Tibb mərkəzində idarəetmə strukturu. Xülasə: Tibb müəssisəsinin təşkilati strukturu

ROSJELDOR

Federal Dövlət Büdcə Təhsil Təşkilatı

ali peşə təhsili

"Rostov Dövlət Nəqliyyat Universiteti"

(FSBEI HPE RGUPS)

Sənədləşmə və İdarəetmə İnformasiya təminatı şöbəsi

Fən: "Təşkilat nəzəriyyəsi"

Hesablama və qrafik iş

mövzuda: "YugMedTrans" şirkətinin təşkilati idarəetmə strukturu

Rostov-na-Donu

Giriş

Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xüsusiyyətləri

İstehsal olunan məhsulların əsas növləri

4. Maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin əsas nəticələri

Nəticə

Giriş

Hal-hazırda marketinq mülkiyyət formasından, ölçüsündən və təşkilati strukturundan asılı olmayaraq istənilən təşkilatın, müəssisənin, firmanın uğurunu müəyyən edir. Marketinq müəssisənin xarici mühitlə əlaqəsini tədqiq etmək və müəssisənin rəqabətqabiliyyətli mövqeyini, müvafiq bazarda onun potensial imkanlarını müəyyən etməyə yönəlmiş marketinq tədqiqatları vasitəsilə müəyyən edir ki, bu da qəbul edilmiş inkişaf strategiyası çərçivəsində həyata keçirilə bilər. səlahiyyətli marketinq strategiyaları və taktika.

Müəssisənin təşkilati strukturu ilə bağlı məsələləri nəzərdən keçirərkən qeyd etmək lazımdır ki, burada dominant yeri paylama kanallarının və ya satış şəbəkəsinin təşkili siyasəti tutur. effektiv satış istehsal olunan mal və xidmətlərin, o cümlədən topdan və pərakəndə mağazalar şəbəkəsinin, aralıq anbar anbarlarının yaradılması, malların paylanması marşrutlarının müəyyən edilməsi, yeni klinikaların və apteklərin açılması, malların paylanmasının səmərəliliyinin təmin edilməsi və s.

Müasir şəraitdə müəssisə öz fəaliyyətinin aşağıdakı aspektlərinə ciddi diqqət yetirməlidir: əmtəə və xidmətlərin bölüşdürülməsi və satışı; müqavilələrin hazırlanması və bağlanması; reklam və satışın təşviqi; məhsul çeşidinin planlaşdırılması; məhsulun istehlakçı tələbləri səviyyəsinə çatdırılması; istehsal prosesləri üçün xammal və materialların alınması. Bu işin məqsədi: MMC MC "YugMedTrans" müəssisəsinin təşkilati strukturunu nəzərdən keçirmək. Məqsədi aşkar etmək üçün aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır: - "YugMedTrans" MMC MMC-nin təşkilati strukturunu təhlil etmək

"YugMedTrans" MMC MMC-nin fəaliyyətini təhlil etmək və qiymətləndirmək

1. Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası

Hesablama və qrafik iş təsisçiləri olan "YugMedTrans" MMC-nin tibbi fəaliyyətinə əsaslanan təşkilat və idarəetmə strukturlarını göstərir. şəxslər. Hüquqi vəziyyət Müəssisə Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi, "Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətlər haqqında" Federal Qanun, Rusiya Federasiyasının digər qanunları, habelə müəssisənin nizamnaməsi ilə müəyyən edilir. Şirkət Rusiya Federasiyasının mövcud qanunvericiliyinə uyğun olaraq hüquqi şəxsdir, müstəqil balansa, dairəvi möhürə, hesablaşma, valyuta və digər bank hesablarına, habelə öz adı, öz emblemi olan möhürlənmiş blanka malikdir. MMC MC "YugMedTrans" tibbi xidmət göstərir.

MMC MC "YugMedTrans" Rostov-on-Don, st. Metallurgiya, 102/2

Müəssisə müxtəlif növ nəqliyyat və digər mexanizmlərlə təchiz edilmişdir.

Müəssisə gəlirli və rəqabətqabiliyyətlidir və buna görə də iqtisadi cəhətdən davamlıdır. İşçilərin orta sayı 320 nəfərdir. Hesabat maliyyə ili yanvarın 1-dən dekabrın 31-i daxil olmaqla dövr hesab edilir. Müəssisənin kapitalı 5 milyon rubl təşkil edir.

Təşkilatın təsis sənədi Nizamnamədir. Müəssisənin təsisçiləri fiziki şəxslərdir. "YuqMedTrans" MMC-nin idarəetmə orqanı müəssisənin direktorudur. Müəssisənin direktoru Cəmiyyətin üzvlərinin qərarı ilə vəzifəyə təyin edilir və vəzifədən azad edilir. Direktora şirkətin Nizamnaməsi ilə müəyyən edilmiş hüquq və vəzifələr verilir. Direktorun Cəmiyyətin təsisçilərinin müstəsna səlahiyyətlərinə aid qərarlar qəbul etmək hüququ yoxdur.

2. İstehsal olunan məhsulların əsas növləri

"YugMedTrans" Tibb Mərkəzi aşağıdakı xidmətləri göstərir:

· Ağır işlərdə və zərərli və (və ya) təhlükəli əmək şəraiti olan işlərdə çalışan işçilərin ilkin (işə daxil olarkən) və dövri tibbi müayinələrinin aparılması (Səhiyyə və Sosial İnkişaf Nazirliyinin 12 aprel tarixli 302 N nömrəli əmrinə uyğun olaraq) 2011)

· Səfər öncəsi (səfərdən sonrakı) tibbi müayinələrin keçirilməsi.

İşçilərin tibbi müayinəsi (tibbi müayinəsi) müəssisələrlə qarşılıqlı faydalı müqavilə şərtləri əsasında həyata keçirilir və işçilərin sağlamlığının yaxşılaşdırılmasına yönəldilmiş diaqnostik, profilaktik və müalicəvi tədbirlər kompleksini əhatə edir.

MC "YugMedTrans" fərdi tibbi sənədlərin verilməsi və ya yenilənməsi ilə dekret edilmiş kontingentlərin (yeyinti sənayesi, ictimai iaşə, ərzaq mağazaları, anbarlar, təhsil müəssisələri, tibb müəssisələri və s.) işçilərinin tibbi müayinəsini aparır.

Şəxsi tibbi kitabçanın qeydiyyatı və ya yenilənməsi, gigiyenik hazırlıq, sertifikatlaşdırma və tibbi müayinə (bakterial analizlərin toplanması və flüoroqrafik müayinə ilə) eyni vaxtda, bir yerdə həyata keçirilir ki, bu da vaxta və vəsaitə qənaət edir.

hissəsi kimi ekspert işi YugMedTrans MC-də aşağıdakı sertifikat növləri verilir:

· sürücülük vəsiqələri (nəqliyyat vasitələrinin sürücülərinin tibbi müayinəsi);

· əhali üçün üzgüçülük hovuzuna sertifikatlar;

· kurort kartlarının doldurulması;

· 086-u formalı arayışlar (iş və təhsil müəssisələrinə qəbul zamanı);

· idman və yarışlar üçün təsdiq sertifikatları;

· sertifikat 001ГС/у (işə qəbul edildikdə dövlət orqanları);

· dövlət qulluqçularının tibbi müayinədən keçirilməsi və sağlamlıq pasportlarının verilməsi;

· dövlət sirri təşkil edən məlumatlardan istifadə ilə işləmək üçün tibbi əks göstərişlərin olmamasını təsdiq edən arayış;

· 082/у formasında tibbi arayış (xaricə gedənlər üçün);

· psixiatr-narkoloqun müayinəsi (şəhadətnamələrin verilməsi ilə);

· psixiatr tərəfindən müayinə (şəhadətnamələrin verilməsi ilə);

· işə girərkən ilkin tibbi müayinə;

· 046-1 forma şəhadətnamələri (lisenziya, travmatik silah üçün icazə).

· kiçik məhkəməni idarə etmək qabiliyyətinə dair tibbi arayış (sürücülük vəsiqəsi kimi verilir).

Yüksək informativ tədqiqat metodu olan ultrasəs diaqnostikası xəstə üçün tamamilə zərərsizdir. Mərkəzdə sərfəli qiymətlərlə bütün növ ultrasəs diaqnostikasından keçə bilərsiniz!

YugMedTrans Tibb Mərkəzində, diaqnostik tədqiqatlar yüksək texnoloji və peşəkar səviyyədə.

Klinikada ultrasəs otağı müasir avadanlıqla - Medison şirkətinin "SonoAce-8000SE" ultrasəs skaneri ilə təchiz olunub.

Klinikada bədənin bütün orqanlarının və sistemlərinin ultrasəsini edə bilərsiniz. Tədqiqat ultrasəs diaqnostikası sahəsində böyük təcrübəyə malik yüksək ixtisaslı həkimlər tərəfindən aparılır.

Müasir tibbdə laboratoriya tədqiqatları diaqnostika və müalicə prosesinin mühüm komponentlərindən biridir və klinisistə xəstənin sağlamlıq vəziyyəti haqqında maksimum mümkün hərtərəfli məlumatla təchiz olunmağa imkan verir.

Bu problemi həll etmək üçün mərkəzin bütün imkanları var - laboratoriya tədqiqatı laboratoriya diaqnostikası sahəsində dünya və Rusiya liderlərinin ən yaxşı (dəqiq və həssas) diaqnostika sistemlərindən istifadə etməklə ən müasir avadanlıqlarda aparılır.

Laboratoriyada qan, sidik, tüpürcək, biopsiya materialı və s. öyrənilməsi üçün müasir biokimyəvi, sitoloji, histoloji, mikrobioloji və molekulyar genetik üsullardan istifadə olunur.

Həyata keçirilən testlər

Klinik diaqnostika laboratoriyası böyüklər və uşaqlar üçün bütün növ testləri, o cümlədən təcili testləri həyata keçirir ( ümumi təhlil qan, ümumi sidik analizi və qan biokimyası).

Keçirildi:

· ümumi klinik müayinələr (ümumi qan testi, sidik testi və s.);

· biokimyəvi tədqiqatlar (transaminazlar, bilirubin, lipid profili və s.);

· hormonlar, şiş markerləri;

· immunoseroloji tədqiqatlar (hepatit A, B, C, D, E, G, Epstein-Barr virusu, Vasirella Zoster virusu, helmintlər və protozoa, TORCH, STI ELISA, infeksiyalar ELISA);

· 1 və 2 tip immunoqram;

· sitoloji və histoloji tədqiqatlar;

· infeksiyaların DNT diaqnostikası;

· bakterioloji mədəniyyət - 1-ci və 2-ci trimestrin prenatal diaqnozu;

· İrsi xəstəliklərin DNT diaqnostikası.

YugMedTrans Tibb Mərkəzində biorezonans testindən istifadə etməklə bütün orqanizmin tam diaqnostikasından keçə bilərsiniz. Bu, ən zəif elektromaqnit impulslarının tutulması və tanınmasına əsaslanan Rusiya Federasiyasının Səhiyyə Nazirliyi tərəfindən təsdiq edilmiş lisenziyalı bir texnologiyadır.

Biorezonans terapiyası terapevtik müvəffəqiyyət əldə edildiyi hallarda təsirli olur ənənəvi üsullar müalicə mümkün deyil və ya böyük vaxt və digər xərclərlə bağlıdır. O, akupunktur, Voll elektropunktur, homeopatiya, nozodoterapiya və bir çox başqaları kimi müalicə üsullarının prinsiplərini özündə birləşdirir.

Fizioterapiya

Maqnit terapiyası maqnit sahəsindən istifadə edərək xəstəliklərin müalicəsidir və təhlükəsiz və ucuz bir üsuldur. Xəstədə asılılıq yaratmır və heç bir əks təsiri yoxdur. Çox tez-tez bu üsul müxtəlif dərmanları adekvat şəkildə əvəz edə bilər. Hal-hazırda maqnit terapiya üsulu müxtəlif xəstəliklərin müalicəsi və qarşısının alınması üçün uğurla istifadə olunur.

Diadinamik terapiya terapevtik, profilaktik və reabilitasiya məqsədləri üçün diadinamik cərəyanların (DDT) və ya Bernard cərəyanlarının istifadəsinə əsaslanan elektroterapevtik üsuldur. Buna haqlı olaraq cərəyanlardan istifadə edən nəbz terapiyası deyilir müxtəlif formalar və fasiləsiz və impuls rejimlərində verilən tezliklər.

Elektroforez, dəri və ya selikli qişalar vasitəsilə daxil olan birbaşa cərəyanın və dərman maddələrinin hissəciklərinin bədənə təsirini birləşdirən kompleks terapevtik kompleksdir.

Holterovskoe (gündəlik) EKQ monitorinqi

Bu müayinə ürəyin gün ərzində işi haqqında tam məlumat əldə etməyə imkan verir. Oxumalar həm istirahət rejimində - gecə və gündüz istirahətində, həm də fiziki fəaliyyət zamanı və sonra aparılır. Bu müayinənin köməyi ilə ürək ritmindəki pozğunluqları, onun xarakterini, müddətini, həmçinin xəstəliyin erkən işemik təzahürlərini müəyyən etmək mümkündür.

Reoensefaloqrafiya beyin damarlarının tonusunu öyrənmək üçün qeyri-invaziv üsuldur, onlardan zəif yüksək tezlikli elektrik cərəyanı keçdikdə toxumaların elektrik müqavimətinin dəyişən dəyərini qeyd etməyə əsaslanır.

Reoensefaloqrafik tədqiqat beyin damarlarının tonu, divarının elastikliyi və reaktivliyi, periferik damar müqaviməti, nəbz qan tədarükünün dəyəri haqqında obyektiv məlumat əldə etməyə imkan verir və bununla da serebral ateroskleroz, beyin damarlarının hipertansif angiopatiyası, baş ağrılarının diaqnozunda istifadə olunur. damar mənşəli, həmçinin qapalı travmatik beyin xəsarətləri üçün Və hemorragik vuruşlar.

Metodun üstünlükləri onun nisbi sadəliyi, onu uzun müddət aparmaq imkanı, beynin arterial və venoz sistemlərinin vəziyyəti və müxtəlif diametrli intraserebral damarlar haqqında ayrıca məlumat əldə etməkdir.

EKQ, R-qrafik müayinə

Yuxarıda göstərilən məhsulların əsas istehlakçıları həm Rostov şəhərinin, həm bölgənin, həm də Krasnodar diyarının müştəriləridir.

Müəssisədə satışın təşviqi üsullarından da istifadə olunur: məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, reklam (bukletlər, reklam bannerləri, veb-saytlarda reklam şəklində), müxtəlif endirimlər sistemi və servis xidməti müştərilər.

3. Müəssisənin təşkilati strukturu

Şirkət MMC kimi yaradılmışdır ki, bu da şirkətin təşkilati strukturunda öz əksini tapmışdır.

Mülki Məcəllənin birinci hissəsi qüvvəyə mindiyi andan kommersiya təşkilatları müstəsna olaraq Məcəllənin 4-cü fəslində onlar üçün nəzərdə tutulmuş təşkilati-hüquqi formalarda yaradıla bilər. Məcəllə qəbul edilənə qədər yaradılmış təsis sənədləri orada müəyyən edilmiş müddətlərdə Məcəllənin 4-cü fəslinin normalarına uyğun gətirilməlidir.

Məcəlləyə əsasən kommersiya təşkilatı olan hüquqi şəxslər təsərrüfat ortaqlığı və cəmiyyətləri formasında yaradıla bilər.

Mülki Məcəlləyə uyğun olaraq, "YuğMedTrans" MMC MC hüquqi şəxs statusuna tam uyğundur, özünün hüquqi ünvanına və müəssisənin yerləşdiyi ünvana malikdir, şəxsi nizamnaməsi, bank hesabına, rəsmi möhür müəssisə, cəmiyyətin öhdəliklərinə görə məsuliyyət daşıyır, məhkəmədə iddiaçı və cavabdeh kimi çıxış etmək hüququna malikdir və s. spesifik əlamətlər hüquqi şəxsə xasdır.

