1 . Pojęcie decyzji zarządczej. Decyzja oznacza wybór alternatywy. Decyzja zarządcza to wybór alternatywy w procesie realizacji podstawowych funkcji zarządzania. Decyzja zarządu - Jest to przede wszystkim twórcze i wolicjonalne oddziaływanie podmiotu zarządzania, oparte na znajomości obiektywnych praw funkcjonowania zarządzanego systemu i analizie informacji zarządczych o jego stanie, ukierunkowane na osiągnięcie wyznaczonych celów.
Przedmiotem decyzji zarządczej jest system lub operacja. Przedmiotem decyzji zarządczej może być zarówno podsystem sterowania systemem organizacyjno-produkcyjnym, jak i decydent.
W celu praktycznej realizacji ukierunkowanego oddziaływania na obiekt kontroli podjętą decyzję określa się w formie odpowiedniego programu działań. Program zawiera listę działań, metody ich realizacji, harmonogram i granice działań, krąg wykonawców i niezbędne fundusze oraz niezbędne wyniki i kryteria ich oceny.
Program określa miejsce każdej jednostki produkcyjnej w procesie osiągania swoich celów. Jednocześnie działania i zasoby jednostek strukturalnych są skoordynowane i powiązane w przestrzeni i czasie. Jednocześnie decyzja z reguły ma charakter dyrektywny i staje się niejako sygnałem, impulsem zachęcającym zespoły produkcyjne do działania.
Systematyzując różnorodność właściwości decyzji zarządczych, możemy wyróżnić następujące: 2. Aspekty :
1) ekonomiczne:
efektywne wykorzystanie wszystkich rodzajów zasobów;
materialne interesy personelu;
ważność decyzje zarządcze
maksymalizacja efektu ekonomicznego;
2) społeczne:
nieformalna struktura grup roboczych;
jakość pracy;
rozwój systemu partycypacji w zarządzaniu;
nieproduktywna działalność grup nieformalnych;
3) organizacyjne:
Przekazanie władzy;
lokalizacja i rozwiązywanie konfliktów;
Podział pracy;
strukturyzacja funkcji zarządczych;
4) prawne:
zgodność normy prawne w przygotowaniu, przyjmowaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych;
nadanie decyzji zarządczej formy aktu normatywnego lub administracyjnego;
zgodność i zgodność z kompetencjami personelu do podejmowania decyzji;
podział odpowiedzialności za realizację podjętej decyzji;
5) psychologiczne:
uwzględnienie innowacyjnej gotowości personelu;
ocena klimatu społeczno-psychologicznego;
cechy zawodowe lidera;
cechy biznesowe lidera a psychologiczna budowa osobowości podwładnych;
6) pedagogiczne:
edukacyjny charakter decyzji zarządczych;
wzrost kwalifikacji personelu;
kształtowanie pozytywnych postaw moralnych.
3. Klasyfikacja decyzji zarządczych
Klasyfikacja rozwiązań pozwala na zbadanie ich cech i wybranie tych najbardziej efektywnych w warunkach konkretnego zadania. Jednak ze względu na złożoność warunków, celów decyzyjnych, wymagań i struktury decyzyjnej, stworzenie ich prostej i jasnej klasyfikacji wydaje się problematyczne. Dlatego mogą istnieć i istnieją różne klasyfikacje decyzji zarządczych.
Przez charakter procesu decyzyjnego atrakcja:
decyzje intuicyjne – wybory dokonywane wyłącznie na podstawie poczucia słuszności. Osoba podejmująca decyzję nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. To, co nazywamy wglądem lub szóstym zmysłem, to decyzje intuicyjne;
Decyzje oparte na osądach to wybory oparte na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik alternatywnych wyborów w istniejącej sytuacji. Kierując się zdrowym rozsądkiem, wybiera alternatywę, która w przeszłości przyniosła sukces.
racjonalne decyzje. Główna różnica między decyzjami racjonalnymi a decyzjami opartymi na osądach polega na tym, że ta pierwsza nie jest zależna od przeszłych doświadczeń. Racjonalna decyzja jest uzasadniana poprzez obiektywny proces analityczny.
Przez moment wystąpienia konsekwencji dla obiektu kontroli atrakcja:
decyzje strategiczne - decyzje dotyczące zestawu działań zmierzających do osiągnięcia celów organizacji poprzez jej dostosowanie do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Decyzja strategiczna jest realizowana poprzez alokację zasobów, dostosowanie do otoczenia zewnętrznego, koordynację wewnętrzną i strategiczne przewidywanie organizacji. Narzędziem do podejmowania takich decyzji jest planowanie strategiczne, czyli tzw. zdefiniowanie procesu zarządzania tworzeniem i utrzymaniem strategicznego dopasowania pomiędzy celami firmy, jej potencjalnymi możliwościami i szansami w obszarze marketingu.
decyzje długoterminowe – decyzje mające na celu przyjęcie i realizację planów długoterminowych;
decyzje bieżące to decyzje rozwijające i wyjaśniające obiecujące rozwiązania, podejmowane w ramach podsystemu lub etapu jednego z jego cykli, na przykład cyklu rozwojowego. Obecne rozwiązania obejmują procesy produkcyjne w zakresie wytwarzania i dostarczania podsystemów produktów;
decyzje operacyjne - decyzje obejmujące procesy produkcyjne dotyczące wytworzenia i dostawy elementów niższego szczebla, przynoszące zaplanowane zadanie konkretnym wykonawcom w każdym dziale. Decyzje operacyjne podejmowane są w odniesieniu do konkretnego niskopoziomowego elementu produktu lub elementu systemu produkcyjnego;
Decyzje stabilizacyjne to decyzje podejmowane w celu zapewnienia, że system i jego podsystemy znajdą się w obszarze stanów kontrolowanych lub dopuszczalnych.
Przez technologie opracowywania rozwiązań atrakcja:
decyzje organizacyjne, których celem jest zapewnienie ruchu w stronę celów postawionych przed organizacją. Dlatego najskuteczniejszą decyzją organizacyjną staje się wybór, który faktycznie zostanie wdrożony i w największym stopniu przyczyni się do osiągnięcia ostatecznego celu. Decyzje organizacyjne można sklasyfikować jako zaprogramowane i nieprogramowane:
zaprogramowane decyzje są wynikiem realizacji określonej sekwencji kroków lub działań, podobne tematy co się robi przy rozwiązywaniu równania matematycznego Programowanie można uznać za ważne narzędzie pomocnicze w podejmowaniu skutecznych decyzji organizacyjnych. Określając, jaka powinna być decyzja, kierownictwo zmniejsza prawdopodobieństwo błędu.
decyzje nieprogramowane – podejmowane w sytuacjach w pewnym stopniu nowych, wewnętrznie nieustrukturyzowanych lub związanych z nieznanymi czynnikami. Ponieważ nie da się z góry ustalić określonej sekwencji niezbędnych kroków, menedżer musi opracować procedurę podejmowania decyzji. Do nieprogramowanych można zaliczyć następujące rodzaje decyzji: jakie powinny być cele organizacji, jak udoskonalać produkty.Jednocześnie menedżer ma wiele opcji do wyboru;
kompromisy to decyzje podejmowane z perspektywy systematycznego podejścia i brania pod uwagę możliwe konsekwencje decyzje zarządcze dotyczące wszystkich części organizacji.
Możliwe są również inne podejścia do klasyfikacji rozwiązań. Jednakże podana powyżej lista kryteriów klasyfikacji ukazuje różnorodność typów i cech rozwiązań ze względu na złożoność obiektu; charakteryzuje listę parametrów, które powinny zawierać warunki podejmowanej decyzji; Ogólnie rzecz biorąc, znajomość i wykorzystanie cech klasyfikacyjnych decyzji zarządczych pozwala na ustrukturyzowanie zadań stojących przed menedżerem. Pozwala to na jaśniejsze formułowanie i rozwiązywanie problemów zarządczych oraz przyczynia się do koncentracji wysiłków i efektywniejszego wykorzystania czasu i pieniędzy przy opracowywaniu rozwiązań.
KLASYFIKACJA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH
Wstęp
2.4 Klasyfikacja decyzji ze względu na charakter celów i czas trwania działań
2.5 Klasyfikacja decyzji ze względu na ich miejsce i funkcje w procesie zarządzania
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
Zarządzanie to proces celowego oddziaływania na zarządzany system lub obiekt kontroli w celu zapewnienia jego efektywnego funkcjonowania i rozwoju.
Aby je znaleźć, menedżerowie na każdym szczeblu muszą przejrzeć liczne kombinacje potencjalnych działań właściwe działanie dla tej organizacji w dany czas i w tym miejscu. Zasadniczo, aby organizacja działała sprawnie, lider musi dokonać szeregu właściwych wyborów spośród kilku alternatywnych możliwości.
Decyzja zarządcza to twórcze i wolicjonalne oddziaływanie podmiotu zarządzania, oparte na znajomości obiektywnych praw funkcjonowania zarządzanego systemu i analizie informacji zarządczych o jego stanie, mające na celu osiągnięcie wyznaczonych celów. W konsekwencji decyzja kierownictwa jest wyborem alternatywy, wyborem tej czy innej ścieżki, opcją zachowania.
Przedmiotem decyzji zarządczej jest system lub operacja. Przedmiotem decyzji zarządczej może być zarówno podsystem sterowania systemem organizacyjno-produkcyjnym, jak i decydent. Dla praktycznej realizacji ukierunkowanego oddziaływania na przedmiot kontroli podjęta decyzja (w zależności od poziomu, na jakim została podjęta, złożoności i czasu działania) jest precyzowana w formie odpowiedniego programu działań. Program zawiera listę działań, sposoby ich realizacji, harmonogram i granice działań, krąg wykonawców i niezbędne środki, a także niezbędne wyniki i kryteria ich oceny.
Program określa miejsce każdej jednostki produkcyjnej w procesie osiągania swoich celów. Jednocześnie działania i zasoby jednostek strukturalnych są skoordynowane i powiązane w przestrzeni i czasie. Jednocześnie decyzja z reguły ma charakter dyrektywny i staje się niejako sygnałem, impulsem zachęcającym zespoły produkcyjne do działania. Zatem podjęcie decyzji zarządczej jest wyborem tego, jak i co planować, organizować, motywować i kontrolować.
Odpowiedzialność za podejmowanie ważnych decyzji jest dużym ciężarem moralnym, co jest szczególnie widoczne na najwyższych szczeblach zarządzania. Dlatego lider z reguły nie może podejmować nieprzemyślanych decyzji. Różnorodność rozwiązań stanowi pewien kompleks, którego zrozumienie ułatwia podejście systematyczne, które umożliwia ujawnienie ścisłego systemu rozwiązań. W takim systemie rozwiązań powinny pojawić się m.in znaki ogólne, a także specyficzne cechy charakterystyczne pewne gatunki decyzje.
Celem zajęć jest klasyfikacja decyzji zarządczych.
Naszym głównym zadaniem jest usprawnienie podziału elementów decyzji zarządczych według istotnych cech i przypisanie ich do określonej klasy. W tym praca na kursie Rozważymy takie zagadnienia, jak twórczy charakter decyzji zarządczych i ogólnie klasyfikacja decyzji zarządczych.
Problematyka podejmowania decyzji ma charakter zasadniczy, o czym decyduje rola, jaką decyzje pełnią w każdej sferze działalności człowieka. Badania nad tym problemem mają charakter interdyscyplinarny, gdyż wybór kierunku działania jest wynikiem złożonego powiązania różnych aspektów: informacyjnego, ekonomicznego, psychologicznego, logicznego, organizacyjnego, matematycznego, prawnego, technicznego itp.
1. Twórczy charakter decyzji zarządczych
Decyzja zarządcza jest wynikiem analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienie ekonomiczne oraz wybór alternatywy spośród różnych opcji w celu osiągnięcia określonego celu zarządzania.
Decyzję zarządczą charakteryzują zarówno cechy charakterystyczne dla wszystkich decyzji podejmowanych przez człowieka, niezależnie od dziedziny działania (obecność świadomego i celowego wyboru), jak i cechy szczególne charakterystyczne dla decyzji podejmowanych w procesie zarządzania.
Decyzja zarządu:
tworzy działanie kontrolne, łącząc w ten sposób podmiot i przedmiot kontroli;
staje się wynikiem twórczej aktywności umysłowej człowieka, która opiera się na wiedzy i świadomym korzystaniu z obiektywnych praw oraz zaangażowaniu osobistego doświadczenia;
określa zakres działań podmiotu i przedmiotu zarządzania dla osiągnięcia ogólnych celów tego systemu, tj. prowadzi do działania i praktycznych rezultatów.
Decyzję zarządczą można określić jako akt twórczy ze względu na fakt, że opracowanie i przyjęcie decyzji jest procesem interesującym, nawet jeśli do opracowania wykorzystywane są modele formalne, gdyż uzyskane za pomocą modelu rozwiązanie nie jest ostateczne. Zanim powstała opcja zostanie zatwierdzona i przekazana do realizacji, jest ona omawiana i analizowana pod kątem czynników nieuwzględnionych w formalnym opisie problemu.
Wskazując, że w procesie opracowywania i wdrażania decyzji menedżer świadomie (twórczo) wykorzystuje swoją wiedzę naukową i doświadczenie w praktyce, zauważamy tym samym obecność subiektywnego momentu, od którego żadna decyzja człowieka nie jest wolna.
Obecność podmiotu w decyzji zarządczej nie jest zjawiskiem negatywnym, pod warunkiem, że dominuje w niej element obiektywny, co można ocenić na podstawie taktycznych skutków realizacji decyzji, gdyż tylko poprzez praktykę człowiek udowadnia słuszność swoich decyzji. jego hipotez, ważności pojęć i dokładności wiedzy. Maksymalną obiektywizację pomysłów podmiotu na temat rozwiązywanego problemu osiąga się poprzez zastosowanie metody naukowe dlatego w definicji podkreśla się, że decyzja zarządcza musi mieć uzasadnienie naukowe, tj. akceptowane przez menedżera w oparciu o znajomość obiektywnych praw oraz naukowe przewidywanie ich działania i rozwoju w przyszłości.
Zazwyczaj przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji tak jest różnym stopniu trzy punkty: intuicja, osąd i racjonalność. Podejmując decyzję opartą wyłącznie na intuicji – decyzji intuicyjnej – ludzie opierają się na własnym poczuciu, że ich wybór jest słuszny. Prawidłowość decyzji zarządczej osiąga się poprzez zdolność człowieka do wniknięcia w istotę rozwiązywanego problemu i zrozumienia go. Często taka penetracja następuje niespodziewanie, gdy dana osoba zajmuje się innymi sprawami, a nawet śpi. Rozwinięte myślenie skojarzeniowe pomaga osobie rozwiązywać zupełnie różnorodne problemy. Jest tu „szósty zmysł”, rodzaj wglądu. Czasami we śnie przychodzą do głowy bardzo skuteczne intuicyjne rozwiązania. Decyzje te należy natychmiast zapisać na papierze lub na magnetofonie, ponieważ większość tych informacji zostaje zapomniana 3-5 minut po przebudzeniu. Sny stanowią znaczącą część naszej aktywności umysłowej. Osoba może podczas snu postawić sobie zadanie znalezienia rozwiązania niektórych problemów i czasami kończy się to sukcesem. W ten sposób słynny rosyjski naukowiec Dmitrij Iwanowicz Mendelejew we śnie (śnie) znalazł rozwiązanie, jak organizować metale, gazy i substancje amorficzne. Rozwiązanie to zostało zaimplementowane w formie układ okresowy elementy (system elementów Mendelejewa). Decyzje kierownictwa opierają się na osądzie i zdrowym rozsądku wspaniałe miejsce w ogólnym zbiorze rozwiązań. Ma duże doświadczenie bardzo ważne przy opracowywaniu i wyborze konkretnej decyzji zarządczej. Najnowsza teoria może okazać się oportunistyczna i nieskuteczna, a niesprawdzone doświadczenia mogą przydać się młodym i nowym liderom. To nie przypadek, że szkoły biznesu Moskiewskiego Uniwersytetu Państwowego i Uniwersytet stanowy kierownictwo wydało kilka zbiorów sytuacji zarządczych z opcjami ich rozwiązań i rzeczywistymi konsekwencjami, które nastąpiły w wyniku wdrożenia tych decyzji. Te same zbiory wydawane są przez wiodące uniwersytety i firmy na całym świecie. Stanowią one odzwierciedlenie szerokiego opracowania praktycznego i teoretycznego proponowanych rozwiązań.
Decyzje zarządcze oparte na osądach są najtańsze pod względem kosztów ich kształtowania i selekcji. Menedżerowie wielu firm sami tworzą bazy danych takich rozwiązań poniższe diagramy(ryc. 1.):
Ryc.1. Schematy tworzenia bazy danych decyzji zarządczych na podstawie osądów: a) decyzje inicjowane przez nowe sytuacje; b) decyzje inicjowane przez nowe (planowane) cele
Racjonalne decyzje zarządcze opierają się na profesjonalnym wykorzystaniu technologii zarządzania (celu i procesora) oraz metod rozwoju i selekcji (analitycznych, statystycznych, aktywizujących, eksperckich itp.).
2. Klasyfikacja decyzji zarządczych
Wielu wybitnych naukowców zajmowało się problemami teorii i praktyki w opracowywaniu skutecznych rozwiązań. Każda teoria zaczyna się od klasyfikacji przedmiotu badań, czyli identyfikacji podobnych (jednorodnych) grup.
Klasyfikacja rozwiązań pozwala na zbadanie ich cech i wybranie tych najbardziej efektywnych w warunkach konkretnego zadania. Jednak ze względu na złożoność warunków (czynników wpływających), celów podejmowania decyzji, wymagań i struktury decyzji, stworzenie prostej i jasnej ich klasyfikacji wydaje się problematyczne. Dlatego mogą istnieć i istnieją różne klasyfikacje decyzje zarządcze.
O wyborze i praktycznym zastosowaniu danej klasyfikacji decydują specyficzne warunki podejmowania decyzji.
W rezultacie opracowaliśmy następującą klasyfikację decyzji zarządczych:
poprzez skupienie funkcjonalne: planowanie, organizowanie, aktywizowanie, koordynowanie, kontrolowanie, informowanie;
według organizacji: indywidualny, kolegialny (grupowy) i korporacyjny;
z powodów: sytuacyjne, zalecane, programowe, inicjatywne, sezonowe;
przez powtarzalność: ten sam typ, inny typ i innowacyjny (brak alternatyw);
według skali wpływu: ogólne i prywatne;
według czasu trwania: strategiczne, taktyczne i operacyjne;
zgodnie z przewidywanymi wynikami: z pewnym skutkiem, z wynikiem probabilistycznym;
decyzja dotycząca zarządzania klasyfikacją
ze względu na charakter opracowania i wdrożenia: zrównoważony, impulsywny, bezwładny, ryzykowny, ostrożny;
o sposobach przetwarzania informacji: algorytmiczne, heurystyczne;
według liczby kryteriów: jednokryterialne, wielokryterialne;
zgodnie z kierunkiem wpływu: wewnętrzny i zewnętrzny;
według głębokości wpływu: jednopoziomowy i wielopoziomowy;
zgodnie z ograniczeniami zasobów: z ograniczeniami, bez ograniczeń;
metodą mocowania: pisemne i ustne.
Rozważmy tę klasyfikację bardziej szczegółowo.
2.1 Klasyfikacja decyzji według kryteriów przedmiotowo-przedmiotowych
W każdej nauce, jej gałęzi lub instytucji wiodące miejsce wśród podmiotów decyzji zarządczych zajmuje państwo.
Decyzje podejmowane przez państwo i jego władze obejmują całe społeczeństwo jako całość, wszystkie jego sfery i regulują postępowanie wszystkich bez wyjątku klas, warstw społecznych, grup i poszczególnych obywateli.
Prawa i inne przepisy prawne pełnią funkcję najwyższej formy prawa, mają najwyższą moc prawną i regulują najważniejsze stosunki społeczne.
Akty władz naczelnych i terenowych wybieranych stanowią podstawę działalności prawodawczej wszystkich organów i organizacji.
Akty ciał kontrolowany przez rząd- są to akty przyjęte przez nie w toku działań wykonawczych i administracyjnych na podstawie i na podstawie ustaw i innych aktów organów przedstawicielskich, organizacji, urzędników i obywateli, a także o powstaniu, zmianie i zakończeniu określonych czynności administracyjnych -stosunki prawne i inne.
2.2 Klasyfikacja decyzji ze względu na stopień pewności sytuacji
Decyzja jest podejmowana w warunkach pewności, gdy menedżer zna dokładnie wynik każdego z alternatywnych wyborów, gdy widzi, co nastąpi po podjęciu konkretnej decyzji zarządczej.
Przykładem zdecydowanej decyzji jest to, że menedżer, przynajmniej w krótkim okresie, może dokładnie określić, jakie będą koszty wytworzenia określonego produktu, ponieważ wynajem, koszt materiałów i siła robocza znane lub można je obliczyć z dużą dokładnością.
Decyzje podejmowane są w warunkach niepewności, gdzie nie jest możliwe oszacowanie prawdopodobieństwa potencjalnych rezultatów. Niepewność jest charakterystyczna dla niektórych decyzji, które trzeba podejmować w szybko zmieniających się okolicznościach, w sytuacjach awaryjnych, w bardzo trudnych warunkach.
W obliczu niepewności menedżer ma dwie główne możliwości. Najpierw spróbuj uzyskać dodatkowe informacje i ponownie przeanalizuj problem. Menedżer łączy te dodatkowe informacje i analizy ze zgromadzonym doświadczeniem, osądem lub intuicją, aby nadać szeregowi wyników subiektywne lub postrzegane prawdopodobieństwo. Drugą opcją jest zdawanie się na intuicję i zgadywanie prawdopodobieństwa zdarzeń. Jest to konieczne, gdy nie ma wystarczająco dużo czasu na zebranie Dodatkowe informacje lub koszty są zbyt wysokie.
Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka to takie, których wyniki nie są pewne, ale znane jest prawdopodobieństwo każdego wyniku. Prawdopodobieństwo definiuje się jako stopień możliwości wystąpienia danego zdarzenia i waha się od 0 do 1. Suma prawdopodobieństw wszystkich alternatyw musi być równa jeden. W warunkach pewności istnieje tylko jedna alternatywa.
Najbardziej pożądanym sposobem określenia prawdopodobieństwa jest obiektywizm. Prawdopodobieństwo mówi Ci, co wydarzy się najprawdopodobniej z dużą pewnością. W takiej sytuacji menedżer może kierować się oceną możliwości osiągnięcia alternatyw z takim czy innym subiektywnym lub szacunkowym prawdopodobieństwem.
Charakter opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych w dużej mierze zależy od cechy osobiste osoba. Zwyczajowo rozróżnia się decyzje zrównoważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne.
Zrównoważone decyzje podejmują menedżerowie, którzy z reguły są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i je testują. Zwykle mają wstępny pomysł sformułowany przed podjęciem decyzji.
Decyzje impulsywne podejmują menedżerowie, którzy z łatwością generują różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie potrafią ich odpowiednio przetestować, wyjaśnić i ocenić. Decyzje okazują się więc niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne, zapadają spontanicznie.
Roztwory obojętne są wynikiem uważnych poszukiwań. W nich dominują działania kontrolne i wyjaśniające nad generowaniem pomysłów, dlatego trudno w takich decyzjach dopatrzeć się oryginalności, błyskotliwości i innowacyjności. Słabo motywują pracowników do ich wdrażania.
Ryzykowne decyzje podejmowane są bez dokładnego uzasadnienia działań przez lidera, który jest pewny swoich umiejętności. Zazwyczaj tacy menedżerowie mają dobre wsparcie w postaci ciągłego wspierania przełożonych lub podwładnych. Być może nie boją się żadnych niebezpieczeństw.
Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną wszystkich opcji przez menedżera, hiperkrytycznym podejściem do sprawy i dużą liczbą zgód. Takie decyzje zarządcze skutecznie rozwiązują problemy dotyczące życia człowieka i jego otoczenia.
2.3 Klasyfikacja rozwiązań według formy
Dominującą formą decyzji zarządczych są decyzje pisemne (rozkazy, instrukcje, instrukcje). Taka forma podejmowania decyzji pozwala na wprowadzenie tego elementu stabilności, porządku i ewidencji informacji, bez którego samo zarządzanie jako całość jest nie do pomyślenia.
Niemniej jednak ważne miejsce zajmują także decyzje ustne, które stanowią najbardziej operacyjną część działań aparatu kierowniczego i produkcyjnego. Takie decyzje mogą dotyczyć ważne sprawy i musi być poparte odpowiedzialnością za wykonanie.
Jednak zgodnie z przepisami wielu firm menedżerowie muszą przedstawić najbardziej odpowiedzialne decyzje zarządcze na piśmie w celu sprawdzenia ekonomiczno-prawnego, a następnie wykonania. Ustne decyzje zarządcze również mają moc prawna, można się od nich odwołać do sądu, jeżeli są co najmniej dwie osoby (świadkowie), które słyszały tę decyzję ogłoszoną przez przywódcę.
Inną formą rozwiązań są rozwiązania stosowane w systemach zautomatyzowanych. Są to rozwiązania kodowane, które stosowane są do dokumentów specjalnych, kart dziurkowanych i różnych nośników magnetycznych.
Zatem, tradycyjne typy Prace, w których menedżer opracowuje i realizuje działania zarządcze, to: praca z informacją; praca z człowiekiem, zespołem; pracować z systemem sterowania; udzielanie konsultacji w zakresie zarządzania.
Obecnie w nowoczesne organizacje wprowadzono stanowisko szefa służby informacyjnej, podlegającego bezpośrednio do dyrektora generalnego do ogólnego zarządzania zasobami informacyjnymi firmy.
2.4 Klasyfikacja decyzji ze względu na charakter celów i czas trwania działań
Całkowity czas trwania decyzji zarządczych zależy od ich ważności. Podejmowane są decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Decyzje strategiczne zwykle dotyczą problemów źródłowych. Przyjmuje się je w skali obiektu kontrolnego i powyżej, zaprojektowane na długi okres czasu, w celu rozwiązywania problemów długoterminowych.
Cele strategiczne to cele, które dotyczą problemów o dużej skali i odnoszą się do firmy jako całości.
Strategiczne decyzje zarządcze są najważniejszymi decyzjami. Są one szczególnie istotne dla konkurencyjności i posiadają je wysoka cena konsekwencje. Takie decyzje wiążą się ze znaczącymi przekształceniami organizacji (zmiana technologii, zmiana celów, odnowienie personelu).
Decyzje strategiczne opracowywane są na okres długoterminowy (5-10 lat) obejmujący kluczowe elementy firmy (struktura kadrowa, produkcja itp.).
Decyzje taktyczne z reguły zapewniają realizację celów strategicznych.
Cele taktyczne to zadania polegające na rozwiązywaniu konkretnych problemów, nakreślone przez menedżerów średniego szczebla i opisujące kroki, których wymagają cele strategiczne organizacji.
Taktyczne decyzje zarządcze są narzędziami podejmowania decyzji strategicznych i są opracowywane na krótszy okres (1-3 lata) obejmujący niektóre kluczowe elementy przedsiębiorstwa.
Decyzje operacyjne związane są z realizacją bieżących celów. Pod względem czasowym są one przeznaczone na okres nie dłuższy niż miesiąc.
Cele operacyjne to zadania, które dostarczają rozwiązań bieżących problemów, nakreślone przez menedżerów niższego szczebla i opisują działania niezbędne do osiągnięcia celów taktycznych i strategicznych.
2.5 Klasyfikacja decyzji ze względu na ich miejsce i funkcje w procesie zarządzania
Ocena sytuacji ( warunki zewnętrzne) zwykle wiąże się z przygotowaniem określonej akcji, ale jednocześnie tak jest niezależne zadanie. Nie da się ocenić sytuacji jedynie poprzez wnioskowanie na podstawie osądów zawartych w informacjach wstępnych. Zwykle nie ma pełnej gwarancji prawidłowego rozpoznania prawdziwego stanu rzeczy i okoliczności. Ocena samej sytuacji zawiera wszystkie główne oznaki przygotowania i podejmowania decyzji.
Podjęcie decyzji o tym, które informacje należy uznać za prawdziwe, nazywa się decyzją informacyjną. Rozwiązanie informacyjne polega na przekształceniu informacji w formę, która najlepiej odpowiada konkretnemu zadaniu zarządczemu.
Na przykład kierownik przedsiębiorstwa przez pewien czas otrzymuje różnorodne informacje o stanie pracy w różnych obszarach. W wyniku przetworzenia tych informacji i porównania ich z informacjami wcześniejszymi, menedżer wypracowuje własny obraz sytuacji produkcyjnej, czyli tworzy jej model myślowy. To jest rozwiązanie informacyjne.
Następnym typem są decyzje organizacyjne. Decyzja organizacyjna to wybór alternatyw, którego musi dokonać menedżer, aby wypełnić obowiązki wynikające ze swojego stanowiska. Jego celem jest zapewnienie ruchu w stronę celów postawionych przed organizacją.
Decyzja organizacyjna polega na ustaleniu struktury, podziale funkcji pomiędzy wydziały i urzędników, ustaleniu podporządkowania i modelu relacji.
Funkcja decyzje organizacyjne jest ich orientacja na stosunkowo szeroki zakres sytuacji. Nawet organizacje o jednym celu mogą napotkać różnorodne warunki podczas wykonywania danego zadania. Dlatego oni niezbędne cechy to zdolność adaptacji (zdolność przystosowania się do otoczenia) i odporność na wpływy zewnętrzne.
Do najbardziej złożonych i odpowiedzialnych decyzji zaliczają się te zwane technologicznymi lub zarządczo-technologicznymi. Klasa rozwiązań technologicznych w organizacje produkcyjne obejmuje w szczególności: określenie celu, ustalenie gotowości do pracy i określenie jej głównego kierunku, rozkład sił, środków i sposobu pracy, wyznaczenie zadań dla wydziałów.
Najważniejszą rzeczą w klasie rozwiązań technologicznych jest określenie celu, w oparciu o który budowane są pozostałe elementy rozwiązania oraz kryterium efektywności. Celem tutaj nie jest Czynnik zewnętrzny w odniesieniu do rozwiązania technologicznego, ale części jego treści.
W wielu przypadkach cel początkowy, choć jasno sformułowany, ulega istotnym zmianom w procesie przygotowania rozwiązania technologicznego, pojawiają się cele dodatkowe i podcele.
Rozwiązanie technologiczne zawsze określa konkretne działanie, natomiast działanie organizacyjne nie jest związane z konkretnym działaniem, jego treścią i sposobem realizacji.
2.6 Inne klasyfikacje decyzji zarządczych
Według liczby alternatyw istnieją:
· standardowe rozwiązania- wybór jednoznaczny, jednak nie ma on charakteru bezwarunkowej poprawności i może nie w pełni odpowiadać prawdziwej przyczynie problemu;
· rozwiązania wieloalternatywne. Rozwiązania wielowymiarowe nie są tak powszechne i charakteryzują się wieloma opcjami rozwiązań;
· innowacyjne rozwiązania – wybór w przypadku braku oczywistych alternatyw. W w tym przypadku następuje proces przejścia od myślenia racjonalnego do twórczego, a następnie ponownie do racjonalnego. Analizując opcje rozwiązania, można zastosować metodę łączenia najlepszych cech znanych alternatyw.
Ze względu na częstotliwość podejmowania decyzji wyróżnia się: decyzje jednorazowe - rozwiązania głównych problemów. Przykładem takich decyzji może być decyzja o utworzeniu lub likwidacji przedsiębiorstwa. Rozwiązania cykliczne to rozwiązania problemów, które mają znany cykl. Przykład cyklicznego zarządzania decyzjami: raz w roku podejmowane są decyzje o wykonaniu budżetu na rok bieżący i przyjęciu budżetu na rok następny. Częste decyzje to decyzje, których potrzeba pojawia się w przypadkowe chwile czas na niepowiązane ze sobą problemy tak często, że proces można uznać za ciągły.
Ze względu na liczbę podmiotów wpływających na podejmowanie decyzji wyróżnia się: determinowanie decyzji – decyzje podejmowane przez jednego specjalistę lub menedżera; decyzje konkurencyjne – decyzje podejmowane przez dwóch specjalistów; decyzje adaptacyjne – decyzje podejmowane wspólnie, na podstawie ocen grupy ekspertów.
Na podstawie efektywności predykcyjnej wyróżnia się:
decyzje zwykłe - decyzje, w których efektywność wydatkowania zasobów na jednostkę uzyskanego efektu odpowiada normom i standardom przyjętym dla rozpatrywanej branży lub rodzaju działalności. Wśród zwyczajnych można wyróżnić następujące rodzaje rozwiązań: nieskuteczne – nie pozwalające na rozwiązanie problemu; racjonalny - pozwalający rozwiązać problem; optymalny - pozwalający rozwiązać problem w najlepszy sposób, w sensie określonym przez kryterium, lub zbudować najlepszym systemem w sensie określonym przez kryterium; rozwiązania synergiczne - rozwiązania, w których efektywność wydatkowania zasobów na jednostkę uzyskanego efektu gwałtownie rośnie, tj. efekt wyraźnie nieproporcjonalnie wzrasta. Rozwiązania synergiczne pojawiają się np. przy opracowywaniu nowych technologii. Ponieważ efekt jest najczęściej wyrażany w formie pieniężnej, efekt synergiczny najczęściej występuje w sektor finansowy. W zarządzaniu finansami takie decyzje nazywane są efektem dźwigni. Wskaźnik synergii decyzji zarządczych można uwzględnić w kryterium oceny efektywności, w szczególności jako dodatkowy parametr efektu; Decyzje asynergiczne to decyzje, które prowadzą do nieproporcjonalnego zmniejszenia wydajności systemu i/lub działania. Wśród najbardziej wspólne powody takie decyzje można nazwać: zwłoką w podjęciu decyzji, nieobecnością niezbędne zasoby, niski poziom organizacja, motywacja itp.
Ze względu na charakter uwzględniania zmian warunków wdrażania rozwiązań wyróżniają: rozwiązania elastyczne - rozwiązania, których algorytmy wdrażania zapewniają różne opcje działania w zależności od pojawiających się warunków; trudne decyzje - mają jedną opcję realizacji w każdych warunkach i stanie podmiotów i przedmiotów zarządzania.
Możliwe są również inne podejścia do klasyfikacji rozwiązań. Wynika to z różnorodności rozwiązań i czynników istotnych dla konkretnego przypadku. Jednakże podana powyżej lista kryteriów klasyfikacji ukazuje różnorodność typów i cech rozwiązań ze względu na złożoność obiektu; charakteryzuje listę tych parametrów, które powinny zawierać warunki podjętej decyzji.
Ogólnie rzecz biorąc, znajomość i wykorzystanie cech klasyfikacyjnych decyzji zarządczych pozwala na ustrukturyzowanie zadań stojących przed menedżerem. Pozwala to na jaśniejsze formułowanie i rozwiązywanie problemów zarządczych oraz przyczynia się do koncentracji wysiłków i efektywniejszego wykorzystania czasu i pieniędzy przy opracowywaniu rozwiązań.
3. Skuteczność decyzji zarządczych
Rozpatrując proces podejmowania decyzji zarządczych jako ciąg dwóch powiązanych ze sobą, ale jednocześnie niezależnych etapów – opracowania rozwiązania i jego wdrożenia – należy w związku z tym zauważyć dwie modyfikacje decyzji zarządczej: teoretycznie znalezione i praktycznie wdrożone. W odniesieniu do pierwszego należy zastosować pojęcie jakości, a do drugiego efektywności. Tym samym możliwa i konieczna jest ocena jakości decyzji zarządczej już na etapie jej podejmowania, bez oczekiwania na faktyczny wynik, przy wykorzystaniu zestawu cech wyrażających podstawowe wymagania stawiane decyzji. Inaczej mówiąc, jakość decyzji zarządczej to stopień, w jakim parametry wybranej alternatywy rozwiązania odpowiadają określonemu systemowi cech, zadowalając jej twórców i konsumentów oraz zapewniając możliwość skutecznej realizacji. Te cechy obejmują:
ważność naukowa;
aktualność;
konsystencja;
zdolność adaptacji;
Menedżer może być kompetentny i potrafić podjąć wysokiej jakości decyzję i skutecznie ją wdrożyć, jeśli posiada specjalistyczną wiedzę w obszarze działalności, którą zarządza. Decyzja będzie kompetentna, jeśli w wystarczającym stopniu odzwierciedla cele i zadania zarządzania konkretnym obiektem w połączeniu ze znajomością charakteru i specyfiki tego obiektu, a także kierunków jego rozwoju w powiązaniu z środowisko. Ponadto znajomość przypadku, konkretnego przedmiotu i rozwiązywanego problemu musi być uzupełniona wiedzą z zakresu zarządzania, a w szczególności teorii podejmowania decyzji.
Uzasadniona może być jedynie decyzja podjęta na podstawie rzetelnych, usystematyzowanych i przetworzonych naukowo informacji, osiąganych przy wykorzystaniu naukowych metod opracowywania i optymalizacji rozwiązań.
Jedności zarządzania nowoczesnymi złożonymi organizacjami, realizowanej przez głęboko wyspecjalizowany aparat, nie można osiągnąć inaczej niż poprzez ciąg uzupełniających się, spójnych prywatnych decyzji, które mają charakter wyznaczający cele, organizujący, motywujący, kontrolujący i regulujący. To, czym faktycznie kierują się wykonawcy, to zazwyczaj uogólnione rozumienie decyzji, zadań, instrukcji i standardów przekazywanych im przez różne organy zarządzające i menedżerów oraz w inny czas. Sytuację komplikuje fakt, że z reguły nie ma prognozowanych scenariuszy rozwoju obiektu kontrolnego, a aparat kontrolny reaguje tylko na Obecne problemy. Ponadto każdy menedżer podejmując decyzję kieruje się własnymi celami i interesami, co wymaga oceny każdego z opracowywanych rozwiązań z perspektywy interesów organizacji jako całości. Wszystko to wskazuje na ogromne znaczenie konsekwencji i konsekwencji decyzji zarządczych. W tym przypadku należy rozróżnić spójność wewnętrzną rozwiązania, czyli zgodność celów i sposobów ich osiągnięcia, a także zgodność ze złożonością rozwiązywanego problemu i sposobami opracowania rozwiązania, oraz spójność zewnętrzną - ciągłość decyzji, ich zgodność ze strategią, celami organizacji i wcześniej podjętymi decyzjami (działania niezbędne do wdrożenia jednego rozwiązania nie powinny kolidować z wdrażaniem innych). Osiągnięcie połączenia tych dwóch warunków zapewnia spójność i konsekwentność decyzji zarządczych.
O skuteczności rozwiązania wielu problemów bardzo często decyduje ich terminowość. Nawet najlepsza decyzja, mająca na celu przyniesienie największych korzyści ekonomicznych, może być bezużyteczna, jeśli zostanie podjęta późno. Co więcej, może nawet spowodować pewne szkody. Zatem czynnik czasu ma istotny wpływ na treść decyzji zarządczych.
Jeśli potrzeba ważności i spójności decyzji wydłuża czas poświęcony na jej opracowanie, to wręcz przeciwnie, wymóg terminowości i skuteczności znacznie ten okres ogranicza.
Decyzję należy opracować i podjąć z uwzględnieniem obiektywnych możliwości organizacji i jej potencjału. Innymi słowy, możliwości materialne i zasoby organizacji muszą być wystarczające do skutecznej realizacji wybranej alternatywy.
Zatem decyzję zarządczą można uznać za skuteczną i wysokiej jakości, jeśli spełnia wszystkie wymienione powyżej wymagania. Co więcej, mówimy konkretnie o systemie warunków, ponieważ nieprzestrzeganie przynajmniej jednego z nich prowadzi do wad w jakości rozwiązania, a w konsekwencji do utraty wydajności, trudności lub nawet niemożności jego wdrożenia.
Wniosek
Decyzja zarządcza to wybór alternatywy dokonany przez menedżera w ramach jego oficjalnych uprawnień i kompetencji i mający na celu osiągnięcie celów organizacji.
Decyzja zarządcza jest bezpośrednim skutkiem mentalnej, racjonalnej działalności zarządczej, która ma znaczenie semantyczne (odmowa podjęcia decyzji jest także decyzją). Decyzja menedżerska może zostać wyrażona zarówno w abstrakcyjnej formie konstruktów mentalnych wykorzystujących różne systemy znaków (werbalne, symboliczne, schematyczne, mowa ciała, mimika, gesty, pantomima itp.), jak i w formie różnego rodzaju wpływy fizyczne na temat działania (człowieka), ale jednocześnie warunek wstępny to zrozumienie znaczenia tej mentalnej konstrukcji lub wpływu przez podmiot zarządzania. Jeśli nie ma takiego zrozumienia ze strony przedmiotu zarządzania, wówczas decyzji tej nie można uznać za kierowniczą, ale ma ona charakter czysto dominujący lub jakiś inny nieświadomy. Zatem decyzją zarządczą jest dowolny dokument lub słowo, działanie, które ma znaczenie i ma na celu dalsze wdrożenie (wdrożenie) tej decyzji.
W drodze decyzji ustala się cel, rodzaje, wielkość działalności, warunki, wyposażenie i technologię produkcji pracy, prawa i obowiązki, podział zasobów, faktyczny stan zjawisk i obiektów w ten moment czas itp. Odpowiednio decyzja zarządu znajduje odzwierciedlenie w postaci różnego rodzaju dokumentów (rysunki, diagramy, plany, projekty, harmonogramy, zestawienia, raporty, certyfikaty itp.) oraz nieudokumentowanych poleceń, zadań, ustawień, kierunków działania itp., wyrażone werbalnie, werbalnie lub w innych systemach znaków.
Decyzję zarządczą, w zależności od wybranych przesłanek, można sklasyfikować według większości różne sposoby omówione przez nas wcześniej.
Wypracowywanie skutecznych decyzji zarządczych jest zasadniczym warunkiem zapewnienia konkurencyjności produktów i przedsiębiorstw na rynku, kształtowania racjonalnych struktur organizacyjnych oraz wdrażania prawidłowych polityka personalna i pracy, regulacja relacji społeczno-psychologicznych w przedsiębiorstwie, kreowanie pozytywnego wizerunku itp.
Bibliografia
1) Griszczenko O.V. Rachunkowość zarządcza Notatki z wykładów. Taganrog: TTI SFU, 2007.
2) Remennikov V.B. „Rozwój rozwiązań w zakresie zarządzania” – Moskwa, UNITY-DANA. 2000.
3) Smirnov E.A. Rozwój rozwiązań zarządczych. M.: UNITY-DANA, 2000.
4) Podręcznik „Zarządzanie personelem” – Moskwa, 1998.
5) Podręcznik „Badania systemów sterowania” – Moskwa, 2000.
6) Fatkhutdinov R.A. Opracowanie rozwiązania do zarządzania. Podręcznik. M., 2000.
Remennikow V.B. „Rozwój rozwiązań w zakresie zarządzania” – Moskwa, UNITY-DANA. 2000. S. 124.
Griszczenko O.V. Rachunkowość zarządcza Notatki z wykładów. Taganrog: TTI SFU, 2007.P. 58.
Smirnov E.A. Rozwój rozwiązań zarządczych. M.: UNITY-DANA, 2000.P. 85.
Podręcznik „Badania systemów sterowania” – Moskwa, 2000. P. 101.
Griszczenko O.V. Rachunkowość zarządcza Notatki z wykładów. Taganrog: TTI SFU, 2007.P. 61.
Jakieś dwa lata temu natknąłem się na stary podkład(zdjęcie po lewej).
Stron w podkładce było za mało, z niektórych stron barbarzyńsko wycięto obrazy, ale nie mogłam pozwolić, aby ten rarytas został wyrzucony. Od tego czasu mieszka na jednej z półek z książkami w moim domu.
Ale dobrze pamiętam, że okładka mojego elementarza, z którego uczyłem się czytać, była zupełnie inna (zdjęcie po prawej).
Dlatego zupełnie naturalnie pojawiło się pytanie: jakie podkłady były w Rosji? Jego Wysokość Internet pomógł mi rozwiązać skalę problemu. Zacznijmy od najwcześniejszego podkładu, o którym udało mi się znaleźć na Federalnym Portalu Edukacji Rosyjskiej.
Elementarz autorstwa Iwana Fedorowa
Elementarz wydrukował Iwan Fiodorow, twórca drukarstwa książkowego na Rusi, we Lwowie w 1574 roku. Dziś na świecie istnieje tylko jeden egzemplarz tej książki, który na szczęście zachował się doskonale. Należy do Biblioteki Uniwersytetu Harvarda w USA.
Książka nie ma tytułu, dlatego nazywa się ją także alfabetem i gramatyką. Składa się z pięciu 8-kartkowych notesów, co odpowiada 80 stronom. Każda strona ma 15 linii.
Elementarz został napisany w języku staro-cerkiewno-słowiańskim. Niektóre jej strony ozdobione są charakterystycznymi dla publikacji Iwana Fiodorowa przepaskami na głowę w formie ozdoby ze splecionych liści, pąków, kwiatów i szyszek.
Pierwszą stronę zajmuje 45 małych liter cyrylicy. Ponadto alfabet jest przedstawiony w kolejności bezpośredniej i odwrotnej oraz w podziale na 8 kolumn. Prawdopodobnie ta technika powtarzania alfabetu pomogła w lepszym zapamiętywaniu.
Elementarz autorstwa Wasilija Burcowa
Pierwszym moskiewskim podręcznikiem nauczania umiejętności czytania i pisania jest Elementarz Wasilija Burcowa. Wydane przez Drukarnię Moskiewską 20 sierpnia 1634 r.
Wśród ponad 17 wydań książek jego elementarz wyróżnia się szczególną elegancją i prostotą. Tradycyjnie książka jest niewielkich rozmiarów.
W przeciwieństwie do Iwana Fiodorowa Burcow użył koloru czerwonego, podkreślając litery, sylaby i nazwy sekcji elementarza.
Szczególną uwagę zwraca się na czcionki i projekt graficzny konstrukcja każdej strony jest przejrzysta i przemyślana. Elementarz został opracowany w oparciu o alfabet Fiodorowa
„Elementarz języka słowiańskiego, czyli początek nauki dla dzieci, które chcą nauczyć się czytać Pismo Święte” został opublikowany w Moskwie przez Symeona z Połocka w 1679 roku.
Podkład S. Połockiego jest już bardziej obszerny w porównaniu do poprzednich - zawiera 160 arkuszy.
Podobnie jak Burtsev, kolor czerwony jest używany w przypadku wielkich liter, inicjałów, początkowych sylab i nazw części księgi. Przy tak dużej objętości podkreślenie kolorem pomogło w lepszej nawigacji
Odręczny egzemplarz, pomalowany złotem i farbami, Karion Istomin podarował w 1692 roku matce Piotra I, carycy Natalii Kirillovnej, dla jej wnuka, carewicza Aleksieja. Kolejny egzemplarz odręcznego elementarza otrzymały kuzynki carewicza, młode córki cara Iwana Aleksiejewicza.
|
Krótki odniesienie |
Karion Istomin- słynny wydawca, nauczyciel, tłumacz, osoba publiczna XVII wieku. Wykształcenie odebrał w Akademii Słowiańsko-Grecko-Łacińskiej. W Drukarni Moskiewskiej pracował jako pisarz, czytelnik (korektor), referent (redaktor) i wreszcie wydawca. Uczył greckiego i Języki łacińskie w szkole drukarskiej. Był nadwornym poetą i nauczycielem dzieci rodziny królewskiej, podobnie jak Symeon z Połocka. Aby uczyć dzieci królewskie (w tym młodego Piotra I), stworzył kilka zachowanych w rękopisach książek edukacyjnych, m.in. „Małą gramatykę”. Ale jego główna zasługa polega na stworzeniu „Podkładu w Twarze”, tj. podkład przedni (ilustrowany), nad którym prace trwały kilka lat. |
ABC w malarstwie Alexandre’a Benois
Powstała w 1904 roku książka jest wesoła i życzliwa, w której w przeciwieństwie do elementarza nie ma ani sylab, ani słów. Tylko krótkie wyjaśnienia pod ilustracjami, ale jakże luksusowo! Alexandre Benois zilustrował alfabet obrazami na temat teatru, historii, sytuacje życiowe oraz bajki i ich wspomnienia. Pełną kolekcję ilustracji alfabetycznych można obejrzeć na stronie internetowej „ Bibliotekarz.Ru ”
Swoim alfabetem Benoit położył podwaliny pod nowy kierunek w wydawnictwie książkowym – ilustrowane książki dla dzieci. Kilka lat później, w 1911 r., Mścisław Walerianowicz Dobużyński rozpoczyna pracę nad własną wersją alfabetu, nazwaną „ABC świata sztuki”. Ilustracja litery „A” w tym alfabecie jest dedykowana Aleksandrowi Dubois.
Elementarz „Świat rodzimy” V. Rudneva
W elementarzu W. Rudniewa „Świat rodzimy” (wydanym w 1907 r.) znajduje się sam elementarz i zeszyty (na samym początku), a nawet „Książka do czytania”. Elementarz kończy się kilkoma stronami ćwiczeń pisemnych. Okazuje się, że podręcznik jest już prawie gotowy. Jeśli chcesz, przejrzyj zeskanowaną wersję na stronie internetowej naukowej, pedagogicznej biblioteki elektronicznej
Najbardziej uderzyło mnie to, że na końcu elementarza znajdują się całe dwie strony z modlitwami!
„Elementarz wojskowy” 1919 i „ABC Armii Czerwonej” 1921
W pierwszych latach władzy radzieckiej jednym z głównych priorytetów była walka z analfabetyzmem. To wtedy narodziło się określenie „edukacyjny program edukacyjny”, to wtedy dorośli wujkowie i ciotki zasiedli do swoich biurek.
A dla żołnierzy Armii Czerwonej wydano specjalny „Elementarz wojskowy” i „ABC żołnierza Armii Czerwonej”.
Znajdujące się na nich obrazy nawiązują do plakatów propagandowych i zdaniem autorów powinny nie tylko uczyć czytania, ale także zaszczepiać bojownikom ducha rewolucyjnego.
W 1919 r. drukarnia Szkoły Stroganowa wydała kolejny podręcznik patriotyczny dla żołnierzy – „Sowieckie ABC”, którego strony zaprojektował W.W. Majakowski.
Pod każdą literą alfabetu, przedstawioną w formie rysunku - karykatury, widnieje aktualna sygnatura. Według niego „Radzieckie ABC” zostało napisane odważnie i aktualnie przez Majakowskiego w moich własnych słowach, do użytku wojskowego: „Były takie żarty, które nie bardzo pasowały na salony, ale w okopach świetnie się sprawdzały”.
Wymiary alfabetu to 24,5 cm na 19,2 cm (porównywalne z wielkością współczesnego tabletu), cała publikacja została wydrukowana na bardzo delikatnym papierze, aby zaoszczędzić pieniądze i masową produkcję. Mimo dużego nakładu stał się rzadki, gdyż pomalowana część nakładu była rozdawana bezpłatnie żołnierzom i podchorążym Armii Czerwonej wyjeżdżającym na front i nie zachowała się.
„Precz z analfabetyzmem: elementarz dla dorosłych”
Książka uważana jest za pierwszy radziecki elementarz dla dorosłych, opublikowany w 1919 rpełen haseł aktualnych w tamtym czasie. Podkład iznany ze zwrotu: „Nie jesteśmy niewolnikami, nie jesteśmy niewolnikami”.symbol epoki masowej eliminacji analfabetyzmu w Rosji Sowieckiej.
Wyrażenie jest palindromem werbalnym, to znaczy można je czytać zarówno od lewej do prawej, jak i (w zależności od słów) od prawej do lewej. Jej autorem jest kompilator podręcznika Aleksander Jakowlewicz Szneer. Poniższe zdjęcia przedstawiają dodatek do podkładu w postaci plakatów.
ABC w 36 rysunkach Władimira Konaszewicza
Skoro już mowa o książkach z alfabetem, nie mogę nie wspomnieć o wspaniałej książce o alfabecie autorstwa Władimira Konaszewicza. Artysta malował ilustracje do książek Marshaka, Kharmsa, Zoshchenko.
Jak wspomina córka artysty, „ABC” zrodziło się z listów, które Konashevich pisał do żony: „Tata pisał listy do mamy i przysyłał mi zdjęcia. Za każdą literę alfabetu. Miałem już cztery lata i najwyraźniej uznał, że nadszedł czas, aby poznać litery.
Obrazy te ukazały się później pod tytułem „ABC w rysunkach w. Konaszewicz.”
Alfabet zawiera zarówno starą, jak i nową pisownię liter, a także nie zapomniano o niezwykłych literach „fita” i „izhitsa”. Uwielbiam te ilustracje, a Wy?
„Podkład rosyjski” Wasilija Porfiriewicza Wachterowa
Wzmiankę o nim znalazłem na stronie internetowej Centralnej Biblioteki Regionalnej w Tara. Zajrzyj do linku, tam możesz zobaczyć inne, równie ciekawe stare książki.
Zdjęcie znacznie lepiej zachowanego egzemplarza (przedruk z 1944 r. w Pradze) pochodzi z serwisu książek używanych.
Wydanie ciekawe tematyże elementarze słynnego nauczyciela Wasilija Porfiriewicza Wachterowa (1853–1924) doczekały się ponad stu wydań w przedrewolucyjnej Rosji. Książka ta uczy dzieci nowej pisowni (tylko półtora kartki na końcu elementarza poświęcone jest starej pisowni). Wszystkie teksty są podkreślone.
Publikacja ma wartość historyczną, gdyż ukazała się na terenie zwartego zamieszkania białych emigrantów okupowanego przez hitlerowców.
Elementarz „Pionier” I. Sverchkovej
Elementarz Afanasjewa „Czytaj. Pisz. Licz”
Największy wówczas specjalista szkolnictwa podstawowego Piotr Onisimowicz Afanasjew oparł nauczanie dzieci na metodzie obrazów integralnych. Teraz nazwalibyśmy to postrzeganiem ejdetycznym, ale wtedy, w 1925 roku, elementarz był postępowy, gdyż uczył liczenia i zawierał elementy zeszytów, które pojawiły się później.
A poza tym na samym końcu elementarza widziałem „Instrukcję gry w domino” i notatki „The Internationale”)) Jeśli chcesz, też możesz być ciekawy (plik pdf, otwiera się do wglądu). NA Strona tytułowa- dedykacja autora z jego autografem.
Pierwsze wydanie cyrylicy księgi do nauki czytania i pisania ukazało się w 1561 roku w Tybindze w drukarni Primusa Trubera, gdzie w tym czasie dla celów misyjnych protestanci drukowali książki dla Słowian południowych pisane cyrylicą i głagolicą. I choć typografowie publikowaną przez siebie książkę rozumieli jako Abecedarium, to teksty alfabetyczne zajmowały jedynie mała część; główne miejsce poświęcono tekstom o treści katechetycznej. Warto zauważyć, że dokładnie ten sam podręcznik wydrukowano tam w tym samym roku czcionką głagolicy.
Pierwsze ABC Słowian Wschodnich opublikował Iwan Fiodorow; ukazała się w 1574 r. we Lwowie (znane są dwa egzemplarze księgi, przechowywane w Anglii i USA. Reprodukcja z wydania faksymilowego: Iwan Fiodorow. ABC / Wydanie przygotowane i posłowie G. V. Karpyuka. M., 1574.") ) ">Nr 5).
Według pierwszego drukarza on sam, „nieznacznie skracając” tradycyjne teksty edukacyjne, „ułożył” książkę (nr 6). Wydanie jeszcze 2 ABC przypadło Iwanowi Fedorowowi, ale zrobił to już w Ostrogu. Tam przedrukował ABC lwowskie i znacząco je uzupełnił, włączając do jego składu „Legendę o tym, jak św. Cyryl Filozof skompilował ABC w języku słoweńskim” – esej podejmujący problematykę godności języka słowiańskiego i jego równość z trzema językami biblijnymi (nr 7). ABC Ostroga stało się wzorem dla wielu późniejszych publikacji, w tym publikacji moskiewskiego drukarza Wasilija Fiodorowa, syna Burcowa.Bardzo nietypowa była kolejna publikacja Ostroga autorstwa Iwana Fiodorowa, który w 1578 roku opublikował ABC dla uczniów języka greckiego (jeden pełny egzemplarz publikacji znany jest w Kopenhadze, dwa egzemplarze w Gotha i Moskwie.
Reprodukcja z wydania faksymilowego: ABC Ostroga autorstwa Iwana Fiodorowa 1578 / Przygotowane. Faks. wyd., badania. E. L. Niemirowski; słowo A. M. Mołdawia. M., 1983."))">Nr 8). W porównaniu ze słowiańskim ABC zostało ono zauważalnie skrócone; oprócz alfabetu greckiego zawiera jedynie tekst głównych modlitw w języku greckim wraz z tłumaczeniem na język cerkiewno-słowiański. W nadruku publikacji można znaleźć jedną bardzo ważną uwagę, pokazującą, w jakim celu podjęto druk książki: Iwan Fiodorow wskazał, że potrzeba publikacji pojawiła się w związku z utworzeniem szkoły dla dzieci w Ostrogu.
