Upravljanje projektnim rizikom u skladu sa propisima. Savremene metode i strategije za odgovor na rizike projekta

Kako upravljati rizicima u projektima. Dio 4. Strategija odgovora na rizik 19. februar 2013

Svi postovi na ovu temu:

Žena jednog trgovca je zijevala, a kukavica joj je uletjela u usta. Trgovac je otrčao na poziv svoje žene i,
odmah shvativši šta se dešava, postupio je na najgenijalniji način.
Od tada je postao poznat cijelom stanovništvu grada, te je biran u Senat.
Daniil Kharms

Nastavljamo naše uzbudljivo putovanje u fascinantan svijet projektnih rizika.

Već znamo šta je rizik u upravljanju projektima, kako i gdje ga tražiti i kako rangirati rizike projekta. Danas ćemo saznati šta se može učiniti u vezi s rizikom koji smo pronašli.

Da vas još jednom podsjetim rizik je negativan događaj koji bi se mogao dogoditi i uticati na naš projekat.

Ispostavilo se da postoje samo četiri opcije za reagovanje na takav događaj:

Možemo to prihvatiti.
Možemo to izbjeći.
Možemo to prenijeti nekom drugom.
Možemo smanjiti njen uticaj.

Pogledajmo svaku od ovih opcija.

Preuzimanje rizika znači da smo mi kao projektni tim svjesni negativnog događaja i jasno razumijemo njegove posljedice. Ali ili samo ne znamošta raditi s tim, ili ne želimo ne raditi ništa s tim. Drugim riječima, prihvatanjem rizika ne mijenjamo projektni plan, tim ili bilo koji drugi važan parametar „formiranja projekta“.
Prisjetimo se našeg omiljenog projekta - pripreme za putovanje automobilom od Moskve do Krasnojarska. Pretpostavimo da ćemo tamo otići u kišnu jesen. Tražimo rizike i nalazimo ovaj: “Stanje na putu će se pogoršati zbog kiše.” Pa, dobro, ako im bude gore, biće gore. Ne možemo ni na koji način utjecati na vrijeme, možemo samo prihvatiti ovaj rizik, u našem slučaju to je razumna strategija odgovora.
Koje rizike treba da preuzmete? Prvo, one koje su uzrokovane višom silom - ne možemo ništa učiniti. Drugo, oni koji imaju nizak rang - ne želimo ništa da radimo sa njima. Zapamtite matricu rizika - nizak rang znači da ili ovi rizici ne utječu mnogo na naš projekt, ili je mogućnost njihovog nastanka mala:

treće, moramo prihvatiti sve rizike o kojima ništa ne znamo. Sjećate li se što učiniti s nepoznatim rizicima koje nismo pronašli ni nakon svih mozganja i drugih metoda (naravno, ne sjećate se, ne nadam se)? Ovako treba da se nosite sa njima – prihvatite ih.

Morate to shvatiti Preuzimajući rizik, zadržavamo ga u projektu. Sve gadosti koje prate ovaj rizik i dalje su nad nama i spremne su da nam udovolje.

U stvari, kada govore o strategiji preuzimanja rizika, ne misle na strategiju „odustajanja od problema” i „podižući šape”. Ovo nije fatalizam, već svjesna odluka da se ništa ne čini. Prilikom prihvatanja rizika potrebno je povećati budžet projekta za određeni iznos, pokrivajući tako, ako ne sve rizike, onda barem one nepoznate. Drugim riječima, prilikom prihvatanja rizika, rezervišemo određenu rezervu sredstava u budžetu projekta za eventualno pokriće posljedica rizika.

Ne morate riskirati, možete ih izbjeći.

Averzija prema riziku pretpostavlja da ćemo u potpunosti restrukturirati posao kako bismo eliminirali rizik od našeg projekta. Kako možemo izbjeći rizik od „Stanje na putu će se pogoršati zbog kiše“? Veoma je jednostavno, ne idemo nigde. Ili ćemo otići, ali ne u Krasnojarsk, već u Taškent, gde je vreme bolje na jesen. Može li se ovo smatrati izbjegavanjem? Ne, to je prevara! Na kraju krajeva, mi promijenio ciljeve projekta! Sada imamo potpuno drugačiji projekat, sa novim ciljevima i novim planom. U životu se, naravno, i to dešava - ciljevi projekta se radikalno mijenjaju, mijenjaju se mišljenja klijenata, mijenja se planirani rezultat.

Ali ako ne promijenite svoje ciljeve, kako možete izbjeći rizik? Jedan od načina je razjasniti zahtjeve i, bez uticaja na ciljeve projekta, pokušati smanjiti listu zadataka koje treba obaviti.

Primjer. U banci realizujemo projekat - kreiranje mreže platnih terminala. Početni planovi - punopravni terminal za plaćanje, u kojem također možete napraviti račun mobilni telefon dopuniti, i platiti stan, i izvršiti otplatu kredita. Postoji ozbiljan rizik za (barem) tajming projekta - potrebno je uspostaviti veze između terminala, procesnog sistema i internih finansijskih sistema banke. Međutim, tokom analize se ispostavilo da je glavni cilj rasterećenje kasa u poslovnicama banaka, a terminali će biti instalirani samo u njima. To znači dođavola sa telefonima i stanarinom, ostavljamo samo funkciju otplate, a terminal povezujemo sa bankarskim sistemima bez sudjelovanja obrade.

Još jedan primjer iz života. Imao sam projekat porijeklom iz Latinske Amerike - da razvijem sistem upravljanja kockarskim poslom. Tokom procesa analize postalo je jasno da je potrebno koristiti određeni sistem koji je razvila mala češka kompanija. Kompanija je bila toliko sumnjiva da je rizik upotrebe njenih proizvoda bio vidljiv golim okom. Šta ako se oslonimo na njih, a oni nestanu u prekrasnoj izmaglici koja obavija Karlov most ujutru? Pregovori sa kompanijom nisu razjasnili situaciju. Nismo pronašli nikakve analoge njegovih proizvoda. I odlučeno je da se izbjegne rizik rada s ovom kompanijom i da sami napišemo prilično veliki dio koda. Izbjegavanje se pokazalo kao prava strategija - češka kompanija nije dugo opstala.

dakle, Izbjegavajući rizik, potpuno ga isključujemo iz našeg projekta, po mogućnosti bez uticaja na cilj.

Šta učiniti ako ne možete izbjeći rizik? Možete ga pokušati prenijeti nekom drugom.

Za razliku od strategije preuzimanja rizika, u kojoj rezervišemo sopstvena sredstva da se nosimo sa njegovim posledicama, u slučaju transfer rizika Koristimo pozajmljena sredstva, a ne svoja. Svako ko je ikada sklopio osiguranje automobila upoznat je sa prijenosom rizika. Općenito, svaki proizvod osiguranja je prijenos rizika.

Kako se rizik prenosi u projektnom području? Recimo, rizik promjene rokova projekta? Na primjer, privlačenjem dobavljača koji koristi model fiksne cijene. Čim sklopimo ugovor sa prodavcem, sve rizike za projekat mora snositi on (ha ha ha). Zapravo, ovo je prekrasan primjer modela. Možete se sakriti iza prodavca ako dođe do obračuna vrhunski nivo (CEO RusHydro se neće složiti s ovom izjavom), ali sa stanovišta rizika od kašnjenja i pogoršanja kvaliteta, privlačenje dobavljača najvjerovatnije nosi dodatne rizike (izvršni direktor RusHydra to lako može potvrditi).

U stvarnosti, Transfer rizika odlično funkcioniše u finansijskom riziku, ali loše u upravljanju projektima.