Gündəlik fəaliyyətində şirkət ciddi şəkildə özünü rəhbər tutur normativ sənədlər(daxili və xarici). Normativ sənədlərlə bütün əməliyyatlar ciddi şəkildə sənəd idarəetməsinin tələblərinə və standartlarına uyğun olaraq həyata keçirilir. Bir qayda olaraq, bu xarakterli bütün yeni sənədlər əvvəllər qəbul edilmiş sənədlərə uyğun tərtib edilir. Şirkətin fəaliyyəti zamanı həyata keçirilən bütün əməliyyatlar təhlil edilir və onların icrasını tənzimləyən sənədlərlə müqayisə edilir (planlar, smetalar, proqramlar, əmrlər, göstərişlər və s. ilə) Bütün xidmətlərin əlaqələndirilmiş işi sayəsində müəssisənin Müəssisədə sənəd dövriyyəsini savadlı və rasional aparmaq , bu, təbii olaraq sənədlərdən istifadənin səmərəliliyinə, habelə ümumilikdə kommersiya işinin səmərəliliyinə təsir göstərir.

Baş direktor MMC-nin fəaliyyətinə operativ rəhbərlik edir və Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyinə uyğun olaraq bu vəzifəni yerinə yetirmək üçün bütün lazımi səlahiyyətlərə malikdir. Baş direktor öz fəaliyyətini mövcud qanunvericiliyə və Nizamnaməyə ciddi uyğun olaraq həyata keçirir.

Baş direktor etibarnamə olmadan "YugMedTrans" MMC MC adından hərəkətlər etmək hüququna malikdir.

Təşkilatın iqtisadi sabitliyi, bazar şəraitində yaşaması və əməliyyat səmərəliliyi onun davamlı təkmilləşməsi və inkişafı ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Eyni zamanda, təşkilatın təkmilləşdirilməsi xarici mühitə uyğunlaşma prinsipinə uyğun olaraq həyata keçirilməlidir.

Müəssisədə idarəetmə şaquli xətti-ştat təşkilati strukturuna uyğun qurulur. Bu tip təşkilati struktur xəttin inkişafıdır və strateji planlaşdırma əlaqələrinin olmaması ilə əlaqəli ən vacib çatışmazlığı aradan qaldırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Xətt-ştat strukturuna qərar qəbul etmək və hər hansı aşağı bölmələri idarə etmək hüququ olmayan, ancaq müəyyən funksiyaların, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarının yerinə yetirilməsində müvafiq menecerə köməklik göstərən ixtisaslaşdırılmış bölmələr (qərargah) daxildir.

Şəkil 1 "YugMedTrans" MMC-nin təşkilati strukturu

Müəssisədəki mövcud OSUP baş qərargahdır, çünki bütün bu sistem müvafiq səviyyədə xətt menecerləri üçün bağlıdır. Nizamnamə əsasında fəaliyyət göstərən və müəssisəyə operativ rəhbərliyi həyata keçirən baş direktorun birbaşa qərargahı yoxdur. Bu menecerlərin qərargahı bütövlükdə şöbənin fəaliyyətinə cavabdeh olan və onun tabeliyində konkret fəaliyyət sahələrinə cavabdeh olan bir sıra funksionerlərə malik olan müvafiq xətt rəhbərinin rəhbərlik etdiyi ixtisaslaşdırılmış şöbələr məcmusudur.

Nəzarət edilə bilənlik standartları baxımından bu sistem metodoloji tələblərə cavab verir, lakin bəzi orta səviyyəli kadrların iş yükü yüksək səviyyəli kadrlara nisbətən daha azdır. BPCS-dən aydın olur ki, ən böyük yük tibb müdirinin üzərinə düşür, bu sahədə sistemin idarə edilməsi ən çətindir və nəzarətdən çıxa bilər. Bu xətt BPCS-də darboğazdır.

Müəssisə idarəetmə sistemində əsas vəzifə öhdəlikləri:

Tibb işləri üzrə direktor müavini

Texniki işlər üzrə direktor müavini

Səhiyyə müəssisəsinin bölmələrinin yerləşdiyi bina və binaların istehsalat sanitariyası və yanğından mühafizə qaydaları və qaydalarına uyğun olaraq iqtisadi saxlanmasını və lazımi vəziyyətini təmin edir, habelə avadanlıqların (liftlər, işıqlandırma, istilik sistemləri, ventilyasiya) istismara yararlılığına nəzarət edir. və s.). Əsas vəsaitlərin (binaların, su təchizatı sistemlərinin, hava kəmərlərinin və digər tikililərin) cari və əsaslı təmiri planlarının işlənib hazırlanmasında, təsərrüfat xərclərinin smetalarının hazırlanmasında iştirak edir. Binaların təmirini təşkil edir, təmir işlərinin keyfiyyətinə nəzarət edir. Səhiyyə müəssisəsinin şöbələrini mebel, məişət avadanlıqları, mühəndis-idarəetmə işlərinin mexanikləşdirilməsi vasitələri ilə təmin edir, onların təhlükəsizliyinə və vaxtında təmirinə nəzarət edir. Qeydiyyatı təşkil edir zəruri sənədlər xidmətlərin göstərilməsi üçün müqavilələrin bağlanmasına, dəftərxana ləvazimatlarının, zəruri məişət materiallarının, avadanlıqların və inventarların qəbulu və saxlanması, onların struktur bölmələrə verilməsi, habelə onların məsrəflərinin uçotunun aparılması və müəyyən edilmiş hesabatların tərtib edilməsinə görə. Təsərrüfat məqsədləri üçün ayrılan materialların və vəsaitlərin səmərəli istifadəsinə nəzarət edir. Ərazinin abadlaşdırılması, abadlaşdırılması və təmizlənməsi, binaların fasadlarının bayram bəzədilməsi işlərinə nəzarət edir. Görüşlər, konfranslar, seminarlar və digər tədbirlər üçün işgüzar xidmətlər təşkil edir. Yanğından mühafizə tədbirlərinin həyata keçirilməsini və yanğınsöndürmə texnikasının saz vəziyyətdə saxlanılmasını təmin edir. Müasir rabitə vasitələrinin, hesablama və təşkilati texnologiyanın tətbiqi üçün tədbirlər görür. AChC işçilərinin daxili əmək qaydalarına, təhlükəsizlik qaydalarına və əməyin mühafizəsi tələblərinə əməl olunmasına nəzarət edir.

Ona həvalə edilmiş funksiyaları yerinə yetirmək üçün maliyyə işləri üzrə direktor müavini borcludur:

Təşkilatın maliyyə vəsaitlərinin hərəkətinin idarə edilməsini və təsərrüfat subyektləri arasında yaranan maliyyə münasibətlərinin tənzimlənməsini ən çox məqsədlər üçün təşkil etmək. səmərəli istifadə məhsulların istehsalı və satışı və maksimum mənfəətin əldə edilməsi prosesində bütün növ resurslar.

Təşkilatın maliyyə strategiyasının işlənib hazırlanmasını və maliyyə sabitliyini təmin etmək.

Uzunmüddətli və cari maliyyə planlarının, proqnoz balanslarının və kassa büdcələrinin layihələrinin hazırlanmasını idarə etmək.

Məhsul satışı, əsaslı vəsait qoyuluşu planlarının layihələrinin hazırlanmasında, məhsulun məsrəflərinin və istehsalın rentabelliyinin planlaşdırılmasında iştirak etmək, mənfəət və gəlir vergilərinin hesablanması işlərinə rəhbərlik etmək.

İnvestisiya siyasətini həyata keçirmək və təşkilatın aktivlərini idarə etmək, onların optimal strukturunu müəyyən etmək, aktivlərin dəyişdirilməsi və ləğvi üçün təkliflər hazırlamaq, qiymətli kağızlar portfelinə nəzarət etmək, maliyyə investisiyalarının effektivliyini təhlil etmək və qiymətləndirmək.

Dövriyyə vəsaitlərinin standartlarının işlənib hazırlanmasını və onların dövriyyəsinin sürətləndirilməsi tədbirlərini təşkil etmək.

Gəlirlərin vaxtında alınmasını, maliyyə hesablaşmalarının və bank əməliyyatlarının müəyyən edilmiş müddətlərdə həyata keçirilməsini, təchizatçı və podratçılara hesabların ödənilməsini, kreditlərin qaytarılmasını, faizlərin ödənilməsini təmin etmək; əmək haqqı fəhlələr və qulluqçular, vergi və ödənişlərin büdcəyə, dövlət büdcədənkənar sosial fondlarına köçürülməsi, bank müəssisələrinə ödənişlər.

Təşkilatın maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilini təşkil etmək, ödəmə qabiliyyətinin təmin edilməsinə yönəlmiş təkliflərin hazırlanmasında iştirak etmək; istifadə olunmamış inventarların formalaşması və ləğv edilməsinin qarşısının alınması, istehsalın rentabelliyinin artırılması, mənfəətin artırılması, istehsal və satış xərclərinin azaldılması, maliyyə intizamının möhkəmləndirilməsi.

Maliyyə axını qeydlərinin aparılmasını və nəticələr haqqında hesabatın verilməsini təmin etmək maliyyə fəaliyyəti maliyyə uçotu və hesabat standartlarına uyğun olaraq, maliyyə məlumatlarının etibarlılığına, hesabat sənədlərinin tərtib edilməsinin və icrasının düzgünlüyünə, onun xarici və daxili istifadəçilərə vaxtında təqdim edilməsinə nəzarət etmək.

Bazar tələblərinə və lazımi resursları əldə etmək imkanlarına uyğun olaraq rasional təsərrüfat fəaliyyətinin təşkilinə yönəlmiş təşkilatlar üçün iqtisadi planlaşdırma üzrə işlərə rəhbərlik etmək.

İstehsal, maliyyə və kommersiya fəaliyyəti üzrə orta və uzunmüddətli kompleks planların (biznes planlarının) hazırlanmasına rəhbərlik etmək.

Topdan satışının inkişafını təşkil etmək və pərakəndə satış qiymətləri təşkilatın məhsulları üçün tələb və təklifi nəzərə almaqla və planlaşdırılan mənfəət miqdarını təmin etmək üçün.

Məhsulların standart məsrəflər smetasının hazırlanmasını və istehsalda istifadə olunan xammal, material və yarımfabrikatların əsas növlərinin, əmtəəlik məhsulların maya dəyəri smetalarının plan qiymətlərində cari dəyişikliklərin tətbiqinə nəzarəti təşkil etmək.

Yüksək keyfiyyətli, rəqabətqabiliyyətli məhsul istehsalına yönəlmiş təşkilatın məqsəd və strategiyasına uyğun olaraq əmək və idarəetmə proseslərinin təşkilini təmin etmək.

Əmək planlarının layihələrinin və əmək göstəriciləri sisteminin işlənib hazırlanmasına rəhbərlik etmək.

Mövcud əməyin ödənilməsi, maddi və mənəvi həvəsləndirmə formalarının və sistemlərinin tətbiqinin səmərəliliyinin təhlilini təşkil etmək, əməyin ödənilməsinin və əməyin həvəsləndirilməsinin mütərəqqi formalarının tətbiqi üçün təkliflər hazırlamaq, onların konkret şərtləri ilə əlaqədar işçilər üçün mükafatlar haqqında müddəalar. fəaliyyət, bu müddəaların düzgün tətbiqinə nəzarət.

Əmək haqqı fondunun xərclənməsinə, əmək haqqının forma və sistemlərinin, tarif dərəcələrinin və qiymətlərinin düzgün tətbiq edilməsinə, əmək haqqı dərəcələrinin və əmək haqqının müəyyən edilməsinə nəzarəti təmin etsinlər.

Beləliklə, müəssisənin təşkilati strukturu xətt-ştat strukturu ilə təmsil olunur. Buraya qərar qəbul etmək və hər hansı aşağı bölmələri idarə etmək hüququ olmayan, ancaq müəyyən funksiyaların, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarının yerinə yetirilməsində müvafiq menecerə köməklik göstərən ixtisaslaşmış bölmələr (qərargah) daxildir.

5. Maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin əsas nəticələri

Müəssisə bütövlükdə uğurlu təsərrüfat fəaliyyəti həyata keçirir. O, sahiblərinə mənfəət gətirir ki, bu da dividendlərin ödənilməsi ilə ifadə olunur. Bu yaxınlarda tibb mərkəzi tibbi fəaliyyət üçün bir sıra olduqca əhəmiyyətli və əlverişli qərarlar qəbul etdi.

Oktyabrın 7-də YuğMedTrans Tibb Mərkəzinin gündüz xəstəxanası fəaliyyətə başladı, burada rahat şəraitdə, sərfəli qiymətə və qənaətli vaxtda orqanizmin tam müayinəsindən, həmçinin müalicə kursundan (damcı, IV, Mərkəzin həkimləri və digər tibb müəssisələrinin mütəxəssisləri tərəfindən təyin olunduğu kimi ixtisaslı tibbi personalın nəzarəti altında İM inyeksiya, fizioterapiya, masaj və təkcə) həyata keçirilir.

Həmçinin sentyabr ayında Batayskda tibb mərkəzinin filialı açılıb.

Beləliklə, şirkət gələcək çiçəklənmənin əsasını qoyur. 2010-2012-ci illərdə müəssisənin əsas fəaliyyət göstəriciləri. “Müəssisənin fəaliyyətinin əsas göstəriciləri” cədvəl 1-də təqdim edilmişdir.

Cədvəl 1. Müəssisənin fəaliyyətinin əsas göstəriciləri.

Göstəricinin adı Müəssisənin mənfəətinin komponentlərinin dinamikasının göstəriciləri 2010/2011/2012 mütləq artım (G), min rubl artım sürəti (T), % Y2009/2008 Y2010/2009 T2009/2008 T2010/2009 Satışdan əldə edilən gəlir mallar 281663532264990715629668125 ,41183.99Kommersiya xərcləri88916372036748399184.14124.37Satışdan mənfəət 7241696910341910380-2192. 938202973241205.32659.76 Əməliyyat xərcləri 9008754628-25375397.22528.91 Maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətindən mənfəət 66236673957 2502899100.75143.99100.75143.81414.75143.81415. 3417.61 Qeyri-əməliyyat xərcləri 924154193234451.09100 .96 Balans mənfəəti 667964179817-262340096.08152.98 Mənfəət vergisi 1975-ci il 11071597-86849056, 05144.26Xalis mənfəət4704531082206062910-mühasibat gəliri.-----------mənfəət1481. qazanc4704531082206062910112.88154.80İşçilərin sayı, şəxslər87115210-2-196.7798.33

Şirkət satış gəlirlərində əhəmiyyətli artım müşahidə edib: 2010-cu ildə bu, 125,41%, 2012-ci ildə 183,99% təşkil edib ki, bu da istehsal olunan məhsulların qiymətlərinin artması, həmçinin istehsal həcminin artması ilə əlaqədardır. Əgər 2010-cu ildə satış gəlirlərində maya dəyərin payı 71,1%, 2011-ci ildə 75,6% təşkil edirdisə, 2012-ci ildə bu rəqəm 80,9%-ə yüksəlib ki, bu da neftin qiymətlərinin qlobal artımı ilə əlaqədar yanacağın maya dəyərinin artması ilə əlaqədardır. məhsullar .

Nəticədə rentabelliyin və nəticədə mənfəətin azalması baş verir. Aydın görünür ki, xalis mənfəətin artım tempi gəlirin artım tempindən azdır və 2011-ci ildə satışdan əldə edilən mənfəətin artım tempi 96,24% təşkil edir, yəni satışdan əldə olunan mənfəət nəinki daha sürətli sürətlə azalır. gəlir, həm də mütləq mənada .

Şirkət əməliyyat gəlirlərində nəzərəçarpacaq artım müşahidə edib: 2011-ci ildə 2,05 dəfə və 2012-ci ildə 6,59 dəfə, bu da maddələr üzrə gəlirlərin artması ilə bağlıdır: əsas vəsaitlərin və digər maddi aktivlərin satışı, müsbət məzənnə fərqləri, icarə məbləğləri. . Məlumatlar 2011-ci il üçün əməliyyat xərclərinin (polis vergisinin ləğvi, əmlak vergisinin azaldılması (qanunvericilikdəki dəyişikliklərlə əlaqədar), mənfi məzənnə fərqləri, digər maddi sərvətlərin satışından çəkilən xərclər, əsas vəsaitlərin ləğvindən itkilər) azaldığını göstərir. və 2012-ci ildə 5,28 dəfə artıb. Maliyyə fəaliyyətindəki müsbət irəliləyişlər sayəsində 2012-ci ildə maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətindən mənfəət 2011-ci illə müqayisədə artmış, satışdan əldə edilən mənfəət isə azalmışdır.

Qeyri-əməliyyat gəlirləri 2012-ci ildə qeyri-əməliyyat xərcləri ilə müqayisədə daha yavaş bir sürətlə artır, bu, mütləq şəkildə 262 min rubl azalmağa başlayan balans mənfəətinin məbləğində əks olunur.

2012-ci ildə qeyri-əməliyyat əməliyyatları ilə bağlı əks tendensiya müşahidə olunur: qeyri-əməliyyat gəlirləri xərclərdən daha sürətlə artır, nəticədə balans mənfəəti 52,98% artır. Müsbət tendensiya (balans mənfəəti maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətindən əldə edilən mənfəətdən daha sürətlə artır) Rusiya iqtisadiyyatında artıq balanslaşdırılmış vəziyyət və iqtisadi artımın başlanğıcı, iddia edilən və aid edilən bərpa edilmiş debitor borclarının artması ilə izah olunur. qeyri-əməliyyat gəlirlərinə.

2011-ci ildə gəlir vergisinin 44% azalması mənfəət vergisi dərəcəsinin azalması ilə əlaqədar ola bilər, çünki mənfəət vergisinə düzəlişləri nəzərə almasaq və verginin hesablanması üçün vergitutma bazası kimi balans mənfəətini götürməsək, onda 2010-cu ildə gəlir vergisi 1975 rub. kitab mənfəətinin 30%-ni, 2011-ci ildə 17%-ni, 2012-ci ildə isə 16%-ni təşkil edir.

Müəssisədə xalis mənfəət hər il artır: 2011-ci ildə 12,8%, 2012-ci ildə 54,8% artıb. Həm 2011, həm də 2012-ci illərdə xalis mənfəətin artım tempi kitab mənfəətinin artım tempindən çox olduğu üçün əlverişli tendensiya müşahidə olunur.

Beləliklə, təqdim olunan məlumatlar bir daha müəssisənin uğurlu iqtisadi fəaliyyətindən xəbər verir ki, bu da müəssisənin yüksək səviyyədə idarə olunmasından xəbər verir.

SWOT təhlili

SWOT təhlilinin əsas komponentlərini nəzərdən keçirəcəyəm. “İmkanlar və güclü tərəflərin” birləşmələri təbii olaraq strateji inkişaf üçün təlimat kimi istifadə olunur.

MMC "YugMedTrans" MMC-nin təşkili üçün bazarda yeni imkanlar - həkim qəbuluna yazılmaq üçün İnternet texnologiyasından istifadə; güclü tərəflər təkcə öz fikirlərini yazılı şəkildə yaxşı ifadə edə bilən mütəxəssislərin olması deyil, həm də tibbi xidmətlərin səriştəli təbliğini təmin edən İnternet nəşriyyatıdır.

Aydındır ki, bu birləşmədən belə çıxır: “YugMedTrans” MMC MC-nin tibbi yardımın məsafədən sifarişi sahəsində potensialını artırmaq lazımdır. "Fürsətlərin birləşməsi - zəif tərəfləri" daxili transformasiyalar üçün istifadə edilə bilər.

Bazarda yeni imkanlar - fərdi tibb xidmətlərinə kifayət qədər sabit tələbatın yaranması. "YugMedTrans" MMC-nin zəif tərəfləri - varlı müştərilər üçün tibbi xidmət növlərinə diqqət yetirilmir. Aydındır ki, bu birləşmədən belə çıxır: biz təcili olaraq VIP xidmətlər sahəsində potensialımızı artırmağa başlamalıyıq. “Təhlükələrin – zəif tərəflərin” birləşmələri strateji inkişafa məhdudiyyətlər kimi qəbul edilir.

"YugMedTrans" MMC MC üçün bazarda yeni təhlükələr fərdi tibb sahəsində artan rəqabətdir, bunun nəticəsində fəaliyyətin bu sahəsində qiymətlər zərərsizlik nöqtəsinə yaxındır. MMC-nin zəif tərəfləri "YugMedTrans" MMC - işçilərin sayı olduqca azdır. Aydındır ki, bu birləşmədən qeyd etmək lazımdır ki, “YuğMedTrans” MMC MC-nin təhsil sahəsi ilə bağlı fəaliyyət istiqaməti qeyd olunmalıdır.

MMC MC "YugMedTrans" üçün bazarda yeni təhlükələr tibb təşkilatlarının fəaliyyətini yoxlayan strukturların fəaliyyətinin intensivləşməsidir. Aydındır ki, bu birləşmədən belə nəticə çıxır ki, uzunmüddətli rəqabət üstünlüyü MMC MC "YugMedTrans"-a rəqiblərini məğlub etməyə və liderliyi uzun müddət saxlamağa imkan verəcək. MMC MC "YugMedTrans" üçün açılan imkanları sadalayaq:

· Yeni bazarlara və ya bazar seqmentlərinə daxil olmaq.

· İstehsal xəttinin genişləndirilməsi.

· Şaquli inteqrasiya.

SWOT təhlili modelini təqdim olunan variantlar siyahısından daha effektiv tətbiq etməklə, daha yaxşı analiz nəticələri əldə edə bilərsiniz. Təkcə MC “YuğMedTrans” MMC-nin deyil, MC “YuğMedTrans” MMC-nin fəaliyyət göstərdiyi və ya fəaliyyət göstərməyi planlaşdırdığı müvafiq bazarda onun rəqibləri üçün də açılan imkanları nəzərdən keçirmək daha düzgün olardı. müvafiq tədbirlər proqramı - "MC MMC" YugMedTrans tibb mərkəzinin strategiyası

Həmçinin, “YugMedTrans” MMC MC üçün açılan “imkanları” təsvir edərkən, bu müəssisənin həyata keçirə biləcəyi hazır konkret tədbirləri sadalaya bilərsiniz. “Fürsət” sözünün mənası baxımından, hər şey düzdür kimi görünür, amma nəticə belədir ki, bir şirkətin güclü və zəif tərəflərini onlara təqdim olunan “imkanlar”la uyğunlaşdırmağa çalışdığımda, ondan yeni heç nə çıxmır.

Beləliklə, rəqiblərin bazarda eyni vaxtda istifadə edə bilməsi üçün imkanların siyahısını yenidən tərtib edirik:

Beləliklə, imkanlar:

· Perspektivli bazarların və ya firmalar tərəfindən əhatə olunmayan yeni bazar seqmentlərinin mövcudluğu.

· Bazarda partnyor şirkətlərin mövcudluğu.

· Mövcud diler şəbəkələrinin mövcudluğu.

Bu vəziyyətdə, sözügedən şirkətin güclü və zəif tərəflərini birləşdirərək əldə edilən strateji fəaliyyətlər üçün daha bir neçə variant olacaq və ən əsası, onlar "imkanlar" siyahısı ilə sözün əsl mənasında üst-üstə düşməyəcəkdir.

Mövcud diler şəbəkələrinin mövcudluğu (MC YugMedTrans MMC-nin güclü tərəfləri olduğu üçün) həm paylayıcı şəbəkələrin alınması şəklində şaquli inteqrasiya strategiyasında, həm də belə dilerlərlə daha sıx əlaqələr qurmaq üçün istifadə edilə bilər.

MMC "YugMedTrans" MMC-nin güclü və zəif tərəflərinin siyahısını müəyyən etsəniz, bazarda təhlükələr və imkanlar bankı formalaşır, buna görə də strateji hərəkətlər üçün kifayət qədər çox sayda seçim yarada bilərsiniz.

Cədvəl 1. "YugMedTrans" MMC MC tibb mərkəzinin SWOT təhlili

Güclü tərəflər: Zəif tərəflər1) şirkət bazarda yenidir, lakin artıq müştərilərin (xəstələrin) rəğbətini qazana bilmişdir1) bir anda analıq məzuniyyətinə gedən bir neçə həkim (2012-ci ilin dekabrına)2) meriya ilə yaxşı əlaqələr2 ) qadın, daim maraq doğuran komanda3) yüz faiz məşhurlara tibbi xidmət göstərir3) bəzi tibbi xidmətlər “köhnəlmişdir”4) zəruri maliyyə resurslarının mövcudluğu4) aydın strategiyanın olmaması5) peşəkar rəqabət qabiliyyəti.6) öz texnologiyalarının və standartlarının mövcudluğu6) nisbətən aşağı məsrəflər.7) effektiv internet reklamı.8) səhiyyə bazarında şirkətin xidmətlərinə ehtiyac var.Opportunities Threats 1) əldə etmək. qızıl medal Moskvada səhiyyə sərgisində1) vergi müfəttişliyi tərəfindən gözlənilməz yoxlama2) daha çox filial açmaq2) rəqabət aparan tibb mərkəzləri tərəfindən hansısa məqalənin dərci3) əlavə müştəri qruplarına (xəstələrə) xidmət göstərmək, yeni bazara çıxmaq, xidmətlər xəttini genişləndirmək3) bazara daxil olmaq güclü rəqibin.4 ) bazar artım templərinin artması4) bazar artım templərinin azalması5) məzənnə artım tempinin əlverişsiz dəyişməsi.

SWOT təhlili nəticəsində aşağıdakı qərarlar qəbul edilə bilər:

· Mövcud bazarlarda rəqabət risklərinin qarşısını almaq üçün yeni tibbi xidmətlərin hazırlanmasına başlamaq;

· Tibb mərkəzinin islahatı konsepsiyası, yəni yeni xidmət növlərinin inkişafı üçün kreditlərin cəlb edilməsi.

Nəticə

Hesablama və qrafik işdə "YugMedTrans" MMC MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək təşkilati strukturun modeli nəzərdən keçirilmişdir.

Müəssisənin təşkilati strukturunun təhlili göstərdi ki, müəssisədə mövcud olan xətt-kadr idarəetmə strukturu səmərəli fəaliyyət göstərir, ona istehsal prosesini tez idarə etməyə imkan verir. Bu səbəbdən istehsal təşkilati problemlərlə üzləşmir və rəvan işləyir. Operativ nəzarət müəssisənin sexlərinin koordinasiyalı işləməsini təmin edir, bunun sayəsində aralıq məhsulların tədarükündə heç bir fasilə yaranmır. Xidmətlər yüksək keyfiyyətlə göstərilir və istehlakçıya gecikdirilmədən təqdim olunur.

Hər hansı bir müəssisənin təşkilati strukturu və idarəetmə aparatı qəbulun etibarlılığını təmin etməlidir idarəetmə qərarları, onların işlənib hazırlanmasının vaxtında olması, ifaçılarla operativ ünsiyyət, onların icrasının aydın təşkili. Müəssisənin idarəetmə aparatının düzgün qurulması, onun sadə və aydın strukturu, lazımsızları istisna olmaqla, müəssisənin sistemli, ritmik işinin açarıdır.

Belə ki, MMC MC "YugMedTrans" var daxili qüvvələr xarici imkanlardan istifadə etmək, eyni zamanda firmanın xarici təhdidlərlə bağlı problemləri çətinləşdirə bilən zəif cəhətləri var.

Biblioqrafiya

iqtisadi xidmət tibbi müayinə

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. “Biznes formaları üzrə müəssisələrin idarəetmə bölmələrinin strukturunun, funksiyalarının və iqtisadi əlaqələrinin təkmilləşdirilməsi”. Dərslik. - M.: GAU, 2011.

Vesnin V.R. Hər kəs üçün idarəetmə. - M.: Bilik, 2012. - 173 s.

Qonçarov V. “Yüksək rəhbər işçilər üçün təlimat” M, 2012

Kriçevski R.L. “Lidersənsə” M: “Delo”, 2009

Kriçevski R.L., Dubovskaya E.M. “Kiçik qrupun psixologiyası: nəzəri və praktiki aspektlər” M, 2011 s.108

Kuzmin I. A. Psixotexnologiya və effektiv idarəetmə. - M.: Rossman, 2011. - 491 s.

Meskon M. X. İdarəetmənin əsasları. - M.: Kişi, 2011.- 275 s.

. "Təşkilat idarəetməsi". Dərslik/Redaktoru Z.P. Rumyantseva və N.A. Salamatina. - M.: İnfa-M, 2010.

Reiss M. “İdarəetmə strukturlarının optimal mürəkkəbliyi” // İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının problemləri. - 2009. - № 5

Iaccoca L.V. "Menecerin karyerası" M, 2012

Repetitorluq

Mövzunu öyrənmək üçün kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzularda məsləhətlər verəcək və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizənizi təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

Sərəncama əlavə

Perm bölgəsinin TFOMS

Cədvəl №1

Struktur tibb təşkilatı

MO reyestr kodu ___________

“Ayrı-ayrı struktur vahidi” atributu (1-OSP)

Bölmənin/şöbənin/saytın/nöqtənin adı

əlavə et. ayrılıq əlaməti

Tibbi yardımın səviyyəsi

MO xərclərinin formalaşmasında iştirak əlaməti:

Filial növü

Reyestrdə tibbi yardımın göstərilməsi şərtləri (klassifikator V006)

Tibbi yardımın növü (klassifikator V008)

Tibbi yardım profili (1-ci şöbə növü üçün - “Müalicə və profilaktika (Xəstəxana) (klassifikator V002)

Maliyyələşdirmə mənbəyi (0 – icbari tibbi sığorta, 1 – büdcə, 2 – TP-yə daxil deyil)

Atribut "Qoşmaya icazə verilir" (bölmələr, nöqtələr üçün) (1-bəli; 0-yox)

Təcili tibbi xidmət göstərən MO

bölmələr

şöbələri

(1-PSO, RSC)

(1 birinci, 2 saniyə, 3 üçüncü)

1 - əsas (gəlirli), 2 - paraklinik köməkçi (bahalı), 3 - köməkçi (bahalı), 4 - xəstəxana köməkçisi (bahalı)

xərclərin nəzərə alındığı şöbənin kodu<*>

ad

ad

ad

ad

ad

<*>Xərclərin uçotu ayrıca aparılmayan şöbələr/bölmələr/bəndlər üçün xərclərin nəzərə alındığı şöbənin kodu MO Strukturunun kodlaşdırılmasına uyğun olaraq doldurulur: 6 rəqəm (XXYYZZ), burada XX şöbə kodu, YY sayt kodu, ZZ - nöqtə kodu (məsələn, 010101 - şöbə kodu 01, sahə kodu 01, nöqtə kodu 01).

İfaçı, tel.:

Cədvəl № 2

Tibb təşkilatının imkanları

____________________________

Tibb təşkilatının adı (qısa)__________________________________________

MO reyestr kodu ___________

Bölmə 1. 1-ci tipli şöbələrin yataq tutumu – “Müalicə-profilaktika (Xəstəxana)”
Filialın kodu	Bölmənin/filialın/saytın/nöqtənin adı	Şöbə nomenklaturası<*>	Yerləşdirilmiş çarpayıların sayı	Yataq profili<**>
	ad		o cümlədən icbari tibbi sığorta		ad
	Şöbə 1		Stasionar
	Palata 2		Stasionar
	Palata 3
<**>müəyyən bir şöbənin bütün yataq profilləri bir neçə sətirdə göstərilir.

İfaçı, tel:

Bölmə 2. 2-ci tipli şöbələrin tutumu (çarpayı sayı) – “Müalicə və profilaktika ( Gündüz xəstəxanası)»

Şöbənin/bəndin nomenklaturası

Yerlərin sayı

Növbələrin sayı

Yataq profili<*>(klassifikator V002)

VMP işarəsi

bölmələr

şöbələri

ad

o cümlədən icbari tibbi sığorta

ad

1 – VMF təmin edir; 0 - VMP təmin etmir

Gündüz xəstəxanası 1

Gündüz xəstəxanası şöbəsi 2

APP üçün gündüz xəstəxanası

1 saylı AFP üçün gündüz xəstəxanası

Təcili yardım şöbəsində gündüz xəstəxanası

İfaçı, tel.:

		Bölmə 3. 3-cü tip - “Müalicəvi və profilaktik (TP)” şöbələrinin tutumu (növbə üzrə ziyarətlərin sayı)
		Bölmənin/filialın/saytın/nöqtənin adı	Şöbənin/sahənin/bəndin nomenklaturası<*>	Kabinet işarəsi (1-bəli, 2-xeyr)	Hər növbədə planlaşdırılan ziyarətlərin sayı	Növbələrin sayı	İxtisas<**> (klassifikator V015)
	bölmələr	şöbələri		ad			ad
			APP şöbəsi 1		Məntəqə
			APP şöbəsi 2		İxtisaslaşmış
			APP şöbəsi 3		ORP Mərkəzi
			APP şöbəsi 4		Sağlamlıq Mərkəzi
			Şöbə (ofis) APP 5		Təcili
			Şöbə (ofis) APP 6		Qarşısının alınması
			Tətbiq şöbəsi 7		Tibbi reabilitasiya
			Şöbə (ofis) APP 9		Stomatologiya
			Tətbiq şöbəsi 10		Qadınların konsultasiyası
			Tətbiq şöbəsi 11		Təcili yardım otağı
			Şöbə (ofis) APP 12		Məktəb və məktəbəqədər
			Tətbiq şöbəsi 13		Radioloji
			Tətbiq şöbəsi 14		Məşq terapiyası, masaj
			Tətbiq şöbəsi 16		Palliativ
	<*>2 nömrəli əlavə əsasında doldurulur.
	<**>bu şöbənin bütün ixtisasları bir neçə sətirdə göstərilir.
	İfaçı, tel:
	Bölmə 4. SMP-nin tutumu (briqadaların sayı).
		Bölmənin/filialın/nöqtənin adı	Şöbənin/bəndin nomenklaturası			EMS briqadalarının profili<*>	Nömrə mobil qruplar(növbəli)
	şöbələri				ad
				1 saylı yarımstansiya
				2 saylı yarımstansiya
				EMS şöbəsi
		<*>40 No-li Sənaye Statistik Hesabat Formasının məlumatlarına uyğun olaraq göstərilir.
	İfaçı, tel.:

Sərəncama əlavə

Perm bölgəsinin TFOMS

Tibb təşkilatlarının şöbələrinin, saytlarının, məntəqələrinin nomenklaturası

1. Şöbə nomenklaturasının kataloqu

	Struktur bölmələrin nomenklaturası
	ad		ad
	şöbəsi		Stasionar
	şöbəsi		Anesteziologiya və reanimasiya
	şöbəsi		Əməliyyat vahidi
	şöbəsi		Tibbi reabilitasiya
	şöbəsi		Xəstəxanada gündüz xəstəxanası
	şöbəsi		APP üçün gündüz xəstəxanası
	şöbəsi		Qəbul
	şöbəsi<*>		Məntəqə
	şöbəsi<*>		İxtisaslaşmış
	şöbəsi		ORP Mərkəzi
	şöbəsi		Sağlamlıq Mərkəzi
	şöbəsi<*>		Təcili
	şöbəsi<*>		Qarşısının alınması
	şöbəsi<*>		Stomatologiya
	şöbəsi		Qadınların konsultasiyası
	şöbəsi		Təcili yardım otağı
	şöbəsi<*>		Məktəb və məktəbəqədər
	şöbəsi<*>		Radioloji
	şöbəsi<*>		Məşq terapiyası, masaj
	şöbəsi<*>		Alternativ tibb
	şöbəsi
	şöbəsi		Palliativ
	şöbəsi<*>		Laboratoriya
	şöbəsi<*>		Radiasiya və rentgen diaqnostikası
	şöbəsi<*>		Funksional-instrumental diaqnostika
	şöbəsi<*>		Fizioterapevtik
	şöbəsi<*>		Transfuziologiya
	şöbəsi		Patoloji
	şöbəsi<*>		İlk yardım
	şöbəsi		Qeydiyyat
	şöbəsi		Qida şöbəsi
	şöbəsi		Süd mətbəxi
	şöbəsi
	şöbəsi		Camaşırxana
	şöbəsi		Sterilizasiya
	şöbəsi<*>
	şöbəsi<*>		AO digər (qaraj, santexnika, qaz havalandırma xidmətləri və s.)
	şöbəsi<*>		Tibbi yoxlama
	şöbəsi<*>		Digər ümumi xəstəxana (tibb arxivi, yataqxana, kitabxana, muzey və s.)
			Terapevtik
			Pediatrik
			Kompleks
			Atributlu
			Feldşer
			Mamalıq<**>
			Sağlamlıq Mərkəzi<**>
			Təcili yardım şöbəsində gündüz xəstəxanası<**>
			Mobil FAP

<*>- şöbə (idarə);

<**>

2. Saytların nomenklaturasının kataloqu

	ad	Deşifrə
	Terapevtik	Yetkin əhali üçün xidmətlər yerli həkim tərəfindən həyata keçirilir
	Pediatrik	uşaq əhalisinə xidmət yerli pediatr tərəfindən həyata keçirilir
		böyüklər və/və ya uşaqlar üçün xidmətlər ümumi praktik həkim (ailə) tərəfindən təmin edilir
	Kompleks	sahə kifayət qədər olmayan bir tibb təşkilatı ərazisinin əhalisindən (kiçik ştatlı sahə) və ya ambulatoriyada ümumi praktikantın xidmət göstərdiyi əhalidən və feldşer-mama məntəqələrinin (feldşer) xidmət etdiyi əhalidən formalaşır. sağlamlıq mərkəzləri)
	Atributlu	yetkin əhali üçün xidmətlər emalatxana ərazisinin yerli həkim-terapevti tərəfindən həyata keçirilir
	Feldşer	əhaliyə xidmət feldşer-mama məntəqəsində feldşer (mama) tərəfindən həyata keçirilir
	Mamalıq	ambulator şöbədə qadın əhaliyə ginekoloq və ya mama tərəfindən xidmət

3. Maddə nomenklaturasının kataloqu

	ad
	Sağlamlıq Mərkəzi
	Təcili yardım şöbəsində gündüz xəstəxanası
	Mobil FAP

<***>- xidmət göstərilən əhali təyin edilmir.

Sərəncama əlavə

Perm bölgəsinin TFOMS

"Tibb təşkilatının strukturu" formasının doldurulması üçün təlimat

1. “Tibb təşkilatlarının strukturu” forması aşağıdakılara uyğun hazırlanmışdır:

Fəsil 5 Federal Qanun-FZ "Rusiya Federasiyasında vətəndaşların sağlamlığının qorunmasının əsasları haqqında";

Federal Qanunun 44-cü maddəsi - "Rusiya Federasiyasında icbari tibbi sığorta haqqında" Federal Qanun;

Rusiya Federasiyasının Səhiyyə və Sosial İnkişaf Nazirliyinin "Uşaqlara yardım göstərilməsi qaydasının təsdiq edilməsi haqqında" №-li əmri;

Rusiya Federasiyasının Səhiyyə və Sosial İnkişaf Nazirliyinin "Yetkin əhaliyə ilkin tibbi yardım göstərilməsinin təşkili haqqında Əsasnamənin təsdiq edilməsi haqqında" №-li əmri;

Rusiya Federasiyasının Səhiyyə və Sosial İnkişaf Nazirliyinin №-li “Profil üzrə xəstəxana çarpayılarının nomenklaturasının təsdiq edilməsi haqqında” əmri ilə tibbi yardım"(bundan sonra - Rusiya Federasiyası Səhiyyə Nazirliyinin n əmri);

Federal İcbari Tibbi Sığorta Fondunun "İcbari tibbi sığorta sahəsində informasiya sistemlərinin qurulması və istismarının ümumi prinsiplərinin və icbari tibbi sığorta sahəsində informasiya qarşılıqlı əlaqəsi qaydasının təsdiq edilməsi haqqında" əmri (bundan sonra FFOMS əmri);

Perm qanunu Edge - PC"2015-ci il və 2016 və 2017-ci illərin planlaşdırma dövrü üçün vətəndaşlara pulsuz tibbi xidmətin dövlət zəmanətlərinin ərazi proqramı haqqında" (bundan sonra İcbari Tibbi Sığorta TP).

2. "Tibb təşkilatlarının strukturu" forması Moskva vilayəti tərəfindən tibbi yardımın göstərilməsi prosedurlarına, Perm ərazisinin səhiyyə sahəsində normativ hüquqi aktlarına, Moskva vilayətinin lisenziyasına və inzibati sənədlərinə (təsdiqlənmiş) uyğun olaraq doldurulur. Moskva vilayətinin strukturu, ştat cədvəli, baş həkimin əmrləri və s.), surətləri Perm ərazisinin TFOMS-un tələbi ilə mövcuddur.

3. “MO Kodu” sahəsində (Cədvəl №1) MO qeydiyyat nömrəsi göstərilir - 6 rəqəm: “59” üstəgəl Perm regionunun TFOMS kodlaşdırmasında MO kodunun 4 rəqəmi.

4. “Bölmə kodu”, “Şöbə kodu”, “Sayt kodu”, “Nöqtə kodu” sütunlarında (Cədvəl 1, 2) 2 rəqəmdən çox olmayan kod göstərilir;

Moskva vilayətində qüvvədə olan nömrələmədən istifadə etməyə icazə verilir, bu şərtlə ki, bir Moskva bölgəsindəki şöbələrin kodları unikaldır və bölmələrin (nöqtələrin) kodları müvafiq olaraq bir şöbə (ərazi) daxilində unikaldır.

Bu bölməyə daxil olan şöbələr, sahələr, məntəqələr üzrə də “Bölmə kodu” sütunu doldurulur.

“Filial kodu” sütunu doldurulur məcburi: Moskva vilayətində filiallar varsa, Moskva bölgəsinə xas olan filial kodunu göstərin. MO-nun strukturunda şöbə səviyyəsi olmadıqda və eyni vaxtda bölmələr və/və ya məntəqələr olduqda, “Şöbənin kodu” qrafasında 99 saylı şöbənin şərti kodu göstərilir, “Şöbənin adı” qrafası isə doldurulmur.

"Sayt Kodu" sütununa uyğun olaraq "Element" səviyyəsində:

- "FAP", sayt kodlarından biri göstərilməlidir (əgər baş həkimin əmrinə Moskva vilayətinin tibb məntəqələrindən birinə əlavə edilmiş bir FAP yoxdursa, "Fabrika" saytı ilə bir xətt daxil etməlisiniz. forma, ona bir kod təyin edin və bütün FAP məlumatlarını ona əlavə edin);

- “Sağlamlıq mərkəzi”, “İxtisaslaşdırılmış məsləhət qrupu ziyarəti”, sayt kodunu göstərin – “0”;

- “Təcili yardım şöbəsində gündüz xəstəxanası”, müvafiq ərazinin “sahəsinin” kodunu göstərin.

Anmo MMC, Avrasiya Tibb Mərkəzində idarəetmə prosesi xətti-funksional idarəetmə strukturu əsasında həyata keçirilir.

Xətti idarəetmə strukturunun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bir obyektə nəzarət təsirləri yalnız bir dominant şəxs tərəfindən ötürülə bilər - rəsmi məlumatı yalnız birbaşa tabeliyində olan şəxslərdən alan menecer, obyektin idarə etdiyi hissəsi ilə bağlı bütün məsələlər üzrə qərarlar qəbul edir. idarə edir, işinə görə məsuliyyət daşıyır.

Şəkil - 1 "Anmo" MMC-nin təşkilati strukturu MC "Avrasiya"

Sağlamlıq mərkəzinin təşkilati strukturunun üstünlükləri: xidmətlər arasında vəzifələrin dəqiq bölüşdürülməsi, nəzarət, tabeçilik, effektiv idarəetmə.

Anmo MMC-də Avrasiya MC xətti təşkilati struktura malikdir. Təşkilati strukturun diaqramı və onun bölmələrinin tərkibi Şəkil 1-də göstərilmişdir. İdarəetmə səviyyələrinin sayı üçdür.

Hər bir bölməyə daha ətraflı baxaq.

İnzibati xidmət 4 inzibatçıdan ibarətdir. Xidmət bilavasitə iqtisadçı-menecerə hesabat verir. İnzibati köməkçi növbə müdirinə hesabat verir.

Funksiyalar, səhiyyə ocağının iqtisadçı-meneceri: mərkəzin səmərəliliyinin və rentabelliyinin, xəstələrə göstərilən xidmətin keyfiyyətinin və yeni xidmət növlərinin inkişafına yönəldilmiş təsərrüfat fəaliyyətinin həyata keçirilməsi, optimal göstəricilərlə yüksək yekun nəticələrin əldə edilməsi üzrə işlərin aparılması. maddi, əmək və maliyyə resurslarından istifadə.

Avrasiya sağlamlıq mərkəzinin administratorunun funksiyaları:

• - telefon danışıqlarının aparılması qaydalarına uyğun olaraq tibb müəssisəsinə daxil olan zənglərə cavab verir;
• - ilkin konsultasiyadan əvvəl sağlamlıq mərkəzinə ilk dəfə gələn xəstəyə tibbi kitabça açır;
• - sağlamlıq mərkəzinə ilk dəfə müraciət edən xəstələrlə müqavilə bağlayır. Müqavilə iki nüsxədə doldurulur: biri xəstəyə verilir, digəri xəstənin tibbi kitabçasına yapışdırılır;
• - xəstəni oturmağa dəvət edin və həkim xəstəni kabinetə dəvət edənə qədər gözləyin;
• - növbəti xəstənin gəlişi barədə həkimə xəbərdarlıq etmək; xəstələrin sağlamlıq mərkəzinə keçidini əlaqələndirir;
• - xəstələrin qəbulu üçün müəyyən edilmiş müvəqqəti qaydalara uyğun olaraq ilkin və təkrar müalicə üçün xəstələrin qeydiyyatını aparır. İki mütəxəssisin qəbulu halında, randevu iştirak edən həkimin köməyi ilə həyata keçirilir;
• - xüsusi proqram təminatından istifadə etməklə ilkin xəstələrin konsultasiyası üçün təyinatları qeyd edir;
• - sıx uçot aparmaq və nəticədə yaranan fasilələri müxtəlif kateqoriyalı xəstələrin zəngləri ilə doldurmaqla həkim cədvəlində fasilələri minimuma endirməyə çalışın;
• - səhiyyə ocağına xidmət üçün müraciət etmiş xəstələrin profilaktik müayinəyə dəvət edilməsi, habelə tam müalicə kursunu başa vurmamış xəstələrin çağırılması məqsədilə xəstələrlə telefon danışıqları aparır;
• - xəstənin həkim qəbulunu təsdiqləmək üçün xəstələrlə telefon danışıqları aparır. Təyinatın təsdiqi xəstənin görüş təyin etməsindən bir gün əvvəl həyata keçirilir (axşam saat 16.00-dan 20.00-dək);
• - müxtəlif iş sahələri, promosyonlar və sağlamlıq mərkəzinin yeni məhsulları haqqında məlumatların müntəzəm xəstələrə göndərilməsini həyata keçirir;
• - ertəsi gün həkim qəbulu olan xəstələrin kartlarını seçin. Kart seçimi hər gün axşam saat 16-00-dan 18-00-a kimi həyata keçirilir;
• - sağlamlıq mərkəzinin kollektivi daxilində zəruri məlumat mübadiləsini təşkil edir;
• - xəstələrə ödənişləri həyata keçirir və onlara çeklər verir; sənədlərin və pul vəsaitlərinin mühafizəsinə nəzarət edir;
• - mərkəzin rəhbərliyi tərəfindən müəyyən edilmiş müddətlərdə inzibatçıların iclaslarında iştirak edir;
• - sağlamlıq mərkəzinin zalında, eyvanında və dəhlizlərində təmizliyə və qaydaya nəzarət edir;
• - mərkəz açılmazdan əvvəl işə erkən gəlmək;
• - təhlükəsizlik qaydalarına və istehsalat sanitariyasına uyğundur.

Maliyyə xidmətini nəzərdən keçirin.

Baş mühasibin funksiyaları: mühasibat uçotunun mütərəqqi forma və üsullarından istifadə etməklə, müasir kompüter texnologiyasına əsaslanan, maddi, əmək və maliyyə resurslarından səmərəli və qənaətlə istifadə olunmasına ciddi nəzarətə imkan verən rasional sənəd dövriyyəsi sisteminin təmin edilməsi.

Baş mühasibə qanuna zidd, müqavilə və maliyyə intizamını pozan əməliyyatlar üzrə sənədləri icraya və qeydiyyata almaq qadağandır; müəssisə rəhbərindən belə bir hərəkətin görülməsi barədə göstəriş alındıqda, baş mühasib onu yerinə yetirmədən, onun verdiyi əmrin qanunsuzluğuna rəhbərin diqqətini yazılı şəkildə cəlb etməyə borcludur. Rəhbərdən təkrar yazılı əmr aldıqdan sonra baş mühasib onu icra edir və kobud qanun pozuntusu faktları barədə prokurorluğa məlumat verir. Bu halda müəssisənin rəhbəri əməliyyata görə tam məsuliyyət daşıyır; maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri, yoxlamalar, yoxlamalar, aşkar edilmiş pozuntular, məsul şəxslər, habelə maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətindəki nöqsanların aradan qaldırılması yolları barədə əmək kollektivi şurasının və ümumi yığıncağın (konfransın) müntəzəm məlumatlandırılmasını təmin etmək, təsərrüfat uçotu və müəssisənin maliyyə vəziyyəti; məqsədi ilə müəssisənin fəhlələri, qulluqçuları və mütəxəssisləri tərəfindən mühasibat uçotunun əsaslarının öyrənilməsində daimi yardımın göstərilməsi geniş tətbiq Onlar bu biliklərdən ehtiyatların qənaətlə istifadəsinə nəzarət etmək üçün praktiki işdə istifadə edirlər.

Mühasib-kassir-kadrlar üzrə məsul işçinin funksiyaları: pul vəsaitlərinin və qiymətli kağızların təhlükəsizliyini təmin edən qaydalara məcburi riayət etməklə qəbulu, uçotu, buraxılışı və saxlanması üzrə əməliyyatları həyata keçirmək, mədaxil və məxaric sənədləri əsasında kassa kitabını aparmaq, faktiki mövcudluğunu yoxlamaq. nağd pul və qiymətli kağızlar dəftərin qalan hissəsi ilə sabit işçi kollektivinin formalaşdırılması, kadr ehtiyatının yaradılması, kadr uçotu sisteminin təşkili.

Binaların istismarı və təmiri üzrə mühəndisin funksiyaları: uzunmüddətli və cari planlar hazırlayır; (qrafiklər) müxtəlif növlər müəssisənin avadanlıqlarının və digər əsas vəsaitlərinin (binaların, su təchizatı sistemlərinin, kanalizasiya sistemlərinin, hava kanallarının və s.) təmirini, habelə onların istismarının və texniki xidmətinin yaxşılaşdırılması tədbirlərini həyata keçirir, təsdiq edilmiş planların (qrafiklərin) yerinə yetirilməsinə nəzarət edir; avadanlığın texniki vəziyyətini, təmir işlərinin keyfiyyətini, habelə müəssisəyə yeni daxil olan avadanlığın qəbulunu yoxlayır, zəruri hallarda onun silinməsi və ya başqa müəssisələrə verilməsi üçün sənədləri tərtib edir; təmir işlərinin hazırlanmasını təşkil edir, avadanlığın təmiri üçün ehtiyat hissələrinə ehtiyacı müəyyən edir, onları əməkdaşlıq şərtləri ilə müəssisəyə təqdim edir; istifadə olunan avadanlığın istismarı, texniki xidməti və onlara nəzarət qaydalarına riayət olunmasına nəzarəti həyata keçirir; zəruri texniki sənədləri tərtib edir və müəyyən edilmiş hesabatı aparır.

Avrasiya sağlamlıq mərkəzində klinikanın direktoru və baş həkimi vəzifələri birləşdirilib, direktorun funksiyaları aşağıdakılardır:

• - mövcud qanunvericiliyə uyğun olaraq səhiyyə müəssisəsinə rəhbərlik edir;
• - dövlət, məhkəmə, sığorta və arbitraj orqanlarında səhiyyə müəssisəsini təmsil edir;
• - vaxtında və keyfiyyətli tibbi yardım göstərmək üçün kollektivin işini təşkil edir və tibbi yardıməhaliyə;
• - müəssisənin müalicə-profilaktika, inzibati, təsərrüfat və maliyyə fəaliyyətinin təşkilini təmin edir;
• - səhiyyə müəssisəsinin fəaliyyətinin təhlilini aparır və onun fəaliyyət göstəricilərinin qiymətləndirilməsi əsasında müəssisənin iş forma və metodlarının təkmilləşdirilməsi üçün zəruri tədbirlər görür;
• - qurumun struktur bölmələri haqqında əsasnamələrə və işçilərin vəzifə təlimatlarına baxır və təsdiq edir;
• - daxili əmək qaydalarının tələblərinə, təhlükəsizlik texnikası qaydalarına, əməyin mühafizəsinə, cihazların, avadanlıqların və mexanizmlərin texniki istismarına nəzarət edir.

Baş həkimin hüququ var:

• - işçilərdən zəruri məlumat və sənədləri tələb etmək;
• - işçilərə məcburi göstərişlər vermək;
• - materialın qoyulması barədə qərar qəbul etmək və intizam tənbehləri xidməti vəzifələrini yerinə yetirməyən və ya lazımınca yerinə yetirməyən işçilər haqqında və fərqlənən işçilərin həvəsləndirilməsi haqqında; peşəkar səriştə ilə bağlı məsələlərin müzakirə edildiyi iclaslarda, konfranslarda, bölmələrdə iştirak etmək.

Baş həkim cavabdehdir:

• - lazımınca yerinə yetirilməməsinə və ya yerinə yetirilməməsinə görə iş öhdəlikləri bununla nəzərdə tutulmuşdur işin təsviri, - Rusiya Federasiyasının mövcud əmək qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş hədlərdə;
• - fəaliyyətlərini həyata keçirərkən törədilmiş hüquqpozmalara görə - Rusiya Federasiyasının mövcud inzibati, cinayət və mülki qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş hüdudlarda;
• - maddi ziyana görə - Rusiya Federasiyasının mövcud əmək və mülki qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş həddə.

"Avrasiya" MC "Anmo" MMC-nin baş tibb işçilərinin funksiyaları və vəzifələri:

• - tibb praktikasında istifadəsi təsdiqlənmiş müasir profilaktika, diaqnostika, müalicə və reabilitasiya üsullarından istifadə etməklə öz ixtisası üzrə ixtisaslı tibbi yardım göstərir;
• - müəyyən edilmiş qayda və standartlara uyğun olaraq xəstənin idarə olunması taktikasını müəyyən edir;
• - xəstənin müayinəsi planını işləyib hazırlayır, ən qısa müddətdə tam və etibarlı diaqnostik məlumat əldə etmək üçün xəstənin müayinəsinin həcmini və rasional üsullarını aydınlaşdırır;
• - klinik müşahidələr və müayinələr, anamnez, klinik və laborator məlumatlar əsasında və instrumental tədqiqatlar diaqnozu müəyyən edir (və ya təsdiq edir);
• - müəyyən edilmiş qaydalara və standartlara uyğun olaraq, zəruri müalicəni təyin edir və ona nəzarət edir, zəruri diaqnostik, müalicəvi, reabilitasiya və profilaktik prosedur və tədbirləri təşkil edir və ya müstəqil şəkildə həyata keçirir;
• - xəstəxanada hər gün xəstəni müayinə edir. Xəstənin vəziyyətindən asılı olaraq müalicə planına dəyişikliklər edir və əlavə müayinə üsullarına ehtiyacı müəyyən edir;
• - təmin edir məsləhət yardımıöz ixtisası üzrə səhiyyə müəssisələrinin digər bölmələrinin həkimləri;
• - tabeliyində olan tibb bacısı və kiçik tibb işçilərinin (əgər varsa) işinə rəhbərlik edir, xidməti vəzifələrinin icrasına kömək edir;
• - diaqnostikanın düzgünlüyünə nəzarət edir və tibbi prosedurlar, alətlərin, aparatların və avadanlıqların istismarı, rasional istifadə reagentlər və dərmanlar, tibb bacısı və kiçik tibb işçiləri tərəfindən təhlükəsizlik və əməyin mühafizəsi qaydalarına riayət edilməsi;
• - tibb işçilərinin ixtisaslarının artırılması üçün dərslərin keçirilməsində iştirak edir;
• - işini planlaşdırır və fəaliyyət göstəricilərini təhlil edir; tibbi və digər sənədlərin müəyyən edilmiş qaydalara uyğun vaxtında və keyfiyyətli icrasını təmin edir;
• - sanitar maarifləndirmə işlərini həyata keçirir. Tibbi etika və deontologiyanın qayda və prinsiplərinə əməl edir;
• - müəssisə rəhbərliyinin əmr, göstəriş və göstərişlərini, habelə qaydalar peşə fəaliyyətlərində;
• - daxili qaydalara, yanğın və təhlükəsizlik qaydalarına, sanitar-epidemioloji rejimə əməl edir;
• - təhlükəsizlik, yanğın və təhlükəsizlik texnikası pozuntularının aradan qaldırılması üçün operativ tədbirlər, o cümlədən rəhbərliyin vaxtında məlumatlandırılması sanitar qaydalar tibb müəssisəsinin, onun işçilərinin, xəstələrin və ziyarətçilərin fəaliyyətinə təhlükə törədən;
• - öz ixtisasını sistemli şəkildə təkmilləşdirir.

Tibb bacısının funksiyaları və vəzifələri:

• - cari vəzifə təlimatında nəzərdə tutulmuş vəzifələrin yerinə yetirilməsi;
• - klinikada qəbul edilmiş müasir profilaktika, diaqnostika, müalicə və reabilitasiya üsullarından istifadə etməklə klinikanın müştərilərinə (xəstələrinə) ixtisasları üzrə tibbi yardım göstərmək;
• - klinikanın istifadəsinə tətbiq edilən ən son metodlar və texnoloji texnikalar sahəsində xüsusi bilik və praktiki bacarıqlar olmadıqda, klinikanın texnoloji və metodoloji bazasında, o cümlədən mənimsənilməsi yolu ilə göstərilən bilik və bacarıqların fəal mənimsənilməsi; yerli hüquq klinikasının daxili standartları ilə müəyyən edilmiş qaydada və şərtlərdə peşəkar praktiki bacarıqlara;
• - tibbi etika və deontologiya prinsiplərinə riayət edilməsi;
• - peşəkar səviyyə və ixtisasların artırılması;
• - klinikanın və digər işçilərin əmlakına diqqətli münasibət;
• - tibb bacısının işinə rəhbərlik;
• - öz səlahiyyətləri daxilində ixtisasına, ixtisasına və vəzifəsinə uyğun olan tapşırıqları, habelə klinika rəhbərliyinin əmrlərini (təlimatlarını) yerinə yetirmək;
• - tibbi məxfiliyin qorunması;
• - klinikada əlverişli işgüzar və mənəvi mühitin yaradılmasına kömək etmək;
• - klinikanın müştəriləri, həmkarları, tibb bacıları, klinikanın digər işçiləri və klinikanın rəhbərliyi ilə ünsiyyətdə işgüzar ünsiyyət tərzini saxlamaq öhdəliyi;
• - əmək müqaviləsinin şərtlərinə və Rusiya Federasiyasının mövcud qanunvericiliyinə uyğunluq;
• - müəyyən edilmiş Daxili Əmək Qaydalarına, klinikanın kommersiya sirri təşkil edən məlumatların məxfiliyi haqqında Əsasnaməyə, istehsalat və maliyyə intizamına və xidməti vəzifələrinin icrasına vicdanlı münasibətə.

Əsas prioritetimiz İnsandır. Biz pasiyentlərimizin hər biri ilə fərdi işləyirik. İki eyni insan, iki eyni problem və ya standart diaqnostika və müalicə alqoritmləri ola bilməz. Hər bir insan hörmətə, anlayışa və şəfqətə layiqdir. Bu, uğurlu müalicənin əsasını təşkil edir.

Biz mütəxəssislərimizlə fəxr edirik. Klinikamız mahiyyətcə açıq, özünü tənzimləyən sistemdir. Bu canlı orqanizmdir. Bizimlə işləyən hər bir şəxs digər insanlara hörmət və anlayışla yanaşmağı bacaran peşəkar və fərddir. Mərkəzimiz sağlam peşəkar ambisiyaları alqışlayır, lakin onlar ümumbəşəri dəyərlərə zidd deyil. Xəstəlik insanı həssas və həssas edir, ona görə də mərkəzimizdə kobudluq və sağlamlıqla qazanc əldə etmək yolverilməzdir. İstənilən düşüncəsiz söz, baxış, jest ağrıya səbəb ola bilər. Təmizlikçidən tutmuş həkimə qədər hər bir işçimiz unikal bir vahiddir. Bunlar bizə gələn və uzun müddət qalan insanlardır.

“Təşkilat” kateqoriyası “sistem” anlayışından ayrılmazdır. Müasir elm və praktikada “təşkilat” termininin istifadəsi çoxşaxəli olduğu qədər hamılıqla qəbul edilir. Bununla belə, biz daha çox təşkilatı bütövlükdə deyil, onun məhsullarını, xidmətlərini, işçilərini, binalarını görürük. Təşkilatın özü haqqında yalnız ən ümumi fikrimiz var.

Eyni zamanda, bizi əhatə edən və ya təsəvvür edilə bilən hər şeyi sistem və təşkilat baxımından bu və ya digər şəkildə nəzərdən keçiririk. “Təşkilat” terminini başa düşərkən, ümumi qəbul edilmiş ideya və tətbiqlərin kifayət qədər geniş spektrini əks etdirən müəyyən sayda müstəqil və ən çox rast gəlinən tərifləri müəyyən etmək olar. “Təşkilat” termini, ilk növbədə, statik və dinamika baxımından nəzərdən keçirilə bilər: məktəb, universitet, aptek, klinika, xəstəxana, dövlət qurumu.

Gündəlik (gündəlik) istifadədə bir təşkilat, beləliklə, rəsmi qurum və ya sosial quruluş deməkdir, yəni. həqiqətən mövcud, məqsədyönlü fəaliyyət göstərən sosial-iqtisadi sistem.

Eyni zamanda, strukturun məqsədlərini, formalarını, daxili strukturunu, belə bir təşkilatın formalaşması, fəaliyyəti və digər qurumlarla qarşılıqlı əlaqəsi üçün prosedur və mexanizmləri araşdırarkən, təhlil edərkən və təsvir edərkən "sistem təşkilatı" ifadəsini istifadə edirik. verilmiş varlığın özündən başqa bir şey. Bu mənada təşkilat anlayışı qurumun daxili strukturunu əks etdirmək, onun tərkib hissələrini onların münasibətlərində və asılılıqlarında təmsil etmək üçün istifadə olunur.

“Təşkilat” termininin bu anlayışının seçilməsi və istifadəsi müəyyən etmək və təmsil etmək məqsədi daşıyır daxili quruluş, səhiyyə də daxil olmaqla baxılan sistemin struktur elementlərinin və alt sistemlərinin strukturu, funksional-prosessual ayrılması, paylanması, ixtisaslaşması, əlaqəsi və qarşılıqlı əlaqəsi.

Digər tərəfdən, təşkilat qarşısında duran istənilən vəzifənin bu və ya digər dərəcədə effektiv həllini təmin etməli olan məqsədyönlü insan fəaliyyətinin ən geniş yayılmış növü kimi görünür. İnsan tərəfindən həyata keçirilən hər şey bu və ya digər şəkildə onun və ya digər subyektlər tərəfindən ona münasibətdə təşkil edilir. Bu mənada təşkilat müəyyən bir şəkildə bir şəxs, mütəxəssis tərəfindən planlaşdırılan və həyata keçirilən münasibətlərin, əlaqələrin, asılılığın qurulması, forma və prosedurların qurulması prosesidir. idarəetmə prosesinin özü (məqsəd - vəziyyət - problem - həll).

Bir proses kimi təşkilatın mahiyyətini təmsil edən ayrı-ayrı komponentlər arasında kəmiyyət, keyfiyyət, zaman, məkan və digər əlaqələrin qurulmasıdır. Aydındır ki, bu cür əlaqələrin müəyyənləşdirilməsinin və qurulmasının əsas subyekti, zəruri nizam haqqında konkret fikirlərə uyğun olaraq, öz subyektiv, intellektual başlanğıcını onlara gətirən mütəxəssis menecer olur.

Tədqiqatçı elmi biliklər sisteminin axtarışı, toplanması, qurulması və tətbiqi prosesində onun iştirakı olmadan və onun iradəsinə zidd olaraq yaradılanların təşkilini məqsədyönlü şəkildə öyrənir. O, xarici mühitdəki obyektlərin xarici formalarını, strukturlarını, xassələrini onların təşkilini aydınlaşdırmaq, rəsmiləşdirmək və təsnif etmək nöqteyi-nəzərindən müəyyənləşdirir və öyrənir.

Artıq belə kifayət qədər səthi, ilkin təhlil belə qənaətə gəlməyə əsas verir ki, “təşkilat” termininin olduqca geniş və rəngarəng qavrayışı, anlaşılması və tətbiqi hadisələri və hadisələri əks etdirir. Onlar həm prosesi, həm də sistemi təmsil edə bilir, həm subyektiv, həm də obyektiv, qarışıq xarakter daşıyır; maddi, intellektual və qarışıq formalarda özünü göstərir.

Beləliklə, tibb təşkilatı müəyyən bir missiyaya və ümumi məqsəd(lər)ə - diaqnostika, müalicə, reabilitasiya və sağlamlıq tədbirlərinin həyata keçirilməsi üçün yaradılan və ya mövcud olan, aydın şəkildə qurulmuş birgə fəaliyyətləri və müəyyən edilmiş sərhədləri olan müəyyən profilli mütəxəssislərin nisbətən muxtar qrupudur. proseslər. Beləliklə, idarəetmə obyektindən asılı olmayaraq, istər səhiyyə təşkilatı, istər aptek zənciri, istər tibb sənayesi müəssisəsi, istənilən rütbəli menecer üçün güclü və effektiv idarəetmə rıçaq kimi təşkilati idarəetmə strukturları haqqında ümumi anlayışa sahib olmaq lazımdır.

Hər hansı bir təşkilat öz təşkilati strukturunu layihələndirərkən və ya dəyişdirərkən müəyyən qaydalara riayət etməli və ya onların qurulması prinsiplərinə riayət etməli, həmçinin daxili və xarici mühit amillərini nəzərə almalıdır.

Təşkilatın daxili mühiti- təşkilatın yerləşdiyi peşəkar biznes mühitinin vacib hissəsidir. Təşkilatın bütün fəaliyyətlərinə daimi və birbaşa təsir göstərən odur. Təşkilatın daxili mühiti, vəziyyəti və ümumiliyi potensialını müəyyən edən təşkilatın əsas prosesləri və elementləri toplusunu əhatə edir.

Daxili mühitin əsas elementləri və onun resursları, sanki, təşkilati (etik-deontoloji) mədəniyyətə tam nüfuz edir. üçün səmərəli işİdarəetmə nöqteyi-nəzərindən təşkilat həm çətinlikləri, həm də yeni imkanların ortaya çıxmasını qabaqcadan görməlidir ki, bu da strateji menecmentin aydınlaşdırır.

Təşkilatın potensialı, onun əsas elementləri. Statik və dinamik vəziyyət nöqteyi-nəzərindən təşkilatın daxili mühiti müəyyən potensiala malikdir. Menecerlər bu potensialı tanımalı və təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün onu real resurslara çevirməlidirlər. Bir təşkilatın potensialının ən vacib elementləri Şəkildə təqdim olunur. 6.

düyü. 6. Təşkilat potensialının əsas elementləri

Təşkilatın təməli- insan resurslarının potensialı - mütəxəssislər və onların dəyər sistemləri olan qrupları. Son 20-30 il ərzində rəhbərliyin insan resurslarına münasibəti əhəmiyyətli dərəcədə dəyişmişdir ki, bu da bir çox idarəetmə konsepsiya və nəzəriyyələrində öz əksini tapmışdır. Səmərəli fəaliyyət göstərmək üçün təşkilatlar, texnokratik və humanist yanaşmalar arasında "tarazlaşma" üçün işçilərlə ünsiyyət alətləri və üsullarının böyük bir arsenalını mənimsəmişlər.

Texnokratik yanaşmanın böyük potensialı və cəlbediciliyi işçi qüvvəsinin istehsaldan yerdəyişməsi ilə bağlı olan və özünü adekvat şəkildə doğrultmayan kompüterləşdirmə, avtomatlaşdırma və robotlaşdırmaya əsaslanır.

Humanist yanaşma daha “bahalı” olsa da və həmişə əlverişli olmasa da (bəzən hətta ziddiyyətlidir), məhz bu yanaşma təşkilati strukturların fəaliyyətini daha effektiv dəstəkləməyə və təkmilləşdirməyə imkan verir.

Ona görə də real praktikada hər bir lider texnokratik və humanist yanaşmalar arasında balans yaratmağa məcbur olur.

Fərdi, qrup, təşkilat və onların qarşılıqlı əlaqəsinin xarakteri. Bu qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif aspektləri müvafiq maraqlara aiddir: nə, nə vaxt, harada, nə dərəcədə zaman və məkanda (kəmiyyət və keyfiyyətcə), mütəxəssis hansı şəraitdə fəaliyyət göstərəcək və qrupdan və təşkilatdan nə alacaq? Bu və digər amillər insanın təşkilat və onun subyektləri ilə qarşılıqlı münasibətdən məmnunluq dərəcəsini, habelə onlara münasibətini müəyyənləşdirir.

Şübhəsiz ki, fərdlərin fərqlilikləri onların xüsusiyyətlərinin bütün müxtəlifliyində özünü göstərir. Hər bir insanda onun fərdiliyini formalaşdıran sabit xüsusiyyətlər və keyfiyyətlər vardır. Ancaq zaman keçdikcə bir insanın fərdiliyinin sabitliyi kollektivin təsiri altında əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər.

Bu mürəkkəb proseslə bir çox elmi sahələrin nümayəndələri məşğul olurlar. Bu vəziyyətdə mütəxəssislər aşağıdakı amillər qruplarını müəyyənləşdirirlər:

Şəxsin irsiyyət və fizioloji xüsusiyyətləri;

Təhsil mühiti (ailə, mədəniyyət, müəyyən qruplara və təşkilatlara üzvlük);

Şəxsin öz inkişafında fəal rolu.

Münaqişələr, qalmaqallar və insanların ünsiyyətində və qarşılıqlı fəaliyyətində çətinliklər tez-tez menecerin həm onun üçün, həm də bütövlükdə təşkilat üçün təhlükəli olan işçinin fərdiliyi haqqında yanlış nəticələrə əsaslanır.

Bir təşkilatda işçilər qrupu. Təşkilatda bir şəxs müvafiq qrupun üzvü olmaqla, insanlarla qarşılıqlı əlaqədə öz işini yerinə yetirir.

Qrup- kifayət qədər uzun müddət ərzində kifayət qədər sabit qarşılıqlı əlaqədə olan insanların nisbətən təcrid olunmuş birliyi. Qrup üzvlərinin qarşılıqlı əlaqəsi ümumi maraqlara əsaslanır və onlarla əlaqələndirilir xüsusi məqsəd. Bundan əlavə, qrup sinerji potensiala malikdir.

İşçilər qrupunun vəziyyəti və fəaliyyəti onun struktur və situasiya xüsusiyyətləri, habelə ayrı-ayrı şəxslərin xüsusiyyətləri ilə müəyyən edilir.

Qısaca olaraq qrupun struktur xüsusiyyətləri aşağıdakıları əhatə edir:

Onun ünsiyyəti və davranış normaları;

Vəziyyət və rollar;

Qrupun ayrı-ayrı üzvləri və onun rəsmi və qeyri-rəsmi liderləri arasında şəxsi bəyənmə və bəyənməmə;

Təsir gücü və uyğunluq.

Qrup situasiya xüsusiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir:

Bant ölçüsü;

Qrup üzvlərinin məkan təşkili;

Həll olunan vəzifələrin xarakteri;

Qrup mükafat sistemləri.

Komanda üzvünün təşkilatla, qruplarla, onların menecerləri və liderləri ilə qarşılıqlı əlaqəsinin əsas nəticələrindən biri onun statusu haqqında məlumatlı olmasıdır. Bu vəziyyət onun davranışında, bu və ya digər motivasiya ilə təşkilata uyğunlaşma dərəcəsində əks olunur.

Komandada sosial və psixoloji iqlim- özünəməxsus quruluşa, sosial-demoqrafik və peşəkar ixtisas xüsusiyyətlərinin qarşılıqlı əlaqəsinə, komandanın üzvləri və ayrı-ayrı qrupları arasında ehtimal dinamik əlaqələri və qarşılıqlı əlaqələri olan mürəkkəb bir fenomen. Hər bir fərd kollektivi zənginləşdirir və özünü zənginləşdirir.

Kollektivdəki sosial-psixoloji iqlim kollektiv üzvləri arasında istehsal və qeyri-istehsal münasibətləri ilə bağlı yaranan mənəvi və etik (deontoloji) münasibətlər sistemidir.

Rəhbər kollektivdəki sosial-psixoloji iqlimə lazımi diqqət yetirmədikdə problemlər yaranır. müxtəlif növlər münaqişələr. Ümumiyyətlə, sosial-psixoloji ab-hava məbləğlə qiymətləndirilir münaqişə vəziyyətləri və nizam-intizam səviyyəsi.

Münaqişə- bu, dəyərlər, məqsədlər, onlara nail olmaq yolları və üsulları, vəzifələrin təbiəti və onların həlli üsulları haqqında fikirlər, fikirlər və fikirlər arasındakı fərqlərlə əlaqəli tərəflərin, fikir və qüvvələrin açıq toqquşmasıdır. Münaqişələr gücü, müddəti, onlara cəlb olunan işçilərin sayı və nəticələri (həm dağıdıcı, həm də bəlkə də yaradıcı) baxımından çox müxtəlifdir.

Motivasiyanın stimullaşdırılması. Biri ən mühüm vəzifələr Liderin işi motivasiya etməkdir, yəni. işçiyə yaradıcı təsir prosesini elə təşkil edin ki, onda təşkilatın məqsəd və vəzifələrini həyata keçirmək üçün müəyyən motivlər yaransın.

Motivasiya- bu nəyəsə nail olmaq istəyi, işçini müəyyən tapşırıqları yerinə yetirməyə təşviq edən daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin məcmusudur.

Ənənəvi iqtisadi stimullara əlavə olaraq (məsələn, mükafatlar, mütərəqqi əmək haqqı sistemi, mənfəətin bölüşdürülməsi və s.) menecer təşkilatın hər bir işçisini elə həvəsləndirmək imkanına malikdir ki, o, özünə və işdə iştirakına hörmət hiss etsin. təşkilatın ümumi işləri.

Bu problemlərin həllini asanlaşdırmaq üçün idarəetmə üsulları sistemi nəzərdə tutulmuşdur. Motivasiya problemlərinin həlli üçün konsepsiyalar və müvafiq yanaşmalar və bu mürəkkəb prosesin məzmunu empirik şəkildə işlənmişdir. Bu zaman əsas diqqət necə olduğuna yönəldilir müxtəlif qruplar ehtiyaclar insanların davranışlarına təsir göstərir.

Resurs kimi liderlik potensialı. Müəyyən bir təşkilatda insan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyasının effektiv tətbiqi əsasən həm menecerlərin, həm də işçilərin liderlik potensialının həyata keçirilmə dərəcəsi ilə müəyyən edilir.

Lider- bu, ilkin niyyətlərindən asılı olmayaraq işçiləri ümumi məqsədlərə çatmaq və verilən tapşırıqları həll etmək ehtiyacına necə inandırmağı bilən bir insandır. Hər hansı bir təşkilat liderlik potensialına malikdir, çünki komandanın hər bir üzvü müəyyən şərtlərdə və situasiyalarda digər işçilərə təsir göstərə bilir. Problem

bu potensialın açılmasından, ondan lazımi şəkildə istifadə edilməsindən və mənbəyə çevrilməsindən ibarətdir. Liderlik sənəti sadəcə verilmiş və ya qazanılmış bir şey deyil. Eyni zamanda, o, doğuşdan verilir və komanda ilə birgə iş prosesində, həmçinin davamlı təhsil və özünütəhsil sistemində təlim zamanı əldə edilir. Lakin biliyə və optimal peşəkar keyfiyyətlərə malik olmaq belə liderliyə zəmanət vermir. İdarəetmədə, peşəkar və işgüzar mühitdə (“qaynar su” kimi) imkan, öz bilik və keyfiyyətlərini nümayiş etdirmək şansı heç də az əhəmiyyət kəsb etmir. Menecerin vəzifəsi isə işçilərin özünü həyata keçirməsi, potensialını nümayiş etdirməsi üçün imkan və şərait yaratmaqdır.

İnsan sosial varlıqdır və əməyin ona gətirdiyi ən güclü psixoloji motivlərdən və nəticələrdən biri fəaliyyət prosesində iştirak hissidir. Əlaqədar maraqlar və ehtiyaclar işçi mərkəzli liderlik üslubu ilə təmin edilə bilər.

Liderlik tərzi- bu, idarəetmə prosesinin həyata keçirilməsi ilə bağlı menecer və komanda arasında qurulmuş münasibətlər sistemidir. Hazır reseptlərİdarəetmə üslubları yoxdur: hər bir vəziyyət və hər bir lider unikaldır. Təlimat kimi idarəetmə üslublarının müxtəlif təsnifatları mövcuddur. Ancaq sizin öz və adekvat (uyğun) üslubunuz ilk növbədə bir şəxs kimi liderdən və vəziyyətdən, təşkilatın miqyasından, nizam-intizam səviyyəsindən və onun mərhələsindən asılıdır. həyat dövrü. Bu halda söhbət avtoritar (hədsiz), liberal (pərəstişkar) və ya demokratik (məsləhətçi və iştirakçı) kimi idarəetmə üslublarının növlərindən gedir.

Tibb təşkilatı, müvafiq amillərin və şərtlərin təsiri altında sürətlə dəyişən daxili və xarici mühitə uyğunlaşan, inkişaf edən açıq bir sistemdir. Sistemli yanaşma səhiyyə sənayesindəki təşkilat və müəssisələrin müxtəlifliyini və onun fəaliyyət xüsusiyyətlərini anlamağa kömək edir.

Sistem yanaşması menecerə sistemlərin ən mühüm qanun və prinsiplərini nəzərə alaraq müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün müxtəlif təşkilatlar yaratmağa imkan verir. Bu yanaşma ilə hər bir hadisə və struktur formalaşması onların bütün qarşılıqlı əlaqələri nəzərə alınmaqla bütövlükdə nəzərdən keçirilir; Sistemin məqsəd və vəzifələri aydın şəkildə formalaşdırılır və bu vəzifələrin həlli ilə bağlı bütün hallar nəzərə alınır. Sistem yanaşması sistemin ümumi məqsədinə və bir çox altsistemlərin inkişafında bu məqsədə ardıcıl tabe olmasına əsaslanır.

Təşkilat açıq sistem kimi peşəkar biznes mühiti ilə qarşılıqlı əlaqədə olur. Beləliklə, o, ətraf mühitdən insan potensialı, maliyyə, enerji, informasiya və s. Müəyyən texnologiyalara əsaslanan resurslar (müalicəvi və diaqnostik, istehsal) xidmətlər, məhsullar, məlumatlar şəklində təşkilatlara çevrilir və xarici mühitə ötürülür (şək. 7). Beləliklə, hər hansı bir təşkilatda üç proses həyata keçirilir: xarici mühitdən resursların alınması, məhsul istehsalı və xarici mühitə ötürülməsi. Eyni zamanda, istehsal prosesi yalnız məhsulların istehsalını əhatə etmir: emal olunana dəyər (təsir və ya fayda) əlavə olunur.

düyü. 7. Tibb təşkilatı açıq sistem kimi

Bir çox elementlərdən (bölmələrdən) yaradılmış təşkilatların özləri daha böyük sistemlərin (xidmətlər, bölmələr, sektorlar) alt sistemləridir. Həmçinin supersistemlər (supersistemlər) var: iqtisadi, sosial, ekoloji, texniki və s.. Eyni zamanda, təşkilat istənilən birliyin (tibbi, sığorta, tibbi) və ya birliyin (tədqiqat və istehsalat) alt sistemini təşkil edə bilər.

İstənilən dərəcə və səviyyəli menecer məşğul olur müxtəlif sistemlər: tibbi və bioloji (xəstənin klinik və bioloji konsepsiyasında, biotexnoloji), sosial-iqtisadi (təşkilatlar, federal və bələdiyyə qurumları, nazirliklər və s.), texniki (kompüterlər, avadanlıqlar).

İlkin qayğı sistem elementdir - daha sonra hissələrə bölünməyə tabe olmayan bir obyekt. Öz növbəsində elementin özü də bir növ sistem hesab oluna bilər. Tibb təşkilatında aşağıdakı ən vacib elementləri ayırd etmək olar: kadr, avadanlıq, dərman və materiallar, maliyyə, enerji, məlumat.

Təşkilatın elementləri dəsti müəyyən bir alt sistemi təşkil edir:

İdarə olunan (obyekt) və nəzarət edən (mövzu);

Sosial - bir təşkilatda işləyən işçilər toplusu, aralarında mürəkkəb münasibətlər toplusu. Bu altsistemin əsasını kadr işi prosesi təşkil edir: kadrların işə götürülməsi, seçilməsi, seçilməsi və yerləşdirilməsi; onların təlimi və inkişafı, əməyinin ödənilməsi və müvafiq iş şəraitinin təmin edilməsi;

İstehsal və texnoloji - maddi və maliyyə resursları, müalicəvi, diaqnostik və laboratoriya avadanlıqları, materiallar, alətlər, enerji. Altsistem xarici mühitə təklif olunan xidmətlər (məhsullar) şəklində daxil olan resursların emalını təmin edir;

məlumat - təşkilatın idarə edilməsində səmərəli kommunikasiyalar üçün onun xarici peşəkar və işgüzar mühiti nəzərə alınmaqla təşkilatın kanal və şəbəkələrini müvafiq informasiya ilə təmin edən təşkilati-texniki vasitələrin məcmusudur;

Tibbi-iqtisadi - təşkilatda baş verən iqtisadi proseslərin məcmusu: pul vəsaitlərinin hərəkəti, xərc-fayda nisbəti, digər klinik və iqtisadi göstəricilər;

Marketinq - xəstələrin xidmətlərə (məhsullara) olan ehtiyaclarının ödənilməsi tibbi məqsədlər) tibb və əczaçılıq bazarının öyrənilməsi, onların həyata keçirilməsi sisteminin yaradılması, optimal qiymətqoyma və effektiv reklamın təşkili, eləcə də bazar payının artırılması və satışın gəlirliliyinin artırılması üçün mövcud tələbata fəal təsir göstərməklə. Təşkilatın daxili mühiti məqsədlər, struktur, müalicə, diaqnostika və reabilitasiya texnologiyaları, kadrlar, təşkilati etik və deontoloji mədəniyyət və fondlar kimi komponentlərin və ya daxili dəyişənlərin üzvi birləşməsidir.

Daxili mühitin və onun resurslarının əsas elementləri, sanki, təşkilati etik və deontoloji mədəniyyət və peşə prinsipləri ilə nüfuz edir. Bir təşkilatın uzunmüddətli perspektivdə effektiv şəkildə sağ qalması üçün həm çətinlikləri, həm də yeni innovativ imkanların ortaya çıxmasını qabaqcadan görməlidir. Buna görə də strateji idarəetmə xarici mühiti öyrənərkən həm mümkün təhlükələri, həm də daxili mühitin yaxşılaşdırılması üçün əlavə imkanları müəyyən edir.

Təşkilatın məqsədi. Təşkilat hər bir fərdin fərdi olaraq əldə edə bilmədiyi şeyləri kollektiv şəkildə həyata keçirməyə imkan verən məqsədlərə çatmaq üçün bir vasitə hesab etmək məsləhətdir. Məqsəd təşkilatın fəaliyyətinin son vəziyyəti və ya arzu olunan nəticəsidir.

Təşkilat və onun bölmələri müxtəlif yüksək ixtisaslaşmış (profil) məqsədlərə malikdir. Təşkilatın rəhbəri bütün təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün bölmələrin məqsədlərinin həyata keçirilməsini əlaqələndirir və istiqamətləndirir, onların ziddiyyətlərinin qarşısını alır.

Təşkilatın daxili mühitinin resursları. Bir təşkilatın məqsədlərinə çatması üçün xarici mühitdən alınan resursları xərcləmək lazımdır. Resurslar- təşkilatın daxili mühitinin ən vacib hissəsi; onun fəaliyyətinin səmərəliliyinə ən çox birbaşa təsir göstərirlər.

Təşkilatın daxili mühiti nisbətən müstəqildir və xarici mühitdən asılıdır. Xarici mühitdən qaynaqlanan resurslar daxili mühiti müəyyən edir, onun daxili dəyişənləri kimi çıxış edir. Buna görə də, kadrlar, diaqnostika və müalicə texnologiyaları, maliyyə və s. kimi komponentlər təşkilatın resursları vasitəsilə təhlil edilir.

Təşkilat resursları - əsas məqsədlərinə çatmaq üçün təşkilatın sabit fəaliyyətini təmin edən mövcud və ya tələb olunan vəsaitlər, imkanlar, avadanlıqlar, dəyərlər. Yalnız insan resursları sosial-iqtisadi nəticələri təmin etməyə qadirdir. Digər növ ehtiyatlar mexanika qanunlarına tabedir. Onlardan daha yaxşı istifadə oluna bilər, lakin onların çıxışı heç vaxt girişlərinin cəmindən çox olmayacaq. Təşkilat ən azı aşağıdakı resurslara malikdir: kadr, maddi-maliyyə, tibbi və texnoloji, məlumat, vaxt və s.

İnsan resursları valeogen və yaradıcı enerji potensialı kimi müəyyən edilə bilər, peşəkar bilik və bacarıqlar. Buna görə də, onlar müxtəlif nöqteyi-nəzərdən nəzərdən keçirilir: motivasiya, intellektual, idarəetmə, təşkilati, kommunikativ, informasiya,

rəqabətə davamlı, sosial-psixoloji, ekoloji-gigiyenik, demoqrafik, fəaliyyətə əsaslanan, strateji, elmi-innovativ.

Resursların digər növləri arasında informasiya xüsusilə vurğulanmalıdır. Bu, sistemin təşkilinin ölçüsünü təmsil edən məlumat və biliklər toplusudur. Təşkilatın idarəetmə sisteminin səmərəliliyi məlumatın toplanması, yığılması, saxlanması, axtarışı, ötürülməsi və emalı proseslərinin təşkili səviyyəsindən asılıdır.

Bütövlükdə pul resurslarının hərəkəti və formalaşması, onların təşkilatın alt sistemləri və elementləri arasında bölüşdürülməsi, investisiya layihələrinin maliyyələşdirilməsi, istehlakçılar və təchizatçılarla hesablaşmalar və s. maliyyə resurslarının çatışmazlığı şəraitində idarəetmənin gündəlik vəzifəsidir.

Müəyyən növ əsas fondlardan (avadanlıq və maddi resurslar) istifadə etmək imkanı təşkilatın maliyyə vəziyyətindən asılıdır. Eyni zamanda, son dövrdə bu növ resurslara çəkilən xərclərin xidmətlərin (məhsulların) maya dəyərində xüsusi çəkisi kəskin artmışdır.

Tibbi texnoloji prosesin inkişafı xidmətlərin və tibbi məhsulların istehsalının miqyasının genişlənməsinə səbəb olur. Təşkilatın bütün növ resurslarından istifadənin səmərəliliyi onun texnoloji resursları ilə müəyyən edilən xidmətlər və idarəetmə istehsalı üçün tətbiq olunan texnologiyaların səviyyəsindən asılıdır. Klinik texnologiya müəyyən kombinasiyada olan dərmanlar dəstini əhatə edir. Tamamilə yeni texnologiyaların (biomühəndislik, informasiya və s.) yaranması idarəetməyə innovativ yanaşmalar tələb edir. Texnologiyanın təşkilatdakı iqlimə və onun təşkilati mədəniyyətinə təsiri də az əhəmiyyət kəsb etmir.

Zaman material, maliyyə və xammal kimi məhdud mənbədir. Geri dönməzdir; onu uzatmaq və ya təmir etmək olmaz. Buna görə də liderin həm öz vaxtını, həm də başqalarının vaxtını idarə etməsi prinsipial əhəmiyyət kəsb edir. Və buna görə də vaxtın idarə edilməsi iş vaxtını qənaət etməkdən daha çox təşkil etməkdir.

Menecer böhran vəziyyətində, sabitlikdə və perspektivlərdə resursların xərclənməsini müxtəlif yollarla idarə etməli olacaq. Ancaq konkret bir vəziyyətdə onun vəzifəsi minimum xərclərlə məqsədə çatmağa səbəb olacaq belə bir nisbətə və resursların səfərbər edilməsinə nail olmaqdır. Bu problemin həlli rəhbərliyin üzərinə düşür.

Təşkilatda xərclərin (xərclərin) azaldılması üçün tədbirlər sistemi aşağıdakı alqoritmə uyğun olaraq həyata keçirilir.

1. Problemin ifadəsi. Problem həm bütövlükdə təşkilat və onun bölmələri, həm də bütün növ xidmətlər (məhsullar) üçün həll olunur. Bu vəziyyətdə, mövsümi sapmaları müəyyən etmək üçün təhlilin müddəti vacibdir.

2. Xərc strukturunun təhlili, ən çox paya malik maddələrin müəyyən edilməsi. Ən çox yayılmış üsul xərc maddələri üzrə diaqramların tərtib edilməsidir. Ən sadə təhlil hansı məsrəf maddələrinin daha çox paya malik olduğunu aydın şəkildə göstərir. Bir qayda olaraq, çox əhəmiyyətli məqalələr yoxdur; göstərilən xidmətlərin (məhsulların) növündən asılı olaraq əmək haqqı, avadanlıq, kommunal xidmətlər, material və enerji resurslarının xərcləri üstünlük təşkil edir.

3. Xərclərin azaldılması üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması. Qarşıya qoyulan tapşırıq, aparılan təhlil və ən yüksək payla müəyyən edilən məqalələr

xərclər onları azaltmaq üçün əsas tədbirləri müəyyən etməyə və resurs xərclərinin idarə edilməsinin daimi mexanizmini ("xırda şeylərin təsiri" nəzərə alınmaqla) inkişaf etdirməyə imkan verir.

Struktur sistemin (təşkilatın) strukturunu əks etdirir, yəni. onun elementlərinin tərkibi, onların inteqrasiya səviyyəsi və bu əsasda qarşılıqlı təsir dərəcəsi, əlaqə üsulu. Bütün bu keyfiyyətlər birlikdə səhiyyə müəssisəsinin təşkili səviyyəsini xarakterizə edir.

Strukturluq- elementləri aralarındakı əlaqələrə görə bir bütöv təşkil edən hər hansı sistemin xassəsidir. Təşkilatın strukturu həmişə onun daxili və xarici mühitinin dəyişənlərini birləşdirir. Təşkilat strukturu, müəyyən bir səhiyyə müəssisəsinin (qurumunun, orqanının) məqsədlərinə çatmaq üçün müxtəlif iş növlərinin, idarəetmə funksiyalarının və proseslərin həyata keçirilməsini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş işçiləri arasında münasibətlər sistemi qurulmuş idarəetmə bölmələrinin məcmusudur. .

Təşkilat strukturunda aşağıdakı elementlər fərqləndirilir: keçidlər (bölmələr, şöbələr, laboratoriyalar və s.), səviyyələr (idarəetmə səviyyələri) və əlaqələr - üfüqi və şaquli. Üfüqi əlaqələr koordinasiya xarakteri daşıyır və bir qayda olaraq bir səviyyəlidir. Şaquli bağlılıqlar tabelik əlaqələridir. Onlara ehtiyac idarəetmənin bir neçə səviyyəsi və ya səviyyəsi (ierarxiya) olduqda yaranır. Strukturdakı əlaqələr xətti və funksional, formal və qeyri-rəsmi ola bilər.

Təşkilati strukturların qurulmasında amillər. Bir təşkilatın layihələndirilməsi və ya yaradılması müəyyən bir şəkildə fəaliyyət növlərini və onların icraçılarını birləşdirməyi nəzərdə tutur. Bu əlaqə təşkilati strukturda təzahür edən statik aspektə və tibbi-əczaçılıq prosesində ifadə olunan dinamik aspektə malikdir. sənaye istehsalı, idarəetmə.

Fəaliyyət göstərən təşkilatlarda təşkilati strukturun dəyişdirilməsi prosesinə təşkilati və iqtisadi dəyişənlərin ən effektiv birləşməsinin axtarışını tələb edən daimi yenidənqurma kimi baxılmalıdır, yəni. amillər və şərtlər. Bu dəyişənlər və ya amillər (şərtlər) sabit deyil və situasiya xarakteri daşıyır.

Təşkilati struktura təsir edən, onun növünü, bölmələrin tərkibini, mərkəzləşmə dərəcəsini və digər xüsusiyyətlərini müəyyən edən bir-biri ilə əlaqəli situasiya amillərinin aşağıdakı əsas qruplarını müəyyən etmək məqsədəuyğundur:

Xarici peşəkar və biznes mühitinin vəziyyəti, yəni. təşkilatı əhatə edən hər şey;

İdarəetmə və xidmətlərin göstərilməsi texnologiyası (farmakosənaye istehsalı);

Məqsəd və vəzifələri ilə bağlı təşkilatın rəhbərliyinin strateji seçimi;

İşçilərin təşkilati davranışı.

Təşkilat strukturunu layihələndirərkən və ya dəyişdirərkən hər hansı bir təşkilat müəyyən qaydalara riayət etməli və ya onların qurulması prinsiplərinə əməl etməli, daxili və xarici mühit amillərini nəzərə almalıdır. Bunlara bürokratiyanın qurulmasının klassik prinsipləri daxildir

Keçən əsrin əvvəllərində formalaşmış və bu gün də böyük və fövqəl-böyük təşkilati strukturların qurulduğu ical (ierarxik) strukturlar. Əsas olanlar aşağıdakılardır:

1. Əmək bölgüsü prinsipi.Əmək bölgüsü və ya ixtisaslaşma (peşəkarlaşma) - xüsusilə səhiyyə və təbii üsul, bizə daha aşağı qiymətlərlə daha keyfiyyətli və daha böyük xidmətlər təqdim etməyə imkan verir. İxtisaslaşma tibb işçilərinin səylərinin yönəldilməli olduğu obyektlərin (xəstələrin) sayını azaltmağa imkan verir. Eyni zamanda, əmək bölgüsünün də hüdudları var.

2. Mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmə prinsipi- təşkilatın səhiyyə orqanlarının, bölmələrinin, departamentlərinin fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün təyin edilmiş menecerin konkret vəziyyəti və bacarıqlarını nəzərə alaraq mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmənin optimal birləşməsini tələb edir.

3. Güc və məsuliyyət prinsipi- əvvəlki prinsiplə sıx bağlıdır və liderin səlahiyyəti ilə onun məsuliyyəti arasında sıx əlaqə və bərabərliyin zəruriliyini bildirir. Prinsip tələbləri idarəetmə şaquli boyunca səlahiyyətlərin verilməsi zamanı xüsusilə vacibdir.

4. Məqsəd və liderliyin birliyi prinsipi.Əmək bölgüsü prosesində ayrılan iş növləri (1-ci prinsip) əlaqələndirilməli və ümumi məqsədə yönəldilməlidir. Prinsip bir-birindən asılı fəaliyyətləri əlaqələndirmək üçün bir liderin ayrılması zərurətini göstərir.

5. Dövrə prinsipi yuxarıda göstərilən 4 prinsipin tələbləri nəticəsində fəaliyyət göstərir; “hakimiyyətin ən yüksək eşelonundan ən aşağısına qədər” tabe liderlər zəncirinin yaradılması zərurətini müəyyən edir, yəni. təşkilatda şaquli əlaqələr üçün yol. Aşağı səviyyədən gələn bütün kommunikasiyaların komanda zəncirindəki hər bir menecerdən keçməsi vacibdir.

Baxılan prinsiplər vəzifə və səlahiyyətlərin birləşməsinin yaradılması və ya yenidən baxılması (təşkilati strukturların islahatı) zamanı əsas tələbləri müəyyən edir. Əlbəttə ki, onlar ciddi deyil sabit qaydalar, lakin menecerlərin fəaliyyətində əsas məsələləri qeyd edin və əsas istiqamətləri qeyd edin.

Təşkilat strukturunun layihələndirilməsi və dəyişdirilməsi təşkilatın əsas məqsədlərinə nail olmaq və problemlərini həll etmək məqsədi daşıyır və onun strateji planlarına əsaslanır. Başlanqıc nöqtəsi strukturun qurulması - əməyin təşkili formasından asılı olan iş və iş yerlərinin layihələndirilməsi. Seçim struktur bölmələri iyerarxik olaraq əlaqəli və daimi istehsal qarşılıqlı əlaqəsi - növbəti addım təşkilatın strukturunun formalaşmasında. Rəhbərliyin, rəhbərin mühüm rolu struktur bölmələrinin (qurumların, müəssisələrin) təşkilati ölçülərini, onların hüquqlarını, vəzifələrini və məsuliyyətlərini müəyyən etməkdir. Məqsəd və vəzifələrin düzgün müəyyən edilməsi, strukturların lazımi resurslarla təchiz edilməsi ilə yanaşı, digər şöbələrlə qarşılıqlı əlaqə və əlaqə sistemi də vacibdir.

Təşkilati strukturların layihələndirilməsi prosesində aşağıdakı mərhələlər fərqləndirilir:

1. Təşkilatın üfüqi olaraq ən mühüm fəaliyyət sahələrinə uyğun olan geniş bloklara bölünməsi strateji plan. Fəaliyyətlərin xətt və qərargah bölmələri arasında bölüşdürülməsi.

2. İdarəetmə standartları nəzərə alınmaqla müxtəlif kadr vəzifələrinin səlahiyyət münasibətlərinin tənzimlənməsi.

3. Konkret şəxslərə konkret vəzifə və funksiyalar toplusunun müəyyən edilməsi.

Təşkilatın fəaliyyəti prosesində xarici və daxili şəraitin təsiri altında təşkilati strukturun dəyişdirilməsi (islahatının) aparılması zərurəti yaranır. Bir təşkilatın effektivliyində həlledici amil çox vaxt onun strukturunun rasionallığıdır. Buna görə də yenidən təşkil, yenidənqurma, islahat kimi anlayışlar ilk növbədə bütövlükdə təşkilatın strukturunun kateqoriyasına aiddir. Bu, təşkilatın ayrı-ayrı elementlərinin (kadrlar, avadanlıqlar) və alt sistemlərinin (iqtisadi-texnoloji, informasiya və s.) yenidən qurulmasını istisna etmir.

Təşkilatların strukturlaşdırılmasında tipik problemlərin siyahısı

1. Bir təşkilatın strukturlaşdırılması, orada işlərin layihələndirilməsinə əsaslanmır.

2. Təşkilatın çoxşaxəliliyi (şaxələndirmə dərəcəsi) idarəetməni çətinləşdirir.

3. Nəzarət edilə bilənlik standartlarına əməl olunmur və təhlil edilmir.

4. Fərdi idarəetmə funksiyaları yerinə yetirilmir və ya təkrarlanmır.

5. Şöbələr və vəzifəli şəxslər haqqında əsasnamələr yoxdur və ya köhnəlmişdir.

6. Quruluş çox “sərtdir”, çeviklik göstərmir və dəyişikliklərə zəif reaksiya verir.

7. Bölmələrin sayında və iş yükündə qeyri-mütənasiblik.

Quruluşların təşkilati təbiəti ilə bağlı oxşar və ya digər növ problemlər varsa, tövsiyə olunur:

“Bürokratik aparatın” vaxtaşırı yenilənməsi;

Lazımi hərəkətliliyi (hərəkətliliyi) əldə etmək üçün funksiyalarını dəyişdirərək kadrları yenidən təşkil etmək;

İdarəetmə sistemində - onun strukturunda aktivliyin azalmasının səbəblərini aradan qaldırmaq.

Bəzi təşkilatlar daha çox sərt strukturlaşdırılmış mexanizmlərə bənzəyərkən, digərləri canlı orqanizmə bənzəyir. Bu, ilk növbədə təşkilati strukturun növündən asılıdır (Cədvəl 6).

Cədvəl 6. Təşkilati idarəetmə strukturlarının müqayisəli xüsusiyyətləri

Cədvəlin sonu. 6

Xətti təşkilati strukturlar

Məlum prinsipə görə, kifayət qədər vaxt və iyerarxik nərdivanda kifayət qədər sayda addımlar nəzərə alınmaqla, hər bir işçi öz bacarıqsızlıq səviyyəsinə qalxır və inadla orada qalır. Bu vəziyyət əsasən xətti təşkilati strukturların təbiəti və xüsusiyyətləri ilə bağlıdır.

Baxılan strukturlar bürokratik (mexanik) tiplidir. Xətti struktur anlayışı idarəetmənin aşağı səviyyəsinin ən yüksək səviyyəyə ciddi tabeliyinə əsaslanaraq, təşkilatın şaquli olaraq yuxarıdan aşağıya bölünməsi ilə əlaqələndirilir (şək. 8). Onlar aydın komanda birliyi ilə xarakterizə olunur - hər bir menecer, hər bir işçi yalnız bir yuxarı şəxsə tabedir.

düyü. 8. Xətti idarəetmə strukturu

Buna görə də menecer ona tabe olan bölmələrin fəaliyyətinin nəticələrinə görə tam məsuliyyət daşıyır. Xətti strukturların qurulmasının dominant prinsipi tabeçiliyin sadəliyini və aydınlığını təmin edən şaquli iyerarxiyadır. Buna görə də, belə bir strukturdakı hər bir menecer dar peşəkar biliklərə malik deyil, çox yönlü, yüksək ixtisaslı mütəxəssis olmalıdır.

Bazar münasibətləri şəraitində xətti strukturlar həmişə idarəetmə iyerarxiyasının səviyyələrinin, tabeliyində olan bölmələrin sayının və onların müxtəlif funksional istiqamətlərinin artması ilə bağlı mürəkkəb problemlərin həllini təmin edə bilmirlər. Belə şəraitdə, təbii olaraq, müxtəlif birləşmələrdə belə xətti strukturların təmiz formada istifadəsi məhduddur. Çeviklik və uyğunlaşma qabiliyyətinin olmaması bu strukturların həllinə mane olur mürəkkəb vəzifələr sənaye islahatları haqqında.

Volqa Dövlət Telekommunikasiya və İnformatika Universiteti

ŞİRKƏTİN TƏŞKİLAT STRUKTURUNUN TƏSVİRİ

Tamamladı: Ryaguzova Yu.S.

qrup PIE-82

Yoxladı: Yurasova O.A.

Samara - 2010

Təşkilatın xarici və daxili mühiti.

Şirkətin təşkilati strukturunu təsvir etmək üçün tibb müəssisəsini seçdim: “MMU 6 saylı şəhər alayı”. Bu, xəstələrin planlı və plansız müayinəsi, analiz üçün bioloji materialın toplanması, tibbi müayinə kimi tibbi xidmətlər göstərən bir şəhər klinikasıdır.

İstənilən müəssisə və təşkilata xarici mühit təsir edir ki, bu da iki səviyyəni - makro (makromühit) və mikro (mikromühit) təşkil edən elementlərin məcmusu kimi başa düşülməlidir. Makro mühit vəziyyəti qurumun maliyyə, təsərrüfat, istehsal və digər fəaliyyətinə təsir göstərən və arzu olunan nəticələrin alınması üçün ehtimal şəraiti yaradan altı elementdən və ya mühitdən formalaşır. Bunlara siyasi, yaxud hüquqi, iqtisadi, demoqrafik, mədəni, elmi, texniki və təbii mühit daxildir.

Siyasi və ya tənzimləyici mühit : bələdiyyə institutuna birbaşa təsir göstərir. Hökumət tibb müəssisələrinin şəraitini və inkişafını tam tənzimləyir, onların sayını ya artıra, ya da azalda bilər.

İqtisadi çərşənbə: əsasən pensiyaçıların və xəstələrin pulsuz müalicəsi üçün dövlət subsidiyalarının sayından asılıdır xroniki xəstəliklər. Belə vətəndaş kateqoriyaları nə qədər çox olarsa, tibbi xidmətə tələbat da bir o qədər çox olur. Həmçinin, iqtisadi mühit əhalinin cari gəlir səviyyəsindən asılıdır, çünki xidmətlərin əksəriyyəti ödənişli əsaslarla təqdim olunur (aylıq gəlir təxminən 50 min rubl).

Demoqrafik çərşənbə: əhalinin sayından birbaşa asılıdır. Əhali nə qədər çox olarsa, tibbi xidmətlərə tələbat da bir o qədər çox olur.

Mədəni mühit: idman qurğularının sayından asılıdır: idman zalları, stadionlar, hovuzlar və s.. Belə obyektlər nə qədər çox olarsa, əhalinin fiziki cəhətdən inkişafı bir o qədər yaxşı olar və buna görə də əhalinin tibbi yardıma ehtiyacı bir o qədər az olar.

Elmi və texniki çərşənbə: elmi-texniki tərəqqidən asılıdır. Xəstəxanalar nə qədər keyfiyyətli avadanlıq və dərmanlarla təmin olunarsa, həkimlər də əhaliyə bir o qədər keyfiyyətli və sürətli xidmət göstərə biləcəklər. Xəstəliklər nə qədər yaxşı tədqiq edilsə, onların diaqnozuna bir o qədər az vaxt sərf olunacaq.

Təbii çərşənbə: ətraf mühitin çirklənməsindən (hava, su, flora və fauna) asılıdır. İnsan təbiəti öz əlləri ilə nə qədər çox çirkləndirirsə, bir o qədər əziyyət çəkir: xəstəliklərin inkişafı və ağciyər xəstəliklərinin baş verməsi.

Mikromühit altı elementdən formalaşır ki, bunlara ilk növbədə təşkilatın özü, xidmətlərin göstərilməsi üçün zəruri olan bütün növ resursların təchizatçıları, rəqabət aparan təşkilatlar, vasitəçilər, xidmət istehlakçıları, əlaqə auditoriyası daxildir.

Tamaşaçılarla əlaqə saxlayın - klinikanın xidmətlərinə, onun fəaliyyətinə real və ya potensial maraq göstərən və bununla da klinikanın məqsədlərinə çatmaq imkanlarına təsir göstərən hər hansı vətəndaş qrupları.

Bu qurumun məqsədi - yüksək keyfiyyətli tibbi xidmətlərin göstərilməsini təmin etmək və insanların xəstələnmə ehtimalını azaltmaq.

Təşkilati strukturların tipologiyası.

Bu tibb müəssisəsi ənənəvi xətti strukturdan istifadə etməklə idarə olunur. Bu klinikada hamı baş həkimə tabedir. Sonra müəssisə tabeliyində olanları baş həkimin idarə etdiyi bölmələrə bölünür və ona tabe olanlar həkimlər, laborantlar və tibb bacılarıdır.

Şəkil 1. Xətti idarəetmə strukturu

Kadrların idarə edilməsinin iqtisadiyyatı.

Əmək fəaliyyətinin stimullaşdırılması üçün iqtisadi və qeyri-iqtisadi sistemlər mövcuddur:

İqtisadi: Həvəsləndirmə metodu (əmək haqqının artırılması, mükafatlar və s.), cəza üsulları (cərimələr, tutulmalar), endirimli kadr xidmətləri.

İqtisadi DEYİL: Pulsuz yeməkxanaların verilməsi, işçilərin tibbi sığortası, işçilərin reytinq metodu (ayın ən yaxşı işçisi mükafat alır).

İnsan kapitalı.

Təşkilatlar işçilərinin sədaqət, müştərilərlə münasibət qurmaq bacarığı və risk götürmək istəyi kimi qeyri-maddi xüsusiyyətlərinə getdikcə daha çox əhəmiyyət verməyə başlayır və həmçinin onları formal olaraq qiymətləndirməyin yollarını axtarır. Və bu cür insan keyfiyyətlərinin potensialının nə qədər baha olduğunu dərk edən şirkətlər onları daha konkret bir şeyə - insan kapitalına çevirir.

İnsan kapitalının idarə edilməsinin tərəfdarları hesab edirlər ki, işçilərin təşkilatın maliyyə nəticələrinə olan geniş təsirini ölçməklə şirkətlər öz işçilərinin bacarıqlarını seçə, idarə edə, qiymətləndirə və inkişaf etdirə, onların insan keyfiyyətlərini şirkətin əhəmiyyətli maliyyə nəticələrinə çevirə bilər. . Baxmayaraq ki, bu yanaşma əvvəllər qeyri-maddi aktivlər hesab edilənlərin kəmiyyətini müəyyənləşdirmək yollarının tapılmasını nəzərdə tutur, belə üsulları tətbiq edən ekspertlər qeyd edirlər ki, oxşar yanaşmalar artıq biznes bazarında istifadə olunur.

Mənim səhiyyə müəssisəmdə “insan kapitalını” artırmağın əsas yolu ona investisiya qoymaqdır. Bununla belə, investisiyalar “insan kapitalının” formalaşması üçün zəruri, lakin yeganə şərtdən uzaqdır. Bir qrup tədqiqatçı bu fikirdədir ki, “insan kapitalı” heç bir sərmayə qoyulmadan (özünün böyüməsi deyilən) paralel və öz-özünə formalaşa bilər.

Həmçinin, hazırda qurum işçilərinin ixtisasının artırılmasına getdikcə daha çox vəsait xərcləyir. Ümumi təlim xərcləri həm onu ​​istehsal edən müəssisələrdə, həm də bütün digər müəssisələrdə işçilərin məhsuldarlığını eyni dərəcədə artırır; məhsuldarlığın artırılması ilə bağlı iş yerində təlim xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.