Կազմակերպություններ, որոնք իրականացնում են այնպիսի գործընթացներ, ինչպիսիք են՝ աշխատանքի ժամանակի, ծավալի և հաջորդականության որոշումը, աշխատանքի բաժանումը և ռեսուրսների ապահովում, անհրաժեշտ է իրականացնել կայուն հարաբերություններ կառավարման համակարգի տարրերի միջև: Այդ նպատակով մշակվում է կազմակերպչական կառավարման կառուցվածք։
Կազմակերպչական կառուցվածքը բաժանվում է երկու տեսակի՝ հիերարխիկ և օրգանական։
Հիերարխիկ կառուցվածքը ենթադրում է հստակ սահմանված հիերարխիա, կառավարումը գալիս է մեկ կենտրոնից, աշխատակիցների գործառույթների խիստ բաշխում և աշխատողների իրավունքների և պարտականությունների հստակ սահմանում:
Եկեք ավելի սերտ նայենք հիերարխիկ կառույցների տեսակներին.
1. Գծային կառավարման կառուցվածքը
Գծային կառուցվածքը հարմար է փոքր կազմակերպությունների և կայուն միջավայրում գործող կազմակերպությունների համար: արտաքին միջավայր.
Վերացման համար թույլ կողմերըանհրաժեշտ կառույցներ.
Որոշել ենթակա ղեկավարների իրավասության ոլորտները և նրանց փոխանցել համապատասխան լիազորություններ.
Շրջանակային մենեջերներին ազատելու համար ներկայացրեք կադրային ստորաբաժանում՝ օգնական, որին կհանձնարարվեն որոշ պարտականություններ.
Պատասխանատվության տեղափոխման խնդիրը վերացնելու համար անհրաժեշտ է հորիզոնական կապ հաստատել գծային մենեջերների միջև։
Այս տեսակի կառուցվածքը, որպես կանոն, օգտագործվում է փոքր կազմակերպություններում սկզբնական շրջանդրանց ձևավորումը։
2. Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք
Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը առավել հաճախ օգտագործվում է ձեռնարկությունում մասնագիտացված աշխատանքների մեծ ծավալների համար:
Ինչպես վերացնել կառուցվածքի թերությունները.
Եթե խախտվում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը, որպես կանոն, կատարողների պատասխանատվությունը նվազում է։ Այս խնդիրը պետք է լուծվի մոտիվացիայի և բյուջետավորման համակարգերի ներդրմամբ.
Անհրաժեշտ է հստակ սահմանել ֆունկցիոնալ ղեկավարների իրավասության ոլորտները՝ ընդունելու իրավունք տալով անկախ որոշումներիրենց իրավասությունների շրջանակում, ինչպես նաև գործունեության հստակ պլանավորում:
Գծային և ֆունկցիոնալ կառուցվածքներ մաքուր ձևչեն օգտագործվում Ռուսաստանում կամ աշխարհում որևէ խոշոր կազմակերպության կողմից:
3. Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածք
Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը հարմար է միջին և խոշոր ընկերությունների համար։ Այս կառուցվածքը օգնում է բարելավել հորիզոնական հաղորդակցությունների որակը:
Այս կառուցվածքը արդյունավետ է, երբ.
Կառավարման առաջադրանքները և գործառույթները հազվադեպ են փոխվում.
Զանգվածային կամ լայնածավալ արտադրությունը տեղի է ունենում սահմանափակ տեսականով.
Արտադրությունը ամենաքիչն է ենթակա գիտության և տեխնիկայի առաջընթացին.
Արտաքին պայմանները կայուն են.
Այս կառուցվածքը սովորաբար օգտագործվում է բանկերի, արդյունաբերական և պետական ձեռնարկությունների կողմից: Այն արդյունավետ է նաև այլ կառույցների հետ միասին։
Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքի թույլ կողմերը հաղթահարելու համարանհրաժեշտ է հստակ սահմանել լիազորություններն ու պարտականությունները գծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարների միջև:
Գծային-ֆունկցիոնալ համակարգ, օգտագործելով բանկի ԲԲԸ AK BARS-ի օրինակը.
Աղբյուր ԲԲԸ «Աք Բարս» Բանկ, akbars.ru
IN ժամանակակից պայմաններԳծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը, որպես կանոն, օգտագործվում է հիմնականում փոքր և միջին կազմակերպությունների կողմից և շատ հազվադեպ՝ բազմազգ ընկերություններում։ Շատ խոշոր ընկերությունների համար բաժանման մոտեցումը արդիական է դարձել:
4. Բաժինների կառավարման համակարգ
Բաժանման կառուցվածքը հարմար է այն կազմակերպությունների համար, որոնք ունեն դիվերսիֆիկացված արտադրություն կամ գործունեության տարբեր ոլորտներ:
Այս կառուցվածքը առաջին անգամ օգտագործվել է ընկերության կողմից »General Motors». Նման կառույցի ներդրման անհրաժեշտությունն առաջացել է կտրուկ աճընկերության չափը, բարդությունը տեխնոլոգիական գործընթացներ, ինչպես նաև գործունեության դիվերսիֆիկացում։ Արագ փոփոխվող միջավայրում գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը անհնարին էր դարձնում կառավարումը մեկ կենտրոնից:
Այս կառույցի թերությունները հարթելու համար անհրաժեշտ է կազմակերպության յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործառույթների հստակ ուրվագծում:
Բաժանման համակարգ, օգտագործելով նավթային ընկերության «Ռոսնեֆտ» ԲԲԸ-ի օրինակը.
Աղբյուր ԲԲԸ NK Rosneft, rosneft.ru
Երբեմն շրջակա միջավայրի պայմաններն այնքան արագ են փոխվում, որ հիերարխիկ կառույցներում դանդաղում է մշակման և որոշումների կայացման գործընթացը: Այնպիսի դեպքի համար, երբ կազմակերպությունն այլևս ի վիճակի չէ արդյունավետ համագործակցել միջավայրըմշակվել են ադոկրատական (օրգանական) կառուցվածքներ։
Հոդվածի երկրորդ մասում մենք կանդրադառնանք օրգանական կազմակերպչական կառույցներ.
- Առաջ >
Կազմակերպչական գործընթացձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծման գործընթացն է։
Կազմակերպչական գործընթացը բաղկացած է հետևյալ փուլերից.
- կազմակերպության բաժանումը ստորաբաժանումների՝ ըստ ռազմավարության.
- ուժերի հարաբերությունները։
Պատվիրակությունառաջադրանքների և լիազորությունների փոխանցումն է այն անձին, ով ստանձնում է դրանց իրականացման պատասխանատվությունը: Եթե մենեջերը առաջադրանքը չի պատվիրակել, ապա նա պետք է ինքնուրույն կատարի այն (M.P. Follett): Եթե ընկերությունը աճի, ապա ձեռնարկատերը կարող է չկարողանալ հաղթահարել պատվիրակությունը:
Պատասխանատվություն- առկա առաջադրանքները կատարելու և դրանց բավարար լուծման համար պատասխանատու լինելու պարտավորություն: Պատասխանատվությունը չի կարող փոխանցվել։ Պատասխանատվության չափը ղեկավարների բարձր աշխատավարձի պատճառն է։
Իշխանություն- կազմակերպության ռեսուրսներն օգտագործելու և իր աշխատակիցների ջանքերն ուղղորդելու որոշակի առաջադրանքներ կատարելու սահմանափակ իրավունք. Իշխանությունը պատվիրակվում է պաշտոնին, ոչ թե անհատին: Լիազորությունների սահմանները սահմանափակումներ են։
գործելու իրական կարողությունն է: Եթե իշխանությունն այն է, ինչ կարելի է իրականում անել, ապա իշխանությունը անելու իրավունքն է:
Գծային և անձնակազմի լիազորություններ
Գծային իշխանությունը վերադասից ուղղակիորեն փոխանցվում է ստորադասին, այնուհետև մեկ այլ ենթակայի: Ստեղծվում է կառավարման մակարդակների հիերարխիա՝ ձևավորելով դրա փուլային բնույթը, այսինքն. սկալյար շղթա.
Աշխատակազմի լիազորությունները խորհրդատվական, անձնական ապարատ են (նախագահական վարչակազմ, քարտուղարություն): Շտաբում նվազող հրամանատարական շղթա չկա: Շտաբներում կենտրոնացած են մեծ ուժ և հեղինակություն։
Շինարարական կազմակերպություններ
Կառավարիչը փոխանցում է իր իրավունքներն ու լիազորությունները: Կառուցվածքի մշակումը սովորաբար կատարվում է վերևից վար:
Կազմակերպչական ձևավորման փուլերը.- կազմակերպությունը հորիզոնական բաժանել լայն բլոկների.
- հաստատել ուժերի հավասարակշռությունը պաշտոնների համար.
- սահմանել աշխատանքային պարտականությունները.
Կառավարման կառուցվածքի կառուցման օրինակ է կազմակերպության բյուրոկրատական մոդելը՝ ըստ Մ.Վեբերի։
Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը
Արտաքին միջավայրի փոփոխություններին հարմարվելու ձեռնարկության կարողության վրա ազդում է ձեռնարկության կազմակերպվածությունը և կառավարման կառուցվածքը: Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը կապերի (կառուցվածքային ստորաբաժանումների) և նրանց միջև կապերի մի շարք է:
Կազմակերպչական կառուցվածքի ընտրությունը կախված է այնպիսի գործոններից, ինչպիսիք են.- ձեռնարկության կազմակերպչական և իրավական ձևը.
- գործունեության ոլորտ (արտադրանքի տեսակը, դրանց տեսականին և տեսականին);
- ձեռնարկության մասշտաբը (արտադրության ծավալը, անձնակազմի քանակը);
- շուկաներ, որոնք ձեռնարկությունը մուտք է գործում տնտեսական գործունեության ընթացքում.
- օգտագործվող տեխնոլոգիաներ;
- տեղեկատվության հոսքը ընկերության ներսում և դրսում.
- հարաբերական ռեսուրսների օժտվածության աստիճանը և այլն:
- հետ կազմակերպություններ;
- կազմակերպության ստորաբաժանումներ;
- կազմակերպություններ մարդկանց հետ.
Այստեղ կարևոր դեր է խաղում կազմակերպության կառուցվածքը, որի միջոցով և որի միջոցով իրականացվում է այդ փոխգործակցությունը: Ընկերության կառուցվածքը- սա է նրա ներքին օղակների և գերատեսչությունների կազմն ու հարաբերությունները:
Կազմակերպչական կառավարման կառույցներ
Տարբեր կազմակերպությունները բնութագրվում են տարբեր տեսակներկառավարման կառույցներ. Այնուամենայնիվ, սովորաբար առանձնանում են մի քանի ունիվերսալ տեսակներ կազմակերպչական կառույցներկառավարում, ինչպիսիք են գծային, գծային-կադրային, ֆունկցիոնալ, գծային-ֆունկցիոնալ, մատրիցային: Երբեմն մեկ ընկերության (սովորաբար խոշոր բիզնեսի) շրջանակներում առանձնացվում են առանձին բաժիններ, այսպես կոչված, գերատեսչականացում: Այնուհետև ստեղծված կառույցը կլինի բաժանարար։ Պետք է հիշել, որ կառավարման կառուցվածքի ընտրությունը կախված է ռազմավարական պլաններկազմակերպությունները։
Կազմակերպչական կառուցվածքը կարգավորում է.- առաջադրանքների բաժանում բաժինների և բաժինների.
- որոշակի խնդիրներ լուծելու նրանց իրավասությունը.
- այս տարրերի ընդհանուր փոխազդեցությունը:
Այսպիսով, ընկերությունը ստեղծվում է որպես հիերարխիկ կառույց։
Ռացիոնալ կազմակերպման հիմնական օրենքները.- առաջադրանքների կազմակերպում ըստ գործընթացի կարևորագույն կետերի.
- կառավարման առաջադրանքների համապատասխանեցում իրավասության և պատասխանատվության սկզբունքներին, «լուծման դաշտի» համակարգմանը և առկա տեղեկատվությանը, իրավասու ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների՝ նոր առաջադրանքներ ստանձնելու կարողությանը.
- պատասխանատվության պարտադիր բաշխում (ոչ թե տարածքի, այլ «գործընթացի» համար);
- կարճ կառավարման ուղիներ;
- կայունության և ճկունության հավասարակշռություն;
- նպատակաուղղված ինքնակազմակերպման և գործունեության կարողություն.
- Ցիկլային կրկնվող գործողությունների կայունության ցանկալիությունը:
Գծային կառուցվածք
Դիտարկենք գծային կազմակերպչական կառուցվածքը: Այն բնութագրվում է ուղղահայացով՝ թոփ մենեջեր - գծային մենեջեր (բաժիններ) - կատարողներ։ Կան միայն ուղղահայաց կապեր: IN պարզ կազմակերպություններԱռանձին գործառական բաժանումներ չկան։ Այս կառույցը կառուցված է առանց ընդգծող գործառույթների։
Առավելություններըպարզություն, առաջադրանքների և կատարողների յուրահատկություն:
Թերություններ: բարձր պահանջներղեկավարների որակավորումներին և ղեկավարի բարձր ծանրաբեռնվածությանը: Գծային կառուցվածքը կիրառվում և արդյունավետ է պարզ տեխնոլոգիայով և նվազագույն մասնագիտացված փոքր ձեռնարկություններում:
Շարքային-շտաբային կազմակերպչական կառուցվածքը
Երբ դուք աճում եքձեռնարկությունները, որպես կանոն, ունեն գծային կառուցվածք վերածվել է գծային անձնակազմի. Այն նման է նախորդին, սակայն վերահսկողությունը կենտրոնացված է շտաբներում։ Հայտնվում է աշխատողների մի խումբ, որոնք ուղղակիորեն չեն պատվեր տալիս կատարողներին, այլ իրականացնում են խորհրդատվական աշխատանք և պատրաստում կառավարման որոշումներ։
Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը
Արտադրության հետագա բարդացման դեպքում անհրաժեշտություն է առաջանում բանվորների, բաժինների, արտադրամասերի բաժինների և այլնի մասնագիտացման, ձևավորվում է ֆունկցիոնալ կառավարման կառույց. Աշխատանքները բաշխվում են ըստ գործառույթների.
ժամը ֆունկցիոնալ կառուցվածքըկազմակերպությունը բաժանված է տարրերի, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի որոշակի գործառույթ և խնդիր: Բնորոշ է փոքր նոմենկլատուրա, կայունություն ունեցող կազմակերպություններին արտաքին պայմաններ. Այստեղ կա ուղղահայաց՝ մենեջեր - ֆունկցիոնալ մենեջերներ (արտադրություն, մարքեթինգ, ֆինանսներ) - կատարողներ: Կան ուղղահայաց և միջմակարդակ միացումներ։ Թերություն. կառավարչի գործառույթները մշուշոտ են:
Առավելություններըմասնագիտացման խորացում, որակի բարձրացում կառավարման որոշումներ; բազմաֆունկցիոնալ և բազմաբնույթ գործունեությունը կառավարելու ունակություն:
Թերություններճկունության բացակայություն; ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների գործողությունների վատ համակարգում. ցածր արագությունկառավարման որոշումների ընդունում; ձեռնարկության վերջնական արդյունքի համար ֆունկցիոնալ ղեկավարների պատասխանատվության բացակայությունը.
Գծային-ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը
Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքով հիմնական կապերը գծային են, փոխլրացնողները՝ գործառական։
Բաժնի կազմակերպչական կառուցվածքը
Խոշոր ընկերություններում ֆունկցիոնալ կառավարման կառույցների թերությունները վերացնելու համար օգտագործվում է այսպես կոչված բաժնի կառավարման կառուցվածքը։ Պարտականությունները բաշխվում են ոչ թե ըստ գործառույթի, այլ ապրանքի կամ տարածաշրջանի. Իր հերթին, ստորաբաժանումները ստեղծում են իրենց միավորները մատակարարման, արտադրության, վաճառքի և այլնի համար։ Ապակենտրոնացված կառավարման համակարգը ապահովում է բարձր արդյունավետություն առանձին բաժիններում:
ԹերություններՂեկավար անձնակազմի համար ծախսերի ավելացում. տեղեկատվական կապերի բարդությունը.
Բաժինների կառավարման կառուցվածքը կառուցված է ստորաբաժանումների կամ ստորաբաժանումների բաշխման հիման վրա: Այս տեսակըներկայումս օգտագործվում է կազմակերպությունների մեծ մասի, հատկապես խոշոր կորպորացիաների կողմից, քանի որ անհնար է խոշոր ընկերության գործունեությունը 3-4 հիմնական բաժինների մեջ սեղմել, ինչպես ֆունկցիոնալ կառուցվածքում: Այնուամենայնիվ, հրամանների երկար շղթան կարող է հանգեցնել անվերահսկելիության: Այն ստեղծվում է նաև խոշոր կորպորացիաներում։
- մթերային.Բաժանմունքները ստեղծվում են ըստ ապրանքատեսակների: Բնութագրվում է բազմակենտրոնությամբ։ Նման կառույցներ ստեղծվել են General Motors-ում, General Foods-ում, մասամբ էլ՝ Russian Aluminium-ում։ Այս ապրանքի արտադրության և շուկայավարման իրավասությունը փոխանցվում է մեկ ղեկավարի: Թերությունը գործառույթների կրկնօրինակումն է: Այս կառուցվածքը արդյունավետ է նոր տեսակի ապրանքների մշակման համար։ Կան ուղղահայաց և հորիզոնական կապեր;
- տարածաշրջանային կառուցվածքը. Ընկերության ստորաբաժանումների գտնվելու վայրում ստեղծվում են բաժիններ: Մասնավորապես, եթե ընկերությունն ունի միջազգային գործունեություն։ Օրինակ, Coca-Cola, Sberbank: Արդյունավետ շուկայական տարածքների աշխարհագրական ընդլայնման համար;
- հաճախորդների վրա հիմնված կազմակերպչական կառուցվածքը. Ստորաբաժանումները ձևավորվում են սպառողների կոնկրետ խմբերի շուրջ։ Օրինակ՝ առևտրային բանկերը, ինստիտուտները (խորացված ուսուցում, երկրորդ բարձրագույն կրթություն) Արդյունավետ պահանջարկը բավարարելու համար:
Մատրիցայի կազմակերպչական կառուցվածքը
Արտադրանքի նորացման տեմպերն արագացնելու անհրաժեշտության հետ կապված՝ առաջացել են ծրագրային նպատակաուղղված կառավարման կառույցներ, որոնք կոչվում են մատրիցային։ Մատրիցային կառուցվածքների էությունն այն է, որ գործող կառույցներում ստեղծվում են ժամանակավոր աշխատանքային խմբեր, իսկ մյուս գերատեսչությունների ռեսուրսները և աշխատակիցները փոխանցվում են խմբի ղեկավարին՝ կրկնակի ենթակայությամբ:
Մատրիցային կառավարման կառուցվածքով ձևավորվում են նախագծային խմբեր (ժամանակավոր)՝ նպատակային նախագծեր և ծրագրեր իրականացնելու համար։ Այս խմբերը հայտնվում են կրկնակի ենթակայության մեջ և ստեղծվում են ժամանակավոր։ Սա ապահովում է ճկունություն անձնակազմի բաշխման և նախագծերի արդյունավետ իրականացման գործում: Թերությունները՝ կառուցվածքի բարդություն, կոնֆլիկտների առաջացում։ Օրինակները ներառում են ավիատիեզերական ձեռնարկություններ և հեռահաղորդակցական ընկերություններ, որոնք խոշոր ծրագրեր են իրականացնում հաճախորդների համար:
Առավելություններըճկունություն, նորարարության արագացում, ծրագրի ղեկավարի անձնական պատասխանատվություն աշխատանքի արդյունքների համար:
Թերություններկրկնակի ենթակայության առկայությունը, կրկնակի ենթակայության պատճառով կոնֆլիկտները, տեղեկատվական կապերի բարդությունը:
Կորպորատիվ կամ համարվում է մարդկանց միջև հարաբերությունների հատուկ համակարգ իրենց համատեղ գործունեության գործընթացում: Կորպորացիաները, որպես կազմակերպությունների սոցիալական տեսակ, մարդկանց փակ խմբեր են սահմանափակ մուտք, առավելագույն կենտրոնացում, ավտորիտար ղեկավարություն, իրենց նեղ կորպորատիվ շահերի հիման վրա այլ սոցիալական համայնքներին հակադրվելը։ Ռեսուրսների և առաջին հերթին մարդկային միավորման շնորհիվ կորպորացիան՝ որպես մարդկանց համատեղ գործունեության կազմակերպման ձև, ներկայացնում և տալիս է այս կամ այն գոյության և վերարտադրության հնարավորությունը։ սոցիալական խումբ. Այնուամենայնիվ, մարդկանց միավորումը կորպորացիաների մեջ տեղի է ունենում նրանց բաժանման միջոցով՝ ըստ սոցիալական, մասնագիտական, կաստայի և այլ չափանիշների:
Ռուսաստանի Դաշնության կրթության նախարարություն
GOU VPO «Չուվաշի պետություն
Ի.Յայի անվան մանկավարժական համալսարան. Յակովլև»
Կառավարման բաժին
Կառավարման բաժին
ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ
Կարգապահություն՝ «Կազմակերպության տեսություն»
թեմայի շուրջ.
«Գծային կառավարման կառուցվածք»
Ավարտեց՝ ուսանող
FU, 2 տարի, խմբ
UP 3-09
Կաչանովա Յուլիա
Գիտական ղեկավար
Պետրովա Ելենա Վյաչեսլավովնա
Չեբոկսարի 2011 թ
բովանդակությունը
Ներածություն………………………………………………………… ………….…..3
Գլուխ 1 Գծային կառավարման կառուցվածքի տեսական հիմունքները
1.1 Գծային կառուցվածքի հայեցակարգը և էությունը…………………………………5
1.2 Գծային կառուցվածքի առանձնահատկությունները, առավելություններն ու թերությունները…………9
Գլուխ 2 Ձեռնարկության բնութագրերը Makhaon LLC
2.1 Ձեռնարկության գործունեության բնութագրերը…………………………………………….11.
2.2 «Մախաոն» ՍՊԸ-ի անձնակազմի բնութագրերը………………………………………..14
2.3 Ձեռնարկության ֆինանսական բնութագրերը…………………………………………………………………………………………………
2.4 Ձեռնարկությունների կատարողականի ցուցանիշների վերլուծություն……………………………19
2.5 Ձեռնարկությունների կառավարման կառուցվածքը………………………………………………
Գլուխ 3. «Մաչաոն» ՍՊԸ ձեռնարկությունում կառավարման կառուցվածքի կատարելագործման հիմնական ուղղությունները
3.1 «Մախաոն» ՍՊԸ ձեռնարկությունում առկա թերությունների բացահայտում…………………………
3.2 Կազմակերպչական կառավարման նոր կառուցվածքի մշակում…………………30
Եզրակացություն…………………………………………………………………………………..37
Դիմումներ………………………………………………………………………..39
Հղումների ցանկ………………………………………………………………………………………………………………………
Ներածություն
Կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարման մակարդակների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների միջև տրամաբանորեն կառուցված հարաբերություն է: Կազմակերպության կառավարման կառուցվածքը հասկացվում է որպես փոխկապակցված տարրերի պատվիրված մի շարք, որոնք կայուն հարաբերությունների մեջ են միմյանց հետ՝ ապահովելով դրանց զարգացումը և որպես մեկ ամբողջություն:
Կառույցի շրջանակներում տեղի է ունենում կառավարման գործընթաց, որի մասնակիցների միջև բաշխվում են կառավարման գործառույթներն ու խնդիրները։ Այս դիրքից կազմակերպչական կառուցվածքը կառավարման գործունեության տարանջատման և համագործակցության ձև է, որի շրջանակներում տեղի է ունենում կառավարման գործընթացը՝ ուղղված կազմակերպության նպատակներին հասնելուն: Այսպիսով, կառավարման կառուցվածքը ներառում է տարբեր ստորաբաժանումների միջև բաշխված բոլոր նպատակները, որոնց միջև կապերն ապահովում են դրանց իրականացման համակարգումը: Կառավարման կառուցվածքը հսկայական ազդեցություն ունի կառավարման բոլոր ասպեկտների վրա, քանի որ դրա հետ կապված է հիմնական հասկացություններըկառավարում - նպատակներ, գործառույթներ, գործընթաց, գործող մեխանիզմ, մարդկանց լիազորություններ: Հետևաբար, բոլոր մակարդակների ղեկավարները մեծ ուշադրություն են դարձնում կառույցների ձևավորման սկզբունքներին և մեթոդներին, ընտրում են կառուցվածքների տեսակները կամ համակցությունները, ուսումնասիրում դրանց կառուցման միտումները և գնահատում դրանց համապատասխանությունը լուծվող նպատակներին և խնդիրներին:
Կազմակերպչական կառուցվածքի մասին որոշումն ընդունվում է ինստիտուցիոնալ մակարդակով, իսկ գործընթացն ինքնին կոչվում է գերատեսչականացում։
Կառավարման կառուցվածքի տարրերն են.
1. Հղում - պաշտոն կամ բաժանում:
2. Միացումներ. Կառավարման կառուցվածքը բնութագրվում է իր տարրերի միջև կապերի առկայությամբ: Հորիզոնական կապերը համակարգման բնույթ ունեն և, որպես կանոն, միամակարդակ են։ Ուղղահայաց կապեր՝ ենթակայության կապեր, առաջանում են կառավարման մի քանի մակարդակների առկայության դեպքում։ Ուղղահայաց կապերը կարող են լինել գծային և ֆունկցիոնալ: Գծային կապերը նշանակում են ենթակայություն գծի ղեկավարներին, այսինքն. կառավարման բոլոր հարցերի շուրջ։ Ֆունկցիոնալները առաջանում են խնդիրների որոշակի խմբի համար ֆունկցիոնալ ղեկավարի ենթակայության դեպքում:
3. Կառավարման մակարդակները. Ֆունկցիոնալ կապերի բազմազանություն և հնարավոր ուղիներըդրանց բաշխումը գերատեսչությունների և աշխատակիցների միջև որոշում է արտադրության կառավարման համար կազմակերպչական կառույցների հնարավոր տեսակների բազմազանությունը: Այս բոլոր տեսակները հիմնականում իջնում են չորս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքների՝ գծային, ֆունկցիոնալ, բաժանարար և հարմարվողական:
Սրա նպատակը դասընթացի աշխատանքկազմակերպության կառավարման կառուցվածքը դիտարկելն է, ինչպես նաև բացթողումները և այն բարելավելու ուղիները: Այս նպատակին հասնելու համար դրվել են հետևյալ խնդիրները.
- ուսումնասիրել գծային կազմակերպչական կառուցվածքի տեսական կողմերը.
- ընդգծել այս կառուցվածքի առանձնահատկությունները.
- նկարագրել ձեռնարկությունը
- «Մախաոն» ՍՊԸ ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակում
Գլուխ 1. Գծային կառավարման կառուցվածքի տեսական հիմունքները
- Գծային կառուցվածքի հայեցակարգը և էությունը
Գծային կառուցվածքը ձևավորվում է ըստ արտադրության բնութագրերի՝ հաշվի առնելով արտադրության համակենտրոնացման աստիճանը. տեխնոլոգիական առանձնահատկություններ, ապրանքների տեսականին.
Կիրառման տարածք.
- տեխնոլոգիական և առարկայական բարձր մակարդակով մինչև 300-500 մարդ աշխատող ձեռնարկություններ (մետաղագործություն, միատարր ծառայությունների մատուցում, հավաքում և այլն).
- տեղական արդյունաբերական ձեռնարկություններ (տեղական հումքից արտադրանքի արտադրություն, սպառողական ապրանքների արտադրություն);
արտաքին միջավայրի կայունությունը.
Գծային (հիերարխիկ) կառավարման կառուցվածքի էությունը կայանում է նրանում, որ օբյեկտի վրա վերահսկող ազդեցությունները կարող են փոխանցվել միայն մեկ գերիշխող անձի կողմից՝ մենեջերի կողմից, ով պաշտոնական տեղեկատվություն է ստանում միայն իր անմիջական ենթակա անձանցից և որոշումներ է կայացնում այդ մասի հետ կապված բոլոր հարցերի վերաբերյալ: օբյեկտը, որը նա ղեկավարում է, և իր աշխատանքի համար պատասխանատու է իր վերադասին: Այլ կերպ ասած, կառավարման և ենթակայության բոլոր գործառույթները կենտրոնացած են գլխում՝ ստեղծելով վերահսկողության ուղղահայաց գիծ և ենթակաների վրա ազդեցության ուղիղ ճանապարհ:
Կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի այս տեսակն օգտագործվում է պարզ արտադրությամբ փոքր ձեռնարկությունների գործունեության համատեքստում՝ մատակարարների, սպառողների, գիտական և դիզայներական կազմակերպությունների հետ լայնածավալ կոոպերատիվ կապերի բացակայության դեպքում: Ներկայումս նման կառուցվածքն օգտագործվում է արտադրական տեղամասերի, առանձին փոքր արտադրամասերի, ինչպես նաև միատարր և պարզ տեխնոլոգիայի փոքր ֆիրմաների կառավարման համակարգում:
Գծային կառուցվածքը կառուցված է հետևյալ սկզբունքների վրա.
1. Հիերարխիա – հորիզոնական կապերը համակարգային են:
2. Հրամանի միասնություն.
- ստորաբաժանման ղեկավարն իրականացնում է իր ենթակաների միանձնյա ղեկավարումը.
- նա ենթակա է որոշակի վերադաս ղեկավարի և միայն նրա միջոցով է կապված բարձրագույն կառավարման համակարգի հետ.
- յուրաքանչյուր աշխատող կարող է առաջադրանք ստանալ մեկ անմիջական ղեկավարից և դրա կատարման մասին զեկուցել միայն նրան:
Ստորաբաժանումներն ունեն բավականին բարձր անկախության մակարդակ և չունեն ֆունկցիոնալ մասնագիտացում։ Դրանք ձևավորվում են ըստ ժամանակի ընթացքում վերահսկողության նորմերին քիչ թե շատ համապատասխանող մարդկանց թվի։ Վերահսկողության նորմը կոնկրետ ղեկավարին անմիջականորեն ենթարկվող մարդկանց թիվն է։ 1
Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման ղեկավարը պետք է մասնագետ լինի ստորաբաժանման գործունեության բոլոր ոլորտներում, որոնք համընկնում են ամբողջ կազմակերպության ուղղությանը: Այնուամենայնիվ, բարդ արտադրական պայմաններում դա գործնականում անհնար է, ուստի գծային համակարգը օգտագործվում է պարզ, նմանատիպ աշխատանք կազմակերպելու համար, ինչպես նաև առանձին բաժինների մակարդակով:
Նկ.1 «Գծային կազմակերպչական կառավարման կառուցվածք» սխեման
Գծային կառավարման դեպքում յուրաքանչյուր օղակ և յուրաքանչյուր ենթակա ունի մեկ կառավարիչ, որի միջոցով կառավարման բոլոր հրամաններն անցնում են մեկ ալիքով: Այս դեպքում կառավարման մակարդակները պատասխանատու են կառավարվող օբյեկտների բոլոր գործունեության արդյունքների համար: Խոսքը մենեջերների օբյեկտ առ օբյեկտ տեղաբաշխման մասին է, որոնցից յուրաքանչյուրը կատարում է բոլոր տեսակի աշխատանքներ, մշակում և որոշումներ կայացնում՝ կապված տվյալ օբյեկտի կառավարման հետ։
Քանի որ գծային կառավարման կառուցվածքում որոշումները փոխանցվում են «վերևից ներքև» շղթայով, իսկ կառավարման ստորին մակարդակի ղեկավարը ենթակա է իրենից վեր բարձր մակարդակի ղեկավարին, այս կոնկրետ կազմակերպության ղեկավարների մի տեսակ հիերարխիա: ձևավորվում է. IN այս դեպքումԳործում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը, որի էությունն այն է, որ ենթակաները կատարում են միայն մեկ ղեկավարի հրամանները։
Բարձրագույն կառավարման մարմինն իրավունք չունի հրամաններ տալ որևէ կատարողի՝ առանց նրանց անմիջական ղեկավարին շրջանցելու։ 2
1.2 Գծային կառուցվածքի առանձնահատկությունները, առավելություններն ու թերությունները
Գծային կառավարման կառույցների առանձնահատկություններն են.
- Գործառույթների և գերատեսչությունների միջև փոխադարձ կապերի հստակ համակարգ.
Հրամանատարության միասնության հստակ համակարգ. մեկ առաջնորդ իր ձեռքում կենտրոնացնում է ընդհանուր նպատակ ունեցող գործընթացների ողջ համալիրի կառավարումը.
Ռազմավարական պլանավորման մեջ ներգրավված կապերի բացակայություն; Գրեթե բոլոր մակարդակների ղեկավարների աշխատանքում «շրջանառության» գործառնական խնդիրները գերակշռում են ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ.
Արտադրանք արտադրող աշխատողների և որոշում կայացնողի միջև մեծ թվով «կառավարման մակարդակներ».
Հստակ արտահայտված պատասխանատվություն;
Գործադիր ստորաբաժանումների արագ արձագանքը վերադասների անմիջական հրահանգներին.
Մի քանի գերատեսչությունների մասնակցություն պահանջող խնդիրների լուծման ժամանակ բյուրոկրատիայի նկատմամբ հակվածություն և պատասխանատվության փոփոխություն.
Տարբեր են գերատեսչությունների և ամբողջ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության և որակի չափանիշները.
Բարձր մակարդակի ղեկավարների գերբեռնվածություն;
Կազմակերպության կատարողականի կախվածության բարձրացում ավագ ղեկավարների որակավորումներից, անձնական և բիզնես որակներից.
Այս տեսակի կառուցվածքի թերությունները ներառում են հորիզոնական կապերի անջատումը և ավելորդ կոշտության հնարավորությունը: Արտադրության ժամանակակից պայմաններում նրանք պահանջում են մենեջերի բարձր մակարդակի համընդհանուր ուսուցում, որն իր հերթին սահմանափակում է ղեկավարվող ստորաբաժանման մասշտաբները և այն արդյունավետ կառավարելու ղեկավարի կարողությունը: Այսինքն, այս կառույցը բարձր պահանջներ է դնում ղեկավարների որակավորման և ենթակաների արտադրության և կառավարման բոլոր հարցերում նրանց իրավասության վրա:
Բացի այդ, տեղեկատվության մեծ ծանրաբեռնվածությունը, ենթակաների, վերադասների և հարակից կազմակերպությունների հետ շփումների բազմազանությունը հանգեցնում են նրան, որ ղեկավարի ժամանակի մեծ մասը ծախսվում է գործառնական խնդիրների լուծման վրա, և բավարար ուշադրություն չի դարձվում խոստումնալից խնդիրներին: Կառավարման ցածր մակարդակի աշխատակիցների շրջանում կա նախաձեռնության սահմանափակում: Նաև թերություններն են կառուցվածքի ճկունության բացակայությունը և ձեռնարկության հետագա աճին և զարգացմանը հարմարվողականության բացակայությունը:
Այսպիսով, ամփոփելու համար վերը նշվածը.
Գծային կառուցվածքի առավելությունները.
1) կառավարման միասնություն և հստակություն.
2) գործողությունների և կատարումների հետևողականությունը.
3) ղեկավարների և ենթակաների միջև կապերի հստակ համակարգ.
4) արագ արձագանքել վերևից տրված հրահանգներին.
5) անձնական պատասխանատվություն ստորաբաժանման գործողությունների արդյունքների համար:
Գծային կառուցվածքի թերությունները.
1) ղեկավարի իրավասության բարձր պահանջներ.
2) ավագ ղեկավարների գերծանրաբեռնվածությունը.
3) լիազորությունները չարաշահելու նախադրյալները.
4) բաժանմունքների միջեւ հորիզոնական կապերի բացակայություն.
2.1 Ձեռնարկության գործունեության բնութագրերը
«Մախաոն» հրուշակեղենի գործարանը Պրիվոլժսկի հրուշակեղենի արտադրանքի խոշորագույն արտադրողներից մեկն է: Դաշնային շրջանՌԴ Machaon ընկերությունը կայուն, վճարունակ գործարանի համբավ ունի: «Մախաոն» ապրանքանիշը լայնորեն հայտնի է հանրապետությունից դուրս։ Գործարանը Ռուսաստանում 1-ին տեղն է զբաղեցնում մատակարարումների աշխարհագրության մեջ։ Ընկերությունը 1998-ից 2005 թվականներին «Ռուսաստանի 100 լավագույն արտադրանք» համառուսաստանյան մրցույթի դիպլոմակիր է։ Ընկերությունն ապահովում է Վոլգայի շրջանի շուկայի կարիքների 15 տոկոսը տորթերի և խմորեղենի համար: Swallowtail արտադրանքի օրիգինալ դիզայնը, գունեղ փաթեթավորումը, բազմազանությունը և բարձր որակը համապատասխանում են եվրոպական ամենաբարձր չափանիշներին: Machaona ընկերության գործունեության ծրագիրն է ապահովել բնակչության կարիքների առավելագույն բավարարումը բարձրորակ հացաբուլկեղենի և հրուշակեղենի համար:
Ընկերությունն ունի այնպիսի մրցակիցներ, ինչպիսիք են՝ ՍՊԸ «ՊԿՖ «ԼՅՈՒԲԻՆՎԵՍՏ», Օմսկի մարզ, ՍՊԸ «ՆԵՎՍԿԻ ԿՈՆԴԻՏԵՐ» Պենզայի շրջան, ՍՊԸ «ՀՐՈՒՇԱԿԱՆ ՖԱԲՐԻԱ «ԿՈՆՖԱԵԼ» Մոսկվայի մարզ, ՍՊԸ «ՆՅՈՒ ՊՐՈԴՈՒԿՏ» Ռոստովի մարզ, ՍՊԸ «ԱՌԵՎՏՐԻ ՏՈՒՆ «ՊՐԻԲԱԼՏԻԿ ԿՈՆԴԻ». «», Կալինինգրադի մարզ.
Machaon ընկերությունը հիմնադրվել է Յոշկար-Օլա թիվ 4 հացաբուլկեղենի բազայի վրա, որը շահագործման է հանձնվել 1985 թվականին։ Թիվ 4 հացաբուլկեղենը Յոշկար-Օլինսկի հացաբուլկեղենի մաս էր կազմում և չէր դիտարկվում որպես առանձին ձեռնարկություն։ Գործարանն ուներ 2 արտադրական բաժին՝ հրուշակեղեն և հացաբուլկեղեն։
Հրուշակեղենի խանութն արտադրում էր 3 տեսակի թխվածքաբլիթ՝ «Պոլյանկա», «Իլմենսկի» և «Պոլյոտ» տորթեր, իսկ հացաբուլկեղենը՝ 6 տեսակի հացաբուլկեղեն։ Ձեռնարկությունը ոչ եկամտաբեր էր։
1990 թվականին ՌՍՖՍՀ Հացաբուլկեղենի արտադրության նախարարության թիվ 249 «Մարիխլեբպրոմ» ասոցիացիայի որոշ ձեռնարկությունների վերակազմակերպման և անվանափոխության մասին հրամանի հիման վրա Յոշկար-Օլինսկին բաժանվել է.
հացաբուլկեղեն՝ 4 անկախ ձեռնարկություններում։ Այսպիսով, Յոշկար-Օլա թիվ 4 հացաբուլկեղենն առանձնացվել է անկախ կառույցի։
Գործարանը այս տեսքով գոյություն է ունեցել մինչև 1992 թվականը։ Սակայն գների ազատականացման հետ կապված շուկայական տնտեսություն մտնելուց ի վեր գործարանը հայտնվեց ֆինանսական ծանր վիճակում։
Հիմնական միջոցներ՝ անարդյունավետ օգտագործվող մեծ տարածքներ, ջերմության և էլեկտրաէներգիայի զգալի ծախսեր, մեծ թվով աշխատողներ, փոքր տեսականի, ապրանքների աննշան ծավալ՝ այս ամենը հանգեցրեց նրան, որ արտադրության արժեքը պարզվեց, որ շատ ավելի բարձր է, քան դա։ մրցակիցների։ 1992-ին հացաբուլկեղենի արտադրության ծավալը կրճատվել է 70%-ով, հրուշակեղենի արտադրության ծավալը՝ 50%-ով, արտադրությունը դարձել է ոչ եկամտաբեր։
Այս պայմաններում ընկերության աշխատակազմում տեղի են ունեցել տնօրենի ընտրություններ։ Դա դարձավ Ալեքսեյ Վիտալիևիչ Ստեպանովը, ով մինչ այդ պահում էր մատակարարման բաժնի ղեկավարը և մինչ օրս ղեկավարում է ընկերությունը։
Նոր ղեկավարությունը որոշել է կենտրոնանալ հրուշակեղենի արտադրության վրա՝ մեծացնել տեսականին, կատարելագործել դիզայնը, պատրաստել օրիգինալ փաթեթավորում, մշակել ապրանքանիշ։ Բացի այդ, որոշվել է նվազեցնել հացաբուլկեղենի տեսականին, հասնել ավելի լավ որակի, աշխատել ծախսերի կրճատման ուղղությամբ և ստեղծել կառավարման թիմ, որը կլուծի այդ խնդիրները:
3 տարվա ընթացքում այս խնդիրները լուծվեցին՝ 97%-ով փոխվեց կառավարման ծառայությունը, ձեռնարկությունը վերակազմավորվեց, ստեղծվեց մարքեթինգի, ֆինանսական, անձնակազմի կառավարման, տրանսպորտի բաժին։ Մշակվել և գրանցվել է 1993թ ապրանքանիշՍտեղծվեց «Swallowtail» ընկերության կարգախոսը՝ «Swallowtail-ը տոն է քո տանը», և կարմիրը դարձավ ընկերության կորպորատիվ գույնը: Ձեռնարկության գոյության ընթացքում հացաբուլկեղենի արտադրությունն աճել է 3 անգամ, հրուշակեղենի արտադրությունը՝ 4 անգամ, աշխատանքի արտադրողականությունը՝ 2,5 անգամ, իսկ աշխատողների թիվը՝ 25%-ով։
1996 թվականին Յոշկար-Օլինսկու թիվ 4 հացաբուլկեղենը վերանվանվել է «Ֆիրմ Մաչաոն» պետական ձեռնարկություն, իսկ 2001 թվականի փետրվարի 1-ից՝ «Մախաոն» ՍՊԸ։
Ներկայումս ապրանքանիշը գործում է ընկերության համար, այն հայտնի է Ռուսաստանի շատ շրջանների 450 լավագույն խանութներում, ինչպիսիք են Թաթարստանը, Չուվաշիան, Նիժնի Նովգորոդը, Սամարան, Տոլյատի, Կիրովը, Մոսկվան: 2004 թվականին «Մախաոն» ՍՊԸ-ի արտադրանքի մոտ 7 միլիոն գնորդ կար:
Հաջող առաջխաղացման և վաճառքի շուկաներում աշխատելու համար, որտեղ ընկերությունը վերահսկում է 15%-ը, Machaon-ն ունի ընդարձակ դիլերային ցանց Ռուսաստանի 12 մարզերում:
Հաջողությամբ իրականացվել է Machaon LLC-ի և իսրայելական INTERGATA LTD ընկերության երկարաժամկետ համագործակցությունը, որի արդյունքում ստեղծվել է Soufflé in Chocolate կոնֆետներ:
Այսօր «Մախաոն» ՍՊԸ-ն է.
- հրուշակեղենի բարձր շահութաբեր արտադրություն և
- հացաբուլկեղեն,
- տորթերի արտադրության առաջատար,
վստահելի գործընկեր,
համախոհների բարձր որակավորում ունեցող թիմ:
2000 թվականին Մաչաոն ՍՊԸ-ն միացել է «UNISKAN» ավտոմատ նույնականացման միջազգային ասոցիացիային:
2.2 Մախաոն ՍՊԸ-ի անձնակազմի բնութագրերը
Այսօր «Մաչաոն» ՍՊԸ-ի աշխատակիցների ընդհանուր թիվը կազմում է մոտ 500 մարդ։ Նրանց թվում են արտադրական և ոչ արտադրական ոլորտների աշխատողներ, առևտրի, մարքեթինգի բաժինների աշխատողներ, մասնագետներ, վարչական անձնակազմ և սպասարկող անձնակազմ։
Հրուշակեղենի խանութի բոլոր աշխատողներն ունեն հատուկ կրթություն։ ? Հրուշակեղենի խանութի բոլոր աշխատողներից ոմանք ունեն բարձր կոչումներ՝ 6 և 5, նման որակավորումները վկայում են մասնագետների բարձր հմտության մասին. ? - 4-րդ կարգի հրուշակագործներ և. - 3 և 2 կարգի հրուշակագործներ. Թիվը կազմում է ձեռնարկությունում աշխատողների ընդհանուր թվի 25%-ը։
Հացաբուլկեղենի խանութի աշխատողները հիմնականում հատուկ կրթություն ունեն, բայց բացի այդ, խանութում աշխատում են արդյունաբերական ձեռնարկությունների նախկին աշխատակիցներ։ Այդ թիվը կազմում է ձեռնարկությունում աշխատողների ընդհանուր թվի 27%-ը։
Machaon ֆիրմային խանութների վաճառողները ունեն բարձրագույն կրթություն, ինչը հաճախորդներին մշակութային ծառայություն մատուցելու բանալին է, ձեռնարկության կողմից արտադրված հացաբուլկեղեն վաճառող ստացիոնար կրպակների վաճառողները առևտրի փորձ ունեն: Mahaon մանրածախ ցանցի աշխատակիցների թիվը կազմում է աշխատողների ընդհանուր թվի 20%-ը։
Էներգետիկ-մեխանիկական բաժնի, հրուշակեղենի ու հացաբուլկեղենի արշավախմբի, անվտանգության բաժնի և այլ աշխատակիցները հաջողությամբ աշխատում են ի շահ ընդհանուր գործի։
Ձեռնարկությունում աշխատող մասնագետներն ունեն բարձրագույն կրթություն իրենց մասնագիտությամբ, անցել են խորացված վերապատրաստման դասընթացներ, տիրապետում են համակարգչային գիտելիքներին։
Վարչական անձնակազմն ունի բարձրագույն կրթություն, որից 50%-ը երկրորդ բարձրագույն կրթություն ունի և ղեկավար պաշտոններում առնվազն 3 տարվա փորձ:
Ընկերության թոփ-մենեջերներն ավարտել են Ակադեմիայի միջազգային բիզնեսի բարձրագույն դպրոցը Ազգային տնտեսությունՌուսաստանի Դաշնության կառավարությանն առընթեր: Կարելի է նկատել ձեռնարկության աշխատողների թվի և նրանց աշխատանքի արտադրողականության աճի միտում։
Աշխատանքային ռեսուրսները խաղում են կենսական դերարտադրության գործընթացում։ Առանց որակյալ աշխատանքային ռեսուրսների անհնար է ձեռնարկության բնականոն տնտեսական գործունեությունը։
Ընկերությունն ունի բարձր որակավորում ունեցող աշխատակիցներ։ Նոր աշխատողների աշխատանքի ընդունումն իրականացվում է պայմանագրային հիմունքներով, այսինքն՝ աշխատողի հետ կնքվում է աշխատանքային պայմանագիր, որը սահմանում է աշխատանքային պայմանները և վարձատրությունը։
Աշխատուժի ռեսուրսների ռացիոնալ օգտագործումը, մնացած բոլոր բաները հավասար են, հնարավորություն է տալիս ստանալ արտադրված արտադրանքի առավելագույն քանակը, նպաստում է աշխատանքի արտադրողականության, արդյունավետության և արտադրության եկամտաբերության աճին:
Դիտարկենք աշխատանքային ռեսուրսների կազմը, չափը և կառուցվածքը։
| Բաղադրյալ |
Տարիներ | |||||||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |||||
| համարը, անձինք | % | համարը, անձինք | % | համարը, անձինք | % | համարը, անձինք | % | |
| Աշխատողներ | 359 | 80,67 | 427 | 81,64 | 469 | 79,90 | 558 | 81,94 |
| Աշխատակիցներ | 3 | 0,67 | 3 | 0,57 | 4 | 0,68 | 4 | 0,59 |
| Մասնագետներ | 83 | 18,65 | 93 | 17,78 | 114 | 19,42 | 119 | 17,47 |
| Ընդամենը, որից. | 445 | 100,00 | 523 | 100,00 | 587 | 100,00 | 681 | 100,00 |
| Ոչ արդյունաբերական անձնակազմ | 34 | 7,64 | 42 | 8,03 | 44 | 7,50 | 47 | 6,90 |
| Արդյունաբերական անձնակազմ | 411 | 92,36 | 481 | 91,97 | 543 | 92,50 | 634 | 93,10 |
Աղյուսակ 1. Աշխատանքային ռեսուրսների կազմը, չափը և կառուցվածքը
Աղյուսակ 1-ը ցույց է տալիս, որ աշխատանքային ռեսուրսների թիվը փոփոխվում է: 2002 թվականի համեմատ 2005 թվականին թիվն աճել է 236 մարդով, դա բացատրվում է կադրերի բարձր շրջանառությամբ, այսինքն. մեծ թվով ժամանակավոր աշխատողներ և ժամկետային աշխատանքային պայմանագրերի կնքում. Ձեռնարկությունում աշխատողների ընդհանուր թիվը 2005 թվականին կազմել է 681 մարդ, որից 119 հոգի ղեկավարներ և մասնագետներ են եղել, 78 հոգի ունեցել են բարձրագույն կրթություն, 38 մարդ՝ միջին մասնագիտական։
2005 թվականին աշխատանքի է ընդունվել 214 մարդ, աշխատանքից ազատվել է 165 մարդ։ Աշխատակազմի շրջանառությունը կազմում է 26,8%: Ձեռնարկությունում աշխատանքային ռեսուրսների հիմնական մասը կազմում են բանվորները (ավելի քան 80%), 18%-ը՝ մասնագետներ։ Փոքր մասնաբաժինը զբաղեցնում են ղեկավարներն ու աշխատակիցները (1%-ից պակաս)։
Ընդհանուր առմամբ, 4 տարվա ընթացքում աշխատանքային ռեսուրսների ընդհանուր թիվն ավելացել է 236 մարդով։ Արդյունաբերական անձնակազմի թիվն ավելացել է 223 մարդով, իսկ ոչ արդյունաբերական անձնակազմը՝ 13 մարդով։
Կադրերի ծառայության կողմից լուծվող խնդիրների շարքում առանձնահատուկ տեղ է զբաղեցնում կադրերի ընտրությունն ու տեղաբաշխումը։ Վերջերս «Մաչաոն» ՍՊԸ-ն ներդրել է մասնագետների մրցութային հիմունքներով աշխատանքի ընդունելու պրակտիկան, որը հնարավորություն է տալիս աշխատանքի ընդունել ավելի որակյալ և իրավասու աշխատողների՝ ինչպես մենեջերների, այնպես էլ կապուտաչյաների։
2.3 Ձեռնարկության ֆինանսական բնութագրերը
Շահույթը ձեռնարկության եկամուտն է, որը արտահայտված է ներդրված կապիտալի վրա դրամական տեսքով, որը բնութագրում է նրա վարձատրությունը ձեռնարկատիրական գործունեության իրականացման համար, որը ներկայացնում է ընդհանուր եկամտի և ընդհանուր ծախսերի տարբերությունը այս գործունեության իրականացման գործընթացում: Շահույթը ոչ միայն ձեռնարկության ֆինանսական և տնտեսական գործունեության արդյունքները բնութագրող ծախսերի ընդհանրացված ցուցանիշ է, այլ նաև դրամական խնայողությունների իրական աղբյուր: Այն ստեղծում է որոշակի երաշխիքներ ձեռնարկության հետագա գոյության համար, քանի որ հենց շահույթի կուտակումն է օգնում հաղթահարել շուկայում ապրանքների վաճառքի հետ կապված ռիսկի հետևանքները: 3
Ձեռնարկության եկամտի և արդյունքների (շահույթի) կառուցվածքը կարող է վերլուծվել շահույթի և վնասի հաշվետվության տվյալների հիման վրա: Վերլուծության նպատակն է որոշել հաշվեկշռային շահույթի առանձին բաղադրիչների մասնաբաժինը դրա առաջացման մեջ: Ձեռնարկության ֆինանսական արդյունքների համապարփակ գնահատման համար կա աղյուսակ 2-ում տրված ցուցանիշների համակարգ:
Աղյուսակ 13-ի համաձայն երևում է, որ հաշվեկշռային շահույթը 2005 թվականին կազմել է 58,480 հազար ռուբլի, որը կազմում է 25,277 հազար ռուբլի: ավելի քան գրքային շահույթը 2004թ
| Հիմնական ցուցանիշներ | Տարի | |||
| 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | |
| Վաճառքից եկամուտ առանց ԱԱՀ-ի, հազար ռուբլի | 141375 | 298047 | 310473 | 447381 |
| Վաճառված ապրանքների արտադրության ծախսերը, հազար ռուբլի | 129561 | 275491 | 265289 | 373824 |
| Շահույթ վաճառքից, հազար ռուբլի | 11814 | 22556 | 45184 | 73557 |
| Այլ վաճառքի արդյունքներ, հազար ռուբլի | -8956 | -10231 | -12452 | -15231 |
| Եկամուտ ոչ գործառնական գործառնություններից, հազար ռուբլի | -897 | -2247 | 471 | 154 |
| Հաշվեկշռային շահույթ, հազար ռուբլի | 1961 | 10078 | 33203 | 58480 |
| Եկամտահարկի գումարը, հազար ռուբլի | 490 | 2520 | 8301 | 14620 |
| Զուտ շահույթ, հազար ռուբլի | 1471 | 7559 | 24902 | 43860 |
Ապրանքների և ծառայությունների վաճառքից եկամուտները 2004 թվականին 2003 թվականի համեմատ աճել են 4,2%-ով, արտադրանքի արտադրության և իրացման ծախսերը նվազել են 2,5%-ով, գործառնական և ոչ գործառնական ծախսերից կորուստները նվազել են 2 անգամ, ինչի հետևանքով 2004 թ. Հաշվեկշռային շահույթը կազմել է 33,203 հազար ռուբլի:
2002 թվականին ստացվել է վաճառքից ստացված ամենափոքր շահույթը և հաշվեկշռային շահույթը։
Ամեն տարի ընկերությունը վնասներ է կրում այլ վաճառքից։ 2004 թվականին վնասները 2003 թվականի համեմատ աճել են 21,7%-ով: 2002 և 2003 թվականներին ընկերությունը վնաս է ստացել ոչ գործառնական գործառնություններից՝ վատ դեբիտորական պարտքերի դուրսգրման պատճառով: Հաշվեկշռային շահույթի աճով պայմանավորված՝ 2004 թվականին 2003 թվականի համեմատությամբ 3 անգամ ավելացել է եկամտահարկի գումարը։ Զուտ շահույթը կազմել է 24,902 հազար ռուբլի, ինչը 3 անգամ ավելի է 2003 թվականի զուտ շահույթից։
2005 թվականին մենք նկատեցինք ձեռնարկության վաճառքի ծավալների աճ 44%-ով 2004 թվականի համեմատ, ինչի արդյունքում արտադրանքի վաճառքից ստացված շահույթն ավելացավ 28,373 հազար ռուբլով։ կամ 62,7%-ով։ 2005 թվականին նշվել է նաև ձեռնարկության հաշվեկշռային շահույթի աճ 76,2%-ով մինչև 58,450 հազար ռուբլի, իսկ զուտ շահույթը 76,1%-ով 2004 թվականի համեմատ:
2004 թվականին կապիտալ ներդրումների ֆինանսավորման համար ծախսվել է 9565 հազար ռուբլի։ Աղբյուրներ – հիմնական միջոցների մաշվածություն 3990 հազար ռուբլու չափով: իսկ շահույթը՝ 5575 հազար ռուբլու չափով: 8686 հազար ռուբլու չափով ձեռք են բերվել մեքենաներ, սարքավորումներ և այլ հիմնական միջոցներ։
2.4 Ձեռնարկությունների կատարողականի ցուցանիշների վերլուծություն
| Ոչ | հիմնական ցուցանիշները վերլուծական ֆինանսական արժեք | անցած տարի | հաշվետու տարին | փոփոխությունները | ||||
| 1 | արագ հարաբերակցություն | 0,133 | 0,228 | 0,095 | ||||
| 2 | իրացվելիության բարակ գործակից | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 3 | ֆոնդերի մոբիլիզացման իրացվելիության հարաբերակցությունը | 0,638 | 0,823 | 0,185 | ||||
| 4 | ընդհանուր իրացվելիության հարաբերակցությունը | 1,14 | 1,481 | 0,341 | ||||
| 5 | վճարունակության հարաբերակցությունը | 0,501 | 0,657 | 0,156 | ||||
| 2,913 | 3,846 | |||||||
Հաշվարկներ նախորդ տարվա համար
k.b.l.=(32452+100)/244561=0, 133
k.u.l.=(32452+100+90174)/ 244561=0.501
k.l.m.s.=156240/244561=0.638
k.o.l.=(32452+100+90174+ 156240)/244561=1.14
k.s.p.=(32452+100+90174)/ 244561=0.501
Հաշվետու տարվա հաշվարկներ
k.b.l.=(89596+365)/394490=0, 228
k.u.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0.657
կ.լ.մ.ս.=324847/394490=0.823
k.o.l.=(89596+365+169434+ 324847)/394490=1.481
k.s.p.=(89596+365+169434)/ 394490=0.657
Ընկերությունը հանդիսանում է 1-ին կարգի վարկառու, քանի որ նախորդ և հաշվետու տարիների վարկանիշային թիվը համապատասխանաբար 2.913 և 3.846 է, այսինքն. ներառված են 0-ից 6 միջակայքում: Ընկերությունն ունի վարկային գիծ բացելու հնարավորություն: Վարկի ընդհանուր առավելագույն գումարը կարող է ավելացվել հավատարմագրային վարկի չափով հետաձգված վճարմամբ՝ առանց նվազեցված տոկոսադրույքի գանձման: Ընկերությունը հիմնական ներդրողն է և ունի ֆիքսված եկամուտ:
Ձեռնարկության ֆինանսական կայունության ախտորոշում
| Ոչ |
Հիմնական ցուցանիշներվերլուծական ֆինանսական արժեքը |
Տարեսկիզբ |
տարեվերջ |
փոփոխությունները |
| 1 | Ակտիվների ծածկույթի հարաբերակցությունը | 0,21 | 0,05 | -0,16 |
| 2 | Մանևրելու գործակիցը սեփական կապիտալը | 0,07 | 0,03 | -0,04 |
| 3 | Ինքնաֆինանսավորման հարաբերակցությունը | 3,68 | 1,68 | -2 |
| 4 | Ինքնավարության գործակից | 0,79 | 0,63 | -0,16 |
| 5 | Ֆինանսական ակտիվության հարաբերակցությունը | 0,27 | 0,6 | 0,33 |
| 6 | Վաղաժամկետ փոխառությունների հարաբերակցությունը | 0,01 | 0,17 | 0,16 |
| 7 | Ֆինանսական կայունության գործակից | 0,8 | 0,76 | -0,4 |
| 8 | Ֆինանսական կայունություն | 59,25 | 14,55 | |
K.s.o.s=(948351-879409)/ 326310=0.21
Ks.o.s.=(1014428-983120)/ 635125=0.05
Km.s.k.=(948351-879409)/ 948351=0.07
Km.s.k.=(1014428-983120)/ 1014428=0.03
Ksf=948351/(12807+244561)=3, 68
Կսֆ.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+ 948351)=0.79
Ka=1014428/(209327+394490+ 014428)=0.63
Kf.a.=(12807+244561)/948351= 0.27
Kf.a.=(209327+394490)/ 1014428=0.6
Cd.p.s.=12807/(948351+ 12807)=0.01
Cd.p.s.=209327/(1014428+ 209327)=0.17
Kf.s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0.8
Kf.s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0.76
Ձեռնարկության ֆինանսական կայունության տեսակը. ճգնաժամային ֆինանսական վիճակ: Քանի որ տարեվերջին PR=14.55. Ընկերությունը մոտ է սնանկացմանը. Շահույթը քիչ է կամ բացակայում է: Ձեռնարկությունը ոչ եկամտաբեր է.
2.5 Կառավարման կառուցվածք «Մախաոն» ՍՊԸ ձեռնարկությունում
Կազմակերպությունները վերլուծելիս և նախագծելիս պետք է հաշվի առնել դրանց տարրերի, կառուցվածքի փոխհարաբերությունները, ինչպես նաև այդ տարրերի փոխազդեցության մեխանիզմը որոշակի նպատակների և կազմակերպության տվյալ կառուցվածքի շրջանակներում: Կազմակերպչական կառուցվածքը և կազմակերպչական մեխանիզմը ձևավորվում են իրենց դրսևորումների ողջ բազմազանությամբ կազմակերպչական ձևերըկառավարում։
Հաջորդիվ կքննարկենք «Մախաոն» ՍՊԸ ձեռնարկության կառավարման կազմակերպումը։
Տնտեսական կառավարման համար մեծ նշանակություն ունի ձեռնարկության ռացիոնալ արտադրական կառուցվածքի ստեղծումը։ Machaon ՍՊԸ-ի արտադրության կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է Նկ. 2.
Ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքը արտացոլում է գծային և ֆունկցիոնալ կառավարման ստորաբաժանումների կազմը և ենթակայությունը, Machaon ՍՊԸ-ում կառավարման կառուցվածքը ունի գծային-ֆունկցիոնալ ձև (նկ. 3): Ձեռնարկության այս տեսակի կազմակերպչական կառուցվածքով (գծային-ֆունկցիոնալ) գծային մենեջերին, որն ուղղակիորեն զեկուցում է տնօրենին, օգնում է մշակել հատուկ խնդիրներ և պատրաստել համապատասխան որոշումներ, ծրագրեր և պլաններ հատուկ կառավարման ապարատի կողմից, որը բաղկացած է ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներից ( բաժիններ, խմբեր): Նման ստորաբաժանումներն իրենց որոշումներն իրականացնում են կա՛մ թոփ մենեջերի միջոցով, կա՛մ ուղղակիորեն դրանք փոխանցում են մասնագիտացված ծառայություններին կամ ավելի ցածր մակարդակի անհատ կատարողներին: Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներն իրավունք չունեն ինքնուրույն պատվերներ տալ արտադրական բաժիններին։
Ձեռնարկության կառավարումն իրականացվում է տնօրենի կողմից՝ հրամանատարության միասնության հիման վրա: Կառավարման կառուցվածքն ունի գծային-ֆունկցիոնալ ձև: Բոլոր ենթակա ղեկավարները ենթակա են տնօրենին: Ստեղծվել է առաջնորդության միասնական ուղղահայաց գիծ և ենթակաների վրա ակտիվ ազդեցության անմիջական ուղի: Այս կառավարման կառուցվածքի առավելությունը պարզությունն է, հուսալիությունը և ծախսարդյունավետությունը: Կառավարիչը այս դեպքում պետք է ընդգրկի ձեռնարկության գործունեության բոլոր ասպեկտները:
Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներն իրականացնում են արտադրության բոլոր տեխնիկական նախապատրաստումը, պատրաստում են արտադրական գործընթացների կառավարման հետ կապված խնդիրների լուծման տարբերակներ, գծի ղեկավարներին ազատում ֆինանսական հաշվարկների պլանավորումից, արտադրության նյութատեխնիկական ապահովման և այլ խնդիրներից:
«Մախաոն» ՍՊԸ
Հացաբուլկեղենի խանութ
Գառան խանութ
Կոճապղպեղի խանութ
Շաքարի խանութ
Տորթերի խանութ
Հրուշակեղենի խանութ
Թիվ 1 մեքենայացված հացաբուլկեղեն
Թիվ 2 մեքենայացված հացաբուլկեղեն
Թիվ 3 մեքենայացված հացաբուլկեղեն
Գծապատկեր 2 «Մաչաոն» ՍՊԸ-ի արտադրության կազմակերպչական կառուցվածքը
«Մախաոն» ՍՊԸ գլխավոր տնօրեն
Գլխավոր ինժեներ
Գլխավոր տնտեսագետ
HR և վաճառքի գծով փոխտնօրեն
և այլն.................
Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 3.2-ում: Սա կազմակերպչական կառավարման ամենապարզ կառույցներից մեկն է: Այն բնութագրվում է նրանով, որ յուրաքանչյուրի գլխին կառուցվածքային միավորկա մեկ մենեջեր, որը օժտված է բոլոր լիազորություններով և իրականացնում է իրեն ենթակա աշխատողների միանձնյա կառավարումը և իր ձեռքում է կենտրոնացնում կառավարման բոլոր գործառույթները:
Նկար 3.2. «Արդյունք-եռանկյունի» սկզբունքի վրա հիմնված գծային կառավարման կառուցվածքի սխեման
Գծային կառավարման դեպքում յուրաքանչյուր օղակ և յուրաքանչյուր ենթակա ունի մեկ կառավարիչ, որի միջոցով կառավարման բոլոր հրամաններն անցնում են մեկ ալիքով: Այս դեպքում կառավարման մակարդակները պատասխանատու են կառավարվող օբյեկտների բոլոր գործունեության արդյունքների համար: Խոսքը մենեջերների օբյեկտ առ օբյեկտ տեղաբաշխման մասին է, որոնցից յուրաքանչյուրը կատարում է բոլոր տեսակի աշխատանքներ, մշակում և որոշումներ կայացնում՝ կապված տվյալ օբյեկտի կառավարման հետ։ Գծային կառավարման կառուցվածքում կատարողականի գնահատումն ունի եռանկյունու ձև (տես նկ. 3.2):
Քանի որ գծային կառավարման կառուցվածքում որոշումները փոխանցվում են «վերևից ներքև» շղթայով, իսկ կառավարման ստորին մակարդակի ղեկավարը ենթակա է իրենից ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարին, այս կոնկրետ կազմակերպության ղեկավարների մի տեսակ հիերարխիա: ձևավորվում է (օրինակ՝ բաժնի վարիչ, բաժնի վարիչ, խանութի տնօրեն, կամ կայքի վարպետ, ինժեներ, արտադրամասի ղեկավար, ձեռնարկության տնօրեն): Այս դեպքում գործում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը, որի էությունն այն է, որ ենթակաները կատարում են միայն մեկ ղեկավարի հրամանները։ Բարձրագույն կառավարման մարմինն իրավունք չունի որևէ կատարողի հրաման տալ՝ շրջանցելով նրանց անմիջական ղեկավարին, քանի որ այդ մյուսը «իմ» շեֆի շեֆն է։ Սխեմատիկորեն գծային կառավարման կառուցվածքը կարող է ներկայացվել Նկ. 3.3.
Նկար 3.3. Գծային կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի դիագրամ
Ինչպես երևում է Նկ. 3.3, գծային կառավարման կառուցվածքում յուրաքանչյուր ստորադաս ունի իր ղեկավարը, և յուրաքանչյուր ղեկավար ունի մի քանի ենթականեր: Այս կառույցը գործում է փոքր կազմակերպություններում ամենացածր մակարդակըկառավարում (հատված, բրիգադ և այլն):
Գծային կառուցվածքում կազմակերպության կառավարման համակարգը դասավորված է ըստ արտադրական բնութագրերի՝ հաշվի առնելով արտադրության կենտրոնացվածության աստիճանը, տեխնոլոգիական առանձնահատկությունները, արտադրանքի տեսականին և այլն։
Գծային կառավարման կառուցվածքը տրամաբանորեն ավելի ներդաշնակ է և ձևականորեն սահմանված, բայց միևնույն ժամանակ ավելի քիչ ճկուն: Մենեջերներից յուրաքանչյուրն ունի լիարժեք ուժ, բայց համեմատաբար քիչ կարողություն՝ լուծելու ֆունկցիոնալ խնդիրներ, որոնք պահանջում են նեղ, մասնագիտացված գիտելիքներ:
Գծային կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները (Աղյուսակ 3.1):
Աղյուսակ 3.1
| Առավելությունները | Թերություններ |
|
|
Գծային կառուցվածքի լուրջ թերությունները կարելի է որոշակիորեն վերացնել
Կառավարման գծային կազմակերպչական կառուցվածքը բնութագրվում է նրանով, որ յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարում կա մեկ մենեջեր, որը վերապահված է բոլոր լիազորություններին և իրականացնում է իրեն ենթակա աշխատողների միանձնյա կառավարում և իր ձեռքում կենտրոնացնում է կառավարման բոլոր գործառույթները:
Գծային կառավարման դեպքում յուրաքանչյուր օղակ և յուրաքանչյուր ենթակա ունի մեկ կառավարիչ, որի միջոցով կառավարման բոլոր հրամաններն անցնում են մեկ ալիքով: Այս դեպքում կառավարման մակարդակները պատասխանատու են կառավարվող օբյեկտների բոլոր գործունեության արդյունքների համար: Խոսքը մենեջերների օբյեկտ առ օբյեկտ տեղաբաշխման մասին է, որոնցից յուրաքանչյուրը կատարում է բոլոր տեսակի աշխատանքներ, մշակում և որոշումներ կայացնում՝ կապված տվյալ օբյեկտի կառավարման հետ։
Քանի որ գծային կառավարման կառուցվածքում որոշումները փոխանցվում են «վերևից ներքև» շղթայով, իսկ կառավարման ստորին մակարդակի ղեկավարը ենթակա է իրենից վեր բարձր մակարդակի ղեկավարին, այս կոնկրետ կազմակերպության ղեկավարների մի տեսակ հիերարխիա: ձևավորվում է. Այս դեպքում գործում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը, որի էությունն այն է, որ ենթակաները կատարում են միայն մեկ ղեկավարի հրամանները։ Բարձրագույն կառավարման մարմինն իրավունք չունի հրամաններ տալ որևէ կատարողի՝ առանց նրանց անմիջական ղեկավարին շրջանցելու։
«Գծային կազմակերպչական կառավարման կառուցվածք» սխեման.
Գծային կառուցվածքում կազմակերպության կառավարման համակարգը դասավորված է ըստ արտադրական բնութագրերի՝ հաշվի առնելով արտադրության կենտրոնացվածության աստիճանը, տեխնոլոգիական առանձնահատկությունները, արտադրանքի տեսականին և այլն։
Գծային կառավարման կառուցվածքը տրամաբանորեն ավելի ներդաշնակ է և ձևականորեն սահմանված, բայց միևնույն ժամանակ ավելի քիչ ճկուն: Մենեջերներից յուրաքանչյուրն ունի լիարժեք ուժ, բայց համեմատաբար քիչ կարողություն՝ լուծելու ֆունկցիոնալ խնդիրներ, որոնք պահանջում են նեղ, մասնագիտացված գիտելիքներ:
Գծային կազմակերպչական կառույցների հիմնական առավելությունները.
· փոխադարձ կապերի հստակ համակարգ;
· արձագանքման արագությունը՝ ի պատասխան ուղղակի հրամանների.
· կատարողների գործողությունների հետևողականություն.
· որոշումների կայացման արդյունավետություն;
· Կառավարչի հստակ արտահայտված անձնական պատասխանատվությունը կայացված որոշումների համար:
Գծային կազմակերպչական կառույցների հիմնական թերությունները.
· Մեծ թվով կառավարման մակարդակներ ավագ ղեկավարության և աշխատակիցների միջև.
· մեծ թվով բարձր մակարդակի մենեջերներ;
· Գործառնական խնդիրների լուծումը գերակշռում է ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ.
· ցածր ճկունություն և հարմարվողականություն նոր իրավիճակներին:
Գծային ձեռնարկության կառուցվածքի օրինակ
Առևտրային կազմակերպության անվանումը՝ սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն «Սթելթ և Կ».
Ընկերության գլխավոր տնօրեն՝ Աբուբակիրով Ազատ Զուֆյարովիչ։
Հասցե՝ 423822, Թաթարստանի Հանրապետություն, Նաբերեժնիե Չելնի, Նաբերեժնիե Չելնի պող., 90/27
Կազմակերպաիրավական ձև՝ սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն: Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերության բոլոր մասնակիցները պատասխանատվություն են կրում իրենց պարտավորությունների համար իրենց ներդրումների սահմաններում: Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերության հիմնական առավելությունն այն է, որ յուրաքանչյուր մասնակցի վճարունակությունը ընկերության պարտավորությունների համար սահմանափակվում է նրա կողմից ներդրված գումարով: կանոնադրական կապիտալհամաձայնագրի համաձայն։
Սեփականության ձևը՝ մասնավոր:
Stealth and K LLC-ն իր նպատակն է տեսնում Թաթարստանի շուկայում մրցակցային մակարդակում մնալը, ինչպես նաև ֆորմազեֆտիկների մեծածախ առևտրի առաջատար դիրքը շարունակելը:
STELS I K LLC ընկերությունը իրականացնում է գործունեության հետևյալ տեսակները (գրանցման ժամանակ նշված OKVED կոդերի համաձայն).
· Մեծածախ առևտուր, ներառյալ առևտուրը գործակալների միջոցով, բացառությամբ շարժիչային տրանսպորտային միջոցների և մոտոցիկլետների առևտրի.
· Ոչ պարենային սպառողական ապրանքների մեծածախ առևտուր;
· Դեղագործական և բժշկական ապրանքների, բժշկական սարքավորումների և օրթոպեդիկ ապրանքների մեծածախ առևտուր.
Գծային կառուցվածքը բնութագրվում է նրանով, որ յուրաքանչյուր ստորաբաժանման ղեկավարում կա մենեջեր, ով կենտրոնացնում է կառավարման բոլոր գործառույթները իր ձեռքերում և իրականացնում է իրեն ենթակա աշխատողների միանձնյա կառավարումը: Նրա որոշումները, որոնք փոխանցվում են շղթայի երկայնքով «վերևից ներքև», պարտադիր են ավելի ցածր մակարդակների համար: Նա իր հերթին ենթակա է վերադաս կառավարչի։ Այսպիսով, Stealth and K LLC-ն ունի գծային կազմակերպչական կառուցվածք։