Šta učiniti ako nijedna od tri gore opisane strategije rizika nije primjenjiva? Ostaje posljednja opcija - smanjiti utjecaj rizika.

uglavnom, smanjenje uticaja rizika- ovo je smanjenje njegovog čina. Pogledajte ponovo matricu rizika – rang rizika zavisi od mogućnosti njegovog nastanka i posledica njegovog uticaja na projekat. Smanjenjem jednog od ovih parametara snižavamo rang rizika.
Smiješno je, ali statistika pokazuje da se, prije svega, menadžeri nabacuju na posljedice i počinju smišljati kako da ih smanje. To je razumljivo - posljedice se mogu dodirnuti, izraziti u novcu, robi, modricama i kvrgama. Mogućnost nastanka je gora, jer se van moje priče to zove verovatnoća, a sa verovatnoćom znaju da rukuju samo diplomci Mehaničkog i Matematičkog fakulteta, i to ne svi.

Vratimo se našem projektu o putovanju automobilom i razmotrimo rizik „Možete probušiti gumu na putu za Krasnojarsk.“ Kako možemo smanjiti uticaj ovog rizika? Prvo, možete smanjiti moguće posljedice - uzmite drugi kotač, rezervni. Onda ćemo to promijeniti na stazi, a iako rizik utiče na projekat (potrošili smo 15 minuta i uprljali ruke), utjecaj je zanemarljiv. Drugo, možete smanjiti mogućnost pojave - odaberite put sa najbolja pokrivenost(ako postoji alternativa).

Primjer iz života. Jedna kompanija odlučila je da implementira program za izradu projektnih planova. Pohlepni menadžment je čuo da popularni plaćeni programi imaju besplatne analoge. Postojao je rizik da projekt menadžeriće dobiti alat koji neće moći koristiti. Zatim je sprovedeno javno testiranje mogućih alternativnih opcija i rezultati su pokazani menadžmentu. Uprava je shvatila da besplatni analozi ne obavljaju niz funkcija potrebnih za rad i kupila je plaćenu verziju.

Dakle, za svaki rizik koji se nalazi u projektu morate odabrati jednu od strategija odgovora – prihvatanje, izbjegavanje, prijenos (transfer) ili smanjenje utjecaja.

Vjerovatno mislite da će kraj uskoro? A kraj je još daleko. Kako je rekao jedan veliki pesnik,

Šume su divne, mračne i duboke,
Ali imam obećanja koja ću održati,
I miljama pre nego što zaspim,
I miljama prije spavanja.

(nastavlja se)

1

U članku se razmatraju problemi izbora metoda odgovora na rizik koje mogu primijeniti mala preduzeća u fazi upravljanja identifikovanim rizicima tokom izgradnje sistema upravljanja rizicima. Pravovremeni razvoj seta mjera odgovora na rizik od posebnog je značaja za male organizacije zbog rastuće neizvjesnosti eksternog i internog ekonomskog okruženja, kao i inicijalno većeg nivoa rizika koji im je svojstven nego za srednja i velika preduzeća. Situacija je komplikovana činjenicom da trenutno primijenjene mjere odgovora na rizik predviđene međunarodnim standardima upravljanja rizicima ne sadrže specifičnosti njihove upotrebe od strane privrednog subjekta u zavisnosti od njegovog obima i obima finansijske i ekonomske aktivnosti. S tim u vezi, u članku su analizirane postojeće mjere odgovora na rizik i predložene metode koje se mogu primijeniti na mala preduzeća na osnovu karakteristika poslovnog modela takvih organizacija.

upravljanje rizikom

mala preduzeća

metode odgovora na rizik

1. Međunarodni standard upravljanja rizikom ISO/IEC Vodič 73 RiskManagement / ConsultantPlus, Internet verzija pravnog referentnog sistema [Elektronski izvor]. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=540017 (datum pristupa: 16.10.14.).

2. Međunarodni standard upravljanja rizicima ISO 31000:2009 „Upravljanje rizicima – Principi i smjernice“ [Tekst]. –URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved= 0CDQQFjAC&url=http%3A%2F%2Fdlib.rsl.ru%2Floader%2Fview%2F0100543Fget938 %3Dpdf&ei=R84_VPWtNce6ygPRioGwBg&usg= AFQjCNHo9RBZ6uEGDqrVmuVUNynmqdIyaQ&bvm=bv.77648437,d.bGQ&cad=rjthttp://docs.cntd/0gost1/docs.cntd/0gost1 : 16,1 0,14).

3. Organizovanje i sprovođenje od strane privrednog subjekta unutrašnje kontrole činjenica iz privrednog života, ponašanja računovodstvo i ostavljajući računovodstvene (finansijske) iskaze / Informacija Ministarstva finansija Rusije br. PZ-11/2013, 25.12.2013. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156407/(datum pristupa: 16.10.14).

4. Steinberg, R.M. Upravljanje organizacionim rizicima. Trezor opšte odredbe/R.M. Steinberg, M. Richard, I.Ey. Miles et al - COSO. – 2004. – 139 str.

5. saveznog zakona od 24. jula 2007. br. 209-FZ „O razvoju malih i srednjih preduzeća u Ruskoj Federaciji“ / ConsultantPlus, Internet verzija pravnog referentnog sistema [Elektronski izvor]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_157188/ (datum pristupa: 16.10.14).

U procesu obavljanja svoje djelatnosti, svaki privredni subjekt se suočava sa uticajem faktora unutrašnjeg i eksternog privrednog okruženja koji ga okružuje. Kao rezultat takvih faktora, nastaje niz događaja koji mogu predstavljati rizik za preduzeće. Ciljevi ovog članka su razviti i predstaviti preporuke za korištenje mjera odgovora na rizik od strane malih preduzeća na osnovu karakteristika njihovog poslovnog modela. Ove preporuke su zasnovane na analizi pristupa upravljanju rizicima utvrđenim međunarodnim standardima.

Prema terminologiji utvrđenoj u ISO/IEC Vodiču 73 Standard upravljanja rizikom, rizik se shvata kao kombinacija vjerovatnoće događaja i njegovih posljedica. Kada se identifikuju događaji koji predstavljaju rizik, menadžment kompanije mora preduzeti mere u okviru organizovanog sistema upravljanja rizicima. IN opšti pogled ovaj sistem izgleda ovako (slika 1):

Slika 1. Upravljanje rizikom preduzeća uspostavljeno prema ISO/IEC Vodiču 73 RiskManagement

Gornji dijagram procesa upravljanja rizikom (videti sliku 1) je opšte prirode i može ga primeniti svako preduzeće, bez obzira na njegov obim i obim finansijskih i ekonomskih aktivnosti. Međutim, izbor alata u svakoj fazi ovog procesa ovisit će o specifičnostima aktivnosti poduzeća i, prije svega, o njegovoj veličini, jer oni alati koji se mogu koristiti u srednjem ili velikom preduzeću neće uvijek biti korišteni u mala kompanija.

U ovom članku ćemo se osvrnuti na tehnike koje mala preduzeća mogu primijeniti u fazi realizacije aktivnosti protiv identifikovanih rizika. Međutim, prije svega treba razmotriti karakterne osobine poslovne modele takvih kompanija, jer će oni u konačnici odrediti izbor alata za odgovor na rizik.

Kriterijumi za razvrstavanje privrednih subjekata kao malih privrednih društava sadržani su u Federalnom zakonu br. 209-FZ od 24. jula 2007. godine „O razvoju malih i srednjih preduzeća u Ruskoj Federaciji“. Prema odredbama Zakona, mala preduzeća moraju ispunjavati sljedeće uslove:

• ukupan udio učešća u osnovnom kapitalu organizacije državnih organa, stranih pravna lica i građani, javne i vjerske organizacije, dobrotvorne i druge fondacije, kao i udio učešća u vlasništvu jednog ili više pravnih lica. za lica koja nisu mala i srednja preduzeća, ne bi trebalo da prelazi 25%;
• prosječan broj zaposlenih u organizaciji za prethodnu kalendarsku godinu ne bi trebao biti veći od 100 ljudi (15 ljudi za mikro preduzeća);
• prihod od prodaje dobara (radova, usluga) bez PDV-a za prethodnu kalendarsku godinu ne bi trebao biti veći od 400 miliona rubalja. (60 miliona rubalja za mikro preduzeća).

