costos indirectos es significativa en los costos totales y la mayoría de los costos indirectos no están directamente relacionados con el volumen de producción;

La empresa tiene una amplia variedad de productos y la cantidad de costos realmente absorbidos por cada producto difiere de la cantidad de costos asignados a ellos utilizando el factor de asignación. Esta relación se calcula utilizando factores de costo asociados con el volumen de producción;

Se producen diferentes tipos de productos en diferentes volúmenes. Asimismo, dependiendo del tipo de producto, el nivel de complejidad del proceso productivo varía;

Las decisiones tomadas por la dirección de la empresa son ineficaces como consecuencia de que la información proporcionada sobre el costo de los productos fabricados no es confiable;

Los costos necesarios para el desarrollo, implementación y soporte de un sistema de análisis de costos funcional serán relativamente bajos debido a que la empresa cuenta con software moderno y especialistas relevantes.

Los beneficios de utilizar este método de costeo pueden ser los siguientes:

Cálculo más preciso del costo de los productos manufacturados;

La capacidad de calcular el costo de realizar trabajos y prestar servicios por divisiones internas de la empresa (realización de trabajos/prestación de servicios de una división a otra);

Capacidad para estimar los costos asociados con el servicio al cliente;

Una evaluación más precisa de los costos asociados con la implementación de un proyecto en particular;

La capacidad de determinar qué áreas de las actividades de la empresa requieren esfuerzos adicionales en términos de gestión y desarrollo;

La información obtenida mediante este método de costeo es de gran utilidad para realizar el análisis del valor económico agregado (EVA) de una empresa;

Como resultado de la formación de información más fiable sobre el coste de los productos, la dirección de la empresa tiene la oportunidad de tomar mejores decisiones, lo que en última instancia conduce a una mayor eficiencia de la empresa.

Las cuestiones problemáticas asociadas con el uso de este método de cálculo de costos incluyen, por ejemplo, las siguientes:

gastos: Los costos de implementación de un sistema FSA pueden ser significativos y pueden ser un obstáculo para una empresa que acaba de realizar una gran inversión en equipos de producción modernos. Sin embargo, la experiencia muestra que los costos de transición de un sistema de cálculo de costos tradicional a un análisis de costos funcional en tales empresas generalmente se compensan mejorando el sistema de control de costos y obteniendo información oportuna y confiable sobre el costo de los productos manufacturados, lo que ayuda a la gestión empresarial en tomar las decisiones económicas más efectivas (al incluir la carga de este equipo);

costos indirectos: para el método FSA, como para otros métodos de cálculo de costos, persiste el problema de determinar la base apropiada para la distribución de los costos indirectos de producción entre los objetos de costo (tipos/unidades de producción). El problema surge porque, por definición, los costos indirectos pueden ser causados ​​por objetos de costo que no están identificados por separado y no están directamente relacionados con objetos de costo específicos. Por lo tanto, al elegir los portadores de costos, se requiere un enfoque equilibrado para determinar su idoneidad;

nivel de detalle: usar FSA requiere más análisis detallado costes y reflejarlos en los informes que cuando se utiliza un sistema tradicional. El nivel de complejidad de este sistema puede aumentar si se utiliza no solo para calcular el costo de los productos fabricados, sino también para implementar la gestión funcional, ya que para implementar dicha gestión, la gestión de la empresa necesita una mayor extenso y análisis detallado tanto de costes como de procesos de negocio.

GESTIÓN FUNCIONAL

La gestión funcional (gestión basada en actividades, pronunciada [gestión de la base de actividades]) es un método para tomar las decisiones de gestión con base en la información recibida del sistema FSA, con el fin de analizar la efectividad de diversas áreas de actividad, reducir costos, optimizar los procesos de negocio y lograr los objetivos estratégicos de la empresa.

Es necesario evitar la confusión de conceptos que a veces surge en relación con el análisis de costes funcionales y la gestión funcional. En la tabla se presenta la relación entre el análisis de costos funcionales y la gestión funcional, así como las diferencias entre sus metas y objetivos.

Relación y diferencias entre FSA y FI

La gestión funcional no reemplaza, sino que complementa los métodos de gestión existentes, creando la posibilidad de contabilizar, medir resultados y determinar prioridades para la empresa.

APLICAR EL CONTROL FUNCIONAL

La gestión funcional se ocupa de una variedad de acciones que se pueden tomar en función de la información cualitativa obtenida del uso de la FSA. Las razones para introducir la gestión funcional pueden ser la necesidad de optimizar el proceso de toma de decisiones, mejorar los resultados del desempeño u obtener un mayor nivel de ingresos de los activos utilizados.

Ejemplos de aplicaciones prácticas de FM en una organización incluyen análisis de atributos, análisis estratégico, evaluación comparativa de desempeño, análisis operativo, análisis de rentabilidad/precios y mejora de procesos.

El análisis de atribución es un método para clasificar y agrupar datos en costos y beneficios. Los sistemas FSA/FS pueden utilizar diferentes atributos de datos para costos individuales. Los atributos de datos permiten a una organización realizar análisis en diversos aspectos de los problemas de gestión basados ​​en la creación de un almacén de datos simple, por ejemplo, utilizando sistemas OLAP. Las formas de análisis de atributos incluyen:

análisis de costos: este método utiliza información sobre los procesos comerciales y examina los atributos del proceso para identificar posibles formas de mejorar la eficiencia del proceso;

análisis de cambios temporales: este método examina el tiempo necesario para realizar una función y determina formas de minimizar estos costos;

Análisis de costos de aseguramiento de la calidad: Este método se utiliza para preparar y presentar información de gestión sobre los costos de calidad. Los costos se determinan y estiman utilizando las siguientes categorías: prevención de defectos; identificar defectos; problemas causados factores internos; problemas causados ​​por factores externos.

Análisis estratégico Es un método para identificar diferentes formas de crear. ventajas competitivas en el mercado de la organización. El análisis estratégico le permite determinar formas de influir en los costos futuros y aumentar la rentabilidad futura de la organización determinando el costo de varios objetos de contabilidad de costos, como productos manufacturados, clientes y canales de distribución. Se crean combinaciones de indicadores naturales y financieros para explorar el impacto de posiciones estratégicas alternativas.

Análisis comparativo de indicadores. es un método para determinar indicadores de control para una función y luego compararlos con indicadores de funciones del mismo tipo. Este método Se utiliza para identificar un proceso o tecnología que podría mejorar la eficiencia o productividad de una función. En el marco de la gestión funcional, se admiten los siguientes tipos de análisis comparativo:

Comparación con puntos de referencia internos;

Comparación con puntos de referencia de la industria y competidores;

Comparación con los mejores benchmarks de empresas del mismo sector.

Análisis Operacional Es un método para identificar, medir y mejorar los resultados actuales de procesos y operaciones clave dentro de una organización. Es útil utilizar un sistema de gestión funcional para realizar, por ejemplo, los siguientes tipos de análisis operativos:

Y si el análisis;

Análisis de la eficacia de la gestión de proyectos;

Análisis de utilización de la capacidad de producción;

Análisis de restricciones (factores limitantes).

Análisis de rentabilidad/precios es una tarea clave de cualquier organización. FI ayuda a una organización a realizar análisis de costo-beneficio de productos y procesos, tanto desde la perspectiva de escenarios "tal como están" como para llevar a cabo mejoras en escenarios "futuros". Los desafíos para adaptar una organización a los cambios en el entorno competitivo para los cuales los FS pueden ser útiles incluyen:

Análisis de rentabilidad de productos/servicios;

Análisis de la rentabilidad de segmentos de mercado;

Costo ciclo vital costeo del producto y objetivo.

