Manajemen risiko proyek sesuai dengan peraturan. Metode dan strategi modern untuk merespons risiko proyek

Bagaimana mengelola risiko dalam proyek. Bagian 4. Strategi respon risiko 19 Februari 2013

Semua postingan tentang topik ini:

Istri seorang pedagang menguap, dan seekor burung kukuk terbang ke mulutnya. Pedagang itu berlari mendengar panggilan istrinya dan,
langsung menyadari apa yang sedang terjadi, dia bertindak dengan cara yang paling cerdik.
Sejak itu, ia dikenal oleh seluruh penduduk kota, dan ia terpilih menjadi anggota Senat.
Daniil Kharms

Kami melanjutkan perjalanan menarik kami memasuki dunia risiko proyek yang menakjubkan.

Kita sudah mengetahui apa saja risiko dalam manajemen proyek, bagaimana dan di mana mencarinya, serta bagaimana menentukan peringkat risiko proyek. Hari ini kita akan mencari tahu apa yang dapat dilakukan terhadap risiko yang kami temukan.

Izinkan saya mengingatkan Anda sekali lagi hal itu risiko adalah peristiwa negatif yang dapat terjadi dan mempengaruhi proyek kami.

Ternyata hanya ada empat pilihan untuk bereaksi terhadap peristiwa semacam itu:

Kami bisa menerimanya.
Kita bisa menghindarinya.
Kita bisa menularkannya kepada orang lain.
Kita bisa mengurangi dampaknya.

Mari kita lihat masing-masing opsi ini.

Mengambil resiko artinya kami sebagai tim proyek menyadari peristiwa negatif tersebut dan memahami dengan jelas konsekuensinya. Tapi baiklah kita tidak tahu apa yang harus dilakukan dengannya, atau kami tidak mau tidak melakukan apa pun dengannya. Dengan kata lain, dengan menerima risiko, kita tidak mengubah rencana proyek, tim, atau parameter “pembentukan proyek” penting lainnya.
Mari kita ingat proyek favorit kita - mempersiapkan perjalanan mobil dari Moskow ke Krasnoyarsk. Misalkan kita akan pergi ke sana pada musim gugur yang hujan. Kami mencari risiko dan menemukan risiko ini: “Kondisi jalan akan memburuk karena hujan.” Baiklah, jika mereka menjadi lebih buruk, mereka akan menjadi lebih buruk. Kami tidak dapat mempengaruhi cuaca dengan cara apa pun, kami hanya dapat menerima risiko ini, dalam kasus kami ini adalah strategi respons yang masuk akal.
Risiko apa yang harus Anda ambil? Pertama, hal-hal yang disebabkan oleh force majeure - kita tidak dapat berbuat apa-apa. Kedua, mereka yang berpangkat rendah - kami tidak ingin melakukan apa pun dengan mereka. Ingat matriks risiko - peringkat rendah berarti risiko ini tidak terlalu mempengaruhi proyek kita, atau kemungkinan terjadinya kecil:

Ketiga, kita harus menerima semua risiko yang tidak kita ketahui. Apakah Anda ingat apa yang harus dilakukan dengan risiko yang tidak diketahui yang tidak kami temukan bahkan setelah semua brainstorming dan metode lainnya (tentu saja, Anda tidak ingat, saya tidak berharap)? Beginilah cara Anda menghadapinya - terimalah.

Anda perlu memahami itu Mengambil risiko, kami menyimpannya dalam proyek. Semua hal buruk yang menyertai risiko ini masih membayangi kita dan siap menyenangkan kita.

Faktanya, ketika mereka berbicara tentang strategi pengambilan risiko, yang mereka maksud bukanlah strategi “menyerah pada masalah” dan “menanggalkan tanggung jawab”. Ini bukan fatalisme, melainkan keputusan sadar untuk tidak melakukan apa pun. Ketika menerima suatu risiko, perlu untuk meningkatkan anggaran proyek sebesar jumlah tertentu, sehingga mencakup, jika tidak semua risiko, setidaknya risiko yang tidak diketahui. Dengan kata lain, ketika menerima suatu risiko, kami mencadangkan sejumlah dana dalam anggaran proyek untuk kemungkinan menutupi konsekuensi risiko tersebut.

Anda tidak perlu mengambil risiko, Anda bisa menghindarinya.

Penghindaran risiko mengasumsikan bahwa kami akan merestrukturisasi pekerjaan sepenuhnya untuk menghilangkan risiko dari proyek kami. Bagaimana kita dapat menghindari risiko “Kondisi jalan akan memburuk akibat hujan”? Sederhana saja, kita tidak akan kemana-mana. Atau kita akan pergi, tapi bukan ke Krasnoyarsk, tapi ke Tashkent, yang cuacanya lebih baik di musim gugur. Bisakah ini dianggap penghindaran? Tidak, itu penipuan! Bagaimanapun juga, kita mengubah tujuan proyek! Sekarang kami mempunyai proyek yang benar-benar berbeda, dengan tujuan dan rencana baru. Dalam kehidupan, tentu saja, hal ini juga terjadi - tujuan proyek berubah secara radikal, pendapat klien berubah, hasil yang direncanakan berubah.

Namun jika Anda tidak mengubah tujuan Anda, bagaimana Anda bisa menghindari risiko? Salah satu caranya adalah dengan memperjelas persyaratan dan, tanpa mempengaruhi tujuan proyek, mencoba mengurangi daftar tugas yang perlu diselesaikan.

Contoh. Kami sedang mengimplementasikan proyek di bank - pembuatan jaringan terminal pembayaran. Paket awal - terminal pembayaran lengkap tempat Anda juga dapat membuat akun telepon genggam mengisi kembali, dan membayar apartemen, dan melakukan pembayaran pinjaman. Ada risiko serius untuk (setidaknya) waktu pelaksanaan proyek - perlu adanya koneksi antara terminal, sistem pemrosesan, dan sistem keuangan internal bank. Namun jika dianalisa ternyata tujuan utamanya adalah membongkar mesin kasir di kantor bank, dan terminal hanya akan dipasang di dalamnya. Ini berarti persetan dengan telepon dan sewa, kami hanya menyisakan fungsi pembayaran, dan menghubungkan terminal dengan sistem perbankan tanpa partisipasi pemrosesan.

Contoh lain dari kehidupan. Saya memiliki proyek yang berasal dari Amerika Latin - untuk mengembangkan sistem manajemen untuk bisnis perjudian. Selama proses analisis, menjadi jelas bahwa perlu menggunakan sistem tertentu yang dikembangkan oleh sebuah perusahaan kecil di Ceko. Perusahaan tersebut sangat teduh sehingga risiko penggunaan produknya dapat terlihat dengan mata telanjang. Bagaimana jika kita mengandalkan mereka, dan mereka menghilang ke dalam kabut indah yang menyelimuti Jembatan Charles di pagi hari? Negosiasi dengan perusahaan tidak memperjelas situasi. Kami belum menemukan analog dari produknya. Dan diputuskan untuk menghindari risiko bekerja dengan perusahaan ini dan menulis sendiri sebagian besar kode. Penghindaran ternyata merupakan strategi yang tepat - perusahaan Ceko tidak bertahan lama.

Jadi, Dengan menghindari risiko, kami sepenuhnya mengecualikannya dari proyek kami, sebaiknya tanpa mempengaruhi tujuan.

Apa yang harus dilakukan jika Anda tidak dapat menghindari risiko? Anda dapat mencoba menyebarkannya kepada orang lain.

Berbeda dengan strategi pengambilan risiko, di mana kita mencadangkan dana kita sendiri untuk menghadapi konsekuensinya, jika terjadi peristiwa tersebut pengalihan risiko Kami menggunakan dana pinjaman, bukan dana kami sendiri. Siapa pun yang pernah mengambil asuransi mobil pasti akrab dengan transfer risiko. Secara umum, setiap produk asuransi merupakan transfer risiko.

Bagaimana risiko ditransfer di area proyek? Katakanlah, risiko perubahan tenggat waktu proyek? Misalnya dengan menggaet vendor menggunakan model harga tetap. Begitu kita menyelesaikan kontrak dengan vendor, semua resiko proyek harus ditanggung olehnya (ha ha ha). Faktanya, ini adalah contoh model yang indah. Kalian bisa bersembunyi di belakang vendor jika terjadi pertikaian level tertinggi (CEO RusHydro tidak akan setuju dengan pernyataan ini), tetapi dari sudut pandang risiko penundaan dan penurunan kualitas, menarik vendor kemungkinan besar membawa risiko tambahan (CEO RusHydro dapat dengan mudah mengonfirmasi hal ini).

Pada kenyataannya, Transfer risiko berhasil dengan baik dalam risiko finansial, namun buruk dalam manajemen proyek.

Apa yang harus dilakukan jika tidak satu pun dari ketiga strategi risiko yang dijelaskan di atas dapat diterapkan? Pilihan terakhir yang tersisa adalah mengurangi dampak risiko.

Umumnya, mengurangi dampak risiko- ini adalah penurunan pangkatnya. Lihat kembali matriks risiko – peringkat suatu risiko bergantung pada kemungkinan terjadinya risiko dan konsekuensi dampaknya terhadap proyek. Dengan mengurangi salah satu parameter ini, kami menurunkan peringkat risiko.
Ini lucu, tetapi statistik menunjukkan bahwa, pertama-tama, para manajer menyerang konsekuensinya dan mulai mencari cara untuk menguranginya. Hal ini dapat dimaklumi - akibatnya dapat dirasakan, dinyatakan dalam uang, barang, memar dan benjolan. Kemungkinan terjadinya lebih buruk lagi, karena di luar cerita saya disebut probabilitas, dan hanya lulusan Fakultas Mekanika dan Matematika yang tahu cara menangani probabilitas, dan tidak semuanya.

Mari kita kembali ke proyek kita tentang perjalanan dengan mobil dan mempertimbangkan risiko “Ban Anda dapat bocor dalam perjalanan ke Krasnoyarsk.” Bagaimana kita dapat mengurangi dampak risiko ini? Pertama, Anda dapat mengurangi konsekuensi yang mungkin terjadi - ambil roda lain, roda cadangan. Kemudian kami akan mengubahnya di trek, dan meskipun risikonya memengaruhi proyek (kami menghabiskan waktu 15 menit dan tangan kami kotor), dampaknya dapat diabaikan. Kedua, Anda dapat mengurangi kemungkinan terjadinya - pilih jalan dengan cakupan terbaik(jika ada alternatif).

Sebuah contoh dari kehidupan. Satu perusahaan memutuskan untuk menerapkan program untuk menyusun rencana proyek. Manajemen yang serakah mendengar bahwa program berbayar yang populer memiliki analog gratis. Ada risiko itu manajer proyek akan menerima alat yang tidak dapat mereka gunakan. Kemudian dilakukan pengujian publik terhadap kemungkinan pilihan alternatif dan hasilnya ditunjukkan kepada manajemen. Manajemen menyadari bahwa analog gratis tidak menjalankan sejumlah fungsi yang diperlukan untuk bekerja, dan membeli versi berbayar.

Jadi, untuk setiap risiko yang ditemukan dalam proyek, Anda perlu memilih salah satu strategi respons - penerimaan, penghindaran, pengalihan (transfer) atau pengurangan dampak.

Anda mungkin berpikir bahwa akhir zaman akan segera datang? Dan akhirnya masih jauh. Seperti yang dikatakan oleh seorang penyair besar,

Hutannya indah, gelap, dan dalam,
Tapi aku punya janji yang harus kutepati,
Dan mil untuk pergi sebelum saya tidur,
Dan mil untuk pergi sebelum saya tidur.

(bersambung)

1

Artikel ini membahas permasalahan pemilihan metode respon risiko yang dapat diterapkan oleh usaha kecil pada tahap pengelolaan risiko yang teridentifikasi selama pembangunan sistem manajemen risiko. Pengembangan serangkaian tindakan respons risiko yang tepat waktu sangat penting bagi organisasi kecil karena meningkatnya ketidakpastian lingkungan ekonomi eksternal dan internal, serta tingkat risiko yang awalnya lebih tinggi dibandingkan perusahaan menengah dan besar. Situasi ini diperumit oleh kenyataan bahwa langkah-langkah respons risiko yang diterapkan saat ini yang diatur oleh standar manajemen risiko internasional tidak memuat secara spesifik penggunaannya oleh suatu entitas ekonomi, tergantung pada skala dan ruang lingkup kegiatan keuangan dan ekonominya. Dalam hal ini, artikel tersebut menganalisis langkah-langkah respons risiko yang ada dan metode yang diusulkan yang dapat diterapkan pada usaha kecil berdasarkan karakteristik model bisnis organisasi tersebut.

manajemen risiko

usaha kecil

metode respons risiko

1. Standar manajemen risiko internasional Panduan ISO/IEC 73 RiskManagement / ConsultantPlus, sistem referensi hukum versi Internet [Sumber daya elektronik]. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=540017 (tanggal akses: 16/10/14).

2. Standar manajemen risiko internasional ISO 31000:2009 “Manajemen Risiko – Prinsip dan Pedoman” [Teks]. –URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved= 0CDQQFjAC&url=http%3A%2F%2Fdlib.rsl.ru%2Floader%2Fview%2F01005430938%3Fget %3Dpdf&ei=R84_VPWtNce6ygPRioGwBg&usg= AFQjCNHo9RBZ6uEGDqrVmuVUNynmqdIyaQ&bvm=bv.77648437,d.bGQ&cad=rjthttp://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-31000-2010 (tanggal akses: 16. 1 0,14).

3. Organisasi dan pelaksanaan pengendalian internal oleh entitas ekonomi atas fakta kehidupan ekonomi, perilaku akuntansi dan meninggalkan laporan akuntansi (keuangan) / Informasi Kementerian Keuangan Rusia No. PZ-11/2013, 25/12/2013. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156407/(tanggal akses: 16.10.14).

4. Steinberg, R.M. Manajemen risiko organisasi. Kubah ketentuan umum/R.M. Steinberg, M.Richard, I.Ey. Miles dkk - COSO. – 2004. – 139 hal.

5. hukum federal tanggal 24 Juli 2007 No. 209-FZ “Tentang pengembangan usaha kecil dan menengah di Federasi Rusia” / ConsultantPlus, sistem referensi hukum versi Internet [Sumber daya elektronik]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_157188/ (tanggal akses: 16.10.14).

Dalam proses menjalankan kegiatannya, setiap entitas ekonomi dihadapkan pada pengaruh faktor lingkungan ekonomi internal dan eksternal yang melingkupinya. Akibat dari faktor-faktor tersebut, timbul sejumlah peristiwa yang dapat menimbulkan risiko bagi perusahaan. Tujuan artikel ini adalah untuk mengembangkan dan menyajikan rekomendasi penggunaan langkah-langkah respons risiko oleh usaha kecil berdasarkan karakteristik model bisnis mereka. Rekomendasi ini didasarkan pada analisis pendekatan manajemen risiko yang ditetapkan oleh standar internasional.

Menurut terminologi yang ditetapkan dalam Standar Manajemen Risiko Panduan ISO/IEC 73, risiko dipahami sebagai kombinasi kemungkinan suatu peristiwa dan konsekuensinya. Ketika peristiwa-peristiwa yang menimbulkan risiko teridentifikasi, manajemen perusahaan harus mengambil tindakan dalam kerangka sistem manajemen risiko yang terorganisir. DI DALAM pandangan umum sistem ini terlihat seperti ini (Gbr. 1):

Gambar 1. Manajemen risiko perusahaan yang ditetapkan oleh ISO/IEC Guide 73 RiskManagement

Diagram proses manajemen risiko di atas (lihat Gambar 1) bersifat umum dan dapat diterapkan oleh perusahaan mana pun, terlepas dari skala dan ruang lingkup kegiatan keuangan dan ekonominya. Namun, pilihan alat pada setiap tahap proses ini akan bergantung pada aktivitas perusahaan secara spesifik dan, pertama-tama, pada ukurannya, karena alat yang dapat digunakan di perusahaan menengah atau besar tidak selalu digunakan di perusahaan. sebuah perusahaan kecil.

Pada artikel ini kita akan melihat teknik-teknik yang dapat diterapkan oleh usaha kecil pada tahap pelaksanaan kegiatan terhadap risiko yang teridentifikasi. Namun, pertama-tama kita harus mempertimbangkannya sifat karakter model bisnis perusahaan tersebut, karena mereka pada akhirnya akan menentukan pilihan alat respons risiko.

Kriteria untuk mengklasifikasikan entitas ekonomi sebagai organisasi usaha kecil diabadikan dalam Undang-Undang Federal No. 209-FZ tanggal 24 Juli 2007 “Tentang pengembangan usaha kecil dan menengah di Federasi Rusia.” Menurut ketentuan Undang-undang, usaha kecil harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

• total bagian penyertaan dalam modal dasar organisasi badan pemerintah, asing badan hukum dan warga negara, organisasi publik dan keagamaan, yayasan amal dan lainnya, serta bagian penyertaan yang dimiliki oleh satu atau lebih badan hukum. bagi perorangan yang bukan merupakan pelaku usaha kecil dan menengah, tidak boleh melebihi 25%;
• rata-rata jumlah pegawai organisasi pada tahun kalender sebelumnya tidak boleh melebihi 100 orang (15 orang untuk usaha mikro);
• pendapatan dari penjualan barang (pekerjaan, jasa) tidak termasuk PPN untuk tahun kalender sebelumnya tidak boleh melebihi 400 juta rubel. (RUB 60 juta untuk usaha mikro).

Ketika menganalisis kriteria untuk mengklasifikasikan organisasi sebagai usaha kecil dan karakteristik kegiatan keuangan dan ekonominya, kami mengidentifikasi ciri-ciri khas berikut dari model bisnis perusahaan tersebut (Tabel 1).

Tabel 1

Fitur model bisnis usaha kecil

	Karakteristik fitur
	Perusahaan bersaing dengan mengidentifikasi mekanisme yang inovatif dan hemat biaya, biasanya dalam ceruk pasar yang sama karena keterbatasan sumber daya
	Manajemen sering kali menyangkal perlunya menerapkan sistem manajemen risiko. Hal ini dapat dijelaskan oleh fakta bahwa non-pemilik dan manajer puncak tidak memahami sifat dampak ekonomi dari hal ini, sementara biaya nyata yang harus ditanggung perusahaan dalam hal ini mengemuka (misalnya, dalam hal ini). bentuk pengorganisasian tempat kerja tambahan dan biaya pembayarannya upah spesialis di bidang yang relevan)
	Usaha kecil berusaha mencapai keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya overhead dengan menggunakan lebih sedikit pekerja, mengurangi jumlah jam kerja mereka, dan menggunakan skema upah “abu-abu” dan “hitam”, yang menciptakan pilihan produk yang sempit dan kompleksitas bisnis yang rendah. proses, lokalisasi lokasi pasar potensial perusahaan
	Posisi kepemimpinan di perusahaan kecil dapat ditempati oleh orang-orang yang memiliki pengetahuan dan keterampilan praktis yang tidak memadai di bidang manajemen usaha

Mengembangkan serangkaian tindakan untuk merespons risiko yang melekat dalam aktivitas bisnis sangat penting bagi usaha kecil berdasarkan fakta bahwa tingkat risiko organisasi pada skala ini pada awalnya lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan besar. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa usaha kecil seringkali disertai dengan posisi pasar yang tidak stabil, kualifikasi yang rendah dan kurangnya pengalaman manajemen, terbatasnya ketersediaan semua jenis sumber daya, dan beberapa lainnya. faktor negatif. Beberapa di antaranya adalah ciri-ciri model bisnis perusahaan tersebut (lihat Tabel 1). Pada saat yang sama, para pimpinan organisasi sebesar ini mungkin sendiri tidak menyadari risiko yang ada dan, terlebih lagi, menyangkal perlunya mengembangkan serangkaian tindakan untuk menanggapi risiko tersebut (lihat paragraf 2, tabel 1).

Namun, pada tanggal 1 Januari 2013, Undang-Undang Federal baru “Tentang Akuntansi” No. 402-FZ tanggal 26 Desember 2011 mulai berlaku, yang menetapkan kewajiban umum bagi perusahaan untuk mengatur pengendalian internal. Untuk mengungkap ketentuan Undang-undang tersebut, Kementerian Keuangan Federasi Rusia mengembangkan Informasi No. PZ-11/2013, yang menjelaskan prinsip-prinsip pengorganisasian sistem pengendalian internal dan elemen utamanya. Menurut ketentuan Informasi Kementerian Keuangan, salah satu unsur sistem pengendalian intern adalah tugas beresiko. Menurut ayat 7 bagian 2 tersebut tindakan normatif penilaian risiko adalah proses identifikasi Dan analisis resiko. Pada saat yang sama, Informasi dari Kementerian Keuangan tidak memuat informasi apa pun tentang bagaimana perusahaan harus merespons risiko yang teridentifikasi. Selain itu, tidak memuat secara spesifik pengorganisasian sistem pengendalian internal tergantung pada skala dan ruang lingkup kegiatan ekonomi organisasi. Berdasarkan hal tersebut, Informasi Kementerian Keuangan No. PZ-11/2013 tidak dapat digunakan oleh usaha kecil dalam mengembangkan metode untuk merespon risiko.

Pada tahun 2012, salah satu standar manajemen risiko internasional, ISO 31000:2009 “Manajemen Risiko - Prinsip dan Pedoman,” diperkenalkan di wilayah Federasi Rusia. Telah direkomendasikan untuk digunakan oleh berbagai pihak yang berkepentingan. Selain itu, seperangkat standar COSO yang dikembangkan oleh Komite Organisasi Sponsor dari Komisi Treadway telah tersebar luas di Rusia di kalangan organisasi komersial. Masing-masing standar ini menyajikan daftar metode respons risiko yang dapat digunakan oleh entitas ekonomi, terlepas dari skala dan ruang lingkup aktivitas keuangan dan ekonominya. Berdasarkan hal tersebut, selanjutnya dalam artikel ini kita akan membahas metode respons risiko secara lebih rinci. Namun, karena COSO lebih banyak diadopsi dibandingkan ISO 31000:2009, pertama-tama kami akan mempertimbangkan metode respons yang ditetapkan oleh COSO.

Menurut COSO, ketika memilih respons yang dapat diterima oleh perusahaan, manajemen harus mempertimbangkan “dampak respons tersebut terhadap kemungkinan dan dampak risiko, rasio biaya-manfaat, dan memilih respons yang memberikan risiko sisa dalam tingkat yang dapat diterima. mempertaruhkan." COSO mengidentifikasi cara-cara berikut untuk merespons risiko.

1. Menghindari risiko berarti menghentikan perusahaan melakukan aktivitas berisiko. Cara ini mungkin termasuk menutup jenis produksi tertentu, menolak memasuki pasar baru atau memutuskan untuk menjual suatu divisi, dll. Sehubungan dengan usaha kecil, penerapan penghindaran risiko terbatas karena jenis kegiatan keuangan dan ekonomi yang berisiko mungkin merupakan kegiatan utama atau, terlebih lagi, satu-satunya jenis kegiatan perusahaan.
2. Pengurangan risiko berarti bahwa suatu perusahaan mengambil tindakan untuk mengurangi kemungkinan dan/atau dampak risiko, yang biasanya mengharuskan manajemen perusahaan untuk mengambil sejumlah besar keputusan operasional. Bentuk pengurangan risiko dapat berupa diversifikasi (memperluas kegiatan perusahaan), memperkenalkan batasan, menciptakan cadangan (untuk menutupi kerugian) dan mengurangi waktu yang dihabiskan di area berbahaya (untuk siklus produksi). Penerapan diversifikasi oleh usaha kecil sulit dilakukan, hal ini dijelaskan oleh kekhasan model bisnis perusahaan sebesar ini - perluasan kegiatan akan memerlukan pengorganisasian lapangan kerja baru, biaya dalam bentuk upah, tetapi hal ini tidak selalu memungkinkan. , karena sumber daya perusahaan terbatas. Selain itu, perluasan kegiatan memerlukan kompetensi dan pengalaman profesional yang memadai dari para manajer puncak perusahaan, namun posisi manajemen di perusahaan kecil dapat ditempati oleh orang-orang yang memiliki pengetahuan dan keterampilan praktis yang tidak memadai di bidang manajemen bisnis (lihat paragraf 4, tabel 1). Yang paling dapat diterapkan untuk perusahaan kecil adalah penetapan batasan (misalnya, konsumsi persediaan, tingkat beban kredit perusahaan, jumlah piutang perusahaan, dll). Metode ini akan membantu penggunaan rasional dan menghemat semua jenis sumber daya perusahaan, serta mengurangi tingkat risiko. Pembentukan cadangan juga dapat digunakan oleh organisasi dengan skala yang sama, karena metodologi pembuatannya telah dijelaskan secara rinci di Rusia dan ditetapkan di tingkat legislatif. Mengurangi waktu yang dihabiskan di area berbahaya juga berlaku untuk usaha kecil, namun akan bergantung langsung pada aktivitas keuangan dan ekonomi perusahaan secara spesifik.
3. Redistribusi risiko mengacu pada pengalihan atau distribusi lain dari sebagian risiko, sehingga mencapai pengurangan besarnya. Jenis redistribusi risiko adalah asuransi, lindung nilai dan pengalihan jenis aktivitas tertentu kepada pihak ketiga. Bagi perusahaan kecil, metode seperti pengalihan jenis kegiatan tertentu dapat berarti pengeluaran tambahan untuk sumber daya keuangan perusahaan, oleh karena itu, penerapan praktisnya yang luas tidak akan diterapkan. Lindung nilai sebagai metode untuk merespons risiko hanya dapat digunakan oleh sebagian usaha kecil yang menghadapi risiko mata uang dan berupaya menghindari kerugian finansial jika terjadi perubahan nilai tukar yang tidak menguntungkan bagi perusahaan (khususnya, perusahaan yang bergerak di bidang ekspor- transaksi impor). Penggunaan asuransi tidak menimbulkan kesulitan, namun memerlukan pengeluaran sumber daya keuangan tambahan. Perusahaan kecil harus menggunakan asuransi dalam kasus di mana kemungkinan terjadinya suatu peristiwa sangat rendah, dan kemungkinan konsekuensi negatifnya penuh dengan kerugian yang sangat besar (misalnya, mengasuransikan aset tetap perusahaan terhadap kebakaran).
4. Penerimaan risiko berarti manajemen perusahaan tidak mengambil tindakan apa pun untuk mengurangi kemungkinan atau dampak risiko karena kemungkinan diterimanya pendapatan (semakin tinggi risiko, semakin tinggi laba atas investasi) atau karena kejadiannya yang tidak dapat dihindari. . Contoh penerimaan risiko antara lain: “asuransi mandiri” jika terjadi kerugian dan penerimaan risiko secara langsung sesuai dengan tingkat risiko yang dapat diterima oleh perusahaan. Perusahaan dapat menggunakan retensi risiko, yang selain mencakup penerimaan risiko, juga asuransi mandiri, yaitu pembuatan cadangan untuk menutupi kerugian. Jumlah cadangan yang dibentuk dalam hal ini, sebagai suatu peraturan, sama dengan jumlah yang diperlukan untuk sepenuhnya menutupi kemungkinan kerusakan. Penggunaan metode ini oleh usaha kecil mungkin dilakukan, namun mungkin terbatas, seringkali karena kurangnya sumber daya yang memadai untuk membuat cadangan.

Berbeda dengan COSO, standar internasional ISO 31000:2009 tidak menggunakan istilah “respon risiko”. Sebaliknya, konsep “perlakuan risiko” digunakan. Jadi, menurut definisi 2.25 standar, perlakuan risiko adalah proses modifikasi risiko. Sesuai dengan ketentuan Catatan 1 Definisi 2.25, perlakuan risiko dapat mencakup:

1) solusi atas risiko dengan memutuskan untuk tidak memulai atau melanjutkan aktivitas yang menimbulkan risiko;

2) mempertahankan atau meningkatkan risiko untuk menyelidiki keadaan tersebut;

3) penghapusan sumber risiko (definisi 2.18);

4) perubahan probabilitas (definisi 2.21);

5) perubahan akibat (definisi 2.20);

6) pembagian risiko dengan pihak atau pihak lain (termasuk kontrak dan pembiayaan risiko);

7) menjaga risiko jika ada informasi lengkap.

Mari kita lihat metode penanganan risiko yang ditetapkan oleh ISO 31000:2009.

1. Atasi risiko dengan memutuskan untuk tidak memulai atau melanjutkan aktivitas yang memicu risiko. Pada intinya, metode ini mirip dengan penghindaran risiko dan tidak berlaku untuk usaha kecil.
2. Metode mempertahankan atau meningkatkan risiko untuk mengeksplorasi suatu keadaan mirip dengan pengambilan risiko. Namun, ketika suatu risiko diterima, risiko tersebut diperiksa, kemungkinan dan tingkat dampaknya, biaya dan kemungkinan manfaatnya dinilai; tingkat risiko sisa tidak melebihi tingkat risiko yang dapat diterima perusahaan. Jika risiko tetap ada atau meningkat, kemungkinan dan dampak risiko tidak dapat ditentukan secara akurat oleh manajemen, begitu pula potensi biaya dan manfaatnya. Dalam hal ini, tingkat risiko sisa mungkin sama atau bahkan melebihi tingkat risiko bawaan. Hal ini dapat terjadi karena menurut definisi 2.27, residu adalah risiko yang tersisa setelah perlakuan risiko, sedangkan sesuai catatan 1 definisi 2.27 risiko sisa mungkin mengandung risiko yang tidak teridentifikasi. Berbeda dengan definisi risiko sisa dalam ISO 31000:2009, COSO mendefinisikan risiko sisa sebagai risiko yang tersisa setelah manajemen mengambil tindakan untuk mengatasi risiko tersebut. Dijelaskan bahwa risiko sisa adalah risiko yang tersisa setelahnya Eksekusi tindakan yang direncanakan secara efektif oleh manajemen untuk mengurangi risiko yang melekat. Metode “mempertahankan atau meningkatkan risiko” dapat digunakan oleh usaha kecil, karena manajemen perusahaan tidak selalu memiliki cukup pengetahuan profesional dan keterampilan untuk mencapai tujuan keputusan manajemen untuk merespons risiko-risiko yang teridentifikasi pada perusahaan.
3. Menghilangkan sumber risiko. Menurut Definisi 2.16, sumber risiko adalah suatu elemen yang, baik sendiri atau bersama dengan elemen lain, mempunyai potensi yang melekat untuk menciptakan suatu risiko. Di COSO, penghapusan risiko juga berhubungan dengan metode penghindaran risiko. Untuk usaha kecil, penggunaan metode ini terbatas.
4. Perubahan probabilitas. Mengubah konsekuensi. Menurut COSO [hal. 71, 2] ketika membuat keputusan untuk merespons suatu risiko, manajemen mengevaluasi dampak reaksi ini terhadap kemungkinan dan dampak risiko, yaitu. masing-masing metode respons terhadap risiko yang kami tunjukkan sebelumnya memerlukan perubahan dalam probabilitas dan konsekuensi risiko, yang akan bervariasi tergantung pada spesifikasi kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, metode untuk mengubah probabilitas dan konsekuensi pengaruh risiko dapat diterapkan pada usaha kecil, dengan memperhatikan ketentuan yang kami sebutkan sebelumnya.
5. Berbagi risiko dengan pihak atau pihak lain (termasuk kontrak dan pembiayaan risiko). Metode ini pada dasarnya dekat dengan redistribusi risiko. Cara tersebut berlaku untuk usaha kecil, dengan memperhatikan ketentuan yang kami sebutkan sebelumnya.
6. Pelestarian risiko dengan informasi yang lengkap. Caranya mirip dengan pengambilan risiko. Cara ini juga berlaku untuk usaha kecil, dengan memperhatikan ketentuan yang kami sebutkan sebelumnya.

Di bawah ini pada Tabel 2 kami telah merangkum hasil analisis metode respons risiko yang ditetapkan oleh COSO dan ISO 31000:2009.

Oleh karena itu, peran memilih serangkaian tindakan untuk merespons risiko yang teridentifikasi bagi usaha kecil sangatlah penting, karena perusahaan sebesar ini seringkali lebih rentan terhadap risiko tersebut dibandingkan organisasi besar. Hal ini disebabkan dampak dari sejumlah faktor negatif yang menyertai kegiatan keuangan dan ekonomi mereka. Semua metode respons risiko yang digunakan oleh entitas ekonomi saat ini telah secara formal tertuang dalam sejumlah standar internasional. Antara lain, seperangkat standar COSO telah menjadi yang paling banyak digunakan di Rusia. Itulah sebabnya kami meninjau metode untuk menanggapi risiko-risiko yang teridentifikasi dari perusahaan yang dijelaskan di dalamnya. Namun, pada tahun 2012, standar ISO 31000:2009 “Manajemen Risiko - Prinsip dan Pedoman” juga diperkenalkan ke Federasi Rusia. Berdasarkan hal ini, kami juga meninjau dan menganalisis metode respons risiko yang dijelaskan di dalamnya dibandingkan dengan metode yang ditentukan dalam COSO. Perlu dicatat bahwa dalam ISO 31000:2009 konsep “teknik respons risiko” tidak digunakan, namun istilah “teknik penanganan risiko” digunakan. Selama analisis kami, kami menemukan bahwa dari empat metode yang dijelaskan dalam COSO, hanya tiga yang dapat digunakan oleh usaha kecil: pengurangan risiko, redistribusi risiko, dan penerimaan risiko. Dalam standar ISO 31000:2009, tidak seperti COSO, terdapat lebih banyak metode penanganan risiko, namun beberapa di antaranya memiliki sifat yang serupa dan serupa dengan isi metode respons yang dijelaskan dalam COSO. Di antara metode yang dijelaskan dalam standar, hanya lima yang dapat diterapkan oleh usaha kecil, yaitu: mengubah probabilitas, mengubah konsekuensi risiko, membagi risiko dengan pihak lain, mempertahankan atau meningkatkan risiko untuk menyelidiki keadaan, mempertahankan risiko dengan adanya informasi yang lengkap.

Meja 2

Analisis metode manajemen risiko yang ditetapkan oleh COSO dan ISO 31000:2009

	Metode Respon Risiko COSO	Metode penanganan risiko ditetapkan oleh ISO 31000:2009	Kemungkinan menggunakan metode ini oleh usaha kecil	Keterbatasan penggunaan metode ini oleh usaha kecil
	Penghindaran risiko Menutup produksi jenis produk jadi tertentu, menolak memasuki pasar baru, memutuskan untuk menjual suatu divisi, melatih kembali produksi, dll.	1. Jalan keluar dari risiko dengan memutuskan untuk tidak memulai atau melanjutkan aktivitas yang memicu risiko. 2. Menghilangkan sumber risiko. 3. Perubahan probabilitas. 4. Mengubah konsekuensi	kamu metode ini tidak ada peluang untuk digunakan oleh usaha kecil	1. Penolakan terhadap aktivitas berisiko menyebabkan kerugian semua orang manfaat yang mungkin terkait dengannya. 2. Jenis kegiatan yang berisiko, bersifat utama atau satu-satunya
	Pengurangan Risiko Diversifikasi, penerapan batasan, pembentukan cadangan, pengurangan waktu yang dihabiskan di area berbahaya, dll.	1. Perubahan probabilitas. 2. Mengubah konsekuensi	1. Menetapkan batasan akan membantu menghemat sumber daya perusahaan, serta mengurangi tingkat risiko. 2. Pembentukan cadangan tidak boleh menimbulkan kesulitan dalam penerapannya, karena teknologi pembuatannya telah dijelaskan secara rinci dan ditetapkan di tingkat legislatif. 3. Manfaat pengurangan waktu yang dihabiskan di area berbahaya bergantung pada aktivitas spesifik organisasi	1. Penerapan diversifikasi akan memerlukan pengorganisasian lapangan kerja baru, serta biaya dalam bentuk upah, sementara volume sumber daya perusahaan terbatas, dan sumber daya yang ada dapat dihemat. Selain itu, manajemen mungkin tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan praktis yang memadai dalam manajemen bisnis untuk mendiversifikasi kegiatan
	Redistribusi risiko Lindung nilai, asuransi dan pengalihan jenis aktivitas tertentu kepada pihak ketiga, dll.	1. Berbagi risiko dengan pihak atau pihak lain (termasuk kontrak dan pembiayaan risiko). 2. Perubahan probabilitas. 3. Mengubah konsekuensi	1. Lindung nilai hanya akan digunakan oleh perusahaan yang menghadapi risiko mata uang. 2. Asuransi dapat mengurangi risiko suatu perusahaan, tetapi asuransi harus digunakan dalam kasus di mana kemungkinan terjadinya suatu peristiwa sangat rendah, dan kemungkinan akibat negatifnya penuh dengan kerugian yang sangat besar bagi perusahaan.	1. Pengalihan suatu jenis kegiatan tertentu ke perusahaan lain dapat berarti pengeluaran tambahan sumber daya keuangan perusahaan
	Penerimaan Risiko: “Asuransi mandiri”, penerimaan risiko langsung, retensi risiko (asuransi diri dan penerimaan risiko secara bersamaan), dll.	1. Mempertahankan atau meningkatkan risiko untuk menyelidiki suatu keadaan. 2. Retensi risiko dengan informasi yang lengkap. 3. Perubahan probabilitas. 4. Mengubah konsekuensi	1. Jumlah cadangan yang dibentuk, sebagai suatu peraturan, sama dengan jumlah yang diperlukan untuk sepenuhnya menutupi kemungkinan kerusakan; tingkat risiko yang diterima oleh organisasi tidak melebihi batas tingkat risiko yang dapat diterima	1. Penggunaan metode ini oleh usaha kecil terbatas karena kurangnya sumber daya yang cukup untuk membuat cadangan

Peninjau:

Gorshenin V.V., Doktor Ekonomi, Profesor, Profesor Departemen Manajemen Internasional Lembaga Pendidikan Anggaran Negara Federal Pendidikan Profesional Tinggi Ural Selatan Universitas Negeri(Universitas Riset Nasional), Chelyabinsk;

Dovbiy I.P., Doktor Ekonomi, Associate Professor, Kepala Departemen Kewirausahaan dan Manajemen, Universitas Negeri Ural Selatan (NRU), Chelyabinsk.

Tautan bibliografi

Saifullina R.R. METODE RESPON TERHADAP RISIKO YANG BERLAKU PADA USAHA KECIL // Masalah kontemporer sains dan pendidikan. – 2015. – Nomor 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17991 (tanggal akses: 06/04/2019). Kami menyampaikan kepada Anda majalah-majalah yang diterbitkan oleh penerbit "Academy of Natural Sciences"

Bahan dari situs

Strategi untuk merespons risiko negatif

Setiap strategi manajemen risiko ditujukan untuk mengelola kemungkinan terjadinya risiko atau konsekuensinya.
Strategi untuk merespons risiko negatif memberikan beberapa pilihan tindakan.
1. Penghindaran risiko melibatkan perubahan rencana manajemen proyek sedemikian rupa untuk menghilangkan ancaman yang disebabkan oleh risiko negatif, melindungi tujuan proyek dari konsekuensi risiko, atau melemahkan tujuan yang berisiko (misalnya, mengurangi ruang lingkup proyek ).
Beberapa risiko yang timbul akibat tahap awal proyek, dapat dihindari dengan memperjelas persyaratan, memperoleh informasi, meningkatkan komunikasi, atau melakukan keahlian.
Risiko dapat dihindari dengan tidak menyelesaikan sebagian proyek. Saat memilih strategi penghindaran, tim proyek mengeluarkan biaya sebelum peristiwa risiko terjadi, dan biaya ini lebih kecil konsekuensi yang mungkin terjadi risiko dengan mempertimbangkan kemungkinannya.
2. Transfer dan pembagian risiko menyiratkan pengaturan konsekuensi negatif ancaman dengan tanggung jawab untuk menanggapi risiko sebagian atau seluruhnya pada pihak ketiga, namun risiko itu sendiri tidak dihilangkan.

Transfer risiko paling efektif untuk risiko keuangan. Pengalihan risiko hampir selalu melibatkan pembayaran premi risiko kepada pihak yang menerima risiko.
Alat transfer risiko meliputi asuransi, jaminan pelaksanaan kontrak, jaminan dan kewajiban garansi, penetapan syarat-syarat dalam kontrak.
3. Pengurangan risiko (mitigasi) melibatkan pengurangan kemungkinan terjadinya risiko, mengurangi konsekuensi dari peristiwa risiko negatif ke batas yang dapat diterima - risiko tersebut tidak akan menjadi kenyataan, atau akan menjadi kenyataan, tetapi dengan konsekuensi yang lebih kecil.
Mengambil tindakan pencegahan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya suatu risiko atau konsekuensinya seringkali lebih efektif dibandingkan upaya menghilangkan konsekuensi negatif yang dilakukan setelah terjadinya suatu peristiwa risiko.

Strategi untuk merespons risiko positif

Ada juga strategi khusus untuk merespons risiko positif.
1) Ya, strategi penggunaan dapat dipilih untuk merespons risiko dengan dampak positif jika diperlukan untuk memastikan bahwa peluang tersebut terwujud.
Strategi ini dirancang untuk mengatasi seluruh ketidakpastian yang terkait dengan risiko hulu dengan memastikan bahwa peluang muncul dalam berbagai bentuk.
2) Penguatan strategi mengukur besarnya suatu peluang dengan meningkatkan kemungkinan terjadinya dan/atau dampak positif, serta dengan mengidentifikasi dan memaksimalkan sumber utama risiko positif tersebut.
Untuk meningkatkan kemungkinan ini, seseorang dapat mencoba meringankan atau memperkuat alasan yang menyebabkan peluang tersebut dan dengan sengaja memperkuat kondisi terjadinya peluang tersebut.
Anda juga dapat mempengaruhi sumber dampak dengan mencoba menjadikan proyek lebih sensitif terhadap peluang ini.

Strategi respons risiko umum

Ada juga strategi respons risiko umum.
Strategi adopsi berarti telah diambil keputusan untuk tidak mengubah rencana proyek karena adanya risiko atau tidak ada strategi lain yang sesuai untuk merespons risiko tersebut. Taktik ini tepat jika kemungkinan risiko terlalu rendah, atau dampak risiko terlalu besar dan dampaknya terhadap tujuan proyek, jika diterapkan, akan mempertanyakan tujuan utama proyek.
Strategi ini berlaku untuk ancaman dan peluang. Ini bisa aktif atau pasif dan digunakan dalam situasi berikut:
- ketika tidak mungkin menghilangkan seluruh risiko dari proyek;
- konsekuensi risiko begitu besar sehingga tidak tepat untuk mengembangkan opsi pengalihan risiko guna mengurangi dampak terhadap proyek;
- kemungkinan terjadinya risiko dan konsekuensinya kecil, dapat diterima, karena biaya pengembangan tindakan manajemen risiko melebihi biaya konsekuensinya.

Tidak ada proyek tanpa risiko. Meningkatnya kompleksitas proyek menyebabkan peningkatan jumlah dan skala risiko terkait. Ketika kita berpikir tentang manajemen proyek, kita tidak terlalu memikirkan penilaian risiko, yang merupakan aktivitas perantara, dan lebih memikirkan bagaimana mengembangkan rencana respons untuk mencapai pengurangan risiko. Manajemen risiko proyek memiliki caranya sendiri fitur tertentu, yang kita akan bicara dalam artikel ini.

Konsep risiko proyek

Beresiko di kegiatan proyek kita akan memahami suatu peristiwa yang mungkin terjadi, sebagai akibatnya subjek yang membuat keputusan kehilangan kesempatan untuk mencapai hasil proyek yang direncanakan atau parameter individualnya yang memiliki penilaian waktu, kuantitatif, dan biaya. Risiko dicirikan oleh sumber atau sebab tertentu dan mempunyai akibat, yaitu mempengaruhi hasil proyek. Kata-kata kunci dalam definisinya adalah:

• kemungkinan;
• peristiwa;
• subjek;
• larutan;
• kerugian.

Risiko proyek selalu dikaitkan dengan ketidakpastian. Dan dalam hal ini, kita harus memperhatikan dua hal: tingkat ketidakpastian dan penyebabnya. Ketidakpastian diusulkan untuk dipahami sebagai keadaan kondisi obyektif di mana proyek diterima untuk dilaksanakan, yang tidak memungkinkan seseorang untuk memperkirakan konsekuensi dari keputusan karena ketidakakuratan dan ketidaklengkapan informasi yang tersedia. Tingkat ketidakpastian ini penting karena kita hanya dapat mengelola risiko-risiko tersebut jika kita mempunyai setidaknya beberapa informasi yang berarti.

Jika tidak ada informasi, maka jenis risiko ini disebut tidak diketahui, dan cadangan khusus harus ditetapkan untuk risiko tersebut tanpa menerapkan prosedur pengelolaan. Contoh risiko cukup cocok untuk situasi ini perubahan mendadak peraturan perpajakan. Untuk ancaman yang informasinya minimal tersedia, rencana respons sudah dapat dikembangkan, dan minimalisasi risiko menjadi mungkin. Berikut ini adalah diagram kecil mengenai batasan manajemen risiko ditinjau dari kepastiannya.

Skema batasan manajemen risiko dari posisi yang pasti

Poin berikutnya untuk memahami secara spesifik risiko proyek adalah dinamisme peta risiko, yang berubah seiring pelaksanaan tugas proyek. Perhatikan diagram di bawah ini. Pada awal proyek, kemungkinan terjadinya ancaman tinggi, namun potensi kerugiannya rendah. Namun pada akhir seluruh pengerjaan proyek, jumlah kerugian meningkat secara signifikan, dan kemungkinan ancaman berkurang. Dengan mempertimbangkan fitur ini, ada dua kesimpulan berikut.

1. Disarankan untuk melakukan analisis risiko beberapa kali selama pelaksanaan proyek. Dalam hal ini, peta risiko diubah.
2. Minimalkan risiko terjadi paling optimal pada tahap pengembangan konsep atau pada saat pengembangan dokumentasi proyek. Opsi ini jauh lebih murah dibandingkan pada tahap implementasi langsung.

Model dinamika probabilitas risiko dan besaran kerugian

Mari kita lihat contoh kecilnya. Jika pada awal proyek terdapat ancaman terhadap kualitas produknya karena bahan mahal yang tidak sesuai untuk spesifikasi teknis, maka biaya yang terkait dengan koreksi tersebut dapat diabaikan. Perubahan rencana proyek akibat perubahan material akan mengakibatkan sedikit keterlambatan jadwal. Jika kemungkinan konsekuensi negatif terungkap pada tahap eksekusi order, kerugiannya mungkin signifikan, dan kerugian tidak dapat dikurangi.

Elemen konsep manajemen risiko proyek

Metodologi manajemen risiko proyek modern mengasumsikan pendekatan aktif untuk bekerja dengan sumber dan konsekuensi dari ancaman dan bahaya yang teridentifikasi, berbeda dengan masa lalu, ketika responsnya bersifat pasif. Manajemen risiko harus dipahami sebagai serangkaian proses yang saling terkait berdasarkan identifikasi, analisis risiko, dan pengembangan langkah-langkah untuk mengurangi tingkat konsekuensi negatif yang timbul dari terjadinya peristiwa risiko. PMBOK mengidentifikasi enam proses manajemen risiko. Diagram visual dari urutan proses ini disajikan di bawah ini.

Skema proses manajemen risiko proyek menurut PMBOK

Prosedur utama untuk jenis manajemen ini adalah:

• identifikasi;
• nilai;
• perencanaan respons;
• pemantauan dan pengendalian.

Identifikasi melibatkan identifikasi risiko berdasarkan faktor kejadian yang teridentifikasi dan mendokumentasikan parameternya. Kualitas tinggi dan Analisis kuantitatif penyebab terjadinya dan kemungkinan akibat negatifnya membentuk prosedur penilaian. Perencanaan respons terhadap faktor-faktor yang teridentifikasi melibatkan pengembangan langkah-langkah untuk mengurangi dampak buruk terhadap hasil dan parameter proyek. Tampilan proyek kegiatannya dicirikan oleh dinamisme, peristiwa unik, dan risiko terkait. Oleh karena itu, pemantauan dan pengendaliannya menempati tempat khusus dalam sistem pengelolaan dan dilakukan secara menyeluruh lingkaran kehidupan tugas proyek. Manajemen risiko memastikan hal-hal berikut.

1. Persepsi peserta proyek mengenai ketidakpastian dan ancaman dalam lingkungan pelaksanaannya, sumber-sumbernya dan kemungkinan kejadian negatif akibat manifestasi risiko.
2. Menemukan dan memperluas peluang yang efektif dan solusi yang efektif tugas desain dengan mempertimbangkan ketidakpastian yang diidentifikasi.
3. Pengembangan cara untuk mengurangi risiko proyek.
4. Finalisasi rencana proyek dengan mempertimbangkan risiko yang teridentifikasi dan serangkaian tindakan untuk menguranginya.

Risiko proyek dapat dikendalikan oleh manajer proyek. Pekerjaan ini melibatkan derajat yang berbeda-beda semua peserta dalam tugas proyek. Peralatan pemrograman dan matematika, metode penilaian ahli, wawancara, diskusi, brainstorming, dll digunakan. Sebelum manajemen dimulai, konteks informasi dibentuk, termasuk identifikasi kondisi eksternal dan internal di mana tugas akan diselesaikan. Kondisi eksternal mencakup aspek politik, ekonomi, hukum, sosial, teknologi, lingkungan, persaingan dan lainnya. Mungkin kondisi internal terdiri dari:

• karakteristik dan tujuan proyek itu sendiri;
• karakteristik, struktur dan tujuan perusahaan;
• standar dan peraturan perusahaan;
• informasi tentang penyediaan sumber daya proyek.

Perencanaan manajemen risiko

Proses pertama di antara komposisi umum prosedur untuk menghadapi ancaman proyek adalah perencanaan manajemen risiko. Hal ini memungkinkan Anda untuk memperjelas metode, alat, dan tingkat organisasi manajemen yang dipilih sehubungan dengan proyek tertentu. PMI Institute memberikan peran penting pada proses ini untuk tujuan komunikasi dengan semua pihak yang berkepentingan. Di bawah ini adalah diagram proses perencanaan yang terdapat pada Panduan PMBOK.

Diagram aliran data perencanaan manajemen risiko. Sumber: Panduan PMBOK (Edisi Kelima)

Rencana manajemen risiko adalah dokumen yang mencakup komposisi bagian tertentu. Mari kita lihat contoh isi rinci dari rencana tersebut.

1. Ketentuan umum.
2. Ciri-ciri utama perusahaan.
3. Karakteristik hukum proyek.
4. Maksud dan tujuan manajemen risiko.
5. Bagian metodologis. Metodologi tersebut mencakup metode, alat analisis dan evaluasi, serta sumber informasi yang direkomendasikan untuk digunakan dalam mengelola risiko proyek. Metode dan alat dijelaskan menurut.
6. Bagian organisasi. Ini mencakup pembagian peran anggota tim proyek, penetapan tanggung jawab atas pelaksanaan prosedur yang ditentukan dalam rencana, dan komposisi hubungan dengan komponen lain dari manajemen proyek.
7. Bagian anggaran. Aturan untuk pembentukan dan penegakan anggaran manajemen risiko juga disertakan.
8. Bagian peraturan, termasuk waktu, frekuensi, durasi operasi manajemen risiko, bentuk dan komposisi dokumen pengendalian.
9. Bagian Metrologi (evaluasi dan perhitungan ulang). Prinsip evaluasi, aturan penghitungan ulang parameter, dan skala referensi ditentukan terlebih dahulu dan berfungsi sebagai alat bantu untuk analisis kualitatif dan kuantitatif.
10. Ambang batas risiko. Mengingat pentingnya dan kebaruan pelaksanaan proyek, nilai parameter risiko yang dapat diterima ditetapkan pada tingkat proyek dan ancaman individu.
11. Bagian pelaporan dikhususkan untuk masalah frekuensi, formulir, tata cara pengisian, penyampaian dan peninjauan laporan pada blok manajemen proyek ini.
12. Bagian untuk pemantauan dan dokumentasi manajemen risiko proyek.
13. Bagian templat untuk manajemen risiko.

Identifikasi risiko proyek

Proses selanjutnya dari unit pengendalian yang dipertimbangkan adalah identifikasi risiko. Selama implementasinya, risiko proyek diidentifikasi dan didokumentasikan. Hasilnya berupa daftar risiko, yang diberi peringkat berdasarkan tingkat bahayanya. Identifikasi faktor harus melibatkan tidak hanya anggota tim, tetapi juga seluruh peserta proyek. Panduan PMBOK menjelaskan proses ini sebagai berikut.

Ekstrak dari Bagian 11 Panduan PMBOK.

Identifikasi dilakukan berdasarkan hasil kajian terhadap seluruh faktor yang teridentifikasi. Kita tidak boleh lupa bahwa tidak semua faktor dapat diidentifikasi dan dikendalikan. Selama pengembangan dan penyempurnaan rencana proyek, kemungkinan sumber ancaman dan bahaya baru sering kali muncul. Trennya adalah seiring kemajuan proyek menuju penyelesaian, jumlah kejadian risiko yang mungkin terjadi akan meningkat. Identifikasi kualitatif bergantung pada ketersediaan informasi rinci yang ada. Salah satu fitur klasifikasi yang berguna adalah tingkat pengendaliannya.

Klasifikasi risiko berdasarkan tingkat pengendalian

Klasifikasi risiko proyek berdasarkan tanda terkendalinya berguna dalam menentukan faktor-faktor mana yang tidak terkendali yang harus dibuat cadangannya. Sayangnya, pengendalian risiko seringkali tidak menjamin keberhasilan dalam pengelolaannya, sehingga metode pembagian lainnya juga penting. Perlu dicatat bahwa tidak ada klasifikasi universal. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa semua proyek bersifat unik dan disertai dengan banyak risiko tertentu. Selain itu, seringkali sulit untuk menarik batasan antara jenis risiko yang serupa.

Fitur klasifikasi yang umum adalah:

• sumber;
• konsekuensi;
• cara untuk mengurangi ancaman.

Tanda pertama digunakan secara aktif tepatnya pada tahap identifikasi. Dua yang terakhir berguna ketika menganalisis faktor risiko. Mari kita perhatikan jenis-jenis risiko proyek sehubungan dengan keunikan faktor-faktornya.

1. Ancaman spesifik dari sudut pandang proyek lokal. Misalnya, risiko yang terkait dengan teknologi tertentu yang diperkenalkan.
2. Ancaman spesifik dilihat dari jenis pelaksanaan proyek. Faktor konstruksi, inovasi, proyek TI, dll. bersifat spesifik.
3. Risiko umum untuk proyek apa pun. Anda bisa memberi contoh ketidaksesuaian rencana atau level rendah pengembangan anggaran.

Untuk identifikasi, rumusan risiko yang benar adalah penting, sumber, akibat dan risiko itu sendiri tidak boleh tertukar. Kata-katanya harus terdiri dari dua bagian dan mencakup indikasi sumber terjadinya risiko dan peristiwa yang mengancam itu sendiri. Misalnya, “risiko kegagalan pendanaan karena ketidaksesuaian”. Sebagaimana telah disebutkan, jenis risiko proyek sering kali dibagi menurut sumber utamanya. Berikut ini adalah contoh versi paling umum dari klasifikasi ini.

Klasifikasi risiko proyek berdasarkan sumbernya

Analisis dan penilaian risiko proyek

Analisis dan penilaian risiko dilakukan dengan tujuan untuk mengubah informasi yang diperoleh selama identifikasi menjadi informasi yang memungkinkan pengambilan keputusan yang bertanggung jawab. Selama proses analisis kualitatif, serangkaian penilaian ahli dilakukan terhadap kemungkinan konsekuensi buruk akibat faktor-faktor yang diidentifikasi. Dalam proses analisis kuantitatif, nilai-nilai indikator kuantitatif kemungkinan terjadinya peristiwa yang mengancam ditentukan dan diklarifikasi. Analisis kuantitatif jauh lebih padat karya, namun juga lebih akurat. Hal ini membutuhkan kualitas data masukan, penggunaan yang dikembangkan model matematika dan kompetensi yang lebih tinggi dari staf.

Ada situasi ketika penelitian analitis kualitatif sudah cukup. Di akhir pekerjaan analitis, manajer proyek bermaksud untuk menerima:

• daftar risiko yang dikelompokkan berdasarkan prioritas;
• daftar posisi yang memerlukan analisis tambahan;
• menilai risiko proyek secara keseluruhan.

Membedakan penilaian ahli kemungkinan terjadinya kejadian buruk dan tingkat dampaknya terhadap proyek. Keluaran utama dari proses analisis kualitatif adalah daftar peringkat risiko dengan penilaian yang telah selesai atau peta risiko yang telah dilengkapi. Probabilitas dan pengaruh dipecah menjadi kelompok kategori dalam rentang nilai tertentu. Sebagai hasil penilaian, berbagai matriks khusus dibangun, di mana sel-selnya ditempatkan hasil perkalian nilai probabilitas dan tingkat dampak. Hasil yang diperoleh dibagi menjadi beberapa segmen, yang menjadi dasar pemeringkatan ancaman. Contoh matriks probabilitas/dampak dapat ditemukan di Panduan PMBOK dan disajikan di bawah ini.

Contoh matriks probabilitas dan dampak.

2.2. Dasar-dasar Manajemen Risiko

Manajemen risiko mengacu pada proses yang terkait dengan identifikasi, analisis risiko, dan pengambilan keputusan, yang mencakup memaksimalkan dampak positif dan meminimalkan konsekuensi negatif dari peristiwa risiko.

Proses manajemen risiko Proyek ini biasanya mencakup prosedur berikut:

Perencanaan manajemen risiko– pemilihan pendekatan dan perencanaan kegiatan manajemen risiko proyek.

Identifikasi resiko– mengidentifikasi risiko yang dapat mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristiknya.

Penilaian risiko kualitatif– analisis kualitatif risiko dan kondisi terjadinya untuk menentukan dampaknya terhadap keberhasilan proyek.

Hitungan– analisis kuantitatif kemungkinan terjadinya dan dampak konsekuensi risiko terhadap proyek.

Perencanaan respons risiko– penentuan prosedur dan metode untuk memitigasi konsekuensi negatif dari peristiwa risiko dan menggunakan manfaat yang mungkin didapat.

Pemantauan dan pengendalian risiko– memantau risiko, mengidentifikasi risiko yang tersisa, melaksanakan rencana manajemen risiko proyek dan menilai efektivitas tindakan mitigasi risiko.

Semua prosedur ini berinteraksi satu sama lain, serta dengan prosedur lainnya. Setiap prosedur dilakukan setidaknya sekali dalam setiap proyek. Meskipun prosedur yang disajikan di sini dianggap sebagai elemen tersendiri dengan karakteristik yang jelas, dalam praktiknya prosedur tersebut mungkin tumpang tindih dan berinteraksi.

Metode dan sarana identifikasi risiko

Daftar objek kontrol– paling sering terbentuk tergantung pada sumber risikonya.

Konstruksi diagram blok. Diagram alur membantu peserta proyek memahami sebab dan akibat risiko.

Ulasan. Berfokus pada survei peserta proyek yang berbeda dan dapat membantu mengidentifikasi risiko yang tidak teridentifikasi pada tahap perencanaan.

Sebagai hasil dari penggunaan metode di atas, manajer proyek membentuk daftar objek pengendalian, yang dibuat berdasarkan sumber risiko, dan juga mengidentifikasi peristiwa yang berpotensi berisiko, termasuk situasi force majeure (bencana alam atau kepergian salah satu dari anggota tim, dll.). ), gejala utama situasi risiko muncul, yang selanjutnya memungkinkan Anda membangun serangkaian tindakan untuk mencegah atau menghindari risiko dalam proyek.

Metode dan alat untuk penilaian risiko

Penilaian risiko melibatkan penghitungan risiko dan hubungannya untuk menentukan kisaran hasil proyek. Analisis dan penilaian risiko dikaitkan dengan mengidentifikasi peristiwa risiko yang memerlukan respons dan penanganannya. Proses ini dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yang tidak terbatas pada daftar berikut:

Peluang dan ancaman dapat berinteraksi dalam situasi yang tidak terduga.

Satu peristiwa risiko dapat menimbulkan beberapa konsekuensi.

Kemampuan salah satu peserta proyek dapat menjadi ancaman bagi peserta proyek lainnya.

Metode matematika yang digunakan mungkin memberikan kesan yang salah tentang keandalan dan akurasi.

Namun, penggunaan metode penilaian risiko memungkinkan untuk membatasi rentang potensi risiko.

Nilai moneter yang diharapkan merupakan hasil dari dua indikator: probabilitas suatu peristiwa risiko (penilaian terhadap kemungkinan terjadinya suatu peristiwa risiko) dan nilai suatu peristiwa risiko (penilaian untung atau rugi jika suatu peristiwa risiko terjadi).

Jumlah statistik digunakan untuk menentukan kisaran total biaya proyek berdasarkan perkiraan biaya pekerjaan individu.

Kisaran total biaya proyek digunakan untuk mengukur risiko relatif dari anggaran proyek alternatif atau harga penawaran.

Pemodelan paling sering menggunakan model atau representasi sistem untuk menganalisis perilaku atau operasinya.

Pohon keputusan adalah diagram yang menunjukkan hubungan utama antara keputusan dan perubahan.

Penilaian ahli sering kali digabungkan dengan metode matematika (nilai moneter yang diharapkan, jumlah statistik).

Hasil penilaian risiko berupa daftar peluang yang dapat dicapai dan ancaman yang memerlukan respons dan pengendalian.

Metode dan alat untuk mengembangkan respons risiko

Perencanaan pasokan. Memperoleh barang atau jasa dari lingkungan eksternal merupakan salah satu respons yang sering digunakan dan memadai terhadap jenis risiko tertentu.

Perencanaan cadangan asuransi mencakup manifestasi algoritma tindakan yang diambil dalam situasi di mana peristiwa risiko memang terjadi.

Strategi alternatif. Peristiwa risiko dapat dihindari atau dicegah dengan mengubah pendekatan yang direncanakan.

Pertanggungan. Dalam beberapa kasus, asuransi dapat mengurangi dampak negatif risiko terhadap hasil kegiatan proyek, namun proses ini tidak mengurangi kemungkinan terjadinya risiko.

Sebagai hasil dari tindakan yang disebutkan di atas, rencana aksi manajemen risiko dibentuk, yang harus didokumentasikan dan digunakan selama pelaksanaan keseluruhan proyek.

Metode dan sarana pengendalian respons risiko

Eksekusi rencana manajemen risiko seiring berjalannya proyek merupakan salah satu komponen pengendalian respons risiko.

Selama periode proyek, sebagian risiko tercakup dalam rencana manajemen risiko dan sebagian lagi tidak. Bagaimanapun, proses pemantauan terjadinya situasi risiko dan respons terhadapnya diterapkan di seluruh aktivitas proyek.

Respon cepat– ini adalah aktivitas tidak terencana yang ditujukan pada kejadian berisiko negatif. Peristiwa ini tidak direncanakan, karena tidak teridentifikasi sebelum peristiwa risiko terjadi.

Langkah-langkah mitigasi risiko tambahan. Langkah-langkah tersebut diambil jika suatu peristiwa risiko mempunyai dampak negatif yang lebih besar dari yang diperkirakan atau tidak diperkirakan sebelumnya. Dalam hal ini, langkah-langkah respons yang diberikan tidak akan memadai, sehingga perlu dilakukan penilaian ulang terhadap risiko dan mengembangkan langkah-langkah untuk menghilangkan dampak risiko terhadap proyek.

Sebagai hasil dari pengendalian respons risiko, dilakukan penyesuaian terhadap rencana manajemen risiko awal, sehingga mengubah rencana agar sesuai dengan situasi proyek sebenarnya.

2.3. Opsi Respon Risiko

Ada lima strategi respons risiko, yang dipilih tergantung pada situasinya:

Penghindaran – menghindari risiko; mengubah rencana proyek untuk menghindari risiko dan melindungi tujuan proyek.

Penerimaan – penerimaan konsekuensi risiko; rencana proyek tidak diubah untuk mencegah risiko; strategi terbaik respons tidak dapat diidentifikasi.

Pengendalian dan persiapan – menerima risiko saat ini; pengendalian risiko yang cermat dan pengembangan awal rencana tindakan alternatif jika terjadi terjadinya suatu peristiwa dikaitkan dengan risiko.

Pengurangan – mengambil tindakan yang bertujuan mengurangi kemungkinan terjadinya risiko; mengambil tindakan yang bertujuan untuk mengurangi dampak risiko; Mengurangi kemungkinan selalu lebih efektif daripada meminimalkan konsekuensinya.

Transfer – mengalihkan kepemilikan faktor risiko, mengalihkan konsekuensi risiko dan kepemilikan respons kepada pihak ketiga.

2.4. Strategi Pengendalian Risiko

Tergantung pada sumber risiko dan tingkat dampaknya terhadap proyek, perlu untuk memilih strategi pengendalian yang berbeda, yang selanjutnya akan mempengaruhi keseluruhan proses manajemen risiko.

Pertama-tama, Anda perlu memperhatikan risiko besarnya. Mengembangkan rencana untuk merespons risiko-risiko besar yang terjadi memungkinkan Anda mengetahui masalah tersebut sebelumnya. Jika kegiatan yang direncanakan tidak layak atau tidak dapat diterima, hal ini harus ditentukan sedini mungkin sehingga manajemen dapat memutuskan secara tepat waktu apakah proyek tersebut layak untuk investasi dana dan sumber daya tambahan.

Menggunakan pendekatan langkah demi langkah. Membagi pekerjaan proyek menjadi operasi dan tahapan akan memungkinkan peserta proyek untuk melacak hasil antara pelaksanaan kegiatan proyek, yang umumnya meningkatkan tingkat kendali atas proyek dan memastikan kepuasan harapan pelanggan.

Proses perencanaan penjaminan mutu. Dalam proses perencanaan juga perlu dilakukan analisis kualitas, yang secara umum akan mengidentifikasi kekurangan perencanaan yang dapat mengakibatkan risiko yang tidak diketahui dengan potensi dampak yang tinggi.

Pemeriksaan jaminan kualitas independen. Penilaian yang independen, profesional dan obyektif berkontribusi terhadap identifikasi faktor risiko, dan sebagai hasilnya akan memungkinkan pengembangan strategi respons risiko yang memadai.

Terlepas dari strategi pengendalian risiko yang dipilih, harus diingat bahwa situasi risiko adalah situasi ketidakpastian, dan situasi ini harus ditangani dengan sangat hati-hati, dengan hati-hati menghitung setiap tindakan selanjutnya.

2.5. kesimpulan

Risiko adalah akibat dari paparan situasi ketidakpastian. Dan pertama-tama, situasi ini perlu dibatasi, ditetapkan kerangka kerjanya, yang pada akhirnya akan memungkinkan untuk mengidentifikasi semua potensi ancaman, dan sebagai konsekuensinya, mengambil tindakan untuk mencegah dampak risiko.

Menentukan kemampuan utama untuk merespons risiko dan metode pengendalian dalam proses manajemen risiko memungkinkan Anda merespons kesulitan yang dihadapi dalam proyek secara tepat waktu dan memadai, yang mengarah pada keberhasilan penyelesaian proyek. proyek. Baca selengkapnya...

Klasifikasi dan analisis risiko V proyek

Abstrak >> Manajemen

Pemilihan tim proyek; 3 ketidakpastian tujuan, minat dan perilaku peserta proyek; mempertaruhkan perubahan prioritas dalam... (perhitungan langsung perubahan efisiensi proyek sehubungan dengan risiko). Ketersediaan risiko memerlukan sebuah pilihan...

Simulasi dalam Analisis risiko investasi proyek

Tes >> Ilmu Keuangan

... proyek Ke perubahan lingkungan luar? Bagaimana cara mengukurnya mempertaruhkan terhubung dengan segalanya proyek...: 1) menentukan kemungkinan batasan perubahan mempertaruhkan-variabel (batas rentang); 2) ... untuk batasan tertentu perubahan mempertaruhkan-variabel mempengaruhi secara langsung...

Kontrol mempertaruhkan inovatif proyek

Kursus >> Manajemen

... (mempersiapkan perusahaan untuk perubahan), implementasi langsung perubahan, "pembekuan" (konsolidasi hasil... mempertaruhkan. 5. Pilihan pengambilan keputusan: penghindaran mempertaruhkan; preferensi mempertaruhkan; ketidakpedulian terhadap mempertaruhkan. Dengan demikian, mempertaruhkan inovatif proyek ...