Analizirajući kriterijume za svrstavanje organizacija u mala preduzeća i karakteristike njihovih finansijskih i ekonomskih aktivnosti, identifikovali smo sledeće karakteristične karakteristike poslovnog modela takvih preduzeća (tabela 1).

Tabela 1

Karakteristike poslovnog modela malih preduzeća

	Karakteristike karakteristika
	Preduzeća se takmiče identifikujući inovativne i isplative mehanizme, obično unutar iste tržišne niše zbog ograničenih resursa
	Menadžment često negira potrebu za implementacijom sistema upravljanja rizikom. Ovo se može objasniti činjenicom da nevlasnici i top menadžeri ne shvataju prirodu ekonomskog efekta iz ovoga, dok očigledni troškovi koje će kompanija morati da snosi u ovom slučaju dolaze do izražaja (npr. oblik organizovanja dodatnog radnog mesta i troškove plaćanja plate specijalista u relevantnoj oblasti)
	Mala preduzeća nastoje da ostvare konkurentsku prednost smanjenjem režijskih troškova korišćenjem manjeg broja radnika, smanjenjem broja radnih sati za njih i korišćenjem „sive“ i „crne“ šeme plata, što stvara uzak asortiman proizvoda i nisku složenost poslovanja. procesi, lokalizacija lokacije potencijalnog tržišta kompanije
	Liderske pozicije u malim preduzećima mogu zauzeti osobe sa nedovoljnim znanjem i praktičnim veštinama iz oblasti poslovnog upravljanja

Razvijanje seta mjera za odgovor na rizike svojstvene poslovnim aktivnostima je od posebnog značaja za mala preduzeća s obzirom na činjenicu da je nivo rizika organizacija ove skale inicijalno veći nego kod većih kompanija. To je zbog činjenice da su mala preduzeća često praćena nestabilnom pozicijom na tržištu, niskim kvalifikacijama i nedostatkom dovoljnog iskustva među menadžmentom, ograničenom dostupnošću svih vrsta resursa i nizom drugih. negativni faktori. Neki od njih su karakteristike poslovnog modela takvih kompanija (vidi tabelu 1). Istovremeno, rukovodioci organizacija ovog stepena možda i sami nisu svjesni postojećih rizika i, štaviše, negiraju potrebu izrade seta mjera za odgovor na njih (vidi stav 2, tabela 1).

Međutim, 1. januara 2013. godine stupio je na snagu novi savezni zakon „O računovodstvu“ br. 402-FZ od 26. decembra 2011. godine, kojim je ustanovljena opšta obaveza preduzeća da organizuju internu kontrolu. Za obelodanjivanje odredbi Zakona, Ministarstvo finansija Ruske Federacije izradilo je Informaciju br. PZ-11/2013, u kojoj su opisani principi organizovanja sistema interne kontrole i njegovi glavni elementi. Prema odredbama Informacije Ministarstva finansija, jedan od elemenata sistema interne kontrole je procjena rizika. Prema tački 7. stava 2. navedenog normativni akt procjena rizika je proces identifikacije I analiza rizika. Istovremeno, Informacija Ministarstva finansija ne sadrži informacije o tome kako bi preduzeća trebalo da reaguju na identifikovane rizike. Osim toga, ne sadrži specifičnosti organizovanja sistema interne kontrole u zavisnosti od obima i obima ekonomskih aktivnosti organizacije. Na osnovu toga, Informaciju Ministarstva finansija br. PZ-11/2013 mala preduzeća ne mogu koristiti pri razvoju metoda za odgovor na rizike.

2012. godine na teritoriji Ruske Federacije uveden je jedan od međunarodnih standarda za upravljanje rizikom, ISO 31000:2009 „Upravljanje rizicima – principi i smjernice“. Preporučen je za upotrebu od strane širokog spektra zainteresiranih strana. Osim toga, COSO skup standarda koji je razvio Komitet sponzorskih organizacija Treadway komisije postao je široko rasprostranjen u Rusiji među komercijalnim organizacijama. Svaki od ovih standarda predstavljao je svoju listu metoda odgovora na rizik koje mogu koristiti privredni subjekti, bez obzira na njihov obim i obim finansijske i ekonomske aktivnosti. Na osnovu toga, kasnije u ovom članku ćemo detaljnije razmotriti metode odgovora na rizik. Međutim, pošto je COSO šire prihvaćen od ISO 31000:2009, prvo ćemo razmotriti metode odgovora koje je on uspostavio.

Prema COSO, prilikom odabira odgovora prihvatljivog za preduzeće, menadžment mora uzeti u obzir „uticaj tog odgovora na vjerovatnoću i uticaj rizika, omjer troškova i koristi, i odabrati odgovor koji pruža preostali rizik u okviru prihvatljivog nivoa od rizik.” COSO identifikuje sledeće načine da se odgovori na rizik.

1. Izbjegavanje rizika podrazumijeva zaustavljanje preduzeća u obavljanju rizičnih aktivnosti. Ova metoda može uključivati ​​zatvaranje određene vrste proizvodnje, odbijanje ulaska na nova tržišta ili odluku o prodaji odjela, itd. U odnosu na mala preduzeća, upotreba izbegavanja rizika je ograničena zbog činjenice da rizična vrsta finansijske i ekonomske aktivnosti može biti glavna ili, štaviše, jedina vrsta aktivnosti preduzeća.
2. Smanjenje rizika znači da preduzeće preduzima radnje za smanjenje verovatnoće i/ili uticaja rizika, što, po pravilu, zahteva od menadžmenta preduzeća donošenje velikog broja operativnih odluka. Vrste smanjenja rizika mogu biti diversifikacija (proširivanje aktivnosti kompanije), uvođenje limita, stvaranje rezervi (za pokrivanje gubitaka) i smanjenje vremena provedenog u opasnim područjima (za proizvodne cikluse). Upotreba diversifikacije od strane malih preduzeća je otežana, što se objašnjava posebnostima poslovnog modela preduzeća ovog obima – proširenje delatnosti će zahtevati organizovanje novih poslova, troškove u vidu zarada, ali to nije uvek moguće , budući da su resursi kompanije ograničeni. Osim toga, proširenje djelatnosti zahtijeva dovoljnu kompetentnost i profesionalno iskustvo od najviših menadžera kompanije, međutim, rukovodeće pozicije u malim preduzećima mogu zauzeti osobe koje nemaju dovoljno znanja i praktičnih vještina iz oblasti poslovnog upravljanja (vidi stav 4, tabelu 1). Najprimenljiviji za mala preduzeća može biti uspostavljanje limita (na primer, potrošnja zaliha, nivo kreditnog opterećenja preduzeća, iznos potraživanja kompanije, itd.). Ova metoda će pomoći racionalno korišćenje i uštedu svih vrsta resursa kompanije, kao i smanjenje nivoa rizika. Formiranje rezervi mogu koristiti i organizacije sličnog obima, budući da je metodologija za njihovo stvaranje detaljno opisana u Rusiji i sadržana na zakonodavnom nivou. Smanjenje vremena provedenog u opasnim područjima primjenjivo je i na mala preduzeća, ali će direktno zavisiti od specifičnosti finansijskih i ekonomskih aktivnosti kompanije.
3. Preraspodjela rizika se odnosi na prijenos ili drugu raspodjelu dijela rizika, čime se postiže smanjenje njegove veličine. Vrste preraspodjele rizika su osiguranje, hedžing i prijenos određene vrste djelatnosti na treće lice. Za malo preduzeće, takav način kao što je prenošenje određene vrste delatnosti može značiti dodatne troškove za finansijska sredstva preduzeća, iz tog razloga neće imati svoju široku praktičnu primenu. Hedžing kao metodu odgovora na rizik može da koristi samo onaj deo malih preduzeća koja se suočavaju sa valutnim rizikom i nastoje da izbegnu finansijske gubitke u slučaju nepovoljne promene kursa za preduzeće (posebno preduzeća koja se bave izvozom). uvozne transakcije). Korišćenje osiguranja ne predstavlja poteškoće, ali zahteva dodatni utrošak finansijskih sredstava. Mala preduzeća bi trebalo da koriste osiguranje u slučajevima kada je verovatnoća da će se neki događaj desiti izuzetno niska, a moguće negativne posledice su preplavljene kolosalnim gubicima (na primer, osiguranje osnovnih sredstava kompanije od požara).
4. Prihvatanje rizika znači da menadžment kompanije ne poduzima nikakve radnje na smanjenju vjerovatnoće ili utjecaja rizika zbog mogućeg primanja prihoda (što je veći rizik, veći je povrat ulaganja) ili zbog neminovnosti njegovog nastanka. . Primeri prihvatanja rizika uključuju: „samoosiguranje“ u slučaju gubitaka i direktno prihvatanje rizika koji odgovara nivou prihvatljivog rizika za kompaniju. Preduzeća mogu koristiti zadržavanje rizika, što uključuje, pored prihvatanja rizika, i samoosiguranje, odnosno stvaranje rezervi za pokriće gubitaka. Iznos rezerve formirane u ovom slučaju po pravilu je jednak iznosu potrebnom za potpuno pokriće eventualne štete. Upotreba ove metode od strane malih preduzeća je moguća, ali može biti ograničena, često zbog nedostatka dovoljnih resursa za stvaranje rezerve.