La mejora de procesos es la base de todas las técnicas de gestión modernas. Utilizando los resultados del análisis de costos funcionales, determinando la eficiencia insuficiente en el uso de los recursos consumidos, la mejora de procesos tiene como objetivo lograr cambios tanto cuantitativos como cualitativos en las actividades de la organización para mejorar la eficiencia general. A continuación se detallan las áreas de aplicación de FU para la mejora de procesos:

Modelado de procesos de negocio;

Iniciativas de Calidad Total;

Cambios justificados en los procesos comerciales;

Análisis de las capacidades de algunas funciones de producción más allá de las actividades de producción y servicios compartidos.

BENEFICIOS DE LA GESTIÓN FUNCIONAL

FU se utiliza para apoyar amplia gama Tareas de gestión que ayudan a las organizaciones a aumentar el valor que crean para sus clientes y al mismo tiempo reducir el coste de las operaciones. Los principales beneficios que recibe una organización al utilizar FS incluyen:

identificación de costos excesivos;

análisis de costos útiles y despilfarradores;

determinación elemento por elemento de los costos de garantía de calidad;

identificación de funciones relacionadas con el servicio a los clientes (clientes de la empresa);

análisis de costos por niveles de complejidad de producción de varios tipos de productos;

análisis de la efectividad de las actividades de la empresa;

pronosticar y evaluar el impacto de las decisiones de reorganización;

mejorar la comprensión de la estructura de los portadores de costos;

presupuesto funcional.

DESVENTAJAS DE LA GESTIÓN FUNCIONAL

La desventaja de la gestión funcional es el hecho de que no se puede aplicar sin introducir un sistema de análisis de costes funcionales. También es necesaria una reestructuración del pensamiento del personal contable.

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El análisis de costes funcionales (también llamado a veces costeo basado en actividades) es un modelo de contabilidad de costes (Figura 1). Está diseñado para categorizar todos los gastos en función del tiempo dedicado a actividades que involucran la producción de bienes y la prestación de servicios a los consumidores.

En los modelos tradicionales de contabilidad de costos, los costos indirectos (gastos generales) se asignan proporcionalmente a los volúmenes de producción. Debido a esto, los costos de los productos que se producen en grandes cantidades tienden a exagerarse, y los de los bienes y servicios producidos en pequeñas cantidades, se subestiman. A diferencia de los métodos tradicionales de contabilidad de costos, cuando se utiliza el modelo de análisis de costos funcionales (FCA), se determinan los costos reales asociados con bienes, consumidores o servicios, para los cuales los costos indirectos se distribuyen entre los tipos de productos no en función del volumen, sino en función de de los tipos de actividades requeridas o realmente completadas.

En lugar de utilizar porcentajes arbitrarios, que a menudo se encuentran en los métodos tradicionales de contabilidad de costos, la FSA se enfoca en identificar relaciones de causa y efecto para asignar objetivamente los costos en función de ellas. Una vez determinados los costos de los tipos individuales de actividades, los costos de cada uno de ellos se distribuyen entre todos los productos, dependiendo de hasta qué punto este tipo La actividad se utilizó en la producción de un producto específico o en la prestación de un servicio específico. Con este enfoque, la FSA a menudo ayuda a identificar áreas con altos costos generales por unidad de producción y, por lo tanto, trata de encontrar formas de reducirlos o cobrar más. grandes sumas para productos que son caros de producir.

Al aplicar el modelo FSA, se hace el siguiente supuesto básico: los costos no surgen de los productos o consumidores como tales, sino del desempeño de las actividades que fueron necesarias para producir bienes o proporcionar servicios. desde crear diferentes productos Se necesitan diferentes tipos de actividades, cada una de las cuales también requiere diferentes provisión de recursos, al distribuir los costos totales para tipos individuales de bienes y servicios, es necesario utilizar correctamente los coeficientes de ponderación.

A la hora de tomar decisiones, conocer los costes reales ayuda a:

• establecer puntos de equilibrio económico;
• identificar a los consumidores que generan ganancias y aquellos en quienes la empresa incurre en pérdidas (es decir, evaluar el “valor para el cliente”);
• identificar oportunidades de mejora;
• comparar alternativas de inversión.

Cuando usar el modelo

FSA puede ser útil cuando los costos generales de una empresa son altos y cuando múltiples combinaciones de productos y clientes aumentan la complejidad del trabajo y aumentan los costos de manejo de materiales. Este método de contabilidad de costos le permite transferir los costos indirectos a la categoría de costos directos. Como sistema de gestión de costos más preciso, FSA identifica oportunidades para aumentar la eficiencia y mejorar los resultados de los procesos comerciales, con la ayuda del conocimiento de los verdaderos costos asociados con la producción de bienes y la prestación de servicios.

Existen otros modelos similares al FSA. Se trata, en particular, del modelo de coste total de propiedad (TCO) y del modelo de coste a lo largo del ciclo de vida del producto. Al aplicar el TCO, se calculan los costos totales de inversión, incluidas las compras únicas, los costos recurrentes y los gastos operativos. Este concepto es muy utilizado en la implementación de proyectos relacionados con tecnologías de la información, donde es difícil cuantificar sus beneficios, por lo que el énfasis principal en este caso está en minimizar los costos del proyecto. El análisis de costos del ciclo de vida le permite determinar los costos totales durante toda la vida útil del producto (desde su desarrollo hasta su eliminación).

Cómo utilizar el modelo

La FSA en su forma simplificada consta de cinco pasos.

1. Identificar los objetos contables y las actividades no esenciales y los recursos necesarios para realizarlas.
2. Determinar los costos por actividad complementaria.
3. Establecer generadores de costos para cada recurso.
4. Calcular los costos indirectos totales asociados al producto por objeto contable.
5. Divida los costos totales en partes iguales a los costos indirectos asignados a partidas contables individuales.

Se pueden seleccionar bienes, consumidores y servicios como objeto contable. Y el tipo de actividad puede ser todo lo que hace una empresa mientras lleva a cabo su negocio: recibe materias primas, realiza operaciones de carga, empaqueta mercancías, hace llamadas, da explicaciones, realiza compras y ventas, promociona sus productos, hace cálculos y cálculos, coloca realiza pedidos, recibe pedidos, etc. Se entiende por actividad no básica aquella cuyos costes no pueden atribuirse directamente a objetos contables. Los recursos pueden ser máquinas y equipos, computadoras, personas y cualquier otra capacidad o activo que pueda atribuirse (al menos parcialmente) a una actividad específica.

conclusiones

FSA le permite segmentar los costos en función de la rentabilidad real, lo que ayuda a evaluar con mayor precisión el valor para el cliente. Como tal, la aplicación de este modelo es el primer paso hacia el uso de la gestión orientada a procesos o, como también se llama, gestión basada en actividades. FSA no evalúa la eficiencia ni la productividad de las actividades, aunque el conocimiento de estos indicadores puede ser muy importante para la mejora empresarial. También cabe señalar que la FSA se lleva a cabo bajo el supuesto de que es posible identificar objetos contables, tipos de actividades y recursos únicos. Pero, en última instancia, la precisión de los resultados de este análisis depende de la precisión de los datos originales con los que se realizó.

Análisis de costos funcionales(FSA, Activity Based Costing, ABC) es un método para determinar el costo y otras características de productos, servicios y consumidores, utilizando como base las funciones y recursos involucrados en la producción, marketing, ventas, entrega, soporte técnico, prestación de servicios. , servicio al cliente y también garantía de calidad.

El análisis de costos funcionales le permite realizar los siguientes tipos de trabajo:

Definición e implementación análisis general el costo de los procesos comerciales en la empresa (comercialización, producción de productos y prestación de servicios, ventas, gestión de calidad, servicio técnico y de garantía, etc.);

llevando a cabo análisis funcional relacionado con el establecimiento y justificación de las funciones que desempeñan las divisiones estructurales de las empresas para asegurar la producción de productos de alta calidad y la prestación de servicios;

Determinación y análisis de costos funcionales básicos, adicionales e innecesarios;

Análisis comparativo de opciones alternativas para reducir costos en producción, ventas y gestión mediante la racionalización de funciones. divisiones estructurales empresas;

Análisis de mejora integrada del desempeño empresarial.

El método FSA es una herramienta integral para evaluar sistemas, procesos y conceptos.

El método FSA está diseñado como una alternativa "orientada a las operaciones" a los enfoques financieros tradicionales. En particular, a diferencia de los enfoques financieros tradicionales, el método FSA:

Proporciona información en una forma comprensible para el personal de la empresa directamente involucrado en el proceso comercial;

Asigna los costos generales de acuerdo con cálculos detallados del uso de recursos, una comprensión detallada de los procesos y su impacto en los costos, en lugar de basarse en costos directos o contabilizar el volumen total de producción.

El método FSA es uno de los métodos que nos permite indicar posibles formas de mejorar los indicadores de costos. El propósito de crear un modelo FSA para mejorar las actividades de las empresas es lograr mejoras en el funcionamiento de las empresas en términos de costo, intensidad laboral y productividad. La realización de cálculos mediante el modelo FSA permite obtener una gran cantidad de información FSA para la toma de decisiones.

El método FSA se basa en datos que proporcionan a los gerentes la información necesaria para justificar y tomar decisiones de gestión al aplicar métodos como:

“justo a tiempo” (JIT) y KANBAN;

Capítulo 6. Estructuras y procesos de gestión eficaces

Gestión de Calidad Global (TQM);

Mejora continua (Kaizen);

Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR).

El concepto FSA le permite presentar información de gestión en forma de indicadores financieros. Utilizando simplemente dólares estadounidenses o rublos como unidades de medida para los indicadores financieros, el método FSA refleja la situación financiera de una empresa mejor que la contabilidad tradicional. Esto se debe a que el método FSA refleja las funciones de las personas, máquinas y equipos, el nivel de consumo de recursos de las funciones, así como las razones por las que se utilizan estos recursos.

La aplicación de la FSA es mucho más amplia que la tarea de crear procesos de negocio.

La información de la FSA se puede utilizar tanto para la gestión actual (operativa) como para la toma de decisiones estratégicas. A nivel de gestión táctica, la información del modelo FSA se puede utilizar para formular recomendaciones para aumentar las ganancias y mejorar la eficiencia de la organización. En el nivel estratégico: asistencia en la toma de decisiones sobre la reorganización de la empresa, cambio de la gama de productos y servicios, entrada a nuevos mercados, diversificación, etc. La información de la FSA muestra cómo se pueden redistribuir los recursos con el máximo beneficio estratégico, ayuda a identificar las posibilidades. de aquellos factores (calidad, mantenimiento, reducción de costos, reducción de la intensidad de mano de obra), que son de mayor importancia, y también determinan mejores opciones inversiones de capital.

La mejora de la productividad implica tres etapas: la primera etapa implica analizar funciones para identificar oportunidades para mejorar la eficiencia de su ejecución; en el segundo, se identifican las causas de los gastos improductivos y las formas de eliminarlos; la tercera etapa monitorea y acelera los cambios deseados midiendo parámetros clave de desempeño.

En cuanto a la reducción de costos, intensidad de mano de obra y tiempo, utilizando el método FSA es posible reorganizar las actividades de tal manera que se logre una reducción sostenible. Para hacer esto necesitas hacer lo siguiente:

Reducir el tiempo requerido para realizar funciones;

Eliminar funciones innecesarias;

Genere una lista clasificada de funciones por costo, intensidad de mano de obra o tiempo;

Seleccionar funciones con bajo costo, intensidad de mano de obra y tiempo;

Organizar el intercambio de todas las funciones posibles;

Redistribuir los recursos liberados como resultado de las mejoras.

I. I. Mazur, V. D. Shapiro, N. G. Olderogge. Gestión eficaz

Es obvio que las acciones anteriores mejoran la calidad de los procesos comerciales. La mejora de la calidad de los procesos de negocio se lleva a cabo mediante una evaluación comparativa y selección de tecnologías racionales (por criterios de costo o tiempo) para realizar operaciones o procedimientos.

La gestión basada en funciones se basa en varios métodos analíticos que utilizan información de la FSA. Estos son análisis estratégico, análisis de costos, análisis de tiempo, análisis de intensidad de mano de obra, determinación de costos objetivo y cálculo de costos basados ​​en el ciclo de vida de un producto o servicio.

Un uso de los principios, herramientas y métodos de la FSA es la elaboración de presupuestos basados ​​en funciones para determinar el alcance del trabajo y los requisitos de recursos. Hay dos formas de utilizarlo:

Selección de áreas prioritarias de actividad vinculadas a objetivos estratégicos;

Desarrollar un presupuesto realista.

La información de la FSA le permite tomar decisiones informadas y específicas sobre la asignación de recursos, basadas en una comprensión de las relaciones entre funciones y objetos de costo, factores de costo y alcance del trabajo.

En el proceso de construcción de modelos de costos funcionales se logró establecer una relación metodológica y tecnológica entre los modelos IDEF0 y FSA.

La conexión entre los métodos IDEF0 y FSA radica en el hecho de que ambos métodos consideran una empresa como un conjunto de funciones realizadas secuencialmente, y los arcos de entradas, salidas, controles y mecanismos del modelo IDEFO corresponden a los objetos de costos y recursos de la empresa. Modelo FSA. La correspondencia es:

Los recursos (costos) en el modelo FSA son arcos de entrada, arcos de control y mecanismos en el modelo IDEFO;

Los productos (objetos de valor) del modelo FSA son los arcos de salida del modelo IDEFO, y las acciones del método FSA son funciones en el modelo IDEFO.

A un nivel inferior (nivel de bloque funcional), la conexión entre los modelos IDEF0 y FSA se basa en tres principios:

1. Una función se caracteriza por un número que representa el costo o el tiempo para completar esta función.

2. El costo o tiempo de una función que no tiene descomposición lo determina el desarrollador del sistema.

3. El costo o tiempo de una función que tiene descomposición se calcula como la suma de los costos (veces) de todas las subfunciones en un nivel de descomposición determinado.

Análisis de costos funcionales

La esencia del método.

Análisis de costos funcionales (FSA, A actividad B asado C osting, ABC) es una tecnología que permite estimar el coste real de un producto o servicio, independientemente de la estructura organizativa de la empresa. Tanto los costos directos como los indirectos se asignan a productos y servicios dependiendo de la cantidad de recursos necesarios en cada etapa de producción. Las acciones realizadas en estas etapas se denominan actividades en el contexto del método FSA.

El objetivo de la FSA es asegurar la correcta distribución de los fondos destinados a la producción de productos o prestación de servicios, de acuerdo con los costos directos e indirectos. Esto le permite evaluar de manera más realista los gastos de la empresa.

Básicamente, el método FSA funciona según el siguiente algoritmo:

• ¿El mercado dicta el nivel de precios o es posible fijar el precio del producto que dará la ganancia planificada?
• ¿La provisión prevista debería hacerse para los gastos calculados utilizando el método FSA por igual para todas las operaciones o algunas funciones generan más ingresos que otras?
• ¿Cómo se compara el precio de venta final de un producto con los indicadores de la FSA?

Por lo tanto, utilizando este método se puede estimar rápidamente la cantidad de beneficio esperado de la producción de un producto o servicio en particular.

Si la estimación de costos inicial es correcta, entonces los ingresos (antes de impuestos) serán iguales a la diferencia entre el precio de venta y los costos calculados utilizando el método FSA. Además, inmediatamente quedará claro qué productos o servicios no serán rentables de producir (su precio de venta será inferior a los costos estimados). Con base en estos datos, se pueden tomar rápidamente medidas correctivas, incluida la revisión de los objetivos y estrategias comerciales para los próximos períodos.

Razones del surgimiento de la FSA

El método FSA apareció en los años 80, cuando los métodos tradicionales de cálculo de costes empezaron a perder su relevancia. Este último apareció y se desarrolló a principios del siglo pasado y antepenúltimo (1870 – 1920). Pero desde principios de los años 60, y especialmente en los años 80, los cambios en la forma de producción y negocio llevaron a que el método tradicional de contabilidad de costos comenzara a ser llamado "el enemigo número uno de la producción", ya que sus beneficios se volvieron muy dudoso.

Los métodos tradicionales de estimación de costos se desarrollaron originalmente (de acuerdo con los estándares GAAP, basados ​​​​en los principios de "objetividad, verificabilidad e importancia") para evaluar inventarios y estaban destinados a consumidores externos: acreedores, inversores, la Comisión de Bolsa de Valores ( S seguridad mi intercambiar C omisión), Administración Tributaria ( I interno R evento S servicio).

Sin embargo, estos métodos tienen una serie de debilidades, que se notan especialmente en la gestión interna. De estos, los dos mayores inconvenientes son:

1. La incapacidad de transmitir con precisión los costos de producción de un producto individual.
2. Incapacidad para proporcionar comentario– información para los directivos necesaria para la gestión operativa.

Como resultado, los gerentes de empresas que venden diferentes tipos de productos toman decisiones importantes sobre precios, combinación de productos y tecnología de producción basándose en información de costos inexacta.

Entonces, depende de ti decidir problemas modernos Se recurrió al análisis de costos funcionales, que finalmente resultó ser una de las innovaciones más importantes en gestión de los últimos cien años.

Los desarrolladores del método, los profesores Robin Cooper y Robert Kaplan de la Universidad de Harvard, identificaron tres factores independientes pero coordinados que son las razones principales para el uso práctico de la FSA:

1. El proceso de estructuración de gastos ha cambiado de manera muy significativa. Y si a principios de siglo la mano de obra representaba alrededor del 50% de los costos totales, el costo de los materiales - el 35% y los costos generales - el 15%, ahora los costos generales son alrededor del 60%, los materiales - el 30% y la mano de obra - sólo 10% de los costos de producción. Obviamente, utilizar las horas de trabajo como base para la asignación de costos tenía sentido hace 90 años, pero ha perdido su valor en las estructuras de costos actuales.
2. El nivel de competencia al que se enfrentan la mayoría de las empresas ha aumentado considerablemente. “El entorno competitivo global que cambia rápidamente” no es un cliché, sino un desafío muy real para la mayoría de las empresas. Conocer los costos reales es muy importante para sobrevivir en tal situación.
3. El costo de realizar mediciones y cálculos ha disminuido a medida que han avanzado las tecnologías de procesamiento de información. Hace apenas 20 años, recopilar, procesar y analizar los datos necesarios para la FSA era muy costoso. Y hoy en día no sólo están disponibles sistemas automatizados especiales de evaluación de datos, sino también los propios datos, que, por regla general, ya han sido recopilados de una forma u otra y almacenados en cada empresa.

En este sentido, FSA puede ser un método muy valioso, ya que proporciona información sobre toda la gama de funciones operativas, sus costes y consumos.

Diferencia de los métodos tradicionales.

Según los métodos financieros y contables tradicionales, el desempeño de una empresa se mide por sus operaciones funcionales más que por los servicios prestados al cliente. La eficiencia de una unidad funcional se calcula en función de la ejecución presupuestaria, independientemente de si beneficia al cliente de la empresa. Por el contrario, el análisis de costos funcionales es una herramienta de gestión de procesos que mide el costo de realizar un servicio. La evaluación se realiza tanto para funciones que aumentan el valor del servicio o producto, como teniendo en cuenta funciones adicionales que no modifican este valor. Si los métodos tradicionales calculan los costos de un determinado tipo de actividad solo por categoría de gastos, entonces la FSA muestra el costo de implementación. todos etapas del proceso. FSA examina todas las funciones posibles para determinar con mayor precisión los costos de prestación de servicios, así como para brindar oportunidades para modernizar los procesos y mejorar la productividad.

Aquí hay tres diferencias principales entre FSA y los métodos tradicionales (ver Figura 1):

1. La contabilidad tradicional supone que los objetos de costo consumen recursos, mientras que en la FSA se acepta generalmente que los objetos de costo consumen funciones.
2. La contabilidad tradicional utiliza indicadores cuantitativos como base para asignar costos, mientras que la FSA utiliza fuentes de costos en varios niveles.
3. La contabilidad tradicional se centra en la estructura de producción y la FSA se centra en los procesos (funciones).

Arroz. 1. Principales diferencias entre la FSA y los métodos tradicionales de contabilidad de costos

La dirección de las flechas varía porque FSA proporciona información detallada del proceso para la estimación de costos y la gestión del desempeño en múltiples niveles. Y los métodos tradicionales de contabilidad de costos simplemente asignan costos a objetos de costos sin tener en cuenta las relaciones de causa y efecto.

Por tanto, los sistemas tradicionales de contabilidad de costes se centran en el producto. Todos los costos se atribuyen al producto, ya que se cree que la producción de cada elemento del producto consume una cierta cantidad de recursos, proporcional al volumen de producción. Por lo tanto, los parámetros cuantitativos del producto (tiempo de trabajo, horas de máquina, costo de materiales, etc.) se utilizan como fuentes de costos para calcular los costos generales.

Sin embargo, los indicadores cuantitativos no nos permiten tener en cuenta la diversidad de productos en términos de tamaño y complejidad de producción. Además, no revelan una relación directa entre el nivel de gastos y el volumen de producción.

El método FSA adopta un enfoque diferente. Aquí se determinan en primer lugar los costes de realización de funciones individuales. Y luego, dependiendo del grado de influencia de las distintas funciones en la fabricación de un producto en particular, estos costos están relacionados con la producción de todos los productos. Por lo tanto, al calcular los costos generales, también se tienen en cuenta como fuentes de costos parámetros funcionales como el tiempo de preparación del equipo, la cantidad de cambios de diseño, la cantidad de procesos de procesamiento, etc.

En consecuencia, cuantos más parámetros funcionales existan, más detalladamente se describirá la cadena de producción y, en consecuencia, se evaluará con mayor precisión el coste real del producto.

Otra diferencia importante entre sistemas tradicionales Las estimaciones de costos y la FSA son un área de consideración para las funciones. Los métodos tradicionales diseñados para valorar el inventario rastrean únicamente los costos internos de fabricación. La teoría de la FSA no está de acuerdo con este enfoque, creyendo que al calcular el costo de un producto se deben tener en cuenta todas las funciones, tanto las relacionadas con el apoyo a la producción como la entrega de bienes y servicios al consumidor. Ejemplos de tales funciones incluyen: producción, desarrollo de tecnología, logística, distribución de productos, servicios, soporte de información, administración financiera y gestión general.

Tradicional teoría económica y los sistemas de gestión financiera consideran los costos como variables sólo en el caso de fluctuaciones a corto plazo en los volúmenes de producción. La teoría del análisis de costos funcionales sugiere que muchas categorías de precios importantes también varían con el tiempo. periodos largos(a lo largo de varios años), con cambios en el diseño, composición y gama de productos de la empresa y de los clientes.

La Tabla 1 muestra una comparación de la FSA y los métodos tradicionales de contabilidad de costos.

Tabla 1. FSA y métodos tradicionales de contabilidad de costos

	Métodos tradicionales	Explicación
Consumo de funciones	Consumo de recursos	Los métodos contables tradicionales se basan en el supuesto de que los precios se pueden controlar, pero como lo ha demostrado la práctica de la mayoría de los gerentes, esto es prácticamente imposible. La teoría del análisis de costos funcional reconoce que solo se puede administrar lo que se produce y los precios cambian como resultado. consecuencia. Las ventajas del enfoque FSA son que proporciona una gama más amplia de medidas para mejorar la eficiencia empresarial. Al examinar sistemáticamente las funciones desempeñadas, no solo se identifican los factores que influyen en el aumento o disminución de la productividad, sino que también se descubre la asignación incorrecta de recursos. Por lo tanto, para reducir costos, es posible distribuir racionalmente la energía y lograr una mayor productividad que el método tradicional.
Fuentes de costos en diferentes niveles.	Bases cuantitativas de distribución de costos.	A medida que aumentan los costos generales, surgen nuevas tecnologías y, por supuesto, es demasiado arriesgado asignar costos basándose en entre el 5% y el 15% (como en la mayoría de las empresas) de los gastos totales. De hecho, los errores pueden alcanzar varios cientos por ciento. En el análisis de costos funcionales, los costos se distribuyen de acuerdo con las relaciones de causa y efecto entre funciones y objetos de costo. Estas conexiones se registran utilizando fuentes de costos. En la práctica, las fuentes de costos se dividen en varios niveles. Aquí están los más importantes: Nivel de unidad. En este nivel se consideran las fuentes de cada unidad de producción. Por ejemplo: una persona y una máquina que producen un producto por unidad de tiempo. El tiempo de mano de obra asociado se considerará una fuente de costo a nivel unitario. Es una medida cuantitativa similar a la base de asignación de costos utilizada en los métodos contables tradicionales. nivel de lote. Estas fuentes ya no están asociadas a unidades, sino a lotes de productos. Un ejemplo del uso de funciones en este nivel sería la planificación de la producción, que se realiza para cada lote independientemente de su tamaño. Un indicador cuantitativo de dichas fuentes suele ser el número de partidos. Nivel de producto. Aquí estamos hablando de fuentes relacionadas con el lanzamiento. un tipo separado productos, independientemente del número de unidades y lotes producidos. Un indicador utilizado, por ejemplo, es el número de horas necesarias para desarrollar un producto. Cuanto mayor sea este indicador, mayores serán los costos asignados a este producto. Nivel de instalación. Las fuentes en este nivel no están directamente relacionadas con los productos; estas son funciones generales relacionadas con el funcionamiento de la empresa en su conjunto. Sin embargo, los costos que generan se distribuyen entre los productos.
Orientación al proceso	Orientación estructural	Los sistemas de costes tradicionales se centran más en la estructura organizativa que en el proceso existente. No pueden responder a la pregunta: “¿Qué se debe hacer?”, ya que no saben nada sobre el proceso. Sólo tienen información sobre la disponibilidad de los recursos necesarios para completar el trabajo. Y el método FSA orientado a procesos brinda a los gerentes la oportunidad de hacer coincidir con mayor precisión las necesidades de recursos con la capacidad disponible y, por lo tanto, mejorar la productividad.

Aplicación de la FSA. Ejemplo

La manipulación de precios de productos ocurre en casi todas las empresas involucradas en la producción o venta de grandes cantidades de bienes o la prestación de diversos servicios. Para entender por qué sucede esto, consideremos dos fábricas hipotéticas que producen un producto simple: bolígrafos. Cada año, la Fábrica No. 1 produce un millón de bolígrafos azules. La planta nº 2 también produce bolígrafos azules, pero sólo 100.000 al año. Para que la producción funcione a plena capacidad, así como para asegurar el empleo de personal y generar las ganancias necesarias, la planta No. 2, además de bolígrafos azules, produce una serie de productos similares: 60 mil bolígrafos negros, 12 mil rojos , 10 mil morados, etc. Normalmente, por año, la planta número 2 produce hasta mil tipos diferentes de productos, cuyos volúmenes oscilan entre 500 y 100 mil unidades. Así, el volumen total de producción de la planta nº 2 es igual a un millón de productos. Este valor coincide con el volumen de producción de la planta No. 1, por lo que requieren la misma cantidad de mano de obra y horas máquina, tienen los mismos costos de materiales, sin embargo, a pesar de la similitud de bienes y el mismo volumen de producción, un observador externo puede verlo. notar diferencias significativas. La Planta No. 2 contiene más personal para apoyar la producción. Hay empleados involucrados en:

• gestión y configuración de equipos;
• comprobar los productos después del ajuste;
• recibir y verificar materiales y piezas entrantes;
• movimiento de existencias, recogida y envío de pedidos, su rápido envío;
• reciclaje de productos defectuosos;
• diseño e implementación de cambios de diseño;
• negociaciones con proveedores;
• planificar la recepción de materiales y repuestos;
• modernización y programación de un sistema de información informática mucho más grande (que la primera planta).

La planta 2 tiene tasas más altas de tiempo de inactividad, horas extras, sobrecarga del almacén, retrabajo y desperdicio. El gran número de empleados que apoyan el proceso de producción, así como la ineficiencia general de la tecnología de fabricación de los productos, provocan discrepancias en los precios.
La mayoría de las empresas calculan los costes de realizar dicho proceso de producción en dos etapas. En primer lugar, se tienen en cuenta los costes asociados con determinadas categorías de responsabilidad (centros de responsabilidad): gestión de producción, control de calidad, recibos, etc. – y luego estos costos se asocian con los departamentos correspondientes de la empresa. Muchas empresas implementan muy bien esta etapa. Pero el segundo paso, en el que los costos entre departamentos deben asignarse a productos específicos, se lleva a cabo de manera demasiado simple. Hasta ahora, se suele utilizar la jornada laboral como base para el cálculo. En los demás casos se tienen en cuenta para el cálculo dos bases adicionales. Los costos de materiales (los costos de compra, recepción, inspección y almacenamiento de materiales) se asignan directamente a los productos como un margen porcentual sobre los costos directos de materiales. En plantas altamente automatizadas también se tienen en cuenta las horas máquina (tiempo de procesamiento).

Independientemente de si se utiliza uno o todos estos enfoques, el costo de producir artículos de gran volumen (bolígrafos azules) siempre es significativamente mayor que el costo de producir el mismo artículo en la primera planta. Los bolígrafos azules, que representan el 10% de la producción, requerirán el 10% de los costes. En consecuencia, los bolígrafos morados, cuyo volumen de producción será del 1%, requerirán el 1% de los costes. De hecho, si los costos estándar de mano de obra, horas de máquina y materiales por unidad de producción son los mismos para los bolígrafos azules y morados (pedidos, producidos, empaquetados y enviados en volúmenes mucho más pequeños), entonces los costos generales por unidad de producto Para el morado habrá muchos más bolígrafos.

Con el tiempo, el precio de mercado de los bolígrafos azules (producidos en mayores volúmenes) lo determinarán los fabricantes más exitosos que se especializan en la producción de este producto (por ejemplo, la fábrica número 1). Los gerentes de la planta 2 encontrarán que los márgenes de ganancia de los bolígrafos azules serán menores que los de los productos especiales. El precio de los bolígrafos azules es más bajo que el de los bolígrafos morados, pero el sistema de costeo calcula invariablemente que los bolígrafos azules son tan caros de producir como los morados.

Decepcionados por las bajas ganancias, los gerentes de la Planta No. 2 se contentan con producir una gama completa de productos. Los clientes están dispuestos a pagar más por artículos especiales como bolígrafos morados, cuya producción obviamente cuesta casi tanto como los bolígrafos azules normales. ¿Cuál debería ser lógicamente el paso estratégico en respuesta a esta situación? Es necesario restar importancia al papel de los bolígrafos azules y ofrecer una gama ampliada de productos diferenciados con características y capacidades únicas.

De hecho, tal estrategia sería desastrosa. A pesar de los resultados del sistema de cálculo de costos, los bolígrafos azules son más baratos de producir en la segunda planta que los bolígrafos morados. Reducir la producción de bolígrafos azules y reemplazarlos con nuevos modelos aumentará aún más los costos generales. Los responsables de la segunda planta quedarán profundamente decepcionados, ya que los costes globales aumentarán y no se alcanzará el objetivo de aumentar la rentabilidad.
Muchos gerentes se dan cuenta de que sus sistemas contables distorsionan el costo de los bienes, por lo que hacen ajustes informales para compensar esto. Sin embargo, el ejemplo descrito anteriormente demuestra claramente que pocos gerentes pueden predecir de antemano ajustes específicos y su impacto posterior en la producción.

Sólo un sistema de análisis de costes funcionales puede ayudarles en esto, que no proporcione información distorsionada ni ideas estratégicas engañosas.

Ventajas y desventajas del análisis de costes funcionales frente a los métodos tradicionales

En conclusión, proporcionamos una lista final de las ventajas y desventajas de la FSA.

Ventajas

1. Un conocimiento más preciso de los costos de los productos permite tomar las decisiones estratégicas correctas sobre:

   a) fijar precios de productos;
   b) la combinación correcta de productos;
   c) la elección entre las posibilidades de hacerlo usted mismo o comprarlo;
   d) invertir en investigación y desarrollo, automatización de procesos, promoción, etc.
   

2. Mayor claridad sobre las funciones desempeñadas, gracias a lo cual las empresas pueden:

   a) prestar más atención a las funciones de gestión, como aumentar la eficiencia de operaciones costosas;
   b) identificar y reducir el volumen de operaciones que no agregan valor a los productos.

Defectos:

• El proceso de descripción de funciones puede ser demasiado detallado y, en ocasiones, el modelo es demasiado complejo y difícil de mantener.
• A menudo se subestima la etapa de recopilación de datos sobre fuentes de datos por funciones (impulsores de actividad).
• Para una implementación de alta calidad, se requiere un software especial.
• El modelo suele quedar obsoleto debido a cambios organizativos.
• La implementación a menudo se considera un capricho innecesario de la gestión financiera y no cuenta con el apoyo suficiente de la gestión operativa.
  

Un generador de costos es un proceso (función) que ocurre en la etapa de producción de un producto o servicio, que requiere costos de materiales por parte de la empresa. A la fuente de los costos siempre se le asigna algún indicador cuantitativo.

Por ejemplo, con la divulgación de la estructura de las actividades de las divisiones, o al nivel de las principales etapas de producción.

Breve información para gerentes de empresas manufactureras.

Sámara 2004

Sharipov R.Kh.

Sucursal de Samara de la Asociación Internacional TRIZ
OO "TRIZ-Samara"

FSA se trata de trabajar en los errores de una empresa. Sistemas técnicos desarrollarse de acuerdo con ciertas leyes. La violación de estas leyes conduce inevitablemente a pérdidas materiales tanto para la empresa, el fabricante como para el consumidor. El análisis de costos funcionales le permite identificar pérdidas y eliminar sus causas.

Según las estadísticas estadounidenses, cada dólar invertido en FSA puede suponer un ahorro de entre 7 y 20 dólares al reducir los costes de producción.

Disposiciones básicas de la FSA

1. La reserva para reducir los costos de producción son los costos excesivos.

2. Los costos excesivos están asociados con el diseño imperfecto de los productos, su tecnología de fabricación, la ineficacia de los materiales utilizados, decisiones y conceptos erróneos.

3. FSA implica la consideración no del objeto, sino de la función que implementa.

4. La tarea de la FSA es lograr la funcionalidad del objeto a un costo mínimo en interés tanto del fabricante como del consumidor.

5. El objeto de la FSA pueden ser productos, tecnologías, estructuras productivas, organizativas y de información, así como sus elementos individuales o grupos de elementos.

De la historia de la FSA

En los años 30 del siglo pasado, el diseñador de aviones soviético de origen italiano R.L. Bartini desarrolló un método cuyos conceptos básicos eran un modelo funcional (ideal resultado final) y contradicción. El enfoque funcional de Bartini formó la base del análisis de costes funcionales. El concepto de contradicción formó la base del algoritmo para la resolución de problemas inventivos (ARIZ), la principal herramienta de la teoría de la resolución de problemas inventivos (TRIZ), desarrollada por el ingeniero de Bakú G.S. Altshuller.

A finales de los años cuarenta del siglo XX, Yuri Mikhailovich Sobolev, ingeniero de diseño de la planta telefónica de Perm, utilizó el análisis de sistemas y el desarrollo de productos elemento por elemento. Consideró cada elemento estructural como una parte independiente de la estructura, formuló su finalidad funcional y lo incluyó en el grupo de los principales o auxiliares.

A los elementos estructurales de Yu.M. Sobolev atribuyó:

Material;

Tolerancias;

tallado; -

agujeros;

Condición de la superficie;

Este análisis ayudó a identificar costos inflados para la producción de elementos auxiliares y reducirlos sin comprometer la calidad del producto.

En las empresas de la RDA, basándose en las ideas de Sobolev, se creó un análisis económico elemento por elemento (PEA).

Durante la Segunda Guerra Mundial, la empresa estadounidense General Electric se vio obligada a buscar sustitutos para los escasos materiales utilizados en la producción. Después de la guerra, el ingeniero de la empresa Lawrence D. Miles, un empleado del departamento de suministros que conocía el trabajo de Sobolev, analizó datos sobre el rendimiento de los productos y se convenció de que reemplazar el material por uno más barato en algunos casos conducía a una mejora de la calidad.

Sobre la base de este análisis, en 1947 se desarrolló un enfoque económico-funcional.

En 1952, L. Miles desarrolló un método llamado análisis de costos. Miles llamó a su método filosofía aplicada.

La práctica de utilizar el análisis de costes atrajo la atención de los especialistas que trabajan en empresas: proveedores, competidores y clientes de General Electric.

Posteriormente se interesaron por el método y organizaciones estatales. El primero de ellos fue la Oficina de Buques de la Armada, aquí el método se aplicó por primera vez en la etapa de diseño y se conoció como ingeniería de valor (VE).

En 1958-1960, el ingeniero consultor japonés Dr. Genichi Taguchi creó una serie de métodos para mejorar la calidad del producto sin aumentar los costos (métodos Taguchi). El propósito de los métodos es mejorar la calidad aumentando la precisión. Cualquier desviación de valor optimo es considerada como una fuente de pérdidas materiales para la sociedad (tanto productora como consumidora). Taguchi demostró que las pérdidas crecen proporcionalmente al cuadrado de la desviación del valor óptimo e introdujo el concepto de "función de pérdida de calidad" y la relación "señal-ruido" para denotar la relación entre el valor nominal y las desviaciones.

En 1959 se organizó la Sociedad Estadounidense de Ingeniería de Valor (SAVE). El primer presidente de la sociedad de 1960 a 1962 fue L. Miles. El objetivo de la sociedad era coordinar el trabajo sobre FSA e intercambiar experiencias entre empresas. Desde 1962, el departamento militar de los EE. UU. exige a sus clientes: las empresas solicitud obligatoria FSA al crear equipo militar ordenado.

A principios de los años 60, la FSA comenzó a utilizarse en otros países capitalistas, y principalmente en Inglaterra, Alemania y Japón.

En 1962, Kaoru Ishikawa, profesor de la Universidad de Tokio, propuso el concepto de círculos de calidad, que se basaban en consideraciones psicológicas. efectos - efecto Facilitación social y efecto Ringelman.

Desde mediados de los años 60, la FSA comenzó a ser utilizada por empresas de países socialistas. En la mayoría de estos países, las políticas nacionales y conferencias internacionales Se han identificado especialistas en FSA, departamentos y organizaciones que coordinan la aplicación de FSA en todo el estado. En varios países, la implementación de la FSA en la práctica empresarial está regulada por documentos legislativos.

En 1965 se fundó la Sociedad Japonesa de Ingeniería de Valor SJVE, que promovió activamente este método, celebrando conferencias anuales con la participación de representantes de grandes empresas y organizaciones gubernamentales.

En 1973-1974 se inició un trabajo sistemático y específico sobre la ESL en la URSS. en la industria eléctrica (VPE Soyuzelectroapparat, Electroluch PA, etc.)

En 1975, la sociedad internacional SAVE creó el Premio L. Miles "Por la creación y asistencia en la promoción de los métodos FSA".

En 1977, el Ministerio de Industria Eléctrica decidió crear divisiones de la FSA en todas las asociaciones y organizaciones de la industria, y el trabajo en la FSA se convirtió en una parte obligatoria del plan para nueva tecnología. En 1978-1980 En las empresas de la industria eléctrica, con la ayuda de la FSA, se rescató lo siguiente:

14.000 toneladas de laminados de metales ferrosos y no ferrosos.

3000 toneladas de plomo

20 toneladas de plata

1.500 personas fueron liberadas.

El efecto económico total ascendió a 16.000.000 de rublos.

En 1982, se creó en Japón el Premio Miles, que se otorga a las empresas que logran un gran éxito mediante el uso de FSA.

En Japón, la FSA se utiliza en el 90% de los casos al diseñar nuevos productos y entre el 50% y el 85% de los casos al modernizar productos.

Actualmente, el método más utilizado es FAST (Function Analysis System Technique), cuyos fundamentos fueron desarrollados en 1964 por Charles Bytheway (Sperry Rand Corporation). A diferencia del análisis de costos de Miles, FAST requiere encontrar dependencias mutuas entre funciones.

En Rusia, desde principios de los años 90, el número de publicaciones sobre FSA ha disminuido drásticamente, ha cesado la formación y el reciclaje de especialistas y la FSA ha dejado de utilizarse en la producción. Los especialistas resultaron no tener demanda en casa y algunos de ellos trabajan en el extranjero: en Israel, Canadá, Estados Unidos, Finlandia y Corea.

organización FSA

Organización de FSA en empresas japonesas.

En Japón, el movimiento de mejora de la calidad es de alcance nacional.

1. El Consejo de Científicos e Ingenieros del Japón (JSCE) ha establecido un comité nacional para los círculos de calidad, que coordina el trabajo de las secciones regionales y promueve las mejores prácticas a través de la revista mensual "Círculos de calidad".

2. El Comité cuenta con 9 secciones regionales, cada una de las cuales está encabezada por un representante de una de las empresas líderes de la región.

3. En cada empresa, las actividades de los círculos de calidad están dirigidas por un consejo directivo, o sede del círculo, que coordina el trabajo de los círculos de calidad del taller.

4. Algunas empresas cuentan con consejos de capataces que aseguran la coordinación del trabajo de los círculos de taller.

5. Las universidades de Japón imparten un curso sobre control total de calidad. Los directivos de las empresas reciben formación en preparación para el concurso del Premio Deming y en seminarios especiales. Constantemente se realizan seminarios, conferencias, cursos para todas las categorías de trabajadores y empleados de las empresas.

Razones del éxito del sistema japonés de garantía de calidad.

1. Competencia feroz entre empresas.

2. Estricta subordinación en el trabajo.

3. Actitud respetuosa hacia la dirección.

4. Sistema democrático de gestión de la producción.

5. Igualdad de derechos para todos los empleados de la empresa (comedores comunes para directivos, empleados y trabajadores, esparcimiento colectivo sin distinción de estatus social).

6. Posibilidad de detener el proceso productivo por iniciativa del trabajador (si se detectan problemas).

7. Los empleados de la empresa son contratados por la empresa de por vida.

8. Los secretos tecnológicos son conocidos por una amplia gama de empleados de la empresa.

9. Reflejo fiel de las cualidades del producto en el nombre y la publicidad (veracidad).

Organización de la FSA en grandes empresas estadounidenses

1. La dirección general y la coordinación de todos los trabajos la lleva a cabo el comité FSA, cuyo presidente es CEO o uno de sus adjuntos. Los miembros permanentes del comité son el diseñador jefe, el tecnólogo jefe, el economista jefe, los jefes de los departamentos de suministros y ventas.

2. La FSA y la implementación de las propuestas son realizadas por grupos permanentes de la FSA, integrados por especialistas que han recibido la formación adecuada y están libres de cualquier otro trabajo.

3. Los grupos temporales de la FSA están integrados por especialistas que dominan la metodología y representan los principales servicios de la empresa. Los especialistas exentos de la FSA son designados como sus gerentes.

4. Ingeniero con educación más alta Tener 3 años de experiencia después de 7-8 meses de formación puede convertirse en un especialista profesional de FSA.

1. La decisión de realizar la FSA la toma el ministerio. 2

El trabajo en FSA está incluido en el plan de nuevos equipos. 3

Se asigna la tasa del jefe exento de la FSA.

5. Por orden de la empresa se forman equipos creativos temporales.

Ilustraciones de las causas de los costes innecesarios.

1. Error de gestión

En la planta de A.M. Tarasov, se tomó la decisión de construir un nuevo edificio e inmediatamente comenzaron a cavar un hoyo para los cimientos. El ministerio prohibió la construcción y se enterró el pozo de cimentación.

Allí también se construyó un transportador satélite para el montaje de generadores de automóviles. Después de dos meses de trabajo, fue talado y fundido, convencido de su ineficacia.

Allí, siguiendo la moda de la robotización, instalaron un robot para acuñar una etiqueta de latón para el generador. En lugar de un trabajador que sólo empezó a llenar el camino con placas de latón, lugar de trabajo Además del ajustador, dos personas más comenzaron a repararlo: un ingeniero electrónico y un ingeniero hidráulico.

En la planta de Metalist, tras la visita de la delegación estadounidense, que mostró interés por el samovar eléctrico, se produjo un gran lote de estos productos con modificaciones en el diseño realizadas por los invitados, sin firmar contrato. Sin embargo, los estadounidenses no hicieron ningún pedido y el samovar resultó demasiado caro para nuestro comprador. Los almacenes se llenaron de productos innecesarios.

2. Inercia del pensamiento

Al diseñar un dispositivo de iluminación para Lunokhod -16, se decidió utilizar una lámpara incandescente. lo mas punto débil la lámpara tenía un lugar donde se fijaba la bombilla a la base. Durante las pruebas del Lunokhod para un aterrizaje forzoso, la bombilla siempre se caía. Probamos todos los métodos posibles de fijación antes de decidir abandonar el matraz por completo. No hay atmósfera en la Luna; no es necesario proteger la espiral.

3. Error de diseño

En la planta de Iskra, que produce dispositivos semiconductores, al ver que la oblea de silicio del análogo alemán del transistor KT 807 tiene una tira divisoria mucho más estrecha, decidieron ahorrar silicio y también redujeron el área de la oblea. Sin embargo, los alemanes utilizaron el grabado con láser para separar las obleas, lo que alivió la tensión mecánica en el silicio, a diferencia del grabado con diamante utilizado en nuestra planta. Como resultado de estos cambios, el porcentaje de defectos en las placas de los transistores aumentó considerablemente y, en lugar de ahorros, se obtuvieron pérdidas.

4. Deshonestidad en el diseño

Al diseñar un generador de automóvil en la planta que lleva su nombre. El diseñador A.M. Tarasov fijó un espesor de las piezas de aluminio fundido mucho mayor que el calculado, con la esperanza de beneficiarse más tarde del uso de sus propias propuestas de “racionalización”. Las propuestas no fueron aceptadas. La planta sufrió enormes pérdidas.

5. Baja precisión

Las desviaciones significativas del valor calculado del parámetro, incluso dentro de las tolerancias, conducen a una destrucción acelerada del producto durante la operación. En este caso, no es el fabricante quien soporta las pérdidas, sino el consumidor. Al final, el consumidor rechaza el producto de esta empresa y la empresa soporta las pérdidas, perdiendo el mercado para el producto.

La picadora de carne MIM-300 contiene engranajes que no coinciden. Después de uno o dos años de funcionamiento, los engranajes quedan completamente destruidos.

La picadora de carne MIM-600 lleva más de 10 años funcionando sin reparación, debido a la mayor consistencia del par de engranajes.

Un ejemplo de realización de un análisis de costes de un producto según Miles

Arroz. 1. Ilustración de la aplicación de FSA al producto "Hairpin"

(según M.G. Karpunin y V.S. Vasilenko)

1. Objeto de la FSA:

Eliminación de costos innecesarios para la fabricación y operación de un producto al eliminar del diseño funciones innecesarias y soluciones técnicas antieconómicas manteniendo las propiedades del consumidor.

2. Ámbito de aplicación de la FSA:

Diseño;

Tecnología;

Organización de la producción;

Componentes;

Materiales.

3. La FSA se lleva a cabo en 6 etapas:

Preparatorio;

Informativo;

Analítico;

Etapa de implementacion.

La etapa preparatoria incluye:

Popularización (propaganda) del método;

Construcción estructura organizativa FSA;

Formación de especialistas de la FSA métodos modernos resolución de problemas técnicos (TRIZ, lluvia de ideas, sinéctica, análisis morfológico, método de objeto focal);

Selección de un objeto para realizar FSA;

Etapa de información:

Recopilación y sistematización de información;

Elaboración de un diagrama estructural de la instalación;

Determinación de los costos de producción para componentes objeto; -

selección de componentes de alto costo;

Etapa analítica:

Determinación de las funciones de los componentes del objeto;

Construcción de un diagrama funcional.

Etapa creativa:

Generación de ideas (divergencia, ampliación de fronteras); -

transformación de ideas recibidas;

Examen de las ideas recibidas;

Evaluación del desempeño;

Evaluación de viabilidad económica;

Comprobar la disponibilidad de recursos para implementar ideas;

Evaluación de las capacidades de diseño, tecnológicas y productivas de la producción.

Etapa de implementacion:

Coordinación del plan: cronograma para la implementación de las recomendaciones de la FSA con otras secciones del plan para aumentar la eficiencia de la producción;

Seguimiento de la implementación del plan y cronograma de implementación;

Tomando medidas para cumplir con el cronograma.

métodos taguchi

En 1957, el ingeniero consultor Genichi Taguchi comenzó a trabajar en problemas de calidad y a los 70 había desarrollado un nuevo concepto de control de calidad llamado métodos Taguchi. Debido a su excepcional eficacia, este concepto se extendió rápidamente por todo el mundo.

En 1981, Ford estableció un centro de capacitación en Estados Unidos para enseñar métodos japoneses de control de calidad.

Principios de los métodos Taguchi.

En los sistemas de calidad americano y europeo, era costumbre considerar piezas de alta calidad si sus dimensiones no superan las tolerancias.

Taguchi llegó a la conclusión de que cualquier desviación del valor nominal conlleva pérdidas para el fabricante o el consumidor. Además, las pérdidas crecen en proporción al cuadrado de la desviación del valor objetivo del parámetro o característica.

La función de pérdida tiene la siguiente forma:

L - pérdidas para la sociedad (tanto para el productor como para el consumidor)

k es la constante de pérdida.

y es el valor real de la característica.

m es el valor objetivo de la característica.

Taguchi formuló una serie de principios que nos permiten garantizar una alta calidad de los productos:

1. Las pérdidas son los daños causados ​​al consumidor y al fabricante por una desviación del valor objetivo.

2. La calidad debe planificarse controlando factores para reducir la dispersión. Para ello se introduce el concepto de señal y ruido. La señal es el valor objetivo del parámetro, el ruido es la desviación. Los ruidos se dividen en externos e internos. Los ruidos externos son variaciones ambientales, características de los trabajadores, envejecimiento, desgaste.

Los ruidos internos son problemas de producción.

3. Lo mejor es eliminar las pérdidas en la etapa de diseño y rediseño.

4. Se ignoran las soluciones que no reducen costes.

Los fabricantes occidentales comprenden desde hace mucho tiempo la necesidad del desarrollo; dicen: “Desarrollarse o morir”. En nuestro país, una empresa moribunda recibe apoyo estatal en forma de aumento de los derechos de aduana sobre productos competidores, la introducción de gobernanza externa, subsidios de apoyo y continúa viviendo una existencia miserable. ¿No es una vergüenza para el país?

¿Y, señores, jefes de empresas industriales?

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