Organizaciones que llevan a cabo procesos tales como: determinar el tiempo, volumen y secuencia del trabajo, división del trabajo y provisión de recursos, es necesario implementar relaciones estables entre los elementos del sistema de control. Para ello, se está desarrollando una estructura de gestión organizativa.
La estructura organizacional se divide en dos tipos: jerárquica y orgánica.
Una estructura jerárquica implica una jerarquía claramente definida, la gestión proviene de un centro, una división estricta de las funciones de los empleados y una definición clara de los derechos y responsabilidades de los empleados.
Echemos un vistazo más de cerca a los tipos de estructuras jerárquicas:
1. Estructura de gestión lineal
La estructura lineal es adecuada para organizaciones pequeñas y para organizaciones que operan en un entorno estable. ambiente externo.
para eliminar debilidades estructuras necesarias:
Determinar las áreas de competencia de los gerentes subordinados y delegarles los poderes apropiados;
Para relevar a los superiores directos, introducir una unidad de personal: un asistente, a quien se le asignarán algunas de las responsabilidades;
Para eliminar el problema del cambio de responsabilidad, es necesario establecer una comunicación horizontal entre los gerentes de línea.
Este tipo de estructura se utiliza, por regla general, en pequeñas organizaciones en periodo inicial su formación.
2. Estructura de gestión funcional
La estructura funcional se utiliza con mayor frecuencia para grandes volúmenes de trabajo especializado en una empresa.
Cómo eliminar las deficiencias estructurales:
Si se viola el principio de unidad de mando, por regla general, la responsabilidad de los ejecutores disminuye. Este problema debe resolverse introduciendo sistemas de motivación y presupuestación;
Es necesario definir claramente las áreas de competencia de los gerentes funcionales, otorgando el derecho a aceptar decisiones independientes dentro de sus competencias, así como una planificación clara de las actividades.
Estructuras lineales y funcionales en forma pura no son utilizados por ninguna organización grande en Rusia ni en el mundo.
3. Estructura lineal-funcional
La estructura lineal-funcional es adecuada para medianas y grandes empresas. Esta estructura ayuda a mejorar la calidad de las comunicaciones horizontales.
Esta estructura es eficaz cuando:
Las tareas y funciones de gestión rara vez cambian;
La producción en masa o a gran escala se produce con un alcance limitado;
La manufactura es la menos susceptible al progreso de la ciencia y la tecnología;
Las condiciones externas son estables.
Esta estructura suele ser utilizada por bancos, empresas industriales y estatales. También es eficaz junto con otras estructuras.
Superar las debilidades de la estructura lineal-funcional.es necesario definir claramente los poderes y responsabilidades entre los gerentes de línea y funcionales.
Sistema funcional lineal en el ejemplo del banco OJSC AK BARS:
Fuente : Banco OJSC "Ak Bars", akbars.ru
EN condiciones modernas La estructura funcional lineal, por regla general, la utilizan principalmente organizaciones pequeñas y medianas y muy raramente en empresas multinacionales. Para muchas grandes empresas, el enfoque divisional se ha vuelto relevante.
4. Sistema de gestión divisional
La estructura divisional es adecuada para organizaciones que tienen producción diversificada o diferentes áreas de actividad.
Esta estructura fue utilizada por primera vez por la empresa "General Motors." La necesidad de introducir tal estructura fue causada por fuerte aumento tamaño de la empresa, complejidad procesos tecnológicos, así como la diversificación de actividades. En un entorno que cambia rápidamente, la estructura funcional lineal hacía imposible la gestión desde un solo centro.
Para paliar las deficiencias de esta estructura, es necesaria una delimitación clara de funciones para cada departamento de la organización.
Sistema divisional utilizando el ejemplo de la petrolera OJSC Rosneft:
Fuente : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru
A veces las condiciones ambientales cambian tan rápidamente que el proceso de desarrollo y toma de decisiones se ralentiza en las estructuras jerárquicas. Para el caso en que la organización ya no sea capaz de interactuar efectivamente con ambiente Se desarrollaron estructuras adhocráticas (orgánicas).
En la segunda parte del artículo veremos estructuras organizativas organicas.
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Proceso organizacional es el proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa.
El proceso organizativo consta de las siguientes etapas:
- dividir la organización en divisiones según estrategias;
- relaciones de poderes.
Delegación Es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución. Si el gerente no ha delegado la tarea, entonces debe completarla él mismo (M.P. Follett). Si la empresa crece, es posible que el empresario no pueda hacer frente a la delegación.
Responsabilidad— obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad no se puede delegar. La magnitud de la responsabilidad es la razón de los altos salarios de los directivos.
Autoridad- derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar determinadas tareas. La autoridad se delega al puesto, no al individuo. Los límites de la autoridad son limitaciones.
es la capacidad real de actuar. Si el poder es lo que uno realmente puede hacer, entonces la autoridad es el derecho a hacerlo.
Poderes de línea y personal
La autoridad lineal se transfiere directamente de un superior a un subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su carácter escalonado, es decir. cadena escalar.
Los poderes del personal son un aparato personal y consultivo (administración presidencial, secretaría). No existe una cadena de mando descendente en la sede. Gran poder y autoridad se concentran en la sede.
Organizaciones de construcción
El administrador transfiere sus derechos y facultades. El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo.
Etapas del diseño organizacional:- dividir la organización horizontalmente en grandes bloques;
- establecer el equilibrio de poderes para los cargos;
- definir las responsabilidades laborales.
Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de organización según M. Weber.
Estructura organizativa de la empresa.
La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo está organizada la empresa y cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizativa de una empresa es un conjunto de vínculos (divisiones estructurales) y conexiones entre ellos.
La elección de la estructura organizacional depende de factores como:- forma organizativa y jurídica de la empresa;
- campo de actividad (tipo de productos, su gama y gama);
- escala de la empresa (volumen de producción, número de personal);
- mercados a los que ingresa la empresa en el proceso de actividad económica;
- tecnologías utilizadas;
- la información fluye dentro y fuera de la empresa;
- grado de dotación relativa de recursos, etc.
- organizaciones con;
- divisiones de la organización;
- organizaciones con personas.
Un papel importante aquí lo juega la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa- esta es la composición y relación de sus vínculos y departamentos internos.
Estructuras de gestión organizacional.
Las diferentes organizaciones se caracterizan por varios tipos estructuras de gestión. Sin embargo, se suelen distinguir varios tipos universales. estructuras organizativas gestión, como lineal, lineal-personal, funcional, lineal-funcional, matricial. A veces, dentro de una sola empresa (normalmente una gran empresa), se produce una separación divisiones separadas, la llamada departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Hay que recordar que la elección de la estructura de gestión depende de planes estratégicos organizaciones.
La estructura organizativa regula:- división de tareas en departamentos y divisiones;
- su competencia para resolver ciertos problemas;
- la interacción general de estos elementos.
Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.
Leyes básicas de la organización racional:- organizar las tareas según los puntos más importantes del proceso;
- adecuación de las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinación del “campo de soluciones” y de la información disponible, capacidad de las unidades funcionales competentes para asumir nuevas tareas);
- distribución obligatoria de responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
- caminos de control cortos;
- equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
- capacidad de autoorganización y actividad orientada a objetivos;
- la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.
estructura lineal
Consideremos una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: alto directivo - gerente de línea (divisiones) - ejecutores. Sólo hay conexiones verticales. EN organizaciones simples No existen divisiones funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar funciones.
Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutores.
Defectos: altas exigencias a las calificaciones de los gerentes y a la alta carga de trabajo del gerente. La estructura lineal se utiliza y es eficaz en pequeñas empresas con tecnología simple y mínima especialización.
Estructura organizativa del personal de línea
A medida que creces Las empresas, por regla general, tienen una estructura lineal. convertido en personal de línea. Es similar al anterior, pero el control se concentra en la sede. Aparece un grupo de trabajadores que no dan órdenes directamente a los artistas, sino que realizan trabajos de consultoría y preparan decisiones de gestión.
Estructura organizativa funcional
Con una mayor complicación de la producción, surge la necesidad de especializar a los trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc. se está formando una estructura de gestión funcional. El trabajo se distribuye según funciones.
En estructura funcional la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función y tarea específica. Es típico de organizaciones con una nomenclatura pequeña, estabilidad. condiciones externas. Aquí hay una vertical: gerente - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - artistas intérpretes o ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. Desventaja: las funciones del directivo están confusas.
Ventajas: profundizar la especialización y mejorar la calidad decisiones de gestión; Capacidad para gestionar actividades polivalentes y multidisciplinares.
Defectos: falta de flexibilidad; mala coordinación de las acciones de los departamentos funcionales; baja velocidad tomar decisiones de gestión; falta de responsabilidad de los gerentes funcionales por el resultado final de la empresa.
Estructura organizativa lineal-funcional
Con una estructura de gestión lineal-funcional, las conexiones principales son lineales, las complementarias son funcionales.
Estructura organizativa divisional
En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la denominada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por función, sino por producto o región.. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias unidades de suministro, producción, ventas, etc. En este caso, surgen requisitos previos para aliviar a los altos directivos liberándolos de la resolución de problemas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
Defectos: aumento de los costes para el personal directivo; Complejidad de las conexiones de información.
La estructura de gestión divisional se construye sobre la base de la asignación de divisiones o divisiones. este tipo Actualmente es utilizado por la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible incluir actividades gran empresa en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la incontrolabilidad. También se crea en grandes corporaciones.
- tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipo de producto. Caracterizado por el policentricismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. La autoridad para la producción y comercialización de este producto se transfiere a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para desarrollar nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
- estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Efectivo para la expansión geográfica de áreas de mercado;
- estructura organizacional orientada al cliente. Las divisiones se forman en torno a grupos de consumidores específicos. Por ejemplo, bancos comerciales, institutos (formación avanzada, segundo educación superior). Eficaz para satisfacer la demanda.
Estructura organizacional matricial
En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión orientadas a programas, denominadas matriciales. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al líder del grupo en doble subordinación.
Con una estructura de gestión matricial, se forman grupos de proyectos (temporales) para implementar proyectos y programas específicos. Estos grupos se encuentran en doble subordinación y se crean temporalmente. Esto logra flexibilidad en la distribución del personal y una implementación efectiva de los proyectos. Desventajas: complejidad de la estructura, aparición de conflictos. Los ejemplos incluyen empresas aeroespaciales y empresas de telecomunicaciones que llevan a cabo grandes proyectos para clientes.
Ventajas: flexibilidad, aceleración de la innovación, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
Defectos: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, complejidad de las conexiones de información.
Corporativo o se considera como un sistema especial de relaciones entre personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Las corporaciones como tipo social de organización son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, oponiéndose a otras comunidades sociales sobre la base de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de recursos y, en primer lugar, humanos, una corporación como forma de organizar actividades conjuntas de personas representa y brinda la oportunidad para la existencia misma y reproducción de uno u otro. grupo social. Sin embargo, la unificación de personas en corporaciones se produce mediante su división según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.
Ministerio de Educación de la Federación de Rusia
GOU VPO "Estado de Chuvasia
Universidad Pedagógica que lleva el nombre de I.Ya. Yákovlev"
Facultad de Gestión
Departamento de Gestión
TRABAJO DEL CURSO
Disciplina: "Teoría de la organización"
sobre el tema:
"Estructura de gestión lineal"
Completado por: estudiante
FU, 2 años, grupo
ARRIBA 3-09
Kachanova Yulia
supervisor científico
Petrova Elena Vyacheslavovna
Cheboksary 2011
contenido
Introducción………………………………………………………… ………….…..3
Capítulo 1 Fundamentos teóricos de la estructura de gestión lineal.
1.1 Concepto y esencia de estructura lineal………………………………5
1.2 Características, ventajas y desventajas de la estructura lineal…………9
Capítulo 2 Características de la empresa Makhaon LLC
2.1 Características de las actividades de la empresa……………………………….11
2.2 Características del personal de Makhaon LLC………………………… ………..14
2.3 Características financieras de la empresa…………………………...…17
2.4 Análisis de indicadores de desempeño empresarial…………………….……19
2.5 Estructura de gestión empresarial………………………………...… 22
Capítulo 3. Direcciones principales para mejorar la estructura de gestión en la empresa "Makhaon" LLC
3.1 Identificación de deficiencias en la empresa LLC “Makhaon”……………….…27
3.2 Desarrollo de una nueva estructura de gestión organizacional……………….…30
Conclusión…………………………………………………………………….37
Aplicaciones………………………………………………………………..…….39
Lista de referencias………………………………………………………….... ..43
Introducción
La estructura organizacional es una relación construida lógicamente entre los niveles gerenciales y las unidades funcionales. La estructura de gestión de una organización se entiende como un conjunto ordenado de elementos interconectados que mantienen relaciones estables entre sí, asegurando su desarrollo y funcionamiento como un todo único.
En el marco de la estructura se lleva a cabo un proceso de gestión, entre cuyos participantes se distribuyen funciones y tareas de gestión. Desde esta posición, la estructura organizacional es una forma de separación y cooperación de las actividades de gestión, dentro de las cuales se desarrolla el proceso de gestión, encaminado a lograr los objetivos de la organización. Por tanto, la estructura de gestión incluye todos los objetivos distribuidos entre varias unidades, cuyas conexiones aseguran la coordinación para su implementación. La estructura de gestión tiene un gran impacto en todos los aspectos de la gestión, ya que está asociada con conceptos clave gestión: objetivos, funciones, procesos, mecanismo de funcionamiento, poderes de las personas. Por lo tanto, los gerentes de todos los niveles prestan gran atención a los principios y métodos de formación de estructuras, eligiendo el tipo o combinaciones de tipos de estructuras, estudiando las tendencias en su construcción y evaluando su cumplimiento de las metas y objetivos que se resuelven.
La decisión sobre la estructura organizacional se toma a nivel institucional y el proceso en sí se llama departamentalización.
Los elementos de la estructura de gestión son:
1. Enlace - posición o división.
2. Conexiones. La estructura de gestión se caracteriza por la presencia de conexiones entre sus elementos. Las conexiones horizontales tienen un carácter de coordinación y, por regla general, son de un solo nivel. Conexiones verticales: conexiones de subordinación, surgen cuando hay varios niveles de gestión. Las conexiones verticales pueden ser lineales y funcionales. Las conexiones lineales significan subordinación a los superiores directos, es decir en todas las cuestiones de gestión. Los funcionales surgen cuando la subordinación a un gerente funcional para un determinado grupo de problemas.
3. Niveles de gestión. Variedad de conexiones funcionales y formas posibles su distribución entre departamentos y empleados determina la variedad de posibles tipos de estructuras organizativas para la gestión de la producción. Todos estos tipos se reducen principalmente a cuatro tipos de estructuras organizativas: lineal, funcional, divisional y adaptativa.
El propósito de este trabajo del curso es considerar la estructura de gestión de la organización, así como identificar deficiencias y formas de mejorarla. Para lograr este objetivo se plantearon las siguientes tareas:
- estudiar los aspectos teóricos de la estructura organizativa lineal.
- resaltar las características de esta estructura.
- describir la empresa
-desarrollar medidas para mejorar la estructura de gestión en la empresa "Makhaon" LLC
Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la estructura de gestión lineal.
- El concepto y esencia de la estructura lineal.
La estructura lineal se forma según las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, características tecnológicas, gama de productos.
Ámbito de aplicación:
- empresas que emplean entre 300 y 500 personas con un alto nivel de especialización tecnológica y temática (metalurgia, prestación de servicios homogéneos, montaje, etc.);
- empresas industriales locales (fabricación de productos a partir de materias primas locales, producción de bienes de consumo);
estabilidad del entorno externo.
La esencia de una estructura de gestión lineal (jerárquica) es que las influencias de control sobre un objeto solo pueden ser transmitidas por una persona dominante: el gerente, que recibe información oficial solo de sus personas directamente subordinadas y toma decisiones sobre todas las cuestiones relacionadas con la parte de el objeto que administra, y es responsable de su trabajo ante su superior. En otras palabras, todas las funciones de gestión y subordinación se concentran en la cabeza, se crea una línea vertical de control y una vía directa de influencia sobre los subordinados.
Este tipo de estructura de gestión organizativa se utiliza en el contexto del funcionamiento de pequeñas empresas con producción simple en ausencia de amplias conexiones cooperativas con proveedores, consumidores, organizaciones científicas y de diseño, etc. Actualmente, dicha estructura se utiliza en el sistema de gestión de sitios de producción, pequeños talleres individuales, así como en pequeñas empresas de tecnología homogénea y simple.
La estructura lineal se basa en los principios:
1. Jerarquía: las conexiones horizontales forman sistemas.
2. Unidad de mando:
- el jefe de la unidad ejerce la dirección exclusiva de sus subordinados;
- está subordinado a un determinado directivo superior y está conectado con el sistema de gestión superior sólo a través de él;
- cada empleado puede recibir una tarea de un supervisor inmediato y solo a él le informa sobre su implementación.
Las divisiones tienen un nivel de independencia bastante alto y no cuentan con especialización funcional. Se forman según el número de personas que corresponden más o menos a la norma de control en el tiempo. La norma de control es el número de personas directamente subordinadas a un líder en particular. 1
El jefe de cada división debe ser un especialista en todas las áreas de actividad de la división que coincidan con la dirección de la organización en su conjunto. Sin embargo, en condiciones de producción complejas esto es prácticamente imposible, por lo que el sistema lineal se utiliza para organizar trabajos simples y similares, así como a nivel de departamentos individuales.
Fig.1 Esquema "Estructura de gestión organizativa lineal"
En la gestión lineal, cada eslabón y cada subordinado tiene un gerente, a través del cual todos los comandos de gestión pasan por un único canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de gerentes objeto por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de un objeto determinado.
Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado al gerente de un nivel superior por encima de él, surge una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. está formado. EN en este caso Opera el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder.
Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por su superior inmediato. 2
1.2 Características, ventajas y desventajas de la estructura lineal.
Las características de las estructuras de gestión lineal son:
- Un sistema claro de conexiones mutuas entre funciones y departamentos;
Un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
Falta de vínculos involucrados en la planificación estratégica; en el trabajo de los directivos de casi todos los niveles, los problemas operativos de “rotación” dominan sobre los estratégicos;
Un gran número de “niveles de gestión” entre los trabajadores que producen productos y quien toma las decisiones;
Responsabilidad claramente expresada;
Respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a instrucciones directas de los superiores;
Tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad en la resolución de problemas que requieren la participación de varios departamentos;
Los criterios para la eficacia y calidad del trabajo de los departamentos y de la organización en su conjunto son diferentes;
Sobrecarga de gerentes de alto nivel;
Mayor dependencia del desempeño de la organización de las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos;
Las desventajas de este tipo de estructura incluyen la desconexión de conexiones horizontales y la posibilidad de una rigidez excesiva. En las condiciones de producción modernas, requieren un alto nivel de capacitación universal por parte del gerente, lo que a su vez limita la escala del departamento que dirige y la capacidad del gerente para gestionarlo eficazmente. Es decir, esta estructura impone altas exigencias a las calificaciones de los gerentes y su competencia en todos los asuntos de producción y gestión de subordinados.
Además, una gran sobrecarga de información, una multiplicidad de contactos con subordinados, superiores y organizaciones relacionadas lleva al hecho de que la mayor parte del tiempo del gerente se dedica a resolver problemas operativos y no se presta suficiente atención a las cuestiones prometedoras. Existe una limitación de iniciativa entre los empleados de niveles directivos inferiores. Además, las desventajas son la falta de flexibilidad de la estructura y la falta de adaptabilidad a un mayor crecimiento y desarrollo de la empresa.
Así, para resumir lo anterior:
Ventajas de una estructura lineal:
1) unidad y claridad de gestión;
2) coherencia de acciones y ejecuciones;
3) un sistema claro de conexiones entre gerentes y subordinados;
4) respuesta rápida a las instrucciones superiores;
5) responsabilidad personal por los resultados de las acciones de la unidad.
Desventajas de una estructura lineal:
1) altos requisitos de competencia del gerente;
2) sobrecarga de altos directivos;
3) condiciones previas para el abuso de poder;
4) falta de conexiones horizontales entre departamentos;
2.1 Características de las actividades de la empresa.
La fábrica de confitería "Makhaon" es uno de los mayores fabricantes de productos de confitería en Privolzhsky Distrito Federal RF. La empresa Machaon tiene fama de ser una planta estable y solvente. La marca "Makhaon" es ampliamente conocida fuera de la república. La fábrica ocupa el primer lugar en Rusia en términos de geografía de suministros. La empresa ganó el diploma del concurso de toda Rusia "100 mejores productos de Rusia" de 1998 a 2005. La empresa cubre el 15 por ciento de las necesidades del mercado de tartas y pasteles en la región del Volga. El diseño original, el colorido embalaje, la variedad y la alta calidad de los productos Swallowtail cumplen con los más altos estándares europeos. El programa de actividades de la empresa Machaona es asegurar la máxima satisfacción de las necesidades de la población en productos de panadería y repostería de alta calidad.
La empresa tiene competidores como: LLC "PKF "LYUBINVEST", región de Omsk, LLC "NEVSKY CONDITER" región de Penza, LLC "CONFECTIONERY FACTORY "KONFAEL" región de Moscú, LLC "NUEVO PRODUCTO" región de Rostov, LLC "TRADE HOUSE "PRIBALTIC CONDITER " ", región de Kaliningrado.
La empresa Machaon se fundó sobre la base de la panadería número 4 de Yoshkar-Ola, que se puso en funcionamiento en 1985. La panadería número 4 formaba parte de la panadería Yoshkar-Olinsky y no se consideraba una empresa independiente. La planta contaba con 2 departamentos de producción: una confitería y una panadería.
En la confitería se producían 3 tipos de pasteles: “Polyanka”, “Ilmensky” y “Polyot”, y en la panadería se producían 6 tipos de productos de panadería. La empresa no era rentable.
En 1990, sobre la base de la orden del Ministerio de Productos de Panificación de la RSFSR No. 249 "Sobre la reorganización y cambio de nombre de algunas empresas de la asociación Marikhlebprom", Yoshkar-Olinsky se dividió.
panadería en 4 empresas independientes. Así, la panadería Yoshkar-Ola No. 4 se separó en una estructura independiente.
La planta existió de esta forma hasta 1992. Sin embargo, desde que entró en la economía de mercado asociada con la liberalización de precios, la planta se encontró en una situación financiera difícil.
Activos fijos (grandes áreas utilizadas de manera ineficiente, costos significativos de calor y electricidad, una gran cantidad de empleados, una pequeña variedad, un volumen insignificante de productos) todo esto llevó al hecho de que el costo de producción resultó ser mucho más alto que eso. de competidores. En 1992, el volumen de producción de productos de panadería disminuyó en un 70%, el de confitería en un 50% y la producción dejó de ser rentable.
En estas condiciones, se llevó a cabo la elección de un director dentro del personal de la empresa. Se trataba de Alexey Vitalievich Stepanov, que hasta entonces había sido jefe del departamento de suministros y que hasta el día de hoy dirige la empresa.
La nueva dirección decidió centrarse en la producción de productos de confitería: aumentar la gama, mejorar el diseño, fabricar envases originales y desarrollar una marca. Además, se decidió reducir la gama de productos de panadería, lograr una mejor calidad, trabajar para reducir costos y crear un equipo directivo que solucione estos problemas.
En 3 años, estos problemas se resolvieron: el servicio de gestión cambió en un 97%, se reestructuró la empresa, se creó un departamento de marketing, finanzas, gestión de personal y transporte. Fue desarrollado y registrado en 1993. marca Se creó "Swallowtail", el lema de la empresa "Swallowtail son unas vacaciones en tu casa", y el rojo se convirtió en el color corporativo de la empresa. Durante la existencia de la empresa, la producción de panadería se triplicó, la producción de confitería se multiplicó por 4, la productividad laboral se multiplicó por 2,5 y el número de empleados aumentó en un 25%.
En 1996, la panadería número 4 Yoshkar-Olinsky pasó a llamarse empresa estatal "Firm Machaon", y desde el 1 de febrero de 2001, LLC "Makhaon".
Actualmente, la marca trabaja para la empresa y es conocida en 450 de las mejores tiendas de muchas regiones de Rusia, como Tartaristán, Chuvashia, Nizhny Novgorod, Samara, Togliatti, Kirov, Moscú. En 2004, había alrededor de 7 millones de compradores de productos de Makhaon LLC.
Para una exitosa promoción y trabajo en los mercados de ventas, donde la empresa controla el 15%, Machaon cuenta con una extensa red de distribuidores en 12 regiones de Rusia.
Se llevó a cabo con éxito la cooperación a largo plazo entre Machaon LLC y la empresa israelí INTERGATA LTD, cuyo resultado fue la creación de Soufflé in Chocolate Candy.
Hoy LLC "Makhaon" es:
- producción altamente rentable de productos de confitería y
- productos de panadería,
- líder en la producción de productos de pastelería,
socio confiable,
un equipo altamente calificado de personas con ideas afines.
En el año 2000, LLC Machaon se unió a la Asociación Internacional de Identificación Automática "UNISKAN".
2.2 Características del personal de Makhaon LLC
Hoy en día, el número total de empleados de Machaon LLC es de unas 500 personas. Entre ellos se encuentran trabajadores del ámbito productivo y no productivo, trabajadores del sector comercial, departamentos de marketing, especialistas, personal administrativo y personal de servicios.
Todos los trabajadores de la confitería tienen educación especial. ? Algunos de todos los trabajadores de la confitería tienen rangos altos: 6 y 5, tales calificaciones indican la alta habilidad de los especialistas; ? - pasteleros de 4ª categoría y? - pasteleros de 3 y 2 categorías. La cifra es el 25% del número total de empleados de la empresa.
Los trabajadores de la panadería en su mayoría tienen educación especial, pero además trabajan en la tienda ex trabajadores de empresas industriales. La cifra es el 27% del número total de empleados de la empresa.
Los vendedores de las tiendas de la marca Machaon tienen una educación superior, que es la clave para brindar un servicio cultural a los clientes; los vendedores de los quioscos estacionarios que venden productos de panadería producidos por la empresa tienen experiencia en el comercio. El número de empleados de la cadena minorista Mahaon es el 20% del número total de empleados.
Los empleados del departamento de energía y mecánica, la expedición de las pastelerías y panaderías, el departamento de seguridad y otros trabajan con éxito en beneficio de la causa común.
Los especialistas que trabajan en la empresa tienen estudios superiores en su especialidad, han completado cursos de formación avanzada y tienen conocimientos de informática.
El personal administrativo tiene educación superior, de los cuales el 50% tiene una segunda educación superior, y cuenta con al menos 3 años de experiencia en puestos directivos.
Los altos directivos de la empresa se graduaron en la Escuela Superior de Negocios Internacionales de la Academia. economía nacional bajo el Gobierno de la Federación de Rusia. Se puede observar una tendencia hacia un aumento en el número de empleados de la empresa y su productividad laboral.
Los recursos laborales juegan papel vital en el proceso de producción. Sin recursos laborales de calidad, la actividad económica normal de una empresa es imposible.
La empresa cuenta con empleados altamente calificados. La contratación de nuevos empleados se realiza por contrato, es decir, se celebra un contrato de trabajo con el empleado, que estipula las condiciones de trabajo y la remuneración.
El uso racional de los recursos laborales, en igualdad de condiciones, permite obtener la máxima cantidad de producción producida, contribuye al crecimiento de la productividad laboral, la eficiencia y la rentabilidad de la producción.
Consideremos la composición, tamaño y estructura de los recursos laborales.
| Compuesto |
Años | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| número, personas | % | número, personas | % | número, personas | % | número, personas | % | |
| Trabajadores | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Empleados | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Especialistas | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Total, de los cuales: | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Personal no industrial | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Personal industrial | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Cuadro 1 - Composición, tamaño y estructura de los recursos laborales
El cuadro 1 muestra que el número de recursos laborales está cambiando. En comparación con 2002, en 2005 el número de empleados aumentó en 236 personas, lo que se explica por la alta rotación de personal, es decir. un gran número de trabajadores temporales y la celebración de contratos de trabajo de duración determinada. El número total de empleados de la empresa en 2005 era de 681 personas, de las cuales 119 eran gerentes y especialistas, 78 personas tenían educación superior y 38 personas tenían educación secundaria vocacional.
En 2005, se contrató a 214 personas y se despidió a 165 personas. La rotación de personal es del 26,8%. La mayor parte de los recursos laborales de la empresa son trabajadores (más del 80%), el 18% son especialistas. Una pequeña proporción está ocupada por directivos y empleados (menos del 1%).
En general, en 4 años, el número total de recursos laborales aumentó en 236 personas. El personal industrial aumentó en 223 personas y el personal no industrial en 13 personas.
Entre las tareas que resuelve el departamento de personal, un lugar especial lo ocupa la selección y colocación de personal. Recientemente, Machaon LLC ha introducido la práctica de contratar especialistas de forma competitiva, lo que permite contratar trabajadores más calificados y competentes, tanto gerentes como trabajadores manuales.
2.3 Características financieras de la empresa.
La ganancia es el ingreso de una empresa expresado en forma monetaria sobre el capital invertido, que caracteriza su remuneración por la realización de actividades comerciales, que representa la diferencia entre los ingresos totales y los costos totales en el proceso de realización de esta actividad. La ganancia no es solo un indicador de costos generalizado que caracteriza los resultados de las actividades económicas y financieras de una empresa, sino también una fuente real de ahorro de efectivo. Crea ciertas garantías para la existencia futura de la empresa, ya que es la acumulación de ganancias lo que ayuda a superar las consecuencias del riesgo asociado con la venta de bienes en el mercado. 3
La estructura de ingresos y resultados (beneficios) de una empresa se puede analizar basándose en los datos del informe de pérdidas y ganancias. El objetivo del análisis es determinar la participación de los componentes individuales del beneficio del balance en su aparición. Para una evaluación integral de los resultados financieros de una empresa, existe un sistema de indicadores que figura en la Tabla 2.
Según el Cuadro 13, se puede ver que el beneficio del balance en 2005 ascendió a 58.480 mil rublos, es decir, 25.277 mil rublos. más que el beneficio contable en 2004
| Indicadores clave | Año | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Ingresos por ventas sin IVA, miles de rublos | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Costos de producción de productos vendidos, miles de rublos. | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Beneficio de las ventas, miles de rublos. | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Resultados de otras ventas, miles de rublos. | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Ingresos de operaciones no operativas, miles de rublos | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Beneficio del balance, miles de rublos | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Importe del impuesto sobre la renta, miles de rublos. | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Beneficio neto, miles de rublos | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Los ingresos por ventas de productos y servicios en 2004 en comparación con 2003 aumentaron un 4,2%, los costos de producción y ventas de productos disminuyeron un 2,5%, las pérdidas por gastos operativos y no operativos disminuyeron 2 veces, como resultado de esto en 2004, El beneficio del balance ascendió a 33.203 mil rublos.
En 2002 se obtuvieron los menores beneficios por ventas y balance.
Cada año la empresa incurre en pérdidas por otras ventas. En 2004, las pérdidas aumentaron un 21,7% en comparación con 2003. En 2002 y 2003, la empresa sufrió pérdidas por operaciones no operativas debido a la cancelación de cuentas por cobrar incobrables. Debido al aumento de los beneficios del balance, en 2004 se produjo un aumento de 3 veces en el importe del impuesto sobre la renta en comparación con 2003. El beneficio neto ascendió a 24.902 mil rublos, tres veces más que el beneficio neto del año 2003.
En 2005, observamos un aumento en el volumen de ventas de la empresa en un 44% en comparación con 2004, como resultado de lo cual las ganancias por ventas de productos aumentaron en 28,373 mil rublos. o en un 62,7%. También en 2005 se observó un aumento del beneficio del balance de la empresa en un 76,2% hasta el nivel de 58.450 mil rublos, y el beneficio neto en un 76,1% en comparación con 2004.
En 2004 se gastaron 9.565 mil rublos en la financiación de inversiones de capital. Fuentes: depreciación de activos fijos por un monto de 3990 mil rublos. y una ganancia de 5575 mil rublos. Se compraron maquinaria, equipos y otros activos fijos por un monto de 8.686 mil rublos.
2.4Análisis de indicadores de desempeño empresarial
| No. | principales indicadores valor financiero analítico | año anterior | año de informe | cambios | ||||
| 1 | relación rápida | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | ratio de liquidez reducido | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | ratio de liquidez para la movilización de fondos | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | ratio de liquidez total | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | ratio de solvencia | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Cálculos del año anterior.
kbl=(32452+100)/244561=0, 133
kul=(32452+100+90174)/ 244561=0.501
k.l.m.s.=156240/244561=0.638
k.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1.14
ksp=(32452+100+90174)/ 244561=0.501
Cálculos para el año del informe.
kbl=(89596+365)/394490=0, 228
kul=(89596+365+169434)/ 394490=0.657
k.l.m.s.=324847/394490=0.823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1.481
ksp=(89596+365+169434)/ 394490=0.657
La empresa es un prestatario de primera categoría, ya que el número de calificación del año anterior y del informe es 2.913 y 3.846, respectivamente, es decir. están incluidos en el rango de 0 a 6. La empresa tiene la oportunidad de abrir una línea de crédito. El monto máximo total del préstamo se puede aumentar con pago diferido por el monto del préstamo fiduciario sin cobrar una tasa de interés reducida. La empresa es el principal inversor y tiene una renta fija.
Diagnóstico de la estabilidad financiera de una empresa.
| No. |
Indicadores clave analítico valor financiero |
Principio de año |
fin de año |
cambios |
| 1 | Ratio de cobertura de activos | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Coeficiente de maniobrabilidad equidad | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Ratio de autofinanciamiento | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Coeficiente de autonomía | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Ratio de actividad financiera | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Ratio de endeudamiento anticipado | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Ratio de estabilidad financiera | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Estabilidad financiera | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s=(948351-879409)/ 326310=0.21
Ks.o.s.=(1014428-983120)/ 635125=0.05
Km.sk.=(948351-879409)/ 948351=0.07
Km.sk.=(1014428-983120)/ 1014428=0.03
Ksf=948351/(12807+244561)=3, 68
Ksf.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0,63
Kf.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Kf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Cd.p.s.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Cd.p.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Kf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Kf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Tipo de estabilidad financiera de la empresa: situación financiera de crisis. Ya que PR=14.55 al cierre del año. La empresa está al borde de la quiebra. Hay poca o ninguna ganancia. La empresa no es rentable.
2.5 Estructura de gestión en la empresa "Makhaon" LLC
Al analizar y diseñar organizaciones, se deben considerar las relaciones de sus elementos, la estructura, así como el mecanismo de interacción de estos elementos en el marco de ciertos objetivos y una determinada estructura de la organización. La estructura organizativa y el mecanismo organizativo en toda la diversidad de sus manifestaciones forman formas organizativas gestión.
A continuación, consideraremos la organización de la gestión en la empresa LLC "Makhaon".
El establecimiento de una estructura de producción racional de la empresa es de gran importancia para la gestión económica. La estructura organizativa de la producción de Machaon LLC se presenta en la Fig. 2.
La estructura organizativa de la gestión empresarial refleja la composición y subordinación de las unidades de gestión lineales y funcionales; en Machaon LLC, la estructura de gestión tiene una forma lineal-funcional (Fig. 3). Con este tipo de estructura organizativa de una empresa (lineal-funcional), el superior jerárquico, que depende directamente del director, recibe ayuda de un aparato de gestión especial que consta de divisiones funcionales ( departamentos, grupos). Estas unidades toman sus decisiones a través del alto directivo o las transmiten directamente a servicios especializados o a funcionarios individuales de un nivel inferior. Los departamentos funcionales no tienen derecho a dar órdenes de forma independiente a los departamentos de producción.
La dirección de la empresa la lleva a cabo el director sobre la base de la unidad de mando. La estructura de gestión tiene una forma lineal-funcional. Todos los gerentes subordinados están subordinados al director. Se ha creado una única línea de liderazgo vertical y una vía directa de influencia activa sobre los subordinados. La ventaja de esta estructura de control es la simplicidad, la confiabilidad y la rentabilidad. El gerente en este caso debe cubrir todos los aspectos de las actividades de la empresa.
Las divisiones funcionales llevan a cabo toda la preparación técnica de la producción, preparan opciones para resolver problemas relacionados con la gestión de los procesos de producción, liberan a los gerentes de línea de la planificación de cálculos financieros, logística de producción y otras cuestiones.
LLC "Makhaon"
panadería
tienda de cordero
tienda de pan de jengibre
tienda de azucar
pastelería
confitería
Panadería mecanizada nº1
Panadería mecanizada nº 2
Panadería mecanizada nº 3
Figura 2 Estructura organizativa de producción de Machaon LLC
Director General de LLC "Makhaon"
ingeniero jefe
economista jefe
Subdirector de RRHH y Ventas
etc.............
La estructura organizativa lineal de gestión se presenta en la Fig. 3.2. Esta es una de las estructuras de gestión organizacional más simples. Se caracteriza porque al frente de cada unidad estructural existe un gerente único, investido de todos los poderes y que ejerce la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentra en sus manos todas las funciones de dirección.
Figura 3.2. Esquema de una estructura de gestión lineal basada en el principio del “triángulo de resultados”
En la gestión lineal, cada eslabón y cada subordinado tiene un gerente, a través del cual todos los comandos de gestión pasan por un único canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de gerentes objeto por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de un objeto determinado. La evaluación del desempeño en una estructura de gestión lineal tiene la forma de un triángulo (ver Fig. 3.2).
Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado a un gerente de un nivel superior por encima de él, surge una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. se forma (por ejemplo, jefe de sección, jefe de departamento, director de tienda; o capataz de obra, ingeniero, jefe de taller, director de empresa). En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por su superior inmediato, ya que ese otro es el jefe de “mi” jefe. Esquemáticamente, la estructura de control lineal se puede representar en la forma de la Fig. 3.3.
Figura 3.3. Diagrama de estructura de gestión organizacional lineal.
Como se puede ver en la Fig. 3.3, en una estructura de gestión lineal, cada subordinado tiene un jefe y cada jefe tiene varios subordinados. Esta estructura opera en pequeñas organizaciones en nivel más bajo gestión (sección, brigada, etc.).
En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se organiza según las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, características tecnológicas, gama de productos, etc.
La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los gerentes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren conocimientos limitados y especializados.
La estructura de gestión organizacional lineal tiene sus ventajas y desventajas (Tabla 3.1).
Tabla 3.1
| Ventajas | Defectos |
|
|
Las graves deficiencias de la estructura lineal se pueden eliminar hasta cierto punto.
La estructura organizativa lineal de la gestión se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural hay un único gerente, dotado de todos los poderes y ejerciendo la dirección exclusiva de los empleados subordinados a él y concentrando en sus manos todas las funciones de gestión.
En la gestión lineal, cada eslabón y cada subordinado tiene un gerente, a través del cual todos los comandos de gestión pasan por un único canal. En este caso, los niveles de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de gerentes objeto por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de un objeto determinado.
Dado que en una estructura de gestión lineal las decisiones se transmiten a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel inferior de gestión está subordinado al gerente de un nivel superior por encima de él, surge una especie de jerarquía de gerentes de esta organización en particular. está formado. En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados ejecutan las órdenes de un solo líder. Un órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutor, sin pasar por su superior inmediato.
Esquema "Estructura de gestión organizativa lineal":
En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se organiza según las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, características tecnológicas, gama de productos, etc.
La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los gerentes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren conocimientos limitados y especializados.
Las principales ventajas de las estructuras organizativas lineales:
· sistema claro de conexiones mutuas;
· velocidad de reacción en respuesta a órdenes directas;
· coherencia de las acciones de los artistas intérpretes o ejecutantes;
· eficiencia en la toma de decisiones;
· responsabilidad personal claramente expresada del gerente por las decisiones tomadas.
Las principales desventajas de las estructuras organizativas lineales:
· un gran número de niveles de gestión entre la alta dirección y los empleados;
· un gran número de directivos de alto nivel;
· la resolución de problemas operativos predomina sobre los estratégicos;
· baja flexibilidad y adaptabilidad a nuevas situaciones.
Ejemplo de estructura empresarial lineal
Nombre de la organización comercial: Sociedad de Responsabilidad Limitada "Stealth and K".
Director General de la empresa: Abubakirov Azat Zufyarovich.
Dirección: 423822, República de Tartaristán, Naberezhnye Chelny, avenida Naberezhnye Chelny, 90/27
Forma organizativa y jurídica: Sociedad de responsabilidad limitada. Todos los participantes en una sociedad de responsabilidad limitada son responsables de sus obligaciones dentro de los límites de sus aportaciones. La principal ventaja de una sociedad de responsabilidad limitada es que la solvencia de cada participante para las obligaciones de la empresa se limita a la cantidad aportada por él a capital autorizado de conformidad con el acuerdo.
Forma de propiedad: privada.
Stealth and K LLC considera que su objetivo es mantenerse en un nivel competitivo en el mercado de Tartaristán, así como seguir manteniendo una posición de liderazgo en el comercio mayorista de formazeftics.
La empresa STELS I K LLC realiza los siguientes tipos de actividades (de acuerdo con los códigos OKVED especificados durante el registro):
· Al por mayor, incluido el comercio a través de agentes, excepto el comercio de vehículos de motor y motocicletas;
· Comercio al por mayor de bienes de consumo no alimentarios;
· Comercio al por mayor de productos médicos y farmacéuticos, equipos médicos y productos ortopédicos.
La estructura lineal se caracteriza por el hecho de que al frente de cada división hay un gerente que concentra en sus manos todas las funciones de gestión y ejerce la gestión exclusiva de los empleados subordinados a él. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena "de arriba a abajo", son obligatorias para su implementación por parte de los niveles inferiores. Él, a su vez, está subordinado a un directivo superior. Por tanto, Stealth and K LLC tiene una estructura organizativa lineal.