Za razliku od COSO, međunarodni standard ISO 31000:2009 ne koristi termin „reag na rizik“. Umjesto toga, koristi se koncept „tretmana rizika“. Dakle, prema definiciji 2.25 standarda, tretman rizika je proces modifikacije rizika. U skladu sa odredbama Napomene 1 uz Definiciju 2.25, tretman rizika može uključivati:

1) zaobilaženje rizika odlukom da se ne započne ili nastavi aktivnost koja izaziva rizik;

2) održavanje ili povećanje rizika u cilju istrage okolnosti;

3) otklanjanje izvora rizika (definicija 2.18);

4) promjena vjerovatnoće (definicija 2.21);

5) promena posledica (definicija 2.20);

6) podela rizika sa drugom stranom ili stranama (uključujući ugovore i finansiranje rizika);

7) održavanje rizika ako postoji potpune informacije.

Pogledajmo metode tretmana rizika koje je ustanovio ISO 31000:2009.

1. Zaobilaženje rizika tako što ćete odlučiti da ne započnete ili ne nastavite aktivnost koja izaziva rizik. U osnovi, ova metoda je slična izbjegavanju rizika i nije primjenjiva na mala poduzeća.
2. Metoda održavanja ili povećanja rizika u cilju istraživanja okolnosti je slična preuzimanju rizika. Međutim, prilikom prihvatanja rizika, on se ispituje, procjenjuje se njegova vjerovatnoća i stepen uticaja, troškovi i moguće koristi; nivo preostalog rizika ne prelazi nivo rizika prihvatljiv za kompaniju. Ako rizik potraje ili se povećava, rukovodstvo ne može precizno odrediti vjerovatnoću i uticaj rizika, kao ni potencijalne troškove i koristi. U ovom slučaju, nivo preostalog rizika može biti jednak ili čak premašiti nivo inherentnog rizika. To se može dogoditi jer prema definiciji 2.27, rezidualni je rizik koji ostaje nakon tretmana rizika, dok u skladu sa napomenom 1 uz definiciju 2.27 preostali rizik može sadržati neidentifikovani rizik. Za razliku od ISO 31000:2009 definicije preostalog rizika, COSO definiše preostali rizik kao rizik koji preostaje nakon što je menadžment preduzeo radnju za adresiranje rizika. Pojašnjeno je da je preostali rizik rizik koji ostaje nakon Efikasno izvršavanje akcija planiranih od strane menadžmenta za smanjenje inherentnog rizika. Metodu „održavanja ili povećanja rizika“ mogu koristiti mala preduzeća, jer menadžment kompanije nema uvek dovoljno stručno znanje i vještine za postizanje cilja odluka menadžmenta da odgovori na identifikovane rizike preduzeća.
3. Uklanjanje izvora rizika. Prema definiciji 2.16, izvor rizika je element koji, sam ili u kombinaciji sa drugima, ima svojstven potencijal da stvori rizik. U COSO, uklanjanje rizika takođe odgovara metodi averzije prema riziku. Za mala preduzeća upotreba ove metode je ograničena.
4. Promjena vjerovatnoće. Promjena posljedica. Prema COSO [str. 71, 2] prilikom donošenja odluke o odgovoru na rizik, menadžment procjenjuje uticaj ove reakcije na vjerovatnoću i uticaj rizika, odnosno svaki od načina odgovora na rizik koji smo ranije naznačili podrazumijeva promjenu vjerovatnoće i posljedica rizika, koji će varirati u zavisnosti od specifičnosti finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. Na osnovu toga, metode za promenu verovatnoće i posledica uticaja rizika su primenljive za mala preduzeća, uzimajući u obzir odredbe koje smo ranije naveli.
5. Podjela rizika sa drugom stranom ili stranama (uključujući ugovore i finansiranje rizika). Ova metoda je inherentno bliska preraspodjeli rizika. Metoda je primenljiva za mala preduzeća, uzimajući u obzir odredbe koje smo ranije naveli.
6. Očuvanje rizika uz potpunu informaciju. Metoda je slična preuzimanju rizika. Ova metoda je primjenjiva i za mala preduzeća, uzimajući u obzir odredbe koje smo ranije naveli.

U nastavku u tabeli 2 sumirani su rezultati analize metoda odgovora na rizik koje su uspostavili COSO i ISO 31000:2009.

Dakle, uloga odabira seta mjera za odgovor na identifikovane rizike za mala preduzeća je veoma važna, jer su kompanije ove veličine često podložnije njima od većih organizacija. To je zbog uticaja niza negativnih faktora koji prate njihove finansijske i ekonomske aktivnosti. Sve metode odgovora na rizik koje danas koriste privredni subjekti formalno su ugrađene u niz međunarodnih standarda. Između ostalog, COSO skup standarda je postao najšire korišten u Rusiji. Zbog toga smo razmotrili metode odgovora na identifikovane rizike preduzeća opisane u njemu. Međutim, 2012. godine, standard ISO 31000:2009 „Upravljanje rizikom – principi i smjernice“ također je uveden u Rusku Federaciju. Na osnovu toga smo takođe pregledali i analizirali metode odgovora na rizik opisane u njemu u poređenju sa metodama navedenim u COSO. Posebno je vrijedno napomenuti da se u ISO 31000:2009 ne koristi koncept „tehnike odgovora na rizik“, već se koristi izraz „tehnike tretmana rizika“. Tokom naše analize, otkrili smo da od četiri metode opisane u COSO-u, samo tri mogu da koriste mala preduzeća: smanjenje rizika, preraspodela rizika i prihvatanje rizika. U standardu ISO 31000:2009, za razliku od COSO, postoji mnogo više metoda tretmana rizika, ali su neke od njih bliske prirode i slične sadržaju metoda odgovora opisanih u COSO. Među metodama opisanim u standardu, samo pet mogu primijeniti mala preduzeća, a to su: promjena vjerovatnoće, promjena posljedica rizika, podjela rizika sa drugom stranom, održavanje ili povećanje rizika u cilju istraživanja okolnosti, održavanje rizik u prisustvu potpunih informacija.

tabela 2

Analiza metoda upravljanja rizikom uspostavljenih od strane COSO i ISO 31000:2009

