Nastavnik fizičkog vaspitanja, Vladimir Sedov je stvorio najveću kompaniju za proizvodnju dušeka u Rusiji, Askonu, a sada je prodaje i gradi privatni grad u Dobrogradu u Vladimirskoj oblasti.
03:37 O poletnim 90-im
06:36 Kako je nastala ideja o velikom biznisu?
11:49 O prvom ugovoru sa IKEA-om
13:21 Kako izgubiti sve i započeti posao od nule
19:25 Šta je važno u poslu
23:50 Koliko je vremena potrebno da se izgradi jedinstveni grad?
Kao i mnogi ruski preduzetnici, Vladimir Sedov je početkom 1990-ih počeo sa barter šemama i trgovinom na veliko i malo bilo čega. Ali do 1998. bio je umoran od toga. "Ko sam ja? Špekulant, trgovac na crnom tržištu. Osećao sam se neprijatno na ovoj čistini. Posao je bio uspješan, ali nisam uživao”, prisjeća se.
Stoga je preduzetnik 1998. godine iznajmio zgradu bivšeg vrtića i organizovao proizvodnju jeftinih dušeka u svom rodnom Kovrovu, Vladimirska oblast. „Kada se ova provincijska kompanija pojavila na moskovskom tržištu, njeni proizvodi nisu izgledali baš respektabilno“, prisjeća se Aleksandar Sakeev, generalni direktor lanca salona madraca ABC of Your Dreams. Ali Sedov se fokusirao na najbolje zapadne fabrike i postepeno usvajao njihovo iskustvo, šireći proizvodnju. Na primjer, 2003. godine jedan poduzetnik je posjetio švedska preduzeća i počeo da razvija tvornicu po uzoru na kompaniju Hilding Anders: kopirao je ne samo IT infrastrukturu, već i principe za generiranje finansijskih izvještaja.
Rusko tržište dušeka
Prema analitičkoj kompaniji Tebiz Group, ruske kompanije proizvedeno 3 miliona dušeka u 2016. godini, što je 4% manje nego godinu dana ranije. U novčanom smislu, to je više od 30 milijardi rubalja, izračunao je generalni direktor kompanije ABC vaših snova Aleksandar Sakejev.
Prema riječima generalnog direktora Ascone Romana Eršova, njegova kompanija sada kontrolira 52% domaćeg tržišta dušeka. Ključni konkurent, ivanovski proizvođač Ormatek, zauzima 25%, kaže Anton Makarov, vlasnik internetske trgovine namještajem divan.ru. Preostali tržišni udio je raspoređen na kompanije Consul, Toris, Sarma, Lonax itd.
Prema rečima suvlasnika maloprodaje nameštaja Hoff, Mihaila Kučmenta, karakteristična karakteristika Rusko tržište madraca je da je udio uvoza neznatan. Sakeev iz ABC of Your Dreams se slaže: 95% dušeka koji se prodaju u Rusiji proizvodi se na njenoj teritoriji.
„IN poslednjih godina tržište je potonulo: potrošači štede, a dušek nije neophodna stvar. Ako su ga prije, nakon pet godina korištenja, odnijeli na dachu, ali sada to ne rade. Plus se pojavio u regijama velika količina proizvodnja malih garaža: ulaznica u posao je jeftina, dovoljno je imati poseban sto i mašinu za pokrivanje”, kaže Elena Pogorelskaya, vodeći menadžer holdinga Consul.
Poslovanje Sedova dostiglo je novi nivo kada je Askona 2004. potpisala ugovor sa IKEA-om: gigant namještaja počeo je kupovati 20 modela dušeka od proizvođača Kovrov. IKEA sada čini oko trećinu prihoda kompanije. Švedska kompanija spasila je Sedov posao kada je 2006. fabrika u Kovrovu izgorjela do temelja zbog kratkog spoja. Preduzetnik je potom dao neke od narudžbi u fabrikama otvorenima godinu dana ranije u Čeljabinsku i Novosibirsku, ali to nije bilo dovoljno. On je lično dogovorio sa pokojnim osnivačem IKEA-e Ingvarom Kampradom avans od milion dolara "na glavu", a američki proizvođač opreme dao je devetomjesečnu odgodu uz ličnu garanciju jednog od svojih top menadžera. Sedov je uspio da pokrene proizvodnju samo četiri mjeseca nakon požara.
Vladimir Sedov je već 25 godina uključen u Askonu, najvećeg ruskog proizvođača proizvoda za spavanje i dušeka, ali od 2010. sistematski se gasi. Ima novi veliki projekat: Sedov se bavio medicinom, učestvuje u društvenim projektima i svojim novcem obnavlja čitav grad.
Vlasnik Askone Vladimir Sedov (Foto: Arseny Neskhodimov za RBC)
Dva i po sata, a brza Lastochka će putovati od prestoničke stanice Kursk do Kovrova, malog grada u Vladimirskoj oblasti. Još 12 km, odnosno 15 minuta, asfaltnim šumskim putem, i naći ćete se u satelitu Kovrov, koji se nalazi između rijeka Nerekhta i Arga.
“Grad” (od sada ćemo ga tako zvati), koji ima tri ili četiri ulice, može se preći automobilom za 20 minuta. Ovdje nema visokih zgrada, ali dvospratne gradske kuće od svijetlog kamena i tamnog drveta i stambene zgrade boje pijeska poređane su u uredne redove. Ovdje možete posjetiti jedan od najmodernijih skejt parkova u Rusiji, igrati golf ili besplatno voziti po novim ski stazama. Jezera, parkovi, šume - osnovna „infrastruktura“ u koju će se škola uklopiti u narednim godinama, vrtić, trgovine, pa čak i spa centar.
Ovo je Dobrograd - privatni grad, čiju izgradnju i unapređenje od 2014. godine vodi Vladimir Sedov, rodom iz Kovrova i osnivač najvećeg ruskog proizvođača ortopedskih dušeka i proizvoda za spavanje, Askona, sa godišnjim prihodom od skoro 21 milijardu rubalja. (podaci o kompaniji). Fabrika kompanije u Kovrovu najveća je u istočnoj Evropi.
Sedov je Askoni posvetio 25 godina. Međutim, od 2010. godine se gasi, prodajući po komadima ono što je nekada bilo 100 posto udjela u kompaniji švedskom gigantu Hilding Anders Group. Za nekoliko godina Sedov udio u Askoni postat će nula, ali biznismen je samo sretan: ulaže prihod od prodaje preduzeća u Dobrogradu, njegovog glavnog, kako biznismen priznaje, životnog projekta.
Gradovi koji ne postoje
Dobrograd podsjeća na ugodno i čisto američko predgrađe, samo što je za sada prije predgrađe duhova. Osim radnika, zaposlenih i nekoliko posetilaca lokalnog restorana "Gnezdo rode", dopisnik RBC-a tokom dana nije sreo ni dušu. U istom restoranu sredinom oktobra održan je svečani prijem za guvernerku Vladimirske oblasti Svetlanu Orlovu, a sudeći po fotografijama objavljenim na Instagramu, tada je bila mnogo veća gužva.
Sedov vozač zaustavlja automobil u blizini "Klubske kuće" - dugačke, elegantne, svijetle zgrade s tamnim pločama u kojoj se nalazi uprava, fitnes klub s bazenom, sala za sastanke i ambulanta. Radnici završavaju radove na uređenju. U blizini se nalazi jezero, uz šumu. Ljeti je ovaj ribnjak bio prekriven drvenom binom, u šumi su postavljeni moćni rasvjetni uređaji - u Dobrogradu je održan koncert klasične muzike, s ponosom se prisjeća Sedov.
Biznismen i strastveni putnik ideju za budućnost Dobrograda uočio je u inostranstvu: osnivača Ascone inspirisao je portugalski „pametni“ grad PlanIT Valley, čiju izgradnju od 2010. godine izvodi engleska kompanija Living PlanIT. U svijetu se tokom protekle decenije nakupilo mnogo sličnih primjera: kineski Dongtan, Nanjing, Tianji, Masdar u UAE, finska Sitra Low2No, itd. Svi projekti su osmišljeni da riješe jedan problem - poboljšati životni standard kroz korištenje savremenih tehnoloških i urbanističkih rješenja (sigurnost, ekologija, ušteda energije, itd.).
Sedov nije prvi koji želi da ponovi svjetsko iskustvo u Rusiji. Tokom 2000-ih, mnogi veliki biznismeni su najavili svoju namjeru da obnove satelitske gradove, ali nijedan od projekata nikada nije u potpunosti realizovan. Vlasnik Nafte-Moskva Sulejman Kerimov 2007. planirao je da investira 3 milijarde dolara u Rublevo-Arhangelskoe, ali je na kraju prodao projekat šefu B&N banke Mikailu Šiškanovu, zajedno sa obavezama iz kredita Sberbanke - umesto ekskluzivnih kuća , masivni razvoj od 5,2 miliona kvadratnih metara pojavio se u master planu . m, ali i ovaj projekat se nije dogodio: imovina je prebačena u Sberbanku za dugove, a već 2008. godine, na prijedlog Dmitrija Medvedeva, odlučeno je da se stvori međunarodni finansijski centar u Rublevo-Arkhangelskom.
Vasilij Anisimov, vlasnik Coalco Internationala, planira izgradnju privatnog grada od ranih 2000-ih: kompanije povezane s biznismenom kupile su zemljište tri farme ukupne površine 12 miliona kvadratnih metara. m, a na njihovom mjestu trebalo je da se pojavi Bolshoye Domodedovo. Međutim, teritorij se još uvijek razvija na malim parcelama i od strane raznih izvođača - stambeni mikrookrug, na primjer, gradi LSR grupa Andreja Molčanova.
Prije krize koja je počela 2014. godine, prema konsultantska kompanija Metrium Group, bilo je najmanje 15 megaprojekata dizajniranih da poboljšaju udobnost Rusa, ali se samo dva grade - Novi Stupino i A101 u Kommunarki. Programeri su počeli opreznije da tretiraju velike projekte i da pažljivije promišljaju njihov koncept, smatra on CEO"Metrium Group" Maria Litinetskaya. „Mnogi nisu hteli da rizikuju i promenili su svoje planove na predvidljivije, ali takvi projekti imaju budućnost: i u Moskovskoj oblasti i u Novoj Moskvi ima dovoljno nerazvijenih teritorija, gde je očigledan nedostatak kvalitetnog stanovanja, infrastrukture. i poslovi“, objašnjava Litineckaya.
Glavni problem u razvoju privatnih urbanih projekata u Rusiji je nedostatak potrebne potražnje, jer čak iu Moskvi i regionu ponuda stambenih nekretnina premašuje stvarni nivo prihoda i mogućnosti stanovništva, kaže Evgeniy Plisetsky, zamjenik direktora Instituta za regionalne studije i urbanizam Visoke ekonomske škole Nacionalnog istraživačkog univerziteta.
Statistika ne zaustavlja Sedova. On je već uložio preko 9 milijardi rubalja u realizaciju projekta čitavog svog života, ovaj iznos će za pet godina porasti na najmanje 22 milijarde rubalja. Biznismen je uvjeren: Dobrograd će se isplatiti. „Svaki grad je samo razvojni projekat. Ako je projekat dobar, ne može ostati nepotražen - odlučan je Sedov, dodajući da igra na duge staze i da očekuje najmanje 15 godina.
Planiranje za godine unaprijed i metodički proračuni uobičajena su strategija Sedova. Početkom 1990-ih, u brodogradilištu - proizvođaču vojnih čamaca u regiji Nižnji Novgorod - počeo je proizvoditi prve madrace, a na kraju je ovaj posao prerastao u Asconu. Skoro deset godina kasnije, Sedov je počeo da traži kupca za kompaniju, a nakon otprilike istog perioda, konačno bi pristupio završnom delu plana.
Vrijeme top menadžera
Kratak spoj - i fabrika dušeka u Kovrovu, najveća fabrika Ascone, praktično je izgorela do temelja u decembru 2006. No, Sedov je uspio da se izbori sa šokom, prvenstveno zahvaljujući svojim partnerima, dobavljačima, pa čak i konkurentima.
Švedski div IKEA, za koji Askona proizvodi dušeke, gotovo je odmah izdvojio oko milion dolara unaprijed za proizvode preduzeća, koje je trebalo obnoviti. Po dogovoru lično sa osnivačem IKEA Ingvarom Kampradom, kaže Sedov. Pres služba ruske IKEA-e potvrdila je da je kompanija prije deset godina pružila "značajnu finansijsku pomoć".
Da bi u potpunosti ispunio obaveze prema partnerima, Sedov je dio narudžbi stavio u svoje regionalne tvornice (Čeljabinsk i Novosibirsk), izgrađene godinu dana prije požara za proširenje poslovanja. Konkurencija, kompanija Toris (koja je napravila liniju Mediflex), preuzela je obavezu da proizvodi neke od proizvoda za Asconu. A američki partner, proizvođač opreme za dušeke Leggett & Platt, nagovorio je kupce da preskoče Askonu u redu za popust i dozvolio Sedovovoj kompaniji da upravlja svojim pogonima.
„Provodim dosta vremena na odnose sa ljudima sa kojima radim“, objašnjava Sedov odzivnost svojih partnera. Danas Askona proizvodi 9 hiljada dušeka dnevno, od čega oko trećine prodaje IKEA. Kompanija proizvodi i proizvode pod privatnim brendovima trgovaca (na primjer, francuski Auchan, ruski Hoff, Lazurit, Mnogo Mebel). Oko 35% proizvoda iz Askone kupuju vladine agencije i privatni biznis iz različitih oblasti: kompanija sarađuje sa Ruskim železnicama, Ministarstvom odbrane, bolnicama, hotelskim lancima, proizvođačima jahti itd.
“Posljednji put sam bio u proizvodnji početkom godine”, priznaje Sedov smijući se i vodi ga u radionice Ascone. Jedini podsjetnik na požar u fabrici Kovrov prije deset godina je komad izgorjelog zida koji je posebno ostavio biznismen. Sedov je u odboru direktora preduzeća i učestvuje u donošenju odluka o budžetiranju i razvoju. Ali Sedov je napustio operativno upravljanje kompanijom 2010. godine - nakon prodaje kontrolnog udjela u Askoni švedskom koncernu Hilding Anders, koji je jedan od deset najvećih svjetskih proizvođača dušeka.
"Ovo je ludo"
Potreba da se Askona pozabavi "strašnom silom" Sedova "trpi", ali to je bio uslov švedske strane u dogovoru - prethodni menadžment mora da ostane na čelu, objašnjava biznismen. „Bojali su se da dobiju kompaniju bez mene, ali su se plašili i mog uticaja. Za zapadnjake i ja razmišljam van okvira (netrivijalno)”, smatra on.
Sedov je odabrao kupca za svoj posao još 2003. godine, kada je počeo da priprema kompaniju za prodaju. „Upravo sam tada shvatio da će 2010. posao imati toliki razmjer da je bilo potrebno ići ili na IPO ili iz njega samog - kasnije će to biti nemoguće prodati“, objašnjava Sedov redoslijed radnji. U 2003. godini, Askona je zauzimala 17% tržišta u novčanom smislu.
Odlučivši se za budućeg kupca posla, Sedov je obišao švedska preduzeća i počeo da gradi Asconu po ugledu na Hilding Andersa - od proizvodnje i IT infrastrukture do principa generisanja finansijskih izveštaja. U tome je biznismenu pomogla saradnja sa IKEA-om, koja je započela 2004. godine, dvije godine prije požara. Ako kompanija koja radi sa gigantom namještaja uspije zaraditi barem rublju, znači da je efikasna, siguran je Sedov. “Postavili su apsolutno poštene uslove za kvalitet. Rekli su mi: „Zašto tolerišete da njihovi zaposleni proveravaju čistoću stolova i toaleta u našem preduzeću? - priseća se biznismen. - Ali šteta je. Ako IKEA to ne učini, onda ću ja to učiniti.”
Kada su Hilding Anders i Askona postigli dogovor, Šveđani su bili iznenađeni da praktički nisu morali da troše novac na integraciju interni procesi. Pored proizvodnje, do trenutka kada je prodata švedskom gigantu, Askona je imala mrežu od 300 prodavnica pod istoimenim brendom (danas ih ima više od 800, od kojih je otprilike polovina otvorena po franšizingu).
Stranke nisu objavile troškove kupovine i prodaje kontrolnog udjela u kompaniji Kovrov. Eksperti koje je 2010. intervjuisao list Vedomosti procijenili su udio na 100 miliona dolara (oko 3 milijarde rubalja po tadašnjem kursu Centralne banke Sedov naziva „prilično tačnim“); Hilding Anders je također dobila call opciju za otkup preostalih dionica. Šveđani su to iskoristili u junu 2016: Sedov je prodao još 25% Askone. I za nekoliko godina će napustiti dioničare.
Konsolidovani prihod kompanije Kovrov u 2015. iznosio je 20,7 milijardi rubalja, dobit se ne objavljuje. SPARK-Interfax posebno navodi ključna pravna lica: iz baze podataka proizilazi da je dobit Askona Vek doo (proizvodni dio poslovanja) u 2015. godini iznosila 1,9 milijardi rubalja, profit trgovačke kuće Askona 1,5 milijardi rubalja. Ukupno u SPARK-Interfaksu 12 pravna lica, u kojem Sedov djeluje kao potpuni ili djelomični vlasnik, njihov ukupni prihod za 2015. iznosio je skoro 25 milijardi rubalja, neto dobit - 3,4 milijarde rubalja.
Vitalij Vavilov, partner u Strategy Partnersu, procjenjuje trenutnu vrijednost cijele kompanije proizvođača dušeka na približno 30 milijardi rubalja. Ispostavilo se da bi za četvrtinu kompanije Sedov mogao dobiti oko 7,5 milijardi rubalja. - ne uzimajući u obzir ugovore sa Hilding Anders, o kojima biznismen ne govori. Predstavnici švedskog holdinga nisu odgovarali na pitanja magazina RBC.
„Vidim ljude oko sebe koji i dalje sede u fotelji generalnog direktora, ali već duže vreme nemaju šta da rade“, kaže Sedov. Najefikasnije doba za direktora kompanije, prema biznismenu, je 35-50 godina, kada osoba ima „iskustvo, želju za preuzimanjem rizika i sposobnost balansiranja na ivici uzbuđenja i opreza“. Nakon 50 godina oprez počinje da prevladava, siguran je Sedov. “Posljednje što želim je da me sahraniju sa stolice”, kaže biznismen i sa 44 godine poručuje menadžerima da svako ima priliku da preuzme funkciju direktora kompanije.
Rektor MSTU-a po imenu. N.E. Bauman Anatolij Aleksandrov naziva Sedova „malim nuklearni reaktor“i vjeruje da mu je već dugo tijesno u poslu sa Askonom. Aleksandrov se sa Sedovim upoznao prošle godine na omladinskom festivalu „Teritorija značenja“, gde su se dogovorili o zajedničkom obrazovnom projektu - prekvalifikaciji nastavnika, izradi metoda i programa za Državnu tehnološku akademiju Kovrov po imenu. V.A. Degtyareva.
“Kada je čovjeku cilj da zaradi mnogo novca, to nije nimalo sramotno. Ali kada počne da se oseća odgovornim za svoj grad i gradi odgovarajuće projekte, želi da pomogne”, kaže Aleksandrov. A Sedov sada zaista ima puno projekata "sa osjećajem odgovornosti".
Društveni ukus
U Kovrovu, još od vremena SSSR-a, postoji neformalno, ali uticajno udruženje menadžera najvećih kompanija u gradu - Upravni odbor Kovrov Enterprises. Kompanije uključene u udruženje obezbjeđuju otprilike jednu šestinu ukupnog obima proizvoda proizvedenih u Vladimirskoj regiji u dionicama (bruto regionalni proizvod; 60,3 milijarde rubalja). Sedov je došao na čelo saveta 2014.
Jedan od ključnih ciljeva udruženja je socijalna podrška. Na primjer, biljka nazvana po. V.A. Degtjarev sadrži park, koji je, u stvari, centralni deo grada. Askona je izgradila ogroman multifunkcionalni sportski teren u mikrookrugu pored centralne kancelarije. Elektromehanički kombinat Kovrov je zajedno sa Institutom za istraživanje signala rekonstruisao sistem atmosferske odvodnje, a Mašinski kombinat Kovrov poklonio je gradu 40 igrališta. Sam Sedov je već prodao Kovrovskom okrugu parcelu na kojoj se gradi škola u Dobrogradu - kaže da bi trebalo da bude u državnom vlasništvu.
Pre otprilike pet godina, vođen ovom logikom, biznismen je počeo da sarađuje sa SU DSK, velikim developerom u Vladimirskoj oblasti. Nakon što je prethodni dioničar prestao razvijati razvojnu kompaniju i napustio kapital, ona je bila pod prijetnjom zatvaranja. Gradonačelnik Kovrova Anatolij Zotov zamolio je Sedova za pomoć. „Želeo sam da sačuvam radna mesta i pristao sam“, kaže biznismen, nagovorio je dvojicu top menadžera Askone, Oksanu Kurakovu i Svetlanu Isakovu, da investiraju u developer. Danas Kurakova i Isakova zajedno posjeduju 90% DSK-a. I sam Sedov je omogućio prodajni kanal za stambene objekte developera tako što je stvorio Askona Invest. Sada se, prema rečima Sedova, raspravlja o pitanju njegovog ulaska u kapital DSK; Ne otkriva koliki udeo biznismen može da stekne. Zotov, u svojim odgovorima na pitanja RBC-a o saradnji sa Sedovom, koje je prenela pres služba, nije komentarisao reči biznismena, pozivajući se na to da on nije akcionar SU DSK.
Sedov govori o značaju društvene funkcije poslovanja kada sedimo u kancelariji glavnog lekara Kovrovskog prvog kliničkog medicinskog centra (PCMC), Vladimira Emelianenka. Sedov je otvorio ovaj multidisciplinarni medicinski centar na pet spratova u maju 2015. na mestu jednog od prvih proizvodnih pogona Ascone. Biznismen je potrošio oko 4 milijarde rubalja na PCMC. — toliko je potrošeno na obnovu zgrade i kupovinu Philips opreme neophodne za pružanje visokotehnološke medicinske njege.
Odjednom, jedan od doktora PCMC-a gleda u ordinaciju i raspituje se za Sedovovo zdravlje. „Sve je u redu“, odgovara biznismen kada dođe, a kaže mi da je jutros imao manju operaciju. „U običnoj bolnici bih morao da legnem, ali evo već sam na nogama“, raduje se Sedov. Sa oduševljenjem priča o tome kako je namamio moskovskog profesora Emelianenko u Kovrov, o naprednoj opremi i o zajedničkim naučnim i praktičnim aktivnostima i obrazovnom projektu za prekvalifikaciju doktora sa Moskovskim onkološkim istraživačkim institutom po imenu. P.A. Herzen.
Za manje od godinu dana postojanja, PCMC je uspio ući u posljednju fazu programa kliničkim ispitivanjima dva medicinski materijal, koristi za onkološke bolesti. Naslovi lijekovi iz centra ne otkrivaju, testovi će početi prije kraja 2016. godine.
PCMC je takođe dobio pravo da opslužuje kvote pacijenata iz moskovske regije: hirurški, kardiološki, oftalmološki i ginekološki pacijenti iz Balašihe, Orehovo-Zuevo, Pavlova-Posad, Noginsk i Ščelkovo će dobiti negu u PCMC-u. Pres služba Ministarstva zdravlja Moskovske oblasti nije odgovorila na pitanja RBC-a.
Osim toga, Sedov centar je uspio ući u program obaveznog zdravstvenog osiguranja: oko 60% pruženih usluga plaćao je teritorijalni fond obaveznog zdravstvenog osiguranja. zdravstveno osiguranje Vladimir region. VHI čini 25% prihoda centra, od čega značajan dio čine direktni ugovori za zaposlene u preduzećima u Kovrovu i Vladimirskoj regiji. Publikacija Vademecum procijenila je prihod PCMC-a za 2015. na 90 miliona rubalja. PCMC je jedan od dva privatna multidisciplinarna medicinska centra u Vladimirskoj oblasti, ističe Vademecum.
U decembru, centar za dop stručno obrazovanje: pod ličnim nadzorom osnivača Askone baviće se usavršavanjem i prekvalifikacijom ljekara i medicinskog osoblja iz cijele Rusije. A sljedeće godine Sedov planira povećati bolnički kapacitet centra sa 55 na 80 kreveta. PCMC treba nova mjesta za obezbjeđenje hitna pomoć- ranije od pacijenata sa poremećajima cerebralnu cirkulaciju Odvezeni su na dijagnostiku u gradsku kliniku, ali je 25. septembra počeo da ih prima Centar Sedov. Kako bi povećao stacionar, biznismen planira preseliti stomatološko i kozmetološko odjeljenje u Dobrograd. Generalno, bez obzira šta Sedov radi, svi njegovi nedavni napori vode do njegovog glavnog projekta.
Brda po planu
„Život je podeljen na dva glavna dela: posao i dom“, kaže biznismen, pokazujući nam demo gradsku kuću. - Želim da stvaram udoban prostor, iz koje ne bih volio da emigriram u druge zemlje.”
Inspirisani zapadnim primerima, biznismen i njegov tim brižljivo čuvaju ekosistem lokaliteta tokom izgradnje Dobrograda: svi objekti - stambeni i nestambeni - uklapaju se u postojeći brdoviti pejzaž, šuma nije dirana, a parkovska stabla su delimično preselio na nove sajtove. Gradske komunikacije, uvjerava Sedov, grade se posebnom tehnologijom, komunalne mreže su položene pod zemljom: kanalizacija prerađuje otpad u organska đubriva ili vodu.
Osim toga, za Dobrograd je razvijen poseban sistem za upravljanje gradskim komunikacijama iz jednog centra, hvali se Sedov. Sisteme za prikupljanje informacija razvila je lokalna Vladimirska kompanija “Systems and Technologies”, a algoritam za analizu i predviđanje problematičnih oblasti, poput rasipanja resursa, radio je švedsko-švedski ICT.
Sve stambene objekte u Dobrogradu trenutno gradi i prodaje kompanija Askona Invest (prihod za 2015. je oko 34 miliona rubalja), a Homemartenergy se bavi inženjeringom, završnim i svim tehničkim poslovima (oko 14 miliona rubalja). Obje kompanije su dio grupe kompanija Goodwill, koju kontroliše Sedov. U jednoj od narednih faza izgradnje Dobrograda - četvorospratnica i petospratnica - u posao će se uključiti SU DSK.
Međutim, Sedov već pregovara sa nezavisnim programerima o ulasku u projekat na osnovu ugovora (biznismen ne otkriva imena potencijalnih partnera): kaže da se nekoliko kompanija već zainteresovalo i da su spremne da prate koncept projekta i generalni plan. Prvi ugovori trebalo bi da budu zaključeni 2017. godine.
Prva faza dobrogradskih kuća počela je da se prodaje prije otprilike šest mjeseci. Do sada je otkupljeno i useljeno samo devet parcela, ne računajući kuću u kojoj sam biznismen živi sa porodicom. Pred Novu godinu biće popunjeno oko 70 kuća, u 2017. - 300, siguran je Sedov. Mala gradska kuća u Dobrogradu površine nešto više od 172 m2. m za tri sobe i sa garažom može se kupiti za 6 miliona rubalja. Poređenja radi: u susjednom turističkom naselju Green Mile, kuća od 150 m2. m koštat će oko 4,2 miliona rubalja.
U narednim godinama razvoj Dobrograda odvijaće se na 1.000 hektara u vlasništvu Sedovih kompanija. Postoje i rezerve za proširenje koje se kasnije mogu otkupiti, priznaje biznismen. U proteklih nekoliko godina, Sedov je stalno kupovao udjele privatnog poljoprivrednog zemljišta u rasponu od 6 do 30 hektara.
Iz dokumentacije aukcija za zakup zemljišta 2011-2013, koje je vodila uprava okruga Kovrov, proizilazi da je tih godina kupoprodajna cijena 1 m2. m varirao od 10 do 30 rubalja. Ukupna katastarska vrijednost 86 parcela u vlasništvu Grupe kompanija Goodwill i kompanija povezanih sa Sedovom premašuje 910 miliona rubalja. Sam biznismen ne saopštava koliki je iznos potrošen na kupovinu zemljišta, precizirajući da transakcione cene nisu bile „odlučujući deo ulaganja“ u projekat.
Međutim, Dobrograd se gradi ne samo za život, već i za turiste. Već vikendom u grad Sedov dolazi više od 1,5 hiljada stanovnika Kovrova i stanovnika drugih gradova Vladimirske oblasti, kaže gradonačelnik Zotov. Sve njih privlači sportska infrastruktura koju su timovi biznismena već izgradili.
Prilično patriotski
"Hvala ti. Sretno". Predsjednik Vladimir Putin je 10. oktobra 2016. ostavio ovaj natpis na štandu sa mapom Dobrograda. Šef države doputovao je u grad Sedov na plenarnu sednicu Saveta za fizičko vaspitanje i sport u okviru foruma „Rusija – sportska sila“. „Treba preslikati“ Dobrograd, zaključio je predsjednik, govoreći sa bine o važnosti uključivanja ekonomski aktivnog stanovništva u sport, razvoja korporativnog sporta i javno-privatnog partnerstva u ovoj oblasti.
Pre dolaska predsednika, Sedov je promenio ime svog grada: prvobitno je izgrađen kao „Dobra volja“. „Kada smo odlučili da idemo na savezni nivo i upoznamo zvaničnike sa projektom, rečeno nam je da naziv grada nije dovoljno patriotski“, kaže Sedov, u šali ili ozbiljno. U svakom slučaju, tribina je uspjela: sudeći po izvještajima lokalne štampe, osnivač Askone je mogao lično da komunicira sa predsjednikom skoro 20 minuta na temu Dobrograda. Sekretar za štampu šefa države Dmitrij Peskov nije otkrio detalje razgovora za magazin RBC, ali je pojasnio da je Putin „veoma pozitivno ocenio projekat“ Sedova.
Sportsko naselje i park porodični odmor izdvojeno je oko 2,5% ili 24 hektara ukupne teritorije Dobrograda. Igralište za mali fudbal i golf, osvetljene ski staze ukupne dužine oko 100 km i biciklistička staza dužine 30 km, sportski kompleks Grand Arena koji može da primi 400 ljudi, grad za polaganje GTO standarda i još mnogo toga. Skejt park izgrađen u Dobrogradu, jedini u Vladimirskoj oblasti, planirano je da bude od drveta, ali je Sedov insistirao na konstrukciji sa betonskom posudom: upravo se tako sada grade širom sveta, kaže Aleksandar. , direktor razvoja kompanije za projektovanje i izgradnju skejt parkova FK-Ramp Kokšarov.
Infrastruktura za sport i zabavu koštala je Sedova oko 800 miliona rubalja. - ovo je manje od polovine planiranog iznosa od 1,7 milijardi rubalja. Stanovnici i posjetioci Dobrograda mogu besplatno koristiti sve sportske sadržaje. Ali Sedov želi uključiti regionalnu upravu i Kovrova u razvoj objekata: zauzvrat je spreman dati dvorane za stvaranje dječjih omladinskih škola. Međutim, velikodušnost se može objasniti logikom: malo je vjerovatno da će Sedov još uvijek moći nadoknaditi svoje sportske troškove.
Primjer za to je Sheregesh, jedno od najpopularnijih skijališta u Rusiji, koje se nalazi u region Kemerovo. U 2015. Šeregeš je posjetilo oko milion ljubitelja zimskih sportova, ali to nije dovoljno da nadoknadi ulaganja lokalnih privrednika.
Konkretno, moderna četverosjeda postavljena prije nekoliko godina nikada nije počela da donosi novac. Vlasnik Kuzbass Fuel Company Igor Prokudin na to je potrošio oko 600 miliona rubalja: sa godišnjim prihodom od oko 80 miliona rubalja, od čega se tri četvrtine troši na plate, rezervne delove i poreze, "perspektive su sumorne", rekao je biznismen za izdanje “Tajna firme” u proleće 2016. godine. Instaliran za 200 miliona rubalja. u Šeregešu, pre deset godina, lift Hlebnica nikada se nije isplatio, precizirao je Prokudin.
Sportska infrastruktura u privatnim gradovima uvijek se stvara kako bi se povećala kapitalizacija projekta: investitori očekuju da će povratiti njegovu vrijednost direktno od prodaje nekretnina, kaže Marina Smirnova, šefica odjela za hotelijerstvo i turizam u Cushman & Wakefieldu.
Sedov tvrdi na isti način: posjećivanje lokacija od strane porodica iz obližnjih regiona će biti reklama za grad - neko će možda htjeti da se preseli u Dobrograd. Takvo oglašavanje, prema zamisli Sedova, trebalo bi gradu do 2022. godine osigurati turistički protok od 2 miliona ljudi godišnje. Stanovništvo satelita Kovrov će do sada premašiti 30 hiljada stanovnika sa ukupnom izgrađenom površinom od 25 hiljada kvadratnih metara. m, Sedov snove.
Za nekoliko godina, prema pisanju magazina RBC, u neposrednoj blizini Dobrograda mogla bi se pojaviti stanica na brzoj pruzi Moskva-Kazanj, kojoj je mogla doprinijeti guvernerka regije Svetlana Orlova. Pres služba Orlove nije odgovorila na pitanja RBC-a. Ako se stanica zaista i pojavi, biće 50 minuta vozom od glavnog grada Dobrograda. Sedov je sretan: nova stanica će privući nove naseljenike iz sadašnjih Moskovljana.
Glavni problem Dobrograda je što nema gradsko preduzeće, tvrdi Smirnova iz Cushman & Wakefielda, pa će privlačenje mladih porodica srednje klase biti problematično čak i sa pojavom nove brze rute.
Sedov još ne planira da gradi veliki proizvodni pogon u Dobrogradu. On očekuje da će u grad prebaciti i predstavnike velikih lokalnih preduzeća i pojedinačne divizije velikih kompanija: na primjer, trenutno su u toku pregovori o preseljenju IT stručnjaka sa federalnom holding kompanijom, kaže Sedov, ne otkrivajući detalje.
Dobrograd za sada nema ni zvanični status. Projekat je formalno prerastao i selo i mikrookrug - posljednja riječ iza regionalne vlade, gdje se sada nalaze registracijski dokumenti. Međutim, za Sedova je čekanje uobičajena stvar, jer se i njegovo čekanje uvijek ispostavi da je planirano.
O Dobrogradu, brzini skretanja, resursima za rast i pristupu preduzetnika
“Tehnologije dostignuća” je rubrika posvećena filozofiji postignuća u prvom licu. Zanimaju nas ideje, principi i lični kvaliteti koji leže u srcu odluka koje vode do postignuća.
Autor i voditelj kolumne je Sergej Sitnikov, preduzetnik, javna ličnost, osnivač kompanije Development Technologies, specijalizovan za pretvaranje ideja u dostignuća. Kolumne intervjua objavljuju se u časopisu Direktor.
Vladimir Mihajlovič SEDOV, osnivač i predsednik grupe kompanija Askona, tvorac grada Dobrograda, predsednik Upravnog odbora grada Kovrova
Rođen 7. maja 1966. godine u gradu Kovrov, Vladimirska oblast, u porodici inženjera i medicinske sestre, školovao se za nastavnika fizičkog vaspitanja. U mladosti, Vladimir Sedov je bio aktivan učesnik bardskog pokreta 1986. godine, njegov veliki solistički koncert održan je u Kijevu.
1990. osnovao je rodnom gradu kompanija Askona, koja je postala najveći proizvođač ortopedskih madraca i proizvoda za spavanje u istočnoj Europi s godišnjim prometom većim od 23 milijarde rubalja i najveći dobavljač IKEA-e.
16. decembra 2006. godine požar je potpuno uništio Asconinu proizvodnju, nakon čega je Vladimir Sedov za četiri mjeseca obnovio i modernizirao kompaniju, lično se dogovorivši s osnivačem IKEA-e Ingvarom Kampradom o avansnoj uplati od 1 milion dolara opreme, Ed Grether, jamčio je za ličnu imovinu za reputaciju Ascone, složivši se sa odgodom od devet mjeseci. Prvi dušek je pušten dvije sedmice nakon požara.
Danas kompanija zapošljava više od 4.500 ljudi (2.500 u Kovrovu), proizvodeći 10.000 dušeka dnevno. Mreža u 80 gradova Rusije. Proizvodni pogoni kompanije nalaze se u Kovrovu i Novosibirsku. Najskuplji dušek marke King Koil košta 75 hiljada dolara.
Vladimir Sedov je 2010. godine napustio posao prodajom udela švedskom koncernu Hilding Anders, a 2014. je stekao 2.600 hektara zemljišta u Vladimirskoj oblasti, gde je, uloživši više od 4 milijarde rubalja samo u infrastrukturu, započeo izgradnju grad Dobrograd za 40 hiljada stanovnika.
SS: Kako je došlo do odluke o osnivanju Dobrograda?
ned: Prva odluka je bila empirijska. Postoji priča: naša fabrika se nalazi u Kovrovu i na početku je postojala želja da se poboljšaju uslovi života ljudi u ovom gradu, postavili smo pitanje: „Kako usrećiti ljude u njemu?“
Po čemu se razlikuju gradovi koji su postojali u sovjetsko doba?! Nekada je postojao osećaj sreće. Ne govorimo o infrastrukturi, već o atmosferi. Sovjetsko vreme razlikuje od sadašnjosti po tome što je postojalo poverenje u budućnost. Sada u Belorusiji ljudi ne žive dobro, ali su, po mom mišljenju, srećniji jer imaju više samopouzdanja. Oni znaju šta dolazi dobro obrazovanje, radno mjesto- nešto što ljudima daje mir.
Hteli smo da napravimo nešto slično u Kovrovu, da obezbedimo sve socijalne beneficije, ali smo naišli na dosta poteškoća, uključujući i na opštinskom nivou; shvatio da život nije dovoljan da promijeni trenutnu situaciju. Dakle, Dobrograd je reakcija na promašen rezultat. Pokušali smo da promijenimo situaciju, ali nije išlo. Šta za preduzetnika znači "nije išlo" - to je fakap (greška, neuspjeh - ur.)! To ne može biti tako! "Pobegao sam", mislim, hajde da pokušamo sami, kako mi to zamišljamo, i počeli da radimo!
Tek kasnije smo shvatili da se radi o razvojnom projektu, a takvih ima mnogo u Evropi.
SS: Kakav će grad biti za 50 godina, ko će njime upravljati?
ned: Mora biti relevantan za svoje vrijeme, koje će biti za 50 i 100 godina. Ranije niko u gradovima nije pretpostavljao da infrastruktura neće odgovarati sadašnjem vremenu: putevi i tako dalje. Kada su se ranije gradile kuće i ulice, niko nije zamišljao da će porodica imati dva automobila, trgovina će se preseliti u supermarkete, ne uvek sovjetski ljudiće se pješačiti ili voziti autobusom.
Govoreći o arhitekturi modernih gradova, reći ću da samo Togliatti, možda, odgovara sadašnjem vremenu, u njegovom dizajnu su učestvovali: ulice su široke 250 metara (1964. grad Stavropolj, region Kuibyshev, preimenovan je u Tolyatti, u čast generalni sekretar talijanski komunistička partija Palmiro Tolyatti - cca. ed). I sada vlasti ovog grada nemaju problema da izvrše izmjene, dodaju još jednu traku na putu, na primjer. Saobraćajni sistem je izgrađen samo kroz Roundabout Circulation, što smanjuje zagađenje gasom i nesreće.
U Moskvi su primorani da ruše kuće i grade putne čvorove, ali regioni nemaju takve budžete. IN evropski gradovi obično ne industrijska preduzeća u centru grada, što značajno rasterećuje centar.
Što se tiče sistema upravljanja, mora se shvatiti da svaki sistem upravljanja postojećim gradom ima naslijeđene karakteristike, a u opštinskom menadžmentu već postoje utvrđeni standardi kroz koje svaki novi lider gleda na rješavanje problema i na njih gleda kao na datost. Zadaci su se odavno promijenili, ali sistem je ostao isti. Razbijanje sistema je problematično i bolno, pa se postavlja pitanje: "Zašto?"
Proučavali smo iskustva niza najboljih gradova na svijetu, sprijateljili se s nekoliko gradonačelnika kako bismo lokalno saslušali šta misle o upravljanju, čime se rukovode, koje alate i tehnologije koriste. Puno neočekivanih stvari nam se otvorilo, zaronili smo u opštinsku vlast i to je bilo “osvježenje” (ažuriranje - napomena urednika)!
Ovo nije toliko upravljanje putevima i objektima, već upravljanje senzacijama i emocijama, kada na kraju možete shvatiti: da li ljudi vole da žive ovde ili im se ne sviđa, da li ljudi odlaze ili ne?
SS: Osjećate se srećno?
ned: Da, tako je. Jednostavno je - da li vam se populacija smanjuje ili se povećava? Nije bitno da li je Moskva ili neki drugi grad. Da su stvari dobre za vas, ljudi ne bi odlazili. Ali moramo saznati zašto oni odlaze, proučiti potrebe stanovnika i shvatiti šta „nije dobro“. Jesmo li samo mi navikli? Neki zvaničnici kažu: „Ovo je dobro, ljudi jednostavno ne shvataju da je „ovo dobro“. Ovo moramo uzeti zdravo za gotovo! I ugraditi potrebe ljudi u postavljanje ciljeva menadžera i indikatore učinka za procjenu njihovih aktivnosti (ključni pokazatelji učinka, KPI - pokazatelji uspješnosti u određenoj aktivnosti ili cilju - napomena urednika)!
SS: Može li se sreća mjeriti u KPI?
ned: KPI su samo ključni indikatori i mogu biti različiti. U biznisu - "biznis", u društvenim projektima - društveni. U gradskom menadžmentu i poslovnom menadžmentu morate procijeniti efikasnost, „ciljati“ svoj rad i ocijeniti kvalitet izvršenja. Razgovarao sam sa čelnicima opština Moskovskog regiona koji su prošli obuku u Skolkovu, mogu reći da je veoma udobno u smislu razumevanja ovakvih društvenih KPI.
SS: Kako će se ostvariti kontinuitet u upravljanju Dobrogradom?
ned: Dobrograd će sljedeće godine postati opština. U suprotnom nećemo moći davati još veće garancije investitorima ako je ovo potpuno privatna priča. Državni sistem daje ove garancije, u smislu infrastrukture i ostalog. Postoje takvi projekti u SAD-u, kada je developer, pokrećući projekat, kreirao klasičnu administraciju, postavio sistem upravljanja budućim opštinskim upravljanjem, implementirao ga u 30% projektovanog obima i prebacio na opštinsko upravljanje. Struktura Vijećnice u Dobrogradu već je u skladu sa klasičnom strukturom opštinske vlasti - to znači da, pored osnovnih elemenata, uključuje i one koje bi upravljački tim trebao imati.
SS: Na primjer?
ned: Dobro znamo da svaki posao uključuje dvije važne oblasti: upravljanje infrastrukturom i razvoj. Ljudi koji se bave operativnim sistemima nikada neće moći da se bave razvojem, jednostavno nemaju dovoljno vremena za to. Postoji tim koji se bavi operativnim zadacima i tim koji se bavi promjenama.
Bili smo primorani da proučavamo najbolje svjetske prakse u upravljanju općinom. Ispostavilo se da u našoj zemlji ne postoji jedinstven informacioni sistem opštinske uprave. Kako možete donositi odluke bez pravovremenih informacija u koje možete vjerovati?
Prvo smo pronašli privatnu kompaniju u SAD-u koja već 63 godine piše softverske proizvode za opštine. Radi se o sistemima koji ne dozvoljavaju krađu, donošenje zakonskih odluka i njihova primjena su transparentni.
Danas pravimo takav IT sistem, našli smo tim koji je spreman da krene od nule. Ovo je analog ERP sistema za poslovanje, uz pomoć kojeg, uz manje truda i jeftinije metode, možete donositi bolje upravljačke odluke.
Radi međunarodni tim, rade projekte u inostranstvu, ruski organizator, vlasnik i duhovni vođa, naši naučnici su u bazi. Dio ovog tima se nakon Nove godine seli u Dobrograd i piše program, proučava i skalira naše najbolje prakse.
Pored činjenice da sistem pruža alate za upravljanje, novi nivo mogućnosti, omogućava vam da ozbiljno utičete na nivo prihoda. U Barseloni smo potpisali ugovor sa Mastercard i Visom, sada možemo inteligentnije analizirati i donositi odluke, na primer, gde da otvorimo prodavnicu, na osnovu toga koja mesta imaju koji prosečni račun i kakve kupovine se vrše. Svaki dom će imati Amazon sistem dostave. Siguran sam da ćemo za 2-3 godine imati najinformatizovaniji grad.
I veoma je dobra priča- Imamo dosta partnera u državnim organima, u federalnim ministarstvima. Postoji prilika da centar pokaže drugim gradovima kako će sve to funkcionirati na našem primjeru.
SS: Hajde da razgovaramo o upravljanju Asconom. Koje je vaše službeno radno mjesto danas?
ned: Ja sam nezaposlen (smijeh). Upravni odbor nije formalizovan kao tijelo, već postoji kao centar odlučivanja. Ja sam nezvanični predsednik grupe, učestvujem na strateškim sednicama i u finalnoj verziji zaštite budžeta velikih kompanija, a svaka tri meseca prisustvujem izveštajima. Tako je to oduvek bilo postavljeno. Još kada sam bio na čelu kompanije zadnjih pet godina, zapravo nisam bio, pitao sam svoje zamjenike: „Vi ste profesionalci, svi ste pametni. -Možete li da komunicirate jedni s drugima? - Onda, komuniciraj! "Zašto sam vam svima potreban?"
Mogli biste doći kod mene u tri slučaja. Prvi slučaj kada postoji problem i postoji dobre opcije odluke, potražite savjet koji odabrati. Drugi slučaj je hitan slučaj. Treće - ne možete se složiti, ali onda je pitanje: „Zašto si dođavola došao kod mene? To znači da bi trebao biti otpušten!”
Stroga kontrola samo u finansijama, strategiji i kadrovima.
SS: Primetio sam da su ključni menadžeri u kompaniji veoma dugo, 15-20 godina iskustva...
ned: Nijedna osoba iz kompanije nije otišla za 30 godina. Iako ne, jedan je otišao. Vrlo je jednostavno: zašto ljudi odlaze? Čovek odlazi jer veruje da vredi više. Drugi razlog je taj što ne dobija zadatke koji bi izazvali njegovo interesovanje. Za osobu je glavna roba on sam, a plata je trošak ove robe. Razmjenska vrijednost. Kako povećati cijenu proizvoda? Svaki put rješavajte sve složenije probleme! Ako rješava složeniji problem, njegova cijena se povećava. Izlazak i traženje posla je kao odlazak na berzu, samo na berzu rada. Svaki put imamo složenije zadatke. Nema smisla ići negdje i tražiti nešto. Koja je svrha kad je već sljedeći zadatak, ovdje je sve jasno? Nema potrebe za novim stresom, a svaki novi napredak povećava vrijednost takvog menadžera.
SS: Ko je glavni pokretač zadataka?
ned: Samo ja.
SS: Kako uključiti tim u ove zadatke?
ned: Znate, ovo ne uspe uvek odmah. Ja samo radim dugo vremena i imamo prilično dobro uspostavljeno međusobno razumijevanje. Ja donosim takve odluke i u početku, po pravilu, niko nije oduševljen time. Sam stojim na početku: pokazujem uključenost, interesovanje, veru. Nije on to samo smislio i rekao, već tim vidi da vođa svuda ide sam, sam radi stvari. Ako to ne uradiš, to znači da mi kažeš da idem dođavola.
SS: U intervjuu za RBC rekli ste da ne pravite poslovne planove kada ulazite u novi projekat...
ned: Nikada... Ovo je takav preduzetnički pristup, „baziran na intuiciji“. I ima mnogo toga za vidjeti dobre ideje koji su uspešni u inostranstvu. Sve što je u SAD bez problema se uklapa u Rusiju. Ono što je u Evropi vredi videti.
SS: Kakav je vaš pristup menadžmentu? Ima li mjesta za “evropski menadžment”?
ned: Uporedio bih skandinavski, američki i japanski pristup menadžmentu. U skandinavskoj verziji, veći je naglasak na upravljanju poslovanjem kroz finansije, dugu diskusiju o svim pitanjima, analizu rizika, procjenu ispravnosti odluka i donošenje odluka samo kada su svi članovi tima sigurni. Prednosti: mala vjerovatnoća grešaka, dobro finansijsko upravljanje; jedan od minusa je niska brzina donošenja i implementacije odluka, pogotovo sada kada to ima velika brzina promjene. U američkom pristupu određujemo vektor, označavamo opasne tačke i donosimo odluku da ga implementiramo. Tokom procesa izvršenja, kako se sve odvija i ove opasne tačke se prate tokom procesa izvršenja; Japanski pristup ima mnogo veze sa pojedincem; on je prožet mentalitetom i kulturom zemlje.
U Askoni smo bliži američkom sistemu. Brzina je, po mom shvatanju, najvažnija stvar. Vjerujem da je brzina vaša prednost, ako znate kako kontrolirati procese tako da vas brzinom ne nose iza ugla. Sada je brzina ključ! Ili ste preterani. Brzina - ili bježiš ili umireš!
SS: Koje su bile najteže odluke koje ste morali da donesete?
ned: Vjerujem da, u principu, nema teških odluka. Odluka može izgledati teško ako ne znate tačno šta želite. To može biti težak izbor kada postoji nekoliko mogućih rješenja. Imati strategiju je veoma važno. Ako nemate strategiju, onda vam je svaka odluka teška, jer morate razmišljati “da li mi ovo treba ili ne”. Ako je strategija odobrena, onda bilo koja odluka menadžmenta je tehnologija izvršenja, jednostavno izvršenje strategije. Zato i sam prisustvujem strateškim sesijama. Njihova priprema traje šest mjeseci i traje od dva do četiri dana. Tamo se u sporovima donose odluke.
SS: Kakav savjet od osnivača Askone za vlasnike malih preduzeća. Kako postati prosječan?
ned: Prva i najvažnija stvar je vaša lična spremnost za to. Mnoge ljude zaustavlja skala brojeva i pojavljuje se strah. Morate shvatiti da se upravljanje milionom ne razlikuje od upravljanja milijardom. Brojeve treba tretirati kao brojeve, a ne kao stvari koje odlučuju „biti ili ne biti“. Često sam viđao da je moralno ovaj strah prisutan. A ako ste barem kap toga ostavili u sebi, kada krenete da se penjete i krenete tamo, onda za svaki slučaj igrate na sigurno i uradite nešto drugačije od onoga što biste inače radili.
Na primjer, imam prijatelje koji su još uvijek ponosni što nemaju niti jedan kredit. Kažem: „Ako nemate niti jedan kredit, onda vam je potreban kurs finansijskog menadžmenta.“ Jer, kao prvo, novac je resurs koji vam omogućava da rastete; drugo, trošak novca koji koristite interno često je skuplji od cijene posudbe.
Mali biznisi, po pravilu, rastu sopstvenim novcem, dok veliki biznisi rastu samo pozajmljenim novcem.
Drugi problem, barijera - "Ne želim da uzimam kredite!" Oni su ponosni na to. Nikada nećete biti veliki ako ne koristite pozajmljeni novac. Ako se razvijate sami, možete puzati od “malog” do “prosječnog”. Veliki je rast svega! Ne postoji takav posao sa takvom maržom i tokom EBITDA (poslovna dobit prije oporezivanja - napomena urednika) da unapredite svoje poslovanje.
Jedno vrijeme nisam imao dovoljno novca za rast koji sam želio, čak i kada sam sav svoj profit ulagao u razvoj! Banka takođe nije mogla da obezbedi onoliko novca koliko je bilo potrebno za takav rast - ugovori u razmerama. U našoj najgoroj godini ikada, naša stopa rasta bila je 19% kada je tržište palo za 30%. Prodao sam svoj proljetni posao (Ascona je 2002. prodala prodavnicu opruge američkoj korporaciji Leggett & Platt - prim. urednika) Da bih podigao dušek, dve godine sam podizao smer dušeka, a onda sam ponovo otkupio opružni.
SS: Da li kvalitet saradnje unutar industrije omogućava da se u takvim transakcijama ne izgubi kvalitet proizvoda?
ned: Ovo je veoma komplikovana priča. Uvek sam bolje radio stvari sa stranim kompanijama. Ako su partneri strane kompanije, onda će, obično, sve što sam dogovorio biti ispunjeno. Sa ruskim je teže - oni su u turbulentnijoj zoni, generalno teži uslovi za poslovanje, nema te istorije kvaliteta, ima više faltova.
SS: Šta mislite o modernom poslovnom obrazovanju?
ned: Ovdje postoje dvije priče - prva upravljačka linija i jedna više specijalizirana. Na primjer, finansijski direktor mora dobiti dobro obrazovanje iz oblasti finansijskog menadžmenta, bez čega ne mogu zamisliti njegov rad. Što se tiče najviših zvaničnika, još nisam sreo nijednu dobru poslovnu školu. Postoji čak i vic o MBA-ima: “Zašto ste poslali svog zamjenika na MBA, hoćete li ga se brže riješiti?” MBA vam ne daje znanje, samo unosi red u prostoriju koja je bila haotična. Vrlo često se javlja suprotan efekat – znanje još nije dodato, a sve što su uradili je da su doveli glavu u red, ali su ambicije značajno porasle i osoba počinje da donosi odluke na osnovu njih.
Zato smo napisali vlastiti program poslovne edukacije kako bi stručnjaci mogli razumjeti kako svi dijelovi kompanije rade zajedno.
Sada je edukacija važnija, kao što to rade, na primjer, na Startup akademiji u Skolkovu. Dok se osnove ovih znanja ne uključe u školu, pričajte o tome dobra kvaliteta obrazovanje na univerzitetima nije potrebno. Moj sin ima 12 godina i njegov nastavni plan i program već uključuje biznis, ekonomiju i filozofiju.
SS: Po čemu se današnji period razlikuje od vremena kada je Askona počela?
ned: Sada je teže za posao, ali lakše za život. Iako u Rusiji, većina tržišta je još uvijek niska konkurencija. Postoje primjeri poslovanja sa 25% profitabilnosti. Ali slaba konkurencija veliki problem za razvoj tržišta. Ne postoji takva preciznost upravljanja, nema visokih zahtjeva za upravljanje efikasnošću. Zato su menadžeri koji su prošli školu visokokonkurentnih tržišta toliko vrijedni.
SS: Da danas birate regiju za ulaganje, na šta biste prije svega obratili pažnju?
ned: Otići ću u regiju gdje razumijem lidera na osnovu ličnog faktora. Na primer, sastali smo se sa guvernerom susedne Ivanovske oblasti skoro odmah nakon njegovog imenovanja, razumem njegov najvažniji zadatak. Svideo mi se njegov način razmišljanja. Sada razmatramo projekte preko kojih možemo ući u Ivanovsku regiju. Neke od glavnih tema su promjena arhitektonskog izgleda grada, poljoprivreda i medicina.
SS: I dalje imam pitanja koja postavljam svim svojim sagovornicima. Kratki su, možete li odgovoriti u hodu bez razmišljanja?
ned: Bez razmišljanja, jedva (smijeh). Hajdemo!
SS: Vjerujete li u sudbinu?
ned: Vjerujem.
SS: Šta biste smatrali svojim glavnim dostignućem, ako ne dostignućima vašeg poslovanja?
ned: (razmišljanje) Ni u čemu drugom vjerovatno nisam uspio...
SS: O čemu te prijatelji najčešće pitaju za savjet?
ned: Kako izgraditi biznis... (smijeh)
SS: Koja osoba koja više ne živi sa nama te najviše inspiriše?
ned: Hranim se kreacijom ljudi: dobrom poezijom, muzikom, kreacijama prirode.
SS: Koje su tri glavne kvalitete nekoga koga biste nazvali liderom?
ned: Prva stvar je samopouzdanje. Odgovornost. Razumijevanje.
Materijal je pripremljen u okviru rubrike „Tehnologije dostignuća“ časopisa „Direktor“
Intervju: Sergej Sitnikov, foto: Andrej Safonov
Vlