Структура управління у медичному центрі. Організаційна структура медичного закладу

РОЗЖЕЛДОР

Федеральна державна бюджетна освітня установа

вищої професійної освіти

"Ростовський державний університет шляхів сполучення"

(ФДБОУ ВПО РГУПС)

Кафедра "Документознавство та інформаційне забезпечення управління"

Дисципліна: "Теорія організації"

Розрахунково-графічна робота

на тему: Організаційна структура управління компанією "ЮгМедТранс"

Ростов-на-Дону

Вступ

Організаційно-економічна характеристика підприємства

Основні види продукції

4. Основні результати фінансово-господарську діяльність

Висновок

Вступ

В даний час маркетинг визначає успіх діяльності будь-якої організації, підприємства, фірми, незалежно від їх форми власності, розміру та організаційної структури. Маркетинг визначає взаємовідносини підприємства із зовнішнім середовищем за допомогою її вивчення та проведення маркетингових досліджень, спрямованих на виявлення конкурентних позицій підприємства, його потенційних можливостей на відповідному ринку в рамках прийнятої стратегії розвитку, яка може бути реалізована завдяки грамотним маркетинговим стратегіямта тактикам.

Розглядаючи питання організаційної структури підприємства, слід зазначити, що чільне місце в ній займає політика організації каналів товароруху або збутової мережі ефективних продажіввироблених товарів та послуг, включаючи створення мережі оптових і роздрібних магазинів, складів проміжного зберігання, визначення маршрутів руху товарів, відкриття нових клінік і аптек, забезпечення ефективності руху товару і т.д.

У сучасних умовах підприємство має звертати пильну увагу на такі моменти своєї діяльності: розподіл та збут товарів та послуг; підготовка та укладання контрактів; реклама та стимулювання збуту; планування товарного асортименту; доведення товару рівня вимог споживачів; закупівля сировини та матеріалів для виробничих процесів. Мета цієї роботи: розглянути організаційну структуру підприємства ТОВ МЦ "ЮгМедТранс". Для розкриття мети необхідно вирішити такі завдання: -провести аналіз організаційної структури підприємства ТОВ МЦ "ЮгМедТранс"

провести аналіз та дати оцінку діяльності підприємства ТОВ МЦ "ЮгМедТранс"

1. Організаційно-економічна характеристика підприємства

У розрахунково-графічній роботі показано організацію та структури управління на основі медичної діяльності ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" засновником якого є фізичні особи. Правове становищепідприємства визначається Цивільним кодексом РФ, Федеральним законом "Про товариства з обмеженою відповідальністю", іншими законами РФ, а також Статутом підприємства. Підприємство є юридичною особою за чинним законодавством РФ, має самостійний баланс круглий друк, розрахункові, валютний та ін банківські рахунки, а також штамп бланки зі своїм найменуванням, власну емблему. ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" здійснює виробництво медичних послуг.

ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" м. Ростов-на-Дону, вул. Металургійна, 102/2

Підприємство оснащене різного виду транспортом та іншими механізмами.

Підприємство є рентабельним та конкурентоспроможним, а відтак і економічно стійким. Середня чисельність працівників становить 320 осіб. Звітним фінансовим роком вважається період із 1 січня до 31 грудня включно. Капітал підприємства становить 5 млн. рублів.

Установчим документом організації є Статут. Засновники підприємства-фізичні особи. Органом управління ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" є Директор підприємства. Директор підприємства призначається на посаду та звільняється з посади за рішенням учасників Товариства. Директор наділений правами та обов'язками, обумовленими у Статуті підприємства. Директор немає права приймати рішення, що стосуються виключної компетенції засновників Товариства.

2. Основні види виробленої продукції

Медичний Центр "ЮгМедТранс" надає такі послуги:

· Проведення попередніх (при вступі на роботу) та періодичних медичних оглядів працівників, зайнятих на важких роботах та на роботах зі шкідливими та (або) небезпечними умовами праці (згідно з наказом МОЗсоцрозвитку №302 Н від 12.04.2011 р.)

· Проведення передрейсових (післярейсових) медоглядів.

Профогляди (медогляди) працівників здійснюються на взаємовигідних договірних умовах з підприємствами та включають комплекс діагностичних, профілактичних та лікувальних заходів, спрямованих на поліпшення здоров'я працівників.

МЦ "ЮгМедТранс" проводить медичний огляд декретованих контингентів (працівників харчової промисловості, громадського харчування, продовольчих магазинів, складів, освітніх закладів, медустанов та ін.), з оформленням або продовженням особистих медичних книжок.

Оформлення або продовження особистої медичної книжки, гігієнічне навчання, атестація та медогляд (із забором бак. аналізів та флюорографічним обстеженням) проводяться одночасно, в одному місці, що дозволяє заощадити час та кошти.

У рамках проведення експертної роботиу МЦ "ЮгМедТранс" видаються такі види довідок:

· довідки водія (медогляд водіїв автотранспортних засобів);

· довідки у басейн для населення;

· заповнення санаторно-курортних карток;

· довідки форми 086-у (при вступі на роботу та до навчальних закладів);

· довідки-допуски для занять спортом та змагань;

· довідки 001ГС/у (при надходженні на роботу в державні органи);

· диспансеризація держслужбовців та видача паспортів здоров'я;

· довідка про відсутність медичних протипоказань для роботи з використанням відомостей, що становлять державну таємницю;

· медична довідка за формою 082/у (для тих, хто виїжджає за кордон);

· огляд лікарем психіатром-наркологом (з видачею довідок);

· огляд лікарем психіатром (з видачею довідок);

· попередній медогляд під час вступу працювати;

· довідки форми 046-1 (ліцензія, дозвіл на травматичну зброю).

· медична довідка про придатність до управління маломірним судом (оформляється як довідка водія).

Ультразвукова діагностика, яка є високоінформативним методом дослідження, є абсолютно нешкідливим для пацієнта. У центрі ви можете пройти УЗД-діагностику всіх видів за доступними цінами!

У Медичному центрі "ЮгМедТранс" проводяться діагностичні дослідженняна високому технологічному та професійному рівні.

Кабінет УЗД у клініці оснащений сучасною апаратурою – ультразвуковим сканером "SonoAce-8000SE" фірми Medison.

У клініці ви можете зробити УЗД всіх органів та систем організму. Дослідження проводять висококваліфіковані лікарі, які мають великий досвід у сфері УЗД-діагностики.

Лабораторні дослідження в сьогоднішній медицині – це одна з важливих складових лікувально-діагностичного процесу, що дозволяє озброїти лікаря-клініциста максимально можливою всебічною інформацією про стан здоров'я пацієнта.

Для вирішення цього завдання у центрі є всі можливості - лабораторні дослідженняпроводяться на найсучаснішому устаткуванні з використанням найкращих (точних та чутливих) діагностичних систем світових та російських лідерів у галузі лабораторної діагностики.

У лабораторії застосовуються сучасні біохімічні, цитологічні, гістологічні, мікробіологічні та молекулярно-генетичні методи дослідження крові, сечі, слини, біопсійного матеріалу та ін.

Проведені аналізи

Клініко-діагностична лабораторія проводить усі види аналізів для дорослих та дітей, у тому числі термінові аналізи ( загальний аналізкрові, загальний аналіз сечі та біохімія крові).

Проводяться:

· загальноклінічні дослідження (загальний аналіз крові, сечі та ін.);

· біохімічні дослідження (трансамінази, білірубін, ліпідограма та ін);

· гормони, онкомаркери;

· імуносерологічні дослідження (гепатит А, В, С, D, E, G, Епштейна-Барр вірус, вірус Вацирелла Зостер, гельмінти та найпростіші, TORCH, ІПСШ ІФА, інфекції ІФА);

· імунограма 1 та 2 типу;

· цитологічні та гістологічні дослідження;

· ДНК-діагностику інфекцій;

· бактеріологічний посів - пренатальну діагностику 1 та 2 триместру;

· ДНК діагностики спадкових хвороб.

У медичному центрі "ЮгМедТранс" можна пройти повну діагностику всього організму методом біорезонансного тестування. Це ліцензована, схвалена МОЗ РФ технологія, заснована на уловлюванні та розпізнаванні найслабших електромагнітних імпульсів.

Біорезонансна терапія ефективна в тих випадках, коли досягнення терапевтичного успіху традиційними методамилікування неможливе або пов'язане з великими тимчасовими та іншими витратами. Вона поєднує в собі принципи таких методів лікування, як акупунктура, електропунктура за Фоллю, гомеопатія, нозодотерапія та багато інших.

Фізіотерапія

Магнітотерапія є лікування захворювань за допомогою магнітних полів і є безпечним і недорогим методом. Вона не викликає звикання у пацієнта та не має побічних ефектів. Найчастіше цей метод здатний гідно замінити різні медикаменти. В даний час метод магнітотерапії успішно використовується для лікування та профілактики різних захворювань.

Діадинамотерапія – електротерапевтичний метод, заснований на використанні з лікувально-профілактичними та реабілітаційними цілями діадинамічних струмів (ДДТ), або струмів Бернара. Її справедливо відносять до імпульсної терапії, при якій використовуються струми різної формиі частоти, що подаються в безперервному та імпульсному режимах.

Електрофорез є складним лікувальним комплексом, що поєднує в собі вплив на організм постійного струму і введених через неушкоджену шкіру або слизові оболонки частинок лікарських речовин.

Холтерівське (добове) моніторування ЕКГ

Це обстеження дозволяє отримати повну інформацію про роботу серця протягом доби. Знімаються показання як у режимі спокою - під час нічного та денного відпочинку, так і під час та після фізичного навантаження. За допомогою цього обстеження можна виявити порушення серцевого ритму, його характер, тривалість та ранні ішемічні прояви захворювання.

Реоенцефалографія - неінвазивний метод дослідження тонусу судин головного мозку, заснований на записі величини електричного опору тканин, що змінюється, при пропусканні через них слабкого електричного струму високої частоти.

Реоенцефалографічне дослідження дозволяє отримувати об'єктивну інформацію про тонус, еластичність стінки і реактивність судин мозку, периферичний судинний опір, величину пульсового кровонаповнення, тим самим застосовується для діагностики церебрального атеросклерозу, гіпертонічної ангіопатії судин головного мозку, головної мозку травмах і геморагічних інсультах.

Переваги методу - його відносна простота, можливість проведення протягом тривалого часу, отримання роздільної та інформації про стан артеріальної та венозної систем мозку та про внутрішньомозкові судини різного діаметру.

ЕКГ, R-графічне обстеження

Основними споживачами вище перелічених товарів є як клієнти м.Ростова та області, і Краснодарського краю.

Застосовуються і методи стимулювання продажів, до яких на підприємстві належать: підвищення якості продукції, реклама (у формі листівок, рекламних банерів, реклами на сайтах), різноманітна система знижок та сервісне обслуговуванняклієнтів.

3. Організаційна структура підприємства

Підприємство створено у вигляді ТОВ, що відбилося на організаційній структурі підприємства.

З моменту введення в дію першої частини Цивільного Кодексу комерційні організації можуть створюватися виключно у тих організаційно-правових формах, передбачених для них главою 4 кодексу. Створені до прийняття Кодексу установчі документи повинні наводитися відповідно до норм глави 4 кодексу у зазначені терміни.

Згідно з кодексом, юридичні особи, які є комерційними організаціями, можуть створюватися у формі господарських товариств та товариств.

Відповідно до ДК ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" повністю відповідає займаному ним статусу юридичної особи, має власну юридичну адресу та адресу місця розташування підприємства, має персональний статут, має свій розрахунковий рахунок у банку, гербовий друкпідприємства, що несе відповідальність за зобов'язаннями товариства, має право виступати позивачем та відповідачем у суді та інші специфічні ознаки, властиві юридичній особі

У своїй повсякденній діяльності підприємство неухильно керується власною нормативно-правовою документацією(Внутрішньої та зовнішньої). Усі операції з нормативно-правовою документацією проводяться строго відповідно до вимог та норм організації документообігу. Як правило, все нові документи такого характеру складаються відповідно до раніше прийнятих. Усі операції, вироблені у процесі діяльності суспільства, аналізуються та зіставляються з документами, що регламентують їм проведення (з планами, кошторисами, програмами, наказами, розпорядженнями тощо.) Завдяки узгодженій роботі всіх служб підприємство має можливість грамотно та раціонально вести документообіг на підприємстві , що закономірно позначається ефективності використання документів, а як і результативності комерційної роботи загалом.

Генеральний директор здійснює оперативне керівництво діяльністю ТОВ та наділяється відповідно до законодавства РФ усіма необхідними повноваженнями для виконання цього завдання. Генеральний директор здійснює свою діяльність у суворій відповідності до чинного законодавства та Статуту.

Генеральний директор має право без довіреності здійснювати дії від імені ТОВ МЦ "ЮгМедТранс"

Економічна стабільність організації, її виживання та ефективність діяльності в умовах ринкових відносин нерозривно пов'язані з її безперервним удосконаленням та розвитком. При цьому вдосконалення організації має здійснюватися за принципом адаптації до зовнішнього середовища.

Вертикаль управління для підприємства побудовано за схемою лінійно-штабної організаційної структури. Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної та покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов'язаний із відсутністю ланок стратегічного планування. Лінійно-штабна структура включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не мають права прийняття рішень та керівництва будь-якими нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, перш за все, функцій стратегічного планування та аналізу.

Рис.1 Організаційна структура ТОВ МЦ "ЮгМедТранс"

Існуюча на підприємстві ОСУП є штабною, оскільки вся дана система замкнена на лінійних керівниках відповідного рівня. Генеральний директор, який діє на підставі Статуту та здійснює оперативне керівництво підприємством, безпосередньо штабу не має. Штабом даних менеджерів є сукупність спеціалізованих відділів, на чолі з відповідним лінійним керівником, який відповідає за діяльність відділу в цілому та має у своєму підпорядкуванні низку функціонерів, які відповідають за конкретні напрямки діяльності.

З погляду норм керованості дана система відповідає методологічним вимогам, але з деякого персоналу середнього рівня менша навантаження, ніж з персоналу вищого рівня. З ОСУП видно, що найбільше навантаження йде на директора з медичної частини, на цьому напрямі система є найбільш складною і може вийти з-під контролю. Ця лінія є "вузьким місцем" у ОСУП.

Основні посадові обов'язки у межах системи управління підприємства:

Заступник директора з медичної частини

Заступник директора з технічної частини

Забезпечує господарське обслуговування та належний стан відповідно до правил та норм виробничої санітарії та протипожежного захисту будівель та приміщень, в яких розташовані підрозділи закладу охорони здоров'я, а також контроль за справністю обладнання (ліфтів, освітлення, систем опалення, вентиляції та ін.). Бере участь у розробці планів поточних та капітальних ремонтів основних фондів (будівель, систем водопостачання, повітропроводів та інших споруд), складанні кошторисів господарських витрат. Організовує проведення ремонту приміщень, здійснює контроль за якістю виконання ремонтних робіт. Забезпечує підрозділи закладу охорони здоров'я меблями, господарським інвентарем, засобами механізації інженерної та управлінської праці, здійснює спостереження за їх збереженням та проведенням своєчасного ремонту. Організує оформлення необхідних документівдля укладання договорів надання послуг, отримання та зберігання канцелярського приладдя, необхідних господарських матеріалів, обладнання та інвентарю, забезпечує ними структурні підрозділи, а також ведення обліку їх витрачання та складання встановленої звітності. Контролює раціональне витрачання матеріалів та коштів, що виділяються для господарських цілей. Керує роботами з благоустрою, озеленення та прибирання території, святкового художнього оформлення фасадів будівель. Організовує господарське обслуговування проведених нарад, конференцій, семінарів та інших заходів. Забезпечує виконання протипожежних заходів та утримання у справному стані пожежного інвентарю. Вживає заходів щодо впровадження сучасних засобів зв'язку, обчислювальної та організаційної техніки. Контролює виконання вимог правил внутрішнього трудового розпорядку, техніки безпеки, охорони праці працівників АХЛ.

На виконання покладених на нього функцій заступник директора з фінансових питань зобов'язаний:

Організовувати управління рухом фінансових ресурсів організації та регулювання фінансових відносин, що виникають між господарюючими суб'єктами з метою найбільш ефективного використаннявсіх видів ресурсів у процесі виробництва та реалізації продукції та отримання максимального прибутку.

Забезпечувати розробку фінансової стратегії організації та її фінансової стійкості.

Керувати розробкою проектів перспективних та поточних фінансових планів, прогнозних балансів та бюджетів коштів.

Брати участь у підготовці проектів планів реалізації продукції, капітальних вкладень, планування собівартості продукції та рентабельності виробництва, керувати роботою з розрахунку прибутків та податків на прибуток.

Здійснювати інвестиційну політику та управління активами організації, визначення оптимальної їх структури, підготовку пропозицій щодо заміни та ліквідації активів, відстеження портфеля цінних паперів, проведення аналізу та оцінки ефективності фінансових вкладень.

Організовувати розробку нормативів оборотних засобів та заходів щодо прискорення їх оборотності.

Забезпечувати своєчасне надходження доходів, оформлення у встановлені терміни фінансово-розрахункових та банківських операцій, оплату рахунків постачальників та підрядників, погашення позик, виплату відсотків, заробітної платиробітникам та службовцям, перерахування податків і зборів до бюджету, до державних позабюджетних соціальних фондів, платежів до банківських установ.

Організовувати аналіз фінансово-господарську діяльність організації, брати участь у розробці пропозицій, вкладених у забезпечення платоспроможності; попередження освіти і ліквідацію товарно-матеріальних цінностей, що не використовуються, підвищення рентабельності виробництва, збільшення прибутку, зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції, зміцнення фінансової дисципліни.

Забезпечувати ведення обліку руху фінансових коштів та складання звітності про результати фінансової діяльностівідповідно до стандартів фінансового обліку та звітності, достовірність фінансової інформації, контроль правильності складання та оформлення звітної документації, своєчасності її надання зовнішнім та внутрішнім користувачам.

Керувати роботою з економічного планування на організації, спрямованому на організацію раціональної господарської діяльності відповідно до потреб ринку та можливостей отримання необхідних ресурсів.

Керувати складанням середньострокових та довгострокових комплексних планів виробничої, фінансової та комерційної діяльності (бізнес-планів).

Організовувати розробку проектів оптових та роздрібних цінна продукцію організації з урахуванням попиту та пропозиції та з метою забезпечення запланованого обсягу прибутку.

Організовувати складання нормативних калькуляцій продукції та контроль за внесенням до них поточних змін планово-розрахункових цін на основні види сировини, матеріалів та напівфабрикатів, що використовуються у виробництві, кошторисної калькуляції товарної продукції.

Забезпечувати організацію процесів праці та управління відповідно до цілей та стратегії організації, спрямованих на виробництво високоякісної, конкурентоспроможної продукції.

Керувати розробкою проектів планів з праці та системи трудових показників.

Організовувати аналіз ефективності застосування діючих форм та систем оплати праці, матеріального та морального стимулювання, розробку пропозицій щодо впровадження прогресивних форм оплати та стимулювання праці, положень про преміювання працівників стосовно конкретних умов їх діяльності, контроль за правильністю застосування цих положень.

Забезпечувати контроль за витрачанням фонду оплати праці, правильністю застосування форм та систем заробітної плати, тарифних ставок та розцінок, встановлення розрядів оплати праці та окладів.

Таким чином, організаційну структуру підприємства представлено лінійно-штабною структурою. Вона включає в себе спеціалізовані підрозділи (штаби), які не мають права прийняття рішень та керівництва будь-якими нижчестоящими підрозділами, а лише допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного планування та аналізу.

5. Основні результати фінансово-господарської діяльності

Підприємство загалом здійснює успішну економічну діяльність. Воно приносить власникам прибуток, що виражається виплатою дивідендів. Останнім часом у медичному центрі було прийнято кілька досить значних та сприятливих для медичної діяльності рішень.

З 7 жовтня розпочав роботу денний стаціонар Медичного центру "ЮгМедТранс", де в комфортних умовах, за прийнятну ціну та з економією часу можна пройти повне обстеження організму, а також курс лікування (крапельниці, в/в, в/м ін'єкції, фізіопроцедури, масаж і не тільки) під контролем кваліфікованого медичного персоналу за призначенням лікарів центру та спеціалістів інших лікувальних закладів.

Також у вересні було відкрито філію медичного центру в Батайську.

Таким чином підприємство закладає основи майбутнього процвітання. Основні показники діяльності підприємства у 2010 – 2012 роках. представлені у Таблиці 1 "Основні показники діяльності підприємства".

Таблиця 1. Основні показники діяльності підприємства.

Найменування показника Показники динаміки складових прибутку підприємства 2010р.2011 р. 629668125,41183,99Комерційні витрати88916372036748399184,14124,37Прибуток від реалізації7241696910380-272341196,24148,95Операційні доходи28257938202973241205,32659,76Операційні витрати9008754628-25375397,122 9572502899100,75143,44Позареалізаційні доходи14815966411505107,43417,61Позареалізаційні витрати924154193234451,09100,96Балансовий прибуток669 8Податок на прибыль197511071597-86849056, 05144,26 Чистий прибуток4704531082206062910112,88154,80Відбиті кошти-------Нерозподілений прибуток4704531082206062910112,88154,80Чисельність персоналу-1,72

На підприємстві помітне значне зростання виручки від реалізації: за 2010 рік він становив 125,41%, за 2012 рік - 183,99%, що обумовлено зростанням цін на продукцію, що випускається, а також збільшенням обсягу виробництва. Якщо у 2010 році частка собівартості у виручці від реалізації займала 71,1%, у 2011 – 75,6%, то у 2012 році показник збільшується до 80,9%, що пов'язано з подорожчанням вартості палива у зв'язку із загальносвітовим зростанням цін на нафтопродукти .

Внаслідок цього відбувається зниження рентабельності та як результат прибутку. Наочно видно, що темпи зростання чистого прибутку менше темпу зростання виручки, а темпи зростання прибутку від реалізації 2011 року має значення 96,24%, тобто прибуток від реалізації знижується як швидшими темпами проти виручкою, а й у абсолютних величинах .

На підприємстві помітне зростання операційних доходів: у 2011 році у 2,05 раза та у 2012 році у 6,59 раза, що пов'язано зі збільшенням доходів за статтями: реалізація основних фондів та інших матеріальних активів, позитивні курсові різниці, суми за оренду. Дані свідчать про скорочення операційних витрат (скасування податку на міліцію, зниження податку на майно (за рахунок зміни законодавства), негативні курсові різниці, витрати від реалізації інших матеріальних активів, збитки від ліквідації основних засобів) за 2011 рік та збільшення у 5,28 раза в 2012 році. Завдяки позитивним явищам у фінансовій діяльності прибуток від фінансово-господарської діяльності збільшується і у 2012 році порівняно з 2011 роком, тоді як прибуток від реалізації зменшувався.

Відбувається збільшення позареалізаційних доходів менш швидкими темпами порівняно з позареалізаційними витратами у 2012 році, що відбивається на розмірах балансового прибутку, який починає зменшуватися в абсолютних показниках на 262 тис. н.

У 2012 році щодо позареалізаційних операцій існує зворотна тенденція: зростання швидшими темпами позареалізаційних доходів, ніж витрат, унаслідок чого балансовий прибуток збільшується на 52,98%. Позитивна тенденція (балансовий прибуток зростає більш швидкими темпами, ніж прибуток від фінансово-господарської діяльності) пояснюється ситуацією, що вже збалансувалася, в російській економіці і початком економічного зростання, збільшенням відшкодованої дебіторської заборгованості, яка була затребувана і віднесена на позареалізаційні доходи.

Зменшення податку на прибуток у 2011 році на 44% може бути зумовлене зниженням ставки податку на прибуток, оскільки, якщо не враховувати коригування податку на прибуток та для розрахунку податку взяти як базу оподаткування балансовий прибуток, то в 2010 році податок на прибуток у розмірі 1975 руб. становить 30% від балансового прибутку, у 2011 році – 17%, а у 2012 році – 16%.

Чистий прибуток на підприємстві щорічно збільшується: за 2011 рік зріс на 12,8%, за 2012 рік - на 54,8%. І в 2011 і в 2012 році спостерігається сприятлива тенденція, оскільки темпи зростання чистого прибутку більше темпу зростання балансового прибутку.

Таким чином, подані дані ще раз свідчать про успішну господарську діяльність підприємства, що свідчить про високий рівень менеджменту підприємства.

SWOT - аналіз

Розгляну основні складові SWOT-аналізу. Комбінації "можливості - сильні сторони" закономірно використовуються як орієнтири стратегічного розвитку.

Нові можливості на ринку для організації ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" застосування технології Інтернет для запису на прийом до лікаря; сильні сторони - не тільки наявність фахівців, які вміють добре письмово викладати свої думки, але ще й Інтернет-видавництво, що забезпечує грамотне просування медичних послуг.

Очевидно, що з цієї комбінації слід: необхідно нарощувати потенціал ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" у сфері дистанційного замовлення медичного обслуговування. Комбінації "можливості - слабкі сторониможна застосовувати для внутрішніх перетворень.

Нові можливості на ринку – поява досить стійкого попиту на послуги з індивідуальної медицини. Слабкі сторони ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" – немає орієнтації на види медичних послуг для забезпечених клієнтів. Очевидно, що з цієї комбінації випливає: треба терміново розпочати нарощувати потенціал у галузі VIP-обслуговування. Комбінації "загрози - слабкі сторони" розглядаються як обмеження стратегічного розвитку.

Нові загрози на ринку для ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" - посилення конкурентної боротьби за напрямом індивідуальної медицини, внаслідок чого ціни у цій сфері діяльності близькі до точки беззбитковості. Слабкі сторони ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" - чисельність працівників досить низька. Очевидно, що з цієї комбінації слід зафіксувати безперспективність напряму діяльності ТОВ МЦ "ЮгМедТранс", пов'язаного з освітньою сферою.

Нові загрози на ринку для ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" – активізація діяльності структур, які перевіряють діяльність медичних організацій. Очевидно, що з цієї комбінації випливає - довготривала конкурентна перевага дозволить ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" перемогти конкурентів і досить довго утримувати лідерство. Перерахуємо можливості, що відкриваються перед ТОВ МЦ "ЮгМедТранс":

· Вихід на нові ринки чи сегменти ринку.

· Розширення виробничої лінії.

· Вертикальна інтеграція.

Застосовуючи модель SWOT-аналізу ефективніше, ніж це зроблено у наведеному переліку можливостей, можна отримати найкращі результати аналізу. Більш правильним буде розгляд можливостей, які відкриваються не тільки перед ТОВ МЦ "ЮгМедТранс", але і перед його конкурентами на відповідному ринку, де працює або збирається працювати ТОВ МЦ "ЮгМедТранс". Ці можливості дозволяють розробити програму відповідних дій – стратегію медичного центру ТОВ МЦ ПівденМедТранс" .

Також при описі "можливостей", що відкриваються перед ТОВ МЦ "ЮгМедТранс", можна перерахувати вже готові конкретні дії, які це підприємство може здійснити. З точки зору значення слова "можливість", здається, що все начебто правильно, проте це призводить до того, що коли я намагаюся привести у відповідність сильні і слабкі сторони компанії з представленими ним "можливостями", нічого нового в результаті не з'являється.

Таким чином, переформулюємо перелік можливостей, щоби на ринку їх могли одночасно використовувати і конкуренти:

Отже, можливості:

· Наявність неохоплених фірмами перспективних ринків чи нових сегментів ринку.

· Наявність на ринку фірм-партерів.

· Наявність існуючих дилерських мереж.

У такому разі варіантів стратегічних дій, отриманих комбінуванням сил, і слабкостей компанії, що розглядається, було б дещо більше і, головне, вони так буквально не співпадали б з переліком "можливостей".

Наявність існуючих дилерських мереж може бути використана (оскільки існують сильні сторони ТОВ МЦ "ЮгМедТранс") як у стратегії вертикальної інтеграції у формі придбання мереж розподілу, так і для встановлення тісніших взаємин з такими дилерами.

Якщо визначити списки сильних та слабких сторін ТОВ МЦ "ЮгМедТранс", формується і банк небезпек та можливостей на ринку, відповідно, можна скласти досить велику кількість варіантів стратегічних дій.

Таблиця 1. SWOT-аналіз медичного центру ТОВ МЦ "ЮгМедТранс"

Сильні сторони: Слабкі сторони1) компанія нещодавно на ринку, але вже змогла завоювати розташування клієнтів (пацієнтів)1) відхід у декрет відразу кількох лікарів (на момент-грудень 2012 р.)2) гарні зв'язки в мерії2) жіночий, постійно інтригуючий колектив3) цент надавав медичні послуги знаменитостям3) деякі медичні послуги "застаріли"4) наявність необхідних фінансових ресурсів4) Відсутність чіткої стратегії5) вміння професійно вести конкурентну боротьбу.6) наявність власних технологій та стандартів6) щодо низькі витрати.7) ефективна інтернет-реклама.8) наявність потреби у послугах фірми на ринку охорони здоров'я. Можливості Погрози1) отримати золоту медальна виставці охорони здоров'я в Москві1) несподівана перевірка податкової інспекції2) відкриття більшої кількості відділень2) публікація якоїсь статті медичними центрами-конкурентами3) обслуговування додаткових груп клієнтів(пацієнтів), вихід на новий ринок, розширення лінії послуг3) входження на ринок сильного конкурента.4 ) збільшення темпів зростання ринку4) зниження темпів зростання ринку5) несприятливі зміни у темпах зростання курсу валют

У результаті SWOT-аналізу можна ухвалити такі рішення:

· розпочати розробку нових медичних послуг для того, щоб уникнути конкурентних ризиків на поточних ринках;

· Залучити кредити під концепцію реформування медичного центру, саме освоєння нових видів послуг.

Висновок

У розрахунково-графічній роботі було розглянуто модель організаційної структури з прикладу підприємства ТОВ МЦ "ЮгМедТранс"

Аналіз організаційної структури підприємства, який показав, що лінійно-штабна структура управління, яка існує на підприємстві, функціонує ефективно, дозволяючи оперативно керувати виробничим процесом. З огляду на це виробництво не стикається з організаційними проблемами, і функціонує безперебійно. Оперативний контроль забезпечує узгоджену роботу цехів підприємства, завдяки цьому немає перебоїв у постачанні проміжних виробів. Послуги надаються якісні та надаються споживачеві без затримок.

Організаційна структура та апарат управління будь-яким підприємством повинен забезпечувати обґрунтованість прийняття управлінських рішень, своєчасність їхнього вироблення, оперативне доведення до виконавців, чітку організацію їх виконання. Правильне побудова апарату управління підприємством, проста та чітка його структура, що виключає зайві, є запорукою планомірної, ритмічної роботи підприємства.

Таким чином, ТОВ МЦ "ЮгМедТранс" володіє внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, але має слабкі сторони фірми, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.

Список використаної літератури

економічна послуга медичний огляд

1. Акбердін Р.З., Кібанов А.Я. "Удосконалення структури, функцій та економічних взаємин управлінських підрозділів підприємств за формами господарювання". Навчальний посібник. – К.: ДАУ, 2011р.

Веснін В.Р. Менеджмент всім. – К.: Знання, 2012. – 173 с.

Гончаров В. "Посібник для вищого управлінського персоналу" М, 2012

Кричевський Р.Л. "Якщо Ви керівник" М: "Дело", 2009

Кричевський Р.Л., Дубовська О.М. "Психологоя малої групи: теоретичний та практичний аспект" М, 2011 стор.108

Кузьмін І. А. Психотехнологія та ефективний менеджмент. – К.: Россмен, 2011. – 491 с.

Мескон М. Х. Основи менеджменту. – К.: Людина, 2011. – 275 с.

. "Менеджмент організації". Навчальний посібник / За редакцією З.П. Рум'янцевої та Н.А. Саломатіна. - М: Інфа-М, 2010р.

Райс М. "Оптимальна складність управлінських структур" / / Проблеми теорії та практики управління. – 2009. – №5

Яккока Л.В. "Кар'єра менеджера" М,2012

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Додаток до наказу

ТФОМС Пермського краю

Таблиця №1

Структура медичної організації

Реєстровий код МО ___________

Ознака «відокремлений структурний підрозділ» (1-ОСП)

Найменування підрозділу/відділення/ділянки/пункту

Дод. ознака відділення

Рівень надання МП

Ознака участі у формуванні витрат МО:

Тип відділення

Умови надання МП у реєстрі (класифікатор V006)

Вид надання МП (класифікатор V008)

Профіль МП (для типу відділення 1 – «Лікувально-профілактичне (Стаціонар)» (класифікатор V002)

Джерело фінансування (0 - ЗМС, 1 - бюджет, 2 - не входить у ТП)

Ознака "Дозволено прикріплення" (для ділянок, пунктів) (1-так; 0-ні)

МО, що надає ШМД

підрозділи

відділення

(1-ПСО, РДЦ)

(1-перший, 2-другий, 3-третій)

1 - основне (прибуткове), 2 - допоміжне параклінічне (витратне), 3 - допоміжне (витратне), 4 - загальнолікарняне допоміжне (витратне)

код відділення, у складі якого враховано витрати<*>

найменування

найменування

найменування

найменування

найменування

<*>для відділень/ділянок/пунктів, облік витрат за якими окремо не ведеться, заповнюється код відділення, у складі якого враховані витрати, відповідно до кодування Структури МО: 6 цифр (XXYYZZ), де XX – код відділення, YY – код ділянки, ZZ - код пункту (наприклад, 010101 - код відділення 01 код ділянки 01 код пункту 01).

Виконавець, тел.

Таблиця №2

Потужність медичної організації

за станом на _________________________

Найменування медичної організації (коротке)__________________________________________

Реєстровий код МО ___________

Розділ 1. Ліжковий Фонд відділень із типом 1 – «Лікувально-профілактичне (Стаціонар)»
Код відділення	Найменування підрозділу/відділення/ділянки/пункту	Номенклатура відділення<*>	Число розгорнутих ліжок	Профіль ліжка<**>
	найменування		у т. ч. ЗМС		найменування
	Відділення 1		Стаціонарне
	Відділення 2		Стаціонарне
	Відділення 3
<**>вказуються всі профілі ліжка даного відділення кількома рядками.

Виконавець, тел:

Розділ 2. Потужність (кількість місць) відділень із типом 2 – «Лікувально-профілактичне ( Денний стаціонар)»

Номенклатура відділення/пункту

Число місць

Число змін

Профіль ліжка<*>(класифікатор V002)

Ознака ВМП

підрозділи

відділення

найменування

у т. ч. ЗМС

найменування

1 – надає ВМП; 0 – не надає ВМП

Відділення Денний стаціонар 1

Відділення Денний стаціонар 2

Денний стаціонар при АПД

Денний стаціонар при ОВП №1

Денний стаціонар у ОВП

Виконавець, тел.

		Розділ 3. Потужність (кількість відвідувань за зміну) відділень із типом 3 – «Лікувально-профілактичне (АПП)»
		Найменування підрозділу/відділення/ділянки/пункту	Номенклатура відділення/ділянки/пункту<*>	Ознака кабінету (1-є, 2-ні)	Планова кількість відвідувань за зміну	Число змін	Спеціальність<**> (Класифікатор V015)
	підрозділи	відділення		найменування			найменування
			Відділення АПП 1		Дільничне
			Відділення АПП 2		Спеціалізоване
			Відділення АПП 3		Центр ОВП
			Відділення АПП 4		Центр Здоров'я
			Відділення (кабінет) АПП 5		Невідкладне
			Відділення (кабінет) АПП 6		Профілактики
			Відділення АПП 7		медичної реабілітації
			Відділення (кабінет) АПП 9		Стоматологія
			Відділення АПП 10		Жіноча консультація
			Відділення АПП 11		Травмпункт
			Відділення (кабінет) АПП 12		Шкільно-дошкільне
			Відділення АПП 13		Радіологічне
			Відділення АПП 14		ЛФК, масаж
			Відділення АПП 16		Паліативне
	<*>заповнюється виходячи з Додатка № 2.
	<**>зазначаються всі спеціальності цього відділення кількома рядками.
	Виконавець, тел:
	Розділ 4. Потужність (кількість бригад) ШМД
		Найменування підрозділу/відділення/пункту	Номенклатура відділення/пункту			Профіль бригад ШМД<*>	Число виїзних бригад(Змін)
	відділення				найменування
				Підстанція 1
				Підстанція 2
				Відділення ШМД
		<*>зазначається відповідно до даних Форми галузевої статистичної звітності № 40.
	Виконавець, тел.

Додаток до наказу

ТФОМС Пермського краю

Номенклатура відділень, дільниць, пунктів медичних організацій

1. Довідник номенклатури відділень

	Номенклатура структурних одиниць
	найменування		Найменування
	відділення		Стаціонарне
	відділення		Анестезіології та реаніматології
	відділення		Операційний блок
	відділення		медичної реабілітації
	відділення		Денний стаціонар при стаціонарі
	відділення		Денний стаціонар при АПД
	відділення		Приймальне
	відділення<*>		Дільничне
	відділення<*>		Спеціалізоване
	відділення		Центр ОВП
	відділення		Центр Здоров'я
	відділення<*>		Невідкладне
	відділення<*>		Профілактики
	відділення<*>		Стоматологія
	відділення		Жіноча консультація
	відділення		Травмпункт
	відділення<*>		Шкільно-дошкільне
	відділення<*>		Радіологічне
	відділення<*>		ЛФК, масаж
	відділення<*>		Нетрадиційної медицини
	відділення
	відділення		Паліативне
	відділення<*>		Лабораторне
	відділення<*>		Променева та рентгенологічна діагностика
	відділення<*>		Функціонально-інструментальна діагностика
	відділення<*>		Фізіотерапевтичне
	відділення<*>		Трансфузіологія
	відділення		Патологоанатомічний
	відділення<*>		Долікарське
	відділення		Реєстратура
	відділення		Харчовий блок
	відділення		Молочна кухня
	відділення
	відділення		Пральня
	відділення		Стерилізаційна
	відділення<*>
	відділення<*>		АХО інше (гараж, сантехнічна, газова вентиляційна служба тощо)
	відділення<*>		Медична експертиза
	відділення<*>		Інші загальнолікарняні (мед. архів, гуртожиток, бібліотека, музей тощо)
			Терапевтичний
			Педіатричний
			Комплексний
			Приписний
			Фельдшерський
			Акушерський<**>
			Здравпункт<**>
			Денний стаціонар у ОВП<**>
			Пересувні ФАП

<*>- Відділення (кабінет);

<**>

2. Довідник номенклатури ділянок

	Найменування	Розшифровка
	Терапевтичний	обслуговування дорослого населення здійснюється лікарем-терапевтом дільничним
	Педіатричний	обслуговування дитячого населення здійснюється лікарем-педіатром дільничним
		обслуговування дорослого та/або дитячого населення здійснюється лікарем загальної практики (сімейним)
	Комплексний	ділянка формується з населення ділянки медичної організації з недостатньою чисельністю прикріпленого населення (малокомплектна ділянка) або населення, що обслуговується лікарем-терапевтом лікарської амбулаторії, та населення, що обслуговується фельдшерсько-акушерськими пунктами (фельдшерськими здравпунктами)
	Приписний	обслуговування дорослого населення здійснюється дільничним лікарем-терапевтом цехової ділянки
	Фельдшерський	обслуговування населення здійснюється фельдшером (акушеркою) у фельдшерсько-акушерському пункті
	Акушерський	обслуговування лікарем-гінекологом або акушеркою жіночого населення у поліклінічному відділенні

3. Довідник номенклатури пунктів

	Найменування
	Здравпункт
	Денний стаціонар у ОВП
	Пересувні ФАП

<***>- не здійснюється прикріплення населення, що обслуговується.

Додаток до наказу

ТФОМС Пермського краю

Інструкція із заповнення форми «Структура медичної організації»

1. Форма «Структура медичних організацій» розроблена відповідно до:

Главою 5 Федерального закону-ФЗ «Про основи охорони здоров'я громадян Російської Федерації»;

Статтею 44 Федерального закону-ФЗ "Про обов'язкове медичне страхування в Російській Федерації";

Наказом МОЗсоцрозвитку Російської Федерації н «Про затвердження Порядку надання педіатричної допомоги»;

Наказом МОЗсоцрозвитку Російської Федерації н «Про затвердження Положення про організацію надання первинної медико-санітарної допомоги дорослому населенню»;

Наказом МОЗсоцрозвитку Російської Федерації н «Про затвердження номенклатури ліжкового фонду за профілями медичної допомоги»(далі - Наказ МОЗ РФ н);

Наказом Федерального фонду обов'язкового медичного страхування «Про затвердження Загальних принципів побудови та функціонування інформаційних систем та порядку інформаційної взаємодії у сфері обов'язкового медичного страхування» (далі – наказ ФФОМС);

Законом Пермського краю-ПК«Про територіальну програму державних гарантій безоплатного надання громадянам медичної допомоги на 2015 рік та на плановий період 2016 та 2017 років» (далі – ТП ЗМС).

2. Форма «Структура медичних організацій» заповнюється МО відповідно до порядків надання медичної допомоги, нормативно-правовими актами у сфері охорони здоров'я Пермського краю, ліцензією та розпорядчими документами МО (затверджена структура МО, штатний розпис, накази головного лікаря тощо). , копії яких на запит надаються до ТФОМС Пермського краю.

3. У полі «Код МО» (Таблиці № 1) вказується реєстровий номер МО – 6 цифр: «59» плюс 4 цифри коду МО у кодуванні ТФОМС Пермського кря.

4. У графах "Код підрозділу", "Код відділення", "Код ділянки", "Код пункту" (Таблиці №№ 1, 2) зазначається код не більше 2 цифр;

Допускається використання нумерації, що діє в МО, за умови унікальності кодів відділень усередині однієї МО та унікальності кодів ділянок (пунктів) усередині одного відділення (ділянки) відповідно.

Графа "Код підрозділу" заповнюється також для відділень, ділянок, пунктів, що входять до цього підрозділу.

Графа «Код відділення» заповнюється в обов'язковому порядку: за наявності відділень у МО вказується код відділення, унікальний для МО. За відсутності у структурі МО рівня відділення та одночасної наявності ділянок та/або пунктів у графі «Код відділення» зазначається умовний код відділення 99, а графа «Найменування відділення» не заповнюється.

За графою "Код ділянки" на рівні "Пункт" для:

- «ФАП» обов'язково вказується один із кодів ділянки (у разі відсутності у наказі головного лікаря прикріплення ФАП до однієї з лікарських ділянок МО, необхідно у форму ввести рядок з ділянкою «Фельдшерський», присвоїти йому код та здійснити прикріплення до нього всіх даних ФАП) ;

- "Здравпункт", "Виїзна спеціалізована консультативна бригада" вказується код ділянки - "0";

- «Денний стаціонар у ОВП» зазначається код відповідної ділянки «ОВП».

У ТОВ «Анмо» медичному центрі «Євразія» процес управління складає основі лінійно-функціональної структури управління.

Сутність лінійної структури управління полягає в тому, що керуючі на об'єкт можуть передаватися тільки однією домінантною особою - керівником, який отримує офіційну інформацію тільки від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб, приймає рішення з усіх питань, що належать до керованої ним частини об'єкта, і несе відповідальність за його роботу.

Малюнок – 1 Організаційна структура ТОВ «Анмо» МЦ «Євразія»

Переваги організаційної структури оздоровчого центру: чіткий поділ обов'язків у службах, контроль, підпорядкування, ефективне управління.

У ТОВ «Анмо» МЦ «Євразія» – лінійна організаційна структура. Схема організаційної структури та склад її підрозділів - зазначені на рис.1. Кількість рівнів управління – три.

Розглянемо кожен підрозділ докладніше.

Адміністративна служба складається з 4-х адміністраторів. Безпосередньо служба підпорядковується економісту-менеджеру. Помічник адміністратора підпорядковується адміністратору зміни.

Функції, економіст-менеджера оздоровчого центру: виконувати роботу щодо здійснення економічної діяльності центру, спрямованої на підвищення ефективності та рентабельності, якості обслуговування пацієнтів та освоєння нових видів обслуговування, досягнення високих кінцевих результатів при оптимальному використанні матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.

Функції адміністратора оздоровчого центру "Євразія":

• - відповідає на вхідні дзвінки, які надходять до медичного закладу, відповідно до правил ведення телефонних переговорів;
• - заводить медичну картку на пацієнта, який уперше відвідав оздоровчий центр, до початку первинної консультації;
• - укладає договір із пацієнтами, які вперше відвідали оздоровчий центр. Договір заповнюється в двох примірниках: один передається на руки пацієнту, інший - вклеюється в медичну картку пацієнта;
• - запрошувати пацієнта сісти та почекати, коли лікар запросить пацієнта пройти до кабінету;
• - попереджати лікаря про прихід чергового пацієнта; координує прохід пацієнтів до оздоровчого центру;
• - записує пацієнтів на первинне та повторне лікування, згідно з встановленими тимчасовими правилами прийому пацієнтів. У разі призначення на прийом до двох спеціалістів запис здійснюється за сприяння лікаря;
• - Записує в сітку призначень на консультації первинних пацієнтів, використовуючи спеціалізоване ПЗ;
• - прагнути мінімізувати простої у графіку лікаря, ведучи щільний запис і заповнюючи простоїв, що утворилися, викликами пацієнтів різних категорій;
• - проводить телефонні переговори з пацієнтами з метою запрошення на профілактичний огляд пацієнтів, які зверталися за послугами до оздоровчого центру, а також обдзвон пацієнтів, які не закінчили повний курс лікування;
• - Здійснює телефонні переговори з пацієнтами з метою підтвердження запису пацієнта на прийом до лікаря. Підтвердження запису здійснюється за день до запису пацієнта на прийом (увечері з 16:00 до 20:00);
• - проводить поштове розсилання постійним пацієнтам з інформацією з різних напрямків роботи, про акції та новинки оздоровчого центру;
• - підбирати карти пацієнтів, записаних прийом до лікаря наступного дня. Підбір карток здійснюється щодня ввечері з 16-00 до 18-00 години;
• - Організовує обмін необхідною інформацією всередині колективу оздоровчого центру;
• - здійснює розрахунок пацієнтів із видачею їм чеків; контролює збереження документації та каси;
• - є присутнім на зборах адміністраторів у строки, зазначені керівництвом центру;
• - контролює чистоту та порядок у холі, ганку та в коридорах оздоровчого центру;
• - заздалегідь приходить працювати до початку роботи центра;
• - дотримується правил техніки безпеки та виробничої санітарії.

Розглянемо фінансову службу.

Функції головного бухгалтера: забезпечення раціональної системи документообігу, застосування прогресивних форм та методів ведення бухгалтерського обліку, на базі сучасної обчислювальної техніки, що дозволяють здійснювати суворий контроль за раціональним та економним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів.

Головному бухгалтеру забороняється приймати до виконання та оформлення документи щодо операцій, які суперечать законодавству та порушують договірно-фінансову дисципліну; у разі отримання від керівника підприємства розпорядження вчинити таку дію головний бухгалтер, не виконуючи його, у письмовій формі зобов'язаний звернути увагу керівника на незаконність даного ним розпорядження. При отриманні від керівника повторного письмового розпорядження головний бухгалтер виконує його, а факти грубого порушення законодавства повідомляє до органів прокуратури. І тут всю повноту відповідальності за скоєну операцію несе керівник підприємства; забезпечення регулярного інформування ради трудового колективу та загальних зборів (конференції) про результати фінансово-господарської діяльності, проведених ревізій, перевірок, виявлені порушення, винних у цьому осіб, а також шляхи усунення недоліків у фінансово-господарській діяльності, зміцнення господарського розрахунку та фінансового стану підприємства ; надання постійної допомоги у вивченні основ обліку робітниками, службовцями та фахівцями підприємства з метою широкого застосуванняними цих знань у практичній роботі з контролю за економним використанням ресурсів.

Функції бухгалтера-касира-кадровика: здійснювати операції з прийому, обліку, видачі та зберігання грошових коштів та цінних паперів з обов'язковим дотриманням правил, що забезпечують їх збереження, вести на основі прибуткових та видаткових документів касову книгу, звіряти фактичну наявність грошових сум та цінних паперів з книжковим залишком, формувати стабільно працюючого трудового колективу, створення кадрового резерву, організацію системи обліку кадрів.

Функції інженера з експлуатації та ремонту будівель: здійснює розробку перспективних та поточних планів; (графіків) різних видівремонту обладнання та інших основних фондів підприємства (будівель, систем водопостачання, каналізації, повітропроводів тощо), а також заходів щодо покращення їх експлуатації та обслуговування, контролює виконання затверджених планів (графіків); здійснює перевірку технічного стану обладнання, якості ремонтних робіт, а також у прийманні устаткування, що знову надходить на підприємство, в необхідних випадках оформляє документацію на його списання або передачу іншим підприємствам; організує підготовку ремонтних робіт, визначає потребу у запасних частинах для ремонту обладнання, щодо забезпечення ними підприємства на умовах кооперації; здійснює контроль за дотриманням правил експлуатації, технічного обслуговування та нагляду устаткування, що використовується; складає необхідну технічну документацію та веде встановлену звітність.

У оздоровчому центрі «Євразія», посади директора та головного лікаря клініки поєднані, функції керівника:

• - здійснює керівництво установою охорони здоров'я відповідно до чинного законодавства;
• - представляє установу охорони здоров'я у державних, судових, страхових та арбітражних органах;
• - організує роботу колективу з надання своєчасної та якісної медичної та лікарської допомогинаселенню;
• - забезпечує організацію лікувально-профілактичної, адміністративно-господарської та фінансової діяльності установи;
• - здійснює аналіз діяльності закладу охорони здоров'я та на основі оцінки показників його роботи вживає необхідних заходів щодо покращення форм та методів роботи установи;
• - розглядає та затверджує положення про структурні підрозділи установи та посадові інструкції працівників;
• - контролює виконання вимог правил внутрішнього трудового розпорядку, техніки безпеки, охорони праці, технічної експлуатації приладів, обладнання та механізмів.

Головний лікар має право:

• - Запитувати від співробітників необхідні інформацію та документи;
• - давати співробітникам обов'язкові виконання вказівки;
• - приймати рішення про накладення матеріальних та дисциплінарних стягненьна співробітників, які не виконують або неналежним чином виконують свої посадові обов'язки та про заохочення співробітників, що відзначилися; брати участь у роботі нарад, конференцій, секцій, у яких розглядаються питання, які стосуються професійної компетенції.

Головний лікар несе відповідальність:

• - за неналежне виконання чи невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених справжньою посадовою інструкцією, - у межах, визначених чинним трудовим законодавством Російської Федерації;
• - за правопорушення, скоєні у процесі здійснення своєї діяльності, - у межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України;
• - за заподіяння матеріальних збитків - у межах, визначених чинним трудовим та цивільним законодавством Російської Федерації.

Функції та обов'язки старшого медперсоналу ТОВ «Анмо» МЦ «Євразія»:

• - надає кваліфіковану медичну допомогу за своєю спеціальністю, використовуючи сучасні методи профілактики, діагностики, лікування та реабілітації, дозволені для застосування у медичній практиці;
• - визначає тактику ведення хворого відповідно до встановлених правил та стандартів;
• - розробляє план обстеження хворого, уточнює обсяг та раціональні методи обстеження пацієнта з метою отримання у мінімально короткі терміни повної та достовірної діагностичної інформації;
• - на підставі клінічних спостережень та обстеження, збору анамнезу, даних клініко-лабораторних та інструментальних дослідженьвстановлює (або підтверджує) діагноз;
• - відповідно до встановлених правил і стандартів призначає та контролює необхідне лікування, організовує або самостійно проводить необхідні діагностичні, лікувальні, реабілітаційні та профілактичні процедури та заходи;
• - у стаціонарі щодня проводить огляд хворого. Вносить зміни до плану лікування залежно від стану пацієнта та визначає необхідність додаткових методів обстеження;
• - надає консультативну допомогулікарям інших підрозділів ЛПЗ за своєю спеціальністю;
• - керує роботою підпорядкованого йому середнього та молодшого медичного персоналу (за його наявності), сприяє виконанню ним своїх посадових обов'язків;
• - контролює правильність проведення діагностичних та лікувальних процедур, експлуатації інструментарію, апаратури та обладнання, раціонального використанняреактивів та лікарських препаратів, дотримання правил техніки безпеки та охорони праці середнім та молодшим медичним персоналом;
• - бере участь у проведенні занять щодо підвищення кваліфікації медичного персоналу;
• - планує свою роботу та аналізує показники своєї діяльності; забезпечує своєчасне та якісне оформлення медичної та іншої документації відповідно до встановлених правил;
• - проводить санітарно-освітню роботу. Дотримується правил і принципів лікарської етики та деонтології;
• - кваліфіковано та своєчасно виконує накази, розпорядження та доручення керівництва установи, а також нормативно-правові актищодо своєї професійної діяльності;
• - дотримується правил внутрішнього розпорядку, протипожежної безпеки та техніки безпеки, санітарно-епідеміологічного режиму;
• - оперативно вживає заходів, включаючи своєчасне інформування керівництва, щодо усунення порушень техніки безпеки, протипожежних та санітарних правил, що створюють загрозу діяльності закладу охорони здоров'я, його працівникам, пацієнтам та відвідувачам;
• - Систематично підвищує свою кваліфікацію.

Функції та обов'язки середнього медперсоналу:

• - Виконання обов'язків, передбачених чинною посадовою інструкцією;
• - надання клієнтам клініки (пацієнтам) медичної допомоги за своєю спеціальністю, з використанням сучасних та прийнятих у клініці методів профілактики, діагностики, лікування та реабілітації;
• - за відсутності спеціальних знань і практичних навичок у сфері впроваджених використання клінікою новітніх методик і технологічних прийомів активне оволодіння на технологічної і методологічної базі клініки зазначеними знаннями і навичками, зокрема шляхом набуття професійних практично навичок гаразд і умовах, визначених внутрішніми локальними правовыми нормами клініки;
• - дотримання принципів лікарської етики та деонтології;
• - підвищення професійного рівня та кваліфікації;
• - дбайливе ставлення до майна клініки та інших працівників;
• - Керівництво роботою середнього медичного персоналу;
• - Виконання завдань, що входять до його компетенції, відповідних його спеціальності, кваліфікації та посади, а також наказів (розпоряджень) адміністрації клініки;
• - Дотримання лікарської таємниці;
• - Сприяння створенню сприятливого ділового та морального клімату в клініці;
• - обов'язок спілкування з клієнтами клініки, колегами, середнім медичним персоналом, іншим персоналом клініки, керівництвом клініки підтримки ділового стилю спілкування;
• - Дотримання умов трудового договору та чинного законодавства РФ;
• - Дотримання встановлених Правил внутрішнього трудового розпорядку, Положення про конфіденційність інформації, що становить комерційну таємницю клініки, виробничої та фінансової дисципліни, сумлінного ставлення до виконання своїх посадових обов'язків.

Головним нашим пріоритетом є Людина. З кожним нашим пацієнтом ми працюємо як із індивідуальністю. Не може бути двох однакових людей, двох однакових проблем, стандартних алгоритмів діагностики та лікування. Кожна Людина гідна поваги, розуміння та співчуття. Це є основою успішного лікування.

Ми пишаємось своїми фахівцями. Наша клініка є, по суті, відкритою, саморегульованою системою. Це живий організм. Кожна Людина, яка працює з нами, є професіоналом та особистістю, здатною ставитися до інших людей з повагою та розумінням. У нашому центрі вітаються здорові професійні амбіції, але вони не йдуть у розріз із загальнолюдськими цінностями. Хвороба робить людину вразливою та ранимою, тому в нашому центрі не прийнятним хамство, і спекуляція здоров'ям. Будь-яке необдумане слово, погляд, жест можуть завдати болю. Кожен наш співробітник, від прибиральниці до лікаря – це штучна одиниця. Це люди, котрі приходять до нас і залишаються надовго.

Категорія "організація" невіддільна від поняття "система". Застосування терміна «організація» у сучасній науці та практиці настільки ж загальноприйняте, наскільки і різноманітним. Однак найчастіше ми бачимо не організацію загалом, а її продукцію, послуги, співробітників, приміщення. Про саму організацію ми маємо лише найзагальніше уявлення.

Тим часом, усе, що нас оточує, або те, що можна собі уявити, ми так чи інакше розглядаємо з позицій системи та організації. У розумінні терміна «організація» можна виділити певний ряд самостійних і найпоширеніших дефініцій, що відображають досить широкий спектр загальноприйнятих уявлень та застосувань. Термін «організація» насамперед може розглядатися з погляду статики та динаміки: школа, вуз, аптека, поліклініка, лікарня, державна установа.

У щоденному (побутовому) вживанні під організацією, в такий спосіб, розуміється офіційна установа чи громадська структура, тобто. реально існуюча, цілеспрямовано функціонуюча соціально-економічна система.

При цьому, досліджуючи, аналізуючи та описуючи цілі, форми, внутрішній устрій структури, процедури та механізми формування, функціонування та взаємодії такої організації з іншими суб'єктами, ми вживаємо словосполучення «організація системи», маючи на увазі вже щось інше, ніж власне дана освіта. У цьому сенсі поняття організації застосовується з метою відображення внутрішнього устрою установи, подання його складових у їх взаємозв'язках та залежностях.

Вибір та вживання цього розуміння терміна «організація» спрямоване на визначення та подання внутрішньої будови, структури, функціонально-процедурного поділу, розподілу, спеціалізації, взаємозв'язку та взаємодії складових елементів та підсистем аналізованої системи, у тому числі охорони здоров'я.

З іншого боку, організація є найпоширенішим видом цілеспрямованої діяльності, необхідно що тією чи іншою мірою ефективне вирішення будь-якого завдання. Все, що здійснюється людиною, так чи інакше організується нею чи іншими суб'єктами щодо неї. У цьому сенсі організація є певним чином запланований і реалізований людиною, фахівцем процес встановлення співвідношень, зв'язків, залежностей, побудови форм і процедур, тобто. сам процес управління (мета – ситуація – проблема – рішення).

Саме встановлення кількісних, якісних, тимчасових, просторових та інших зв'язків між окремими складовими і є сутністю організації як процесу. Зрозуміло, що основним суб'єктом визначення та встановлення таких зв'язків, відповідно до конкретних уявлень про необхідний порядок, стає спеціаліст-управлінець, який приносить у них свій суб'єктивний, інтелектуальний початок.

У процесі пошуку, накопичення, побудови та застосування системи наукових знань дослідник цілеспрямовано вивчає організацію того, що було створено без його участі та без його волі. Він визначає та вивчає зовнішні форми, структури, властивості об'єктів довкілля з позицій з'ясування, формалізації та класифікації їх організації.

Вже такий, досить поверховий, первинний аналіз призводить до висновку про те, що виключно широке та різноманітне сприйняття, розуміння та застосування терміна «організація» відображають явища та події. Вони можуть бути як процес, і систему, мати як суб'єктивну, і об'єктивну, змішану природу; виявлятися у матеріальних, інтелектуальних та змішаних формах.

Таким чином, медична організація – це відносно автономна група спеціалістів певного профілю з чітко структуризованою спільною діяльністю та встановленими межами, яка створюється або існує для досягнення місії та спільної мети (цілей) – діагностики, лікування, здійснення реабілітаційно-оздоровчих процесів. Так що незалежно від об'єкта управління, чи то організації охорони здоров'я, аптечної мережі чи підприємства медичної промисловості, необхідно мати загальне уявлення про організаційні структури управління як потужний та ефективний важіль управління для керівника будь-якого рангу.

Будь-яка організація при проектуванні або зміні організаційної структури повинна виконувати певні правила або дотримуватись принципів їх побудови, а також враховувати фактори внутрішнього та зовнішнього середовища.

Внутрішнє середовище організації- істотна частина професійно-ділового середовища, в якому знаходиться організація. Саме вона надає постійний та безпосередній вплив на всю діяльність організації. Внутрішнє середовище організації включає набір ключових процесів та елементів організації, стан та сукупність яких визначає її потенціал.

Основні елементи внутрішнього середовища, її ресурси як би повністю пронизуються організаційною (етико-деонтологічною) культурою. Для ефективної роботиОрганізації у перспективі керівництва необхідно передбачати як проблеми, і поява нових повноважень, що з'ясовує стратегічне управління.

Потенціал організації, основні елементи.З погляду статичного і динамічного стану внутрішнє середовище організації має певний потенціал. Менеджерам належить, пізнавши цей потенціал, перетворити їх у реальні ресурси задля досягнення цілей організації. Найважливіші елементи потенціалу організації представлені рис. 6.

Мал. 6.Основні елементи потенціалу організації

Основа організації- Потенціал людських ресурсів - фахівці та їх групи з ціннісними установками. За останні 20-30 років істотно змінилося ставлення менеджменту до людських ресурсів, що відбилося у багатьох концепціях і теоріях управління. Для ефективної роботи організації опанували величезний арсенал інструментів і методів спілкування з персоналом, «балансуючи» між технократичним та гуманістичним підходами.

Великий потенціал та привабливість технократичного підходу спираються на комп'ютеризацію, автоматизацію та роботизацію, які пов'язані з витісненням з виробництва робочої сили та не виправдовують себе належним чином.

Хоча гуманістичний підхід «дорогий» і не завжди зручний (а часом і конфліктний), саме він дозволяє ефективніше підтримувати та підвищувати результативність діяльності організаційних структур.

Тому в реальній практиці кожен керівник змушений балансувати між технократичним і гуманістичним підходами.

Індивідуум, група, організація та характер їхньої взаємодії.Різні аспекти цієї взаємодії стосуються відповідних інтересів: що, коли, де, в яких обсягах у часі та просторі (кількісно та якісно), в яких умовах має діяти спеціаліст і що він отримуватиме від групи та організації? Від цих та інших факторів залежать ступінь задоволеності людини від взаємодії з організацією та її суб'єктами, а також її ставлення до них.

Безперечно, відмінності індивідуумів виявляються в усьому різноманітті їхніх характеристик. Кожна людина має стійкий набір рис і якостей, які формують її індивідуальність. Але з часом стійкість індивідуальності людини може суттєво змінюватись під впливом колективу.

Цим складним процесом займаються представники багатьох наукових дисциплін. При цьому фахівці виділяють такі групи факторів:

Спадковість та фізіологічні особливості індивідуума;

Середовище виховання (родина, культура, належність до певних груп та організацій);

Активна роль особистості своєму розвитку.

В основі конфліктів, скандалів і труднощів у спілкуванні та взаємодії людей нерідко лежать невірні висновки керівника про індивідуальність співробітника, що загрожує як для нього самого, так і для організації в цілому.

Група працівників в організації.Людина організації виконує свою роботу у взаємодії з людьми, будучи членом відповідної групи.

Група- щодо відокремлене об'єднання людей, що у досить стійкому взаємодії протягом досить тривалого проміжку часу. Взаємодія членів групи базується на спільних інтересах та пов'язана з певною метою. При цьому група має синергічний потенціал.

Стан та функціонування групи співробітників визначаються її структурними та ситуаційними характеристиками, а також особливостями окремих індивідуумів.

Коротко структурні характеристики групи охоплюють:

Її комунікації та норми поведінки;

Статус та ролі;

Особисті симпатії та антипатії як між окремими членами групи, так і її формальними та неформальними лідерами;

Силу впливу та конформізм.

Ситуаційні характеристики групи включають:

Розмір групи;

Просторове розташування членів групи;

Характер розв'язуваних завдань;

Системи винагороди групи.

Одним із основних результатів взаємодії члена колективу з організацією, з групами, їх керівниками та лідерами є усвідомлення ним свого статусу. Ця обставина відбивається з його поведінці, ступеня його адаптацію до організації з тією чи іншою мотивацією.

Соціально-психологічний клімат у колективі- найскладніше явище, що володіє своєю структурою, взаємодією соціально-демографічних та професійно-кваліфікаційних характеристик, імовірнісними динамічними зв'язками та взаємодіями між членами та окремими групами колективу. Кожна окрема особистість збагачує колектив та збагачується сама.

Соціально-психологічний клімат у колективі - це система морально-етичних (деонтологічних) взаємозв'язків між членами колективу, що виникають із приводу виробничих та позавиробничих відносин.

Якщо керівник не приділяє необхідної уваги соціально-психологічному клімату в колективі, виникають різного родуКонфлікти. Загалом соціально-психологічний клімат оцінюється кількістю конфліктних ситуаційта рівнем дисципліни.

Конфлікт- це відкрите зіткнення сторін, думок і сил, пов'язане з різницею ціннісних установок, уявлень про цілі, шляхи та методи їх досягнення, про характер завдань та способи їх вирішення. Конфлікти дуже різноманітні за силою, тривалістю, кількістю залучених у яких працівників, наслідків (як руйнівного, і можливого творчого характеру).

Стимулювання мотивації.Одна з найважливіших завданькерівника у тому, щоб мотивувати, тобто. так організувати процес творчого на працівника, щоб спонукати у ньому певні мотиви для реалізації цілей і завдань організації.

Мотивація- це бажання домогтися чогось, сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають працівника до реалізації певних завдань.

Крім традиційних економічних стимулів (таких, як премії, прогресивна система заробітної плати, розподіл прибутку тощо), керівник має у своєму розпорядженні можливість заохочувати кожного співробітника організації таким чином, щоб він відчував повагу до себе, свою причетність до спільних справ організації.

Вирішенню цих завдань покликана сприяти система методів управління. Емпірично розроблено концепції та відповідні підходи до вирішення проблем мотивації, змісту цього складного процесу. При цьому основна увага приділяється тому, як різні групипотреб впливають на особливості поведінки людей.

Лідерський потенціал як ресурс.Ефективне застосування концепції управління людськими ресурсами у конкретній організації багато в чому визначається ступенем реалізації лідерського потенціалу як керівників, і співробітників.

Лідер- це людина, яка вміє переконати працівників у необхідності досягнення спільних цілей та вирішенні поставлених завдань незалежно від своїх власних початкових намірів. Будь-яка організація має лідерський потенціал, оскільки кожен член колективу в певних умовах і ситуаціях здатний впливати на інших співробітників. Проблема

полягає у розкритті цього потенціалу, що відповідає його використанню та перетворенню його на ресурс. Мистецтво лідерства - не лише даність чи придбання. Одночасно воно і дається від народження, і набувається в процесі спільної роботи з колективом, а також навчання у системі безперервної освіти та самоосвіти. Але навіть володіння знаннями, оптимальним набором професійних якостей ще гарантує лідерства. У менеджменті, в умовах професійно-ділового середовища (як «вируючої води») не менш важливий випадок, шанс виявити свої знання та якості. І завдання керівника полягає у створенні можливостей та умов для самореалізації співробітників, прояві ними своїх потенційних можливостей.

Людина - істота соціальна, і одним із найбільш сильних психологічних мотивів і результатів, які приносить йому робота, є почуття причетності до діяльнісного процесу. Відповідні інтереси та потреби можуть бути задоволені стилем керівництва, орієнтованого на працівника.

Стиль керівництва- це система відносин між керівником і колективом з приводу реалізації процесу управління. Готових рецептівстилів управління немає: кожна ситуація і кожен керівник унікальні. Існують різні класифікації стилів управління як орієнтири. Але власний і адекватний (відповідний) стиль залежить насамперед від керівника як особистості та від ситуації, масштабу організації, рівня дисципліни та фази її життєвого циклу. При цьому йдеться про різновиди таких стилів управління, як авторитарний (владний), ліберальний (заступницький) чи демократичний (консультативно-співучаний).

Медична організація - це відкрита система, яка розвивається, пристосовуючись до внутрішнього і зовнішнього середовища, що швидко змінюється, під впливом відповідних факторів і умов. Розібратися в усьому різноманітті організацій та підприємств в індустрії здоров'я, особливостях її функціонування допомагає системний підхід.

Системний підхід дозволяє керівнику створювати різні організації задля досягнення певних цілей з урахуванням найважливіших законів та принципів систем. За такого підходу кожне явище і структурне освіту розглядаються як єдине ціле з урахуванням їх взаємозв'язків; чітко формулюються цілі та завдання системи, враховуються всі обставини, пов'язані з вирішенням цих завдань. Системний підхід базується на спільній меті системи та послідовному підпорядкуванні цієї мети безлічі підсистем у їх розвитку.

Організація як відкрита система взаємодіє з професійно-діловим середовищем. Так, вона одержує із довкілля ресурси у вигляді людського потенціалу, фінансів, енергії, інформації тощо. Ресурси на основі певних технологій (лікувально-діагностичних, виробничих) перетворюються на організації у вигляді послуг, продукції, інформації та передаються у зовнішнє середовище (рис. 7). Таким чином, у будь-якій організації реалізуються три процеси: отримання ресурсів із зовнішнього середовища, виробництво продукту та передача його у зовнішнє середовище. При цьому процес виробництва включає більше, ніж просто виробництво продукції: додаються цінності (ефект чи переваги) до переробки.

Мал. 7.Медична організація як відкрита система

Створені з багатьох елементів (підрозділів), самі організації є підсистемами більших систем (служб, ланок, секторів). Існують також суперсистеми (надсистеми): економічна, соціальна, екологічна, технічна та ін. Одночасно організація може становити підсистему будь-якої асоціації (медичної, страхової, лікарської) або об'єднання (науково-виробничого).

Керівник будь-якого рангу та рівня охорони здоров'я має справу з різними системами: медико-біологічними (пацієнт у його клінікобіологічному понятті, біотехнологічному), соціально-економічними (організації, федеральні та муніципальні освіти, міністерства та ін), технічними (комп'ютери, обладнання).

Первинною ланкоюсистеми є елемент - об'єкт, який не підлягає подальшому поділу на частини. У свою чергу, і сам елемент можна розглядати як систему. У медичній організації можна виділити такі найважливіші елементи: персонал, обладнання, лікарські засоби та матеріали, фінанси, енергія, інформація.

Сукупність елементів організації становить певну підсистему:

Керовану (об'єкт) та керуючу (суб'єкт);

Соціальну - сукупність працівників, зайнятих у створенні зі складним комплексом відносин з-поміж них. Основу цієї підсистеми складає процес кадрової роботи: набір, підбір, відбір та розстановка кадрів; їх навчання та розвиток, винагорода та забезпечення відповідних умов роботи;

Виробничо-технологічну - матеріальні та фінансові засоби, лікувально-діагностичне та лабораторне обладнання, матеріали, інструменти, енергія. Підсистема забезпечує переробку вхідних ресурсів у вигляді послуг (продуктів), що пропонуються зовнішньому середовищу;

Інформаційну - сукупність організаційно-технічних засобів, що забезпечують канали та мережі організації з урахуванням зовнішнього її професійно-ділового середовища відповідною інформацією для ефективних комунікацій в управлінні організацією;

Медико-економічну - сукупність економічних процесів, які у організації: рух коштів, співвідношення витрат і вигод, інші клініко-економічні показники;

Маркетингову - забезпечення потреб пацієнтів у послугах (виробах медичного призначення) шляхом вивчення медикофармацевтичного ринку, створення системи їх реалізації, організації оптимального ціноутворення та ефективної реклами, а також через активний вплив на існуючий попит для збільшення ринкової частки та підвищення рентабельності продажів. Внутрішнє середовище організації є органічним поєднанням таких складових або внутрішніх змінних, як цілі, структура, лікувально-діагностичні та реабілітаційні технології, персонал, організаційна етико-деонтологічна культура, кошти.

Основні елементи внутрішнього середовища, її ресурси пронизуються організаційною етико-деонтологічною культурою, професійними принципами. Для ефективного виживання організації у перспективі їй необхідно передбачити як труднощі, і поява нових інноваційних можливостей. Тому стратегічне управління щодо довкілля з'ясовує як можливі загрози, і додаткові можливості оздоровлення внутрішнього середовища.

Ціль організації.Організацію доцільно розглядати як досягнення цілей, що дозволяє персоналу реалізувати колективно те, чого неспроможна здійснити кожен індивідуально. Мета є кінцевий стан чи бажаний результат функціонування організації.

Організація, її підрозділи мають різноманітні вузькоспеціалізовані (профільні) цілі. Керівник організації координує і спрямовує реалізацію цілей підрозділів виконання цілей всієї організації, не допускаючи їх протиріччя.

Ресурси внутрішнього середовища організації.Щоб організація могла досягти поставленої мети, необхідні витрати ресурсів, одержуваних із довкілля. Ресурси- найважливіша частина внутрішнього середовища організації; вони безпосередньо впливають на ефективність її функціонування.

Внутрішнє середовище організації є відносно автономним і залежить від довкілля. Поступаючи із довкілля, ресурси визначають внутрішнє середовище, виступаючи його внутрішніми змінними. Тому такі складові, як персонал, лікувально-діагностичні технології, фінанси та ін аналізуються через ресурси організації.

Ресурси організації - готівкові чи необхідні кошти, можливості, оснащеність, цінності, що забезпечують стабільну роботу організації задля досягнення її основних цілей. Лише людські ресурси здатні забезпечувати соціально-економічні результати. Інші види ресурсів підпорядковуються законам механіки. Їх можна краще використовувати, але їх вихід ніколи не буде більшим, ніж сума входів. Організація має у своєму розпорядженні як мінімум наступні види ресурсів: кадрові, матеріально-фінансові, лікувально-технологічні, інформаційні, тимчасові та ін.

Людські ресурси можна визначити як потенціал валеогенної та творчої енергії, професійних знаньта умінь. Тому їх розглядають з різних точок зору: мотиваційної, інтелектуальної, управлінської, організаційної, комунікативної, інформаційної,

змагальної, соціально-психологічної, еколого-гігієнічної, демографічної, діяльнісної, стратегічної, науково-інноваційної.

Серед інших видів ресурсів слід особливо виділити інформаційні. Це - сукупність даних і знань, що є мірою організації системи. Від рівня організації процесів збирання, накопичення, зберігання, пошуку, передачі та методів обробки інформації залежить ефективність системи управління організацією.

Рух та формування грошових ресурсів у цілому, розподіл їх між підсистемами та елементами організації, фінансування інвестиційних проектів, розрахунки зі споживачами та постачальниками та ін. є щоденним завданням менеджменту в умовах дефіциту фінансових коштів.

Можливість використання тих чи інших видів основних засобів (обладнання та матеріальних ресурсів) залежить від фінансового стану організації. У цьому частка витрат за ці види ресурсів у собівартості послуг (продукції) останній період різко зростає.

Розвиток лікувально-технологічного процесу призводить до розширення масштабів виробництва послуг та виробів медичного призначення. Ефективність використання всіх видів ресурсів організації залежить від рівня застосовуваних технологій виробництва послуг та управління, що визначається її технологічними ресурсами. Клінічна технологія включає комплекс коштів у певній комбінації. Поява абсолютно нових технологій (біоінженерних, інформаційних та ін.) потребує інноваційних підходів до управління. Не менш важливим є вплив технологій на клімат в організації, її організаційну культуру.

Час - це таке ж обмежене джерело, як і матеріали, фінанси, сировина. Воно необоротне; його неможливо розтягнути чи відновити. Тому керівника фундаментально важливо управляти як власним часом, і часом інших людей. І управління часом, отже, стосується переважно організації робочого дня, ніж його економії.

Керівник має керувати витратами ресурсів за умов кризової ситуації, стабільності та перспективи по-різному. Але в конкретній ситуації його завдання - досягти такого співвідношення та мобілізації ресурсів, які б призвели до досягнення мети з мінімальними витратами. Вирішення цього завдання відводиться менеджменту.

Система заходів щодо зниження витрат (витрат) в організації проводиться у разі наступного алгоритму.

1. Постановка задачі. Завдання вирішується як у організації загалом та її підрозділам, і по всіх видах послуг (продукції). При цьому важливим є тимчасовий період аналізу для виявлення сезонних відхилень.

2. Аналіз структури витрат, виявлення статей, що мають найбільшу питому вагу. Найбільш поширений метод – складання діаграм за статтями витрат. Найпростіший аналіз наочно показує, які статті витрат мають найбільшу питому вагу. Як правило, значних статей не так багато; домінують витрати на заробітну плату, обладнання, комунальні послуги, матеріали, енергоресурси залежно від виду послуг, що надаються (випущеної продукції).

3. Вироблення заходів щодо зниження витрат. Поставлене завдання, проведений аналіз та виявлені статті з найбільшою питомою вагою

Витрат дозволяють намітити основні заходи щодо їх скорочення і виробити постійний механізм управління витратами ресурсів (з урахуванням «ефекту дрібниць»).

Структура відбиває будову системи (організації), тобто. склад її елементів, рівень їх інтеграції та на цій основі ступінь взаємодії, спосіб з'єднання. Усі ці якості у сукупності характеризують рівень організованості закладу охорони здоров'я.

Структурованість- властивість будь-якої системи, елементи якої утворюють ціле завдяки зв'язкам з-поміж них. Структура організації завжди поєднує змінні її внутрішнього та зовнішнього середовища. Організаційна структура - це сукупність управлінських підрозділів, між співробітниками яких встановлено систему взаємозв'язків, покликаних забезпечити реалізацію різних видів робіт, функцій управління та здійснення процесів для досягнення цілей тієї чи іншої освіти (установи, органу) охорони здоров'я.

В організаційній структурі виділяються такі елементи: ланки (підрозділи, відділи, лабораторії тощо), рівні (ступеня управління) та зв'язки – горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні зв'язки мають характер узгодження і є, зазвичай, однорівневими. Вертикальні зв'язки – це зв'язки підпорядкування. Необхідність у яких виникає за наявності кількох рівнів чи щаблів управління (ієрархічність). Зв'язки у структурі можуть мати лінійний та функціональний, формальний та неформальний характер.

Чинники побудови організаційних структур.Проектування чи створення організації передбачає поєднання певним чином видів діяльності та його виконавців. Зазначене з'єднання має статичний аспект, що проявляється в організаційній структурі, і динамічний аспект, що виражається в процесі медико-фармацевтичного та промислового виробництва, Управління.

У функціонуючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до постійної реорганізації, що потребує пошуку найефективнішого поєднання організаційно-економічних змінних, тобто. факторів та умов. Ці змінні чи чинники (умови) є постійними і мають ситуаційний характер.

Доцільно виділення наступних основних груп взаємопов'язаних ситуаційних факторів, що впливають на організаційну структуру, що визначають її тип, склад підрозділів, ступінь централізації та інші характеристики:

Стан зовнішнього професійно-ділового середовища, тобто. всього, що оточує організацію;

Технологію управління та надання послуг (фармакопромислового виробництва);

Стратегічний вибір керівництва організації щодо її цілей та завдань;

Організаційна поведінка працівників.

Будь-яка організація при проектуванні чи зміні організаційної структури повинна виконувати певні правила або дотримуватися принципів їх побудови, враховувати фактори внутрішнього та зовнішнього середовища. До них відносяться класичні принципи побудови бюрократії.

чеських (ієрархічних) структур, які були сформульовані ще на початку минулого століття і за якими ще й сьогодні побудовані великі та надвеликі організаційні структури. Основні їх такі:

1. Принцип поділу праці.Поділ або спеціалізація (професіоналізація) праці - особливо важливий для охорони здоров'я та природний метод, що дозволяє надати більш якісні та у більшому обсязі послуги з меншими витратами. Спеціалізація дозволяє скорочувати кількість об'єктів (пацієнтів), куди мають бути спрямовані зусилля медичного персоналу. У той самий час поділ праці має межі.

2. Принцип централізації та децентралізації- вимагає оптимального поєднання централізації та децентралізації з урахуванням конкретної ситуації та здібностей керівника, призначеного для координації діяльності органів охорони здоров'я, підрозділів, відділів організації.

3. Принцип влади та відповідальності- тісно пов'язаний з попереднім принципом та стверджує необхідність тісного зв'язку та рівності між владою керівника та його відповідальністю. Вимоги принципу є особливо важливими при делегуванні повноважень по вертикалі управління.

4. Принцип єдності мети та керівництва.Види робіт, що виділяються у процесі поділу праці (1-й принцип), мають бути скоординовані та спрямовані до єдиної мети. Принцип свідчить про необхідність виділення керівника для координації взаємозалежної діяльності.

5. Принцип ланцюгапостає як результат вимог зазначених вище 4 принципів; встановлює необхідність створення соподчиненной ланцюга керівників «від найвищих ешелонів влади до нижчих», тобто. шлях для вертикальних зв'язків у створенні. Важливо, щоб усі зв'язки від нижчого рівня проходили через кожного керівника ланцюга команд.

Розглянуті принципи визначають основні вимоги під час створення чи перегляді (реформуванні організаційних структур) поєднання завдань і повноважень. Зрозуміло, вони не є строго фіксованими правилами, А виділяють основні питання та намічають основні напрями у діяльності керівників.

Проектування та зміна організаційної структури спрямовані на досягнення основних цілей та вирішення завдань організації, що базуються на її стратегічних планах. Вихідна точкапобудови структури - проектування роботи та робочих місць, що залежить від форми організації праці. Виділення структурних підрозділів, ієрархічно ув'язаних і які у постійному виробничому взаємодії - наступний кроку формуванні структури організації. Важлива роль управління, керівника полягає у визначенні організаційних розмірів структурних підрозділів (установ, підприємств), їх прав, обов'язків та відповідальності. Важливими є система взаємодії та комунікацій з іншими підрозділами, а також правильне визначення мети та завдань, оснащення структур необхідними ресурсами.

У процесі проектування організаційних структур виділяють такі етапи:

1. Розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямам її діяльності стратегічному плані. Розподіл видів діяльності за лінійними та штабними підрозділами.

2. Регламентація співвідношень повноважень різних посад персоналу з урахуванням норм керованості.

3. Визначення конкретним особам сукупності певних завдань та функцій.

У процесі організації з'являється необхідність зміни (реформування) організаційної структури під впливом зовнішніх і внутрішніх умов. Вирішальним чинником ефективності організації нерідко є раціональність її структури. Тому такі поняття, як реорганізація, реструктурування, реформування, належать передусім категорії структури організації загалом. Не виключає реструктурування окремих елементів (персоналу, оснащення) і підсистем організації (економіко-технологічної, інформаційної та інших.).

Перелік типових проблем структурування організацій

1. Структурування організації не базується на проектуванні роботи у ній.

2. Багатопрофільність організації (ступінь диверсифікації) ускладнює управління.

3. Не дотримуються та не аналізуються норми керованості.

4. Не виконуються або дублюються окремі функції керування.

5. Відсутні або застаріли положення про підрозділи та посадові особи.

6. Структура дуже «жорстка», не виявляє гнучкості і слабо реагує на зміни, що відбуваються.

7. Диспропорція у чисельності та завантаженні підрозділів.

За наявності подібних чи інших проблем, пов'язаних з організаційним характером структур, рекомендується:

Періодично оновлювати «бюрократичний апарат»;

Переставляти місцями персонал, змінюючи його функції з метою набуття необхідної мобільності (рухливості);

Усувати причини зниження активності в управлінській системі – у її структурі.

Якщо одні організації більше схожі на жорстко структуровані механізми, інші нагадують живий організм. Це залежить насамперед від типу організаційної структури (табл. 6).

Таблиця 6.Порівняльна характеристика організаційних структур управління

Закінчення табл. 6

Лінійні організаційні структури

Згідно з відомим принципом за достатньої кількості часу і достатньої кількості щаблів ієрархічних сходів кожен співробітник підіймається на свій ступінь некомпетентності і вперто залишається там. Ця обставина багато в чому зумовлена ​​характером та особливостями так званих лінійних організаційних структур.

Розглянуті структури належать до типу бюрократичних (механістичних). Поняття лінійної структури пов'язане з розподілом організації по вертикалі зверху донизу, що базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищому (рис. 8). Вони характеризуються чітким єдиноначальністю - кожен керівник, кожен працівник підпорядковані лише одній вищій особі.

Мал. 8.Лінійна структура управління

Керівник таким чином несе повну відповідальність за результати діяльності підпорядкованих йому підрозділів. Домінуючим принципом побудови лінійних структур є вертикальна ієрархія, яка забезпечує простоту і чіткість підпорядкування. Тому кожен керівник у такій структурі має бути висококваліфікованим фахівцем, мати різнобічні, а не лише вузькопрофесійні знання.

У разі ринкових відносин лінійні структури які завжди здатні забезпечити вирішення складних завдань, що з збільшенням числа рівнів управлінської ієрархії, кількістю підлеглих підрозділів та його різної функціональної спрямованістю. У таких умовах, природно, застосування лінійних структур у чистому вигляді обмежене навіть у різних комбінаціях. Відсутність гнучкості та адаптивності не дозволяє цим структурам вирішувати комплексні завданнящодо реформування галузі.

Поволзький Державний Університет Телекомунікацій та Інформатики

ОПИС ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ КОМПАНІЇ

Виконала: Рягузова Ю.С.

група ПІЕ-82

Перевірила: Юрасова О.А.

Самара-2010

Зовнішнє та внутрішнє середовище організації.

Для опису організаційної структури компанії я обрала медичний заклад: "ММУ міська пол-ка №6". Це міська поліклініка, яка надає медичні послуги, такі як: плановий та позаплановий огляд пацієнтів, збирання біологічного матеріалу для аналізу, медичне обстеження.

На будь-які підприємства та організації впливає зовнішнє середовище, під нею слід розуміти сукупність елементів, що становлять два рівні - макро (макросередовище) та мікро (мікросе-да). Макросереда утворюється з шести елементів, або середовищ, стан яких впливає на фінансово-економічну, виробничо-господарську та інші види діяльності установи та створює імовірнісні умови для отримання бажаних результатів. До них відносяться політична, або нормативно-правова, економічна, демографічна, культурна, науково-технічна і природна середовища.

Політичне, або нормативно-правове середовище : безпосередньо впливає на муніципальну установу. Уряд повністю регулює умови та розвиток медичних установ, він може як збільшувати їх кількість, так і скорочувати.

Економічна середа: в основному залежить від кількості дотацій держави на безкоштовне лікування пенсіонерів і людей з хронічними захворюваннями. Чим більше таких категорій громадян, тим більшим є попит на медичні послуги. Так само економічне середовище залежить від рівня поточних доходів населення, оскільки більшість послуг виявляється на платній основі (дохід пів-ки за місяць становить приблизно 50 тис. руб.).

Демографічна середа: безпосередньо залежить від чисельності населення. Чим більша чисельність населення, тим більший попит на медичні послуги.

Культурне середовище: залежить від числа спортивних споруд: спортивних залів, стадіонів, плавальних басейнів і т. д. Чим більше таких споруд, тим краще населення розвинене фізично і відтак тим менше населення потребує медичної допомоги.

Науково-технічна середа: залежить від науково-технічного прогресу. Чим краще обладнання та медикаменти поставляються до лікарень, тим якісніше та швидше лікарі зможуть надати допомогу населенню. Чим краще будуть вивчені захворювання, тим менше часу витрачається на їхню діагностику.

Природна середа: залежить від забруднення навколишнього середовища (повітря, води, флори та фауни). Чим більше людина своїми руками забруднює природу, тим більше сама від цього страждає: прискорення розвитку захворювань та виникнення легеневих захворювань.

Мікросереда утворюється з шести елементів, до яких належать насамперед сама організація, постачальники всіх видів ресурсів, необхідні надання послуг, організації-конкуренти, посередники, споживачі послуг, контактні аудиторії.

Контактні аудиторії - будь-які групи громадян, які виявляють реальний або потенційний інтерес до послуг поліклініки, її діяльності і тим самим впливають на здатність поліклініки досягати поставленої мети.

Мета цієї установи - забезпечити надання якісних медичних послуг та знизити ймовірність захворюваності людей.

Типологія організаційних структур.

Управління даною медичною установою здійснюється за допомогою традиційної лінійної структури. У цій поліклініці всі перебувають у підпорядкуванні головного лікаря. Потім установа розбивається на дільниці, де підлеглими управляє завідувач лікаря, а в нього в підпорядкуванні перебувають лікарі, лаборанти та медсестри.

Рис1. Лінійна структура управління

Економіка керування персоналом.

Виділяють економічні та не економічні системи стимулювання трудової діяльності:

Економічні:Метод заохочення (підвищення заробітної плати, преміювання тощо), методи покарання (штрафи, відрахування), обслуговування персоналу зі знижкою.

НЕ економічні:Надання безкоштовних їдалень, медичне страхування працівників, метод рейтингу працівників (найкращий працівник місяця отримує винагороду).

Людський капітал.

Організації починають надавати все більшого значення нематеріальним характеристикам своїх співробітників, таким як лояльність, здатність встановлювати взаємовідносини зі споживачами та готовність йти на ризик, а також шукають способи їхньої формальної оцінки. І розуміючи, наскільки дорогий потенціал таких людських якостей, компанії перетворять їх на щось конкретніше - людський капітал.

Прихильники концепції управління людським капіталом впевнені, що, вимірюючи широке вплив, який співробітники надають на фінансові показники організації, компанії можуть вибирати, управляти, оцінювати та розвивати можливості своїх співробітників те щоб перетворити їхні людські якості на вагомі фінансові показники компанії. Хоча такий підхід передбачає пошук способів кількісної оцінки того, що раніше вважалося нематеріальними активами, фахівці, які реалізують такі методики, зазначають, що на ринку бізнесу аналогічні підходи вже використовуються.

Основним шляхом збільшення «людського капіталу» у моїй медичній установі є інвестування у нього. Проте інвестиції є необхідною, але не єдиною умовою для формування «людського капіталу». Група дослідників дотримується думки, що «людський капітал» може формуватися паралельно і сам собою без будь-яких інвестицій (так зване самозростання).

Також нині дедалі більше своїх коштів установа витрачає підвищення кваліфікації своїх працівників. Витрати загальну підготовку однаковою мірою підвищують продуктивність працівника як і установах що виробляють її, і у всіх інших, підготовка за місцем роботи, що з підвищенням продуктивності є спеціальної.