	COSO metoda odgovora na rizik	Metoda tretmana rizika utvrđena ISO 31000:2009	Mogućnost korištenja metode od strane malih preduzeća	Ograničenja za korišćenje metode od strane malih preduzeća
	Averzija prema riziku Zatvaranje proizvodnje određene vrste gotovog proizvoda, odbijanje ulaska na nova tržišta, odluka o prodaji odjela, prekvalifikacija proizvodnje itd.	1. Zaobilaženje rizika odlukom da se ne započne ili nastavi aktivnost koja izaziva rizik. 2. Uklanjanje izvora rizika. 3. Promjena vjerovatnoće. 4. Promjena posljedica	U ovu metodu nema mogućnosti za korišćenje od strane malih preduzeća	1. Odbijanje rizične aktivnosti dovodi do gubitka svih moguće koristi povezan sa tim. 2. Rizična vrsta aktivnosti, glavna ili jedina
	Smanjenje rizika Diverzifikacija, uvođenje limita, formiranje rezervi, smanjenje vremena provedenog u opasnim područjima itd.	1. Promjena vjerovatnoće. 2. Promjena posljedica	1. Postavljanje ograničenja pomoći će uštedi resursa kompanije, kao i smanjenju nivoa rizika. 2. Formiranje rezervi ne bi trebalo da izazove poteškoće u primeni, jer je tehnologija za njihovo stvaranje detaljno opisana i sadržana na zakonodavnom nivou. 3. Upotreba smanjenja vremena provedenog u opasnim područjima zavisi od specifičnosti aktivnosti organizacije	1. Primena diversifikacije zahtevaće organizovanje novih radnih mesta, kao i troškove u vidu zarada, dok je obim resursa preduzeća ograničen, a postojeći resursi štedeni. Osim toga, menadžment možda nema dovoljno znanja i praktičnih vještina u poslovnom upravljanju da diverzificira aktivnosti
	Preraspodjela rizika Hedžing, osiguranje i prenos određene vrste aktivnosti na treće lice i sl.	1. Podjela rizika sa drugom stranom ili stranama (uključujući ugovore i finansiranje rizika). 2. Promjena vjerovatnoće. 3. Promjenjive posljedice	1. Hedžiranje će koristiti samo kompanije koje se suočavaju sa valutnim rizikom. 2. Osiguranje može smanjiti rizike preduzeća, ali ga treba koristiti u slučajevima kada je vjerovatnoća da će se neki događaj dogoditi izuzetno niska, a moguće negativne posljedice preplavljene su kolosalnim gubicima za preduzeće	1. Prenošenje određene vrste djelatnosti na drugu kompaniju može značiti dodatni trošak finansijskih sredstava kompanije
	Prihvatanje rizika: „Samoosiguranje“, direktno prihvatanje rizika, zadržavanje rizika (istovremeno samoosiguranje i prihvatanje rizika) itd.	1. Održavanje ili povećanje rizika kako bi se istražila okolnost. 2. Zadržavanje rizika sa potpunim informacijama. 3. Promjena vjerovatnoće. 4. Promjena posljedica	1. Iznos formirane rezerve po pravilu je jednak iznosu potrebnom za potpuno pokriće moguće štete; nivo rizika koji organizacija prihvata ne prelazi granice prihvatljivog nivoa rizika	1. Upotreba ove metode od strane malih preduzeća je ograničena zbog nedostatka dovoljnih resursa za stvaranje rezerve

Recenzenti:

Goršenin V.V., doktor ekonomskih nauka, profesor, profesor Katedre za međunarodni menadžment Federalne državne budžetske obrazovne ustanove visokog stručnog obrazovanja Južnog Urala državni univerzitet(Nacionalni istraživački univerzitet), Čeljabinsk;

Dovbiy I.P., doktor ekonomije, vanredni profesor, šef katedre za preduzetništvo i menadžment, Južno-uralski državni univerzitet (NRU), Čeljabinsk.

Bibliografska veza

Saifullina R.R. METODE ODGOVORA NA RIZIK PRIMENLJIVE U MALIM POSLOVNIM PODUZEĆIMA // Savremena pitanja nauke i obrazovanja. – 2015. – br. 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17991 (datum pristupa: 06.04.2019.). Predstavljamo Vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Akademija prirodnih nauka"

Materijal sa sajta

Strategije za odgovor na negativne rizike

Svaka strategija upravljanja rizikom je usmjerena na upravljanje vjerovatnoćom rizika ili njegovim posljedicama.
Strategija za odgovor na negativne rizike pruža nekoliko opcija za djelovanje.
1. Averzija prema riziku uključuje promjenu plana upravljanja projektom na način da se eliminiše prijetnja uzrokovana negativnim rizikom, zaštite projektni ciljevi od posljedica rizika ili oslabe ciljevi koji su u opasnosti (na primjer, smanji obim projekta ).
Neki rizici koji proizlaze iz ranim fazama projekta, može se izbjeći razjašnjavanjem zahtjeva, dobijanjem informacija, poboljšanjem komunikacije ili provođenjem ekspertize.
Rizici se izbjegavaju jednostavnim nedovršenjem dijela projekta. Prilikom odabira strategije izbjegavanja, projektni tim snosi troškove prije nego se dogodi rizični događaj, a ti troškovi su manji moguće posljedice rizik uzimajući u obzir njegovu vjerovatnoću.
2. Prijenos i podjela rizika podrazumeva uređenje negativne posljedice prijetnje sa odgovornošću za djelimično ili potpuno odgovor na rizik na trećoj strani, ali sam rizik nije eliminisan.

Transfer rizika je najefikasniji za finansijske rizike. Prenos rizika skoro uvek uključuje plaćanje premije za rizik strani koja prihvata rizik.
Alati za prijenos rizika uključuju osiguranje, garancije za izvršenje ugovora, garancije i garantne obaveze, propisivanje uslova u ugovoru.
3. Smanjenje rizika (ublažavanje) podrazumeva smanjenje verovatnoće nastanka rizika, svođenje posledica negativnog rizičnog događaja na prihvatljive granice – rizik se ili neće ostvariti, ili će se ostvariti, ali sa manje posledica.
Preduzimanje preventivnih mjera za smanjenje vjerovatnoće nastanka rizika ili njegovih posljedica je često efikasnije od napora da se eliminišu negativne posljedice koje se preduzimaju nakon što se rizični događaj dogodio.

Strategija za odgovor na pozitivne rizike

Postoje i posebne strategije za odgovor na pozitivne rizike.
1) da, strategija upotrebe može biti odabrano da odgovori na rizike sa pozitivnim uticajem ako je potrebno da se osigura da se prilika realizuje.
Ova strategija je osmišljena da odgovori na sve neizvjesnosti povezane sa uzvodnim rizikom tako što će osigurati da se prilika pojavljuje u različitim oblicima.
2) Strategija jačanja mjeri veličinu prilike povećanjem vjerovatnoće pojave i/ili pozitivnog uticaja, i identifikacijom i maksimiziranjem glavnih izvora ovih pozitivnih rizika.
Da bi se ova vjerovatnoća povećala, može se pokušati ublažiti ili ojačati razlog koji uzrokuje priliku i svrsishodno ojačati uslove za njeno pojavljivanje.
Takođe možete uticati na izvore uticaja pokušavajući da učinite projekat osetljivijim na ovu priliku.

Opće strategije odgovora na rizik

Postoje i opšte strategije odgovora na rizik.
Strategija usvajanja znači da je donesena odluka da se plan projekta ne mijenja zbog rizika ili da ne postoji druga odgovarajuća strategija za odgovor na rizike. Ova taktika je prikladna ako je vjerovatnoća rizika preniska, ili je učinak rizika prevelik i njegov utjecaj na ciljeve projekta, ako se implementira, dovodi u pitanje ključne ciljeve projekta.
Ova strategija se odnosi i na prijetnje i na prilike. Može biti aktivan ili pasivan i koristi se u sljedećim situacijama:
- kada je malo vjerovatno da će se eliminisati svi rizici iz projekta;
- posljedice rizika su toliko velike da je neprimjereno razvijati opcije za njegov prijenos kako bi se smanjio uticaj na projekat;
- vjerovatnoća rizika i njegovih posljedica je mala, može se prihvatiti, budući da je cijena razvoja mjera upravljanja rizikom veća od cijene posljedica.

Nema projekata bez rizika. Povećanje složenosti projekta dovodi do povećanja broja i obima povezanih rizika. Kada razmišljamo o upravljanju projektima, manje razmišljamo o procjeni rizika, koja je posredna aktivnost, a više o tome kako razviti plan odgovora za postizanje smanjenja rizika. Upravljanje projektnim rizikom ima svoje specifične karakteristike, koji razgovaraćemo u ovom članku.

Koncept projektnog rizika

U opasnosti u projektne aktivnosti shvatićemo verovatan događaj, usled kojeg subjekt koji je doneo odluku gubi mogućnost da postigne planirane rezultate projekta ili njegove pojedinačne parametre koji imaju vremensku, kvantitativnu i troškovnu procenu. Rizik je karakteriziran određenim izvorima ili uzrocima i ima posljedice, tj. utiče na rezultate projekta. Ključne riječi u definiciji su:

• vjerovatnoća;
• događaj;
• predmet;
• rješenje;
• gubici.

Projektni rizici su uvijek povezani sa neizvjesnošću. I u tom smislu, trebalo bi da nas zanimaju dve tačke: stepen neizvesnosti i njeni uzroci. Neizvjesnost se predlaže kao stanje objektivnih uslova u kojima je projekat prihvaćen za izvođenje, a koje ne dozvoljava da se predvide posljedice odluka zbog netačnosti i nepotpunosti dostupnih informacija. Stepen neizvjesnosti je značajan jer možemo upravljati samo onim rizicima za koje imamo barem neke značajne informacije.

Ako nema informacija, onda se ove vrste rizika nazivaju nepoznatim i za njih se mora odrediti posebna rezerva bez sprovođenja procedura upravljanja. Primjer rizika je sasvim prikladan za ovu situaciju iznenadna promena poresko zakonodavstvo. Za prijetnje za koje su dostupne barem minimalne informacije, plan odgovora se već može izraditi i minimizacija rizika postaje moguća. U nastavku je prikazan mali dijagram granica upravljanja rizikom iz perspektive njegove sigurnosti.

Šema granica upravljanja rizikom sa pozicije sigurnosti

Sljedeća tačka za razumijevanje specifičnosti projektnog rizika je dinamizam karte rizika, koja se mijenja kako se projektni zadatak implementira. Obratite pažnju na dijagram ispod. Na početku projekta, vjerovatnoća prijetnji je velika, ali su potencijalni gubici mali. Ali do kraja svih radova na projektu, količina gubitaka se značajno povećava, a vjerojatnost prijetnji se smanjuje. Uzimajući u obzir ovu osobinu, slijede dva zaključka.

1. Preporučljivo je izvršiti analizu rizika nekoliko puta tokom implementacije projekta. U ovom slučaju, karta rizika se transformiše.
2. Minimizacija rizika se najoptimalnije dešava u fazi razvoja koncepta ili u trenutku izrade projektne dokumentacije. Ova opcija je mnogo jeftinija nego u fazi direktne implementacije.

Model dinamike vjerovatnoće rizika i veličine gubitka

Pogledajmo mali primjer. Ako se na samom početku projekta uoči opasnost po kvalitetu njegovog proizvoda zbog skupog materijala koji nije pogodan za tehničke specifikacije, tada će troškovi povezani s korekcijom biti zanemarljivi. Izmjene plana projekta zbog materijalnih promjena će rezultirati malim kašnjenjem u rasporedu. Ukoliko se u fazi izvršenja naloga otkriju moguće negativne posljedice, šteta može biti značajna, a gubitke neće biti moguće smanjiti.

Elementi koncepta upravljanja projektnim rizikom

Moderna metodologija upravljanja projektnim rizikom pretpostavlja aktivan pristup radu sa izvorima i posljedicama identificiranih prijetnji i opasnosti, za razliku od nedavne prošlosti kada je odgovor bio pasivan. Upravljanje rizikom treba shvatiti kao skup međusobno povezanih procesa zasnovanih na identifikaciji, analizi rizika i razvoju mjera za smanjenje nivoa negativnih posljedica koje proizlaze iz nastanka rizičnih događaja. PMBOK identifikuje šest procesa upravljanja rizicima. Vizualni dijagram slijeda ovih procesa je prikazan u nastavku.

Šema procesa upravljanja projektnim rizikom prema PMBOK-u

Glavne procedure za ovu vrstu upravljanja su:

• identifikacija;
• razred;
• planiranje odgovora;
• praćenje i kontrolu.

Identifikacija podrazumeva identifikaciju rizika na osnovu identifikovanih faktora njihovog nastanka i dokumentovanje njihovih parametara. Visoka kvaliteta i kvantitativna analiza uzroci nastanka i vjerovatnoća negativnih posljedica formiraju postupak procjene. Planiranje odgovora na identificirane faktore uključuje razvoj mjera za smanjenje štetnog uticaja na rezultate i parametre projekta. Pogled na projekat aktivnosti karakteriziraju dinamika, jedinstveni događaji i povezani rizici. Stoga njihovo praćenje i kontrola zauzimaju posebno mjesto u sistemu upravljanja i sprovode se u cijelosti životni ciklus projektni zadatak. Upravljanje rizikom osigurava sljedeće.

1. Percepcija učesnika projekta o neizvjesnostima i prijetnjama u okruženju njegove implementacije, njihovim izvorima i mogućim negativnim događajima zbog ispoljavanja rizika.
2. Pronalaženje i širenje mogućnosti za efikasno i efikasno rešenje projektni zadatak uzimajući u obzir utvrđenu nesigurnost.
3. Razvoj načina za smanjenje projektnih rizika.
4. Finalizacija projektnih planova uzimajući u obzir identifikovane rizike i set mjera za njihovo smanjenje.

Projektni rizici su predmet kontrole od strane menadžera projekta. Ovaj rad uključuje različitim stepenima svim učesnicima u projektnom zadatku. Koriste se programski i matematički aparati, metode stručnih procjena, intervjua, diskusije, brainstorminga itd. Prije nego što menadžment počne, formira se informacijski kontekst, uključujući identifikaciju vanjskih i internih uslova u kojima će se zadaci rješavati. Vanjski uslovi uključuju političke, ekonomske, pravne, socijalne, tehnološke, ekološke, konkurentske i druge aspekte. Moguće unutrašnji uslovi sastoji se od:

• karakteristike i ciljevi samog projekta;
• karakteristike, struktura i ciljevi preduzeća;
• korporativni standardi i propisi;
• informacije o obezbjeđivanje resursa projekat.

Planiranje upravljanja rizicima

Prvi proces među opšti sastav procedure za postupanje sa projektnim prijetnjama je planiranje upravljanja rizikom. Omogućava vam da razjasnite odabrane metode, alate i nivo organizacije upravljanja u odnosu na određeni projekat. PMI Institut ovom procesu pridaje važnu ulogu za potrebe komunikacije sa svim zainteresovanim stranama. Ispod je dijagram procesa planiranja koji se nalazi u PMBOK vodiču.

Dijagram toka podataka planiranja upravljanja rizicima. Izvor: PMBOK Vodič (peto izdanje)

Plan upravljanja rizikom je dokument koji uključuje određeni sastav odjeljaka. Pogledajmo primjer detaljnog sadržaja takvog plana.

1. Opće odredbe.
2. Glavne karakteristike kompanije.
3. Statutarne karakteristike projekta.
4. Ciljevi i zadaci upravljanja rizicima.
5. Metodološka sekcija. Metodologija uključuje metode, alate za analizu i evaluaciju, te izvore informacija koje se preporučuje za upravljanje projektnim rizicima. Metode i alati su opisani prema.
6. Organizaciona sekcija. Uključuje raspodjelu uloga članova projektnog tima, utvrđivanje odgovornosti za implementaciju procedura predviđenih planom, te sastav odnosa sa ostalim komponentama upravljanja projektom.
7. Odjeljak o budžetu. Uključena su pravila za formiranje i izvršenje budžeta za upravljanje rizicima.
8. Regulatorni dio, uključujući vrijeme, učestalost, trajanje operacija upravljanja rizikom, obrasce i sastav kontrolnih dokumenata.
9. Sekcija metrologije (vrednovanje i preračunavanje). Principi evaluacije, pravila za ponovno izračunavanje parametara i referentne skale su unaprijed određeni i služe kao pomoćni alati za kvalitativnu i kvantitativnu analizu.
10. Pragovi rizika. Uzimajući u obzir značaj i novinu implementacije projekta, prihvatljive vrijednosti parametara rizika utvrđuju se na nivou projekta i pojedinačnih prijetnji.
11. Odjeljak za izvještavanje posvećen je pitanjima učestalosti, obrazaca, procedure popunjavanja, podnošenja i pregleda izvještaja o ovom bloku upravljanja projektima.
12. Sekcija za praćenje i dokumentaciju upravljanja rizicima za projekat.
13. Odjeljak sa šablonima za upravljanje rizikom.

Identifikacija projektnih rizika

Sljedeći proces kontrolne jedinice koji se razmatra je identifikacija rizika. Tokom njegove implementacije identifikuju se i dokumentuju projektni rizici. Rezultat bi trebao biti lista rizika, rangirana po stepenu opasnosti. Identifikacija faktora treba da uključi ne samo članove tima, već i sve učesnike u projektu. PMBOK vodič opisuje ovaj proces na sljedeći način.

Izvod iz odjeljka 11 PMBOK vodiča.

Identifikacija se vrši na osnovu rezultata proučavanja svih identifikovanih faktora. Ne treba zaboraviti da nisu svi faktori identifikovani i podložni kontroli. Prilikom izrade i usavršavanja projektnih planova često se javljaju novi mogući izvori prijetnji i opasnosti. Trend je da kako projekat napreduje ka završetku, broj verovatnih rizičnih događaja raste. Kvalitativna identifikacija zavisi od prisustva detaljnih informacija pri ruci. Jedna od korisnih karakteristika klasifikacije je njihov nivo upravljivosti.

Klasifikacija rizika prema stepenu upravljivosti

Klasifikacija rizika projekta na osnovu znaka upravljivosti korisna je u određivanju za koje nekontrolisane faktore treba napraviti rezerve. Nažalost, upravljivost rizika često ne garantuje uspjeh u upravljanju njima, pa su važni i drugi načini podjele. Vrijedi napomenuti da ne postoji univerzalna klasifikacija. To je zbog činjenice da su svi projekti jedinstveni i da ih prati mnogo specifičnih rizika. Osim toga, često je teško povući granice između sličnih vrsta rizika.

Tipične karakteristike klasifikacije su:

• izvori;
• posljedice;
• načini smanjenja prijetnji.

Prvi znak se aktivno koristi upravo u fazi identifikacije. Posljednja dva su korisna kada se analiziraju faktori rizika. Razmotrimo vrste projektnih rizika u vezi sa jedinstvenošću njihovih faktora.

1. Specifične prijetnje iz perspektive lokalnog projekta. Na primjer, rizici vezani za određenu tehnologiju koja se uvodi.
2. Specifične prijetnje iz perspektive vrste implementacije projekta. Faktori za izgradnju, inovacije, IT projekte itd. su specifični.
3. Opšti rizici za sve projekte. Možete navesti primjer neusklađenosti planova ili nizak nivo razvoj budžeta.

Za identifikaciju je važna ispravna formulacija rizika, ne smije se brkati izvor, posljedice i sam rizik. Formulacija bi trebala biti dvodijelna i sadržavati naznaku izvora iz kojeg rizik nastaje i sam prijeteći događaj. Na primjer, „rizik od neuspjeha finansiranja zbog odstupanja u“. Kao što je navedeno, tipovi projektnih rizika se često dijele prema njihovim glavnim izvorima. Slijedi primjer najčešće verzije ove klasifikacije.

Klasifikacija projektnih rizika prema izvorima

Analiza i procjena rizika projekta

Analiza i procjena rizika se sprovode sa ciljem da se informacije dobijene prilikom identifikacije transformišu u informacije koje omogućavaju donošenje odgovornih odluka. Tokom procesa kvalitativne analize vrši se niz stručnih procjena mogućih štetnih posljedica zbog identifikovanih faktora. U procesu kvantitativne analize utvrđuju se i razjašnjavaju vrijednosti kvantitativnih pokazatelja vjerovatnoće nastanka prijetećih događaja. Kvantitativna analiza je mnogo radno intenzivnija, ali i preciznija. Zahtijeva kvalitet ulaznih podataka, korištenje razvijenih matematički modeli i veća kompetencija osoblja.

Postoje situacije kada je dovoljno kvalitativno analitičko istraživanje. Na kraju analitičkog rada, menadžer projekta namjerava da dobije:

• lista rizika grupisanih po prioritetu;
• spisak pozicija koje zahtijevaju dodatnu analizu;
• procjenu rizičnosti projekta u cjelini.

Razlikovati stručne procjene vjerovatnoća nastanka neželjenih događaja i nivo uticaja na projekat. Glavni rezultat procesa kvalitativne analize je lista rangiranih rizika sa završenim procjenama ili popunjena mapa rizika. I vjerovatnoće i utjecaji su raščlanjeni u kategoričke grupe unutar datog raspona vrijednosti. Kao rezultat procena, konstruišu se različite specijalne matrice u čije ćelije su smešteni rezultati proizvoda vrednosti verovatnoće i nivoa uticaja. Dobijeni rezultati su podijeljeni u segmente koji služe kao osnova za rangiranje prijetnji. Primjer takve matrice vjerovatnoće/uticaja može se naći u PMBOK vodiču i predstavljen je u nastavku.

Primjer matrice vjerovatnoće i uticaja.

2.2. Osnove upravljanja rizicima

Upravljanje rizikom se odnosi na procese povezane sa identifikacijom, analizom rizika i donošenjem odluka, koji uključuju maksimiziranje pozitivnih i minimiziranje negativnih posljedica rizičnih događaja.

Proces upravljanja rizikom Projekat obično uključuje sljedeće procedure:

Planiranje upravljanja rizicima– odabir pristupa i planiranje aktivnosti upravljanja projektnim rizikom.

Identifikacija rizika– identifikovanje rizika koji bi mogli uticati na projekat i dokumentovanje njihovih karakteristika.

Kvalitativna procjena rizika– kvalitativna analiza rizika i uslova za njihov nastanak kako bi se utvrdio njihov uticaj na uspjeh projekta.

Kvantifikacija– kvantitativna analiza vjerovatnoće nastanka i uticaja posljedica rizika na projekat.

Planiranje odgovora na rizik– utvrđivanje postupaka i metoda za ublažavanje negativnih posljedica rizičnih događaja i korištenje mogućih koristi.

Praćenje i kontrola rizika– praćenje rizika, identifikovanje preostalih rizika, sprovođenje plana upravljanja rizicima projekta i procena efikasnosti akcija za smanjenje rizika.

Sve ove procedure su u interakciji jedna sa drugom, kao i sa drugim procedurama. Svaka procedura se izvodi najmanje jednom u svakom projektu. Iako se procedure predstavljene ovdje smatraju diskretnim elementima sa jasno definiranim karakteristikama, u praksi se mogu preklapati i međusobno djelovati.

Metode i sredstva identifikacije rizika

Liste kontrolnih objekata– najčešće formiraju u zavisnosti od izvora rizika.

Konstrukcija blok dijagrama. Dijagrami toka pomažu učesnicima projekta da razumiju uzrok i posljedice rizika.

Recenzije. Fokusiran na ankete različitih učesnika u projektu i može pomoći u identifikaciji rizika koji nisu identifikovani u fazi planiranja.

Kao rezultat korištenja navedenih metoda, menadžer projekta formira listu kontrolnih objekata, koja se kreira na osnovu izvora rizika, a također identifikuje potencijalno rizične događaje, koji uključuju situacije više sile (prirodne katastrofe ili odlazak jednog od članovi tima, itd.), pojavljuju se glavni simptomi rizičnih situacija, što vam naknadno omogućava da izgradite niz akcija za sprječavanje ili izbjegavanje rizika u projektu.

Metode i alati za procjenu rizika

Procjena rizika uključuje kvantificiranje rizika i njihovih odnosa kako bi se odredio raspon ishoda projekta. Analiza i procjena rizika povezana je sa identifikovanjem rizičnih događaja koji zahtijevaju odgovor i rad s njima. Na ovaj proces može uticati niz faktora, koji nisu ograničeni na sljedeću listu:

Prilike i prijetnje mogu biti u interakciji u neočekivanim situacijama.

Jedan rizični događaj može dovesti do nekoliko posljedica.

Sposobnosti jednog učesnika u projektu mogu postati prijetnja drugom.

Korišćene matematičke metode mogu dati lažan utisak o pouzdanosti i tačnosti.

Ipak, korištenje metoda procjene rizika omogućava ograničavanje raspona potencijalnih rizika.

Očekivana novčana vrijednost je rezultat dva indikatora: vjerovatnoće rizičnog događaja (procjena vjerovatnoće da će se desiti rizični događaj) i vrijednosti rizičnog događaja (procjena dobiti ili gubitka u slučaju nastanka rizičnog događaja).

Statističke sume koriste se za određivanje raspona ukupnih troškova projekta na osnovu pojedinačnih procjena troškova rada.

Opsezi ukupnih troškova projekta se koriste za kvantifikaciju relativnog rizika alternativnih budžeta projekta ili cijena ponude.

Modeliranje najčešće koristi model ili reprezentaciju sistema za analizu njegovog ponašanja ili rada.

Stablo odluka je dijagram koji pokazuje ključne veze između odluka i promjena.

Stručne procjenečesto uzeti zajedno sa matematičkim metodama (očekivana novčana vrijednost, statistički iznosi).

Rezultat procjene rizika je lista mogućnosti koje se mogu postići i prijetnji koje zahtijevaju odgovor i kontrolu.

Metode i alati za razvoj odgovora na rizik

Planiranje nabavke. Dobijanje dobara ili usluga iz vanjskog okruženja jedan je od često korištenih i adekvatnih odgovora na određene vrste rizika.

Planiranje rezervi osiguranja uključuje ispoljavanje algoritma radnji koje se poduzimaju u situaciji u kojoj se rizični događaj ipak dogodi.

Alternativne strategije. Rizični događaj se može izbjeći ili spriječiti promjenom planiranog pristupa.

Osiguranje. U nekim slučajevima osiguranje može smanjiti negativan utjecaj rizika na rezultat projektnih aktivnosti, ali ovaj proces ne smanjuje vjerovatnoću nastanka rizika.

Kao rezultat gore navedenih radnji formira se akcioni plan upravljanja rizicima koji se mora dokumentovati i koristiti tokom implementacije cjelokupnog projekta.

Metode i sredstva kontrole odgovora na rizik

Izvršenje plana upravljanja rizikom kako projekat napreduje jedna je od komponenti kontrole odgovora na rizik.

Tokom perioda projekta, neki rizici su pokriveni planom upravljanja rizicima, a neki nisu. U svakom slučaju, proces praćenja nastanka rizičnih situacija i reagovanja na njih provodi se kroz cijelu projektnu aktivnost.

Brz odgovor– to su neplanirane aktivnosti usmjerene na negativne rizične događaje. Ovi događaji su neplanirani, jer nisu identifikovani prije nego što se dogodio rizični događaj.

Dodatne mjere za smanjenje rizika. Takve mjere se poduzimaju ako rizični događaj ima veći negativan utjecaj od očekivanog ili nije bio predviđen. U tom slučaju predviđene mjere odgovora neće biti adekvatne, pa je potrebno ponovo procijeniti rizik i razviti mjere za otklanjanje uticaja rizika na projekat.

Kao rezultat kontrole odgovora na rizik, vrše se prilagođavanja originalnog plana upravljanja rizikom, čime se plan mijenja tako da odgovara stvarnim projektnim situacijama.

2.3. Opcije odgovora na rizik

Postoji pet strategija odgovora na rizik, koje se biraju u zavisnosti od situacije:

Izbjegavanje – izbjegavanje rizika; promjena plana projekta kako bi se izbjegao rizik i zaštitili projektni ciljevi.

Prihvatanje – prihvatanje posledica rizika; plan projekta se ne mijenja kako bi se spriječio rizik; najbolja strategija odgovor se ne može identifikovati.

Kontrola i priprema – prihvatanje rizika u ovom trenutku; pažljiva kontrola rizika i rani razvoj alternativnog akcionog plana u slučaju pojava događaja povezan sa rizikom.

Smanjenje – preduzimanje radnji koje imaju za cilj smanjenje verovatnoće nastanka rizika; preduzimanje radnji u cilju smanjenja uticaja rizika; Smanjenje vjerovatnoće je uvijek efikasnije od minimiziranja posljedica.

Transfer – prenos vlasništva nad faktorima rizika, prenošenje posledica rizika i vlasništvo nad odgovorom na treću stranu.

2.4. Strategije kontrole rizika

U zavisnosti od izvora rizika i stepena njegovog uticaja na projekat, potrebno je odabrati različite strategije kontrole koje će naknadno uticati na ceo proces upravljanja rizikom.

Prije svega, morate obratiti pažnju na velike rizike. Razvijanje plana za odgovor na velike rizike kako se pojave omogućava vam da unaprijed znate o problemu. Ako planirane aktivnosti nisu izvodljive ili prihvatljive, to se mora utvrditi što je prije moguće kako bi menadžment mogao na vrijeme odlučiti da li je projekat vrijedan ulaganja dodatnih sredstava i resursa.

Koristeći pristup korak po korak. Podjela projektnog rada na operacije i faze omogućit će učesnicima projekta da prate međurezultate implementacije projektnih aktivnosti, što općenito povećava nivo kontrole nad projektom i osigurava zadovoljenje očekivanja korisnika.

Proces planiranja osiguranja kvaliteta. Tokom procesa planiranja potrebno je i izvršiti kvalitetnu analizu, koja će generalno identifikovati nedostatke planiranja koji mogu rezultirati nepoznatim rizicima sa velikim potencijalom uticaja.

Nezavisne provjere osiguranja kvaliteta. Nezavisna, profesionalna i objektivna procjena doprinosi identifikaciji faktora rizika, te će kao rezultat omogućiti razvoj adekvatne strategije odgovora na rizik.

Bez obzira na odabranu strategiju kontrole rizika, potrebno je uzeti u obzir da je rizična situacija situacija neizvjesnosti, te je s njom potrebno raditi krajnje pažljivo, pažljivo proračunavajući svaku daljnju akciju.

2.5. zaključci

Rizik je rezultat izloženosti situaciji neizvjesnosti. I prije svega, potrebno je ograničiti ovu situaciju, postaviti njen okvir koji će u konačnici omogućiti identifikaciju svih potencijalnih prijetnji, a kao posljedicu i mjere za sprečavanje uticaja rizika.

Određivanje glavnih sposobnosti za reagovanje na rizike i metode kontrole u procesu upravljanja rizicima omogućava vam da pravovremeno i adekvatno odgovorite na poteškoće na koje se nailazi u projektu, što dovodi do uspešnog završetka projekta. projekat. Čitaj više...

Klasifikacija i analiza rizici V projekat

Sažetak >> Menadžment

Izbor tima projekat; 3 neizvjesnost ciljeva, interesa i ponašanja učesnika projekat; rizik promjene prioriteti u... (direktni proračuni promjene efikasnost projekat u vezi sa rizici). Dostupnost rizici zahteva izbor...

Simulacija u analizi rizici ulaganja projekat

Test >> Finansijske nauke

... projekat To promjene spoljašnje okruženje? Kako kvantificirati rizik povezan sa svime projekat...: 1) odrediti moguće granice promjene rizik-varijabilna (granice raspona); 2) ... za date granice promjene rizik-varijable direktno utiču na...

Kontrola rizik inovativan projekat

Predmet >> Menadžment

... (priprema kompanije za promjene), direktna implementacija promjene, „zamrzavanje“ (konsolidacija rezultata... rizik. 5. Opcije donošenja odluka: izbjegavanje rizik; preferencija rizik; indiferentnost prema rizik. dakle, rizik inovativan projekat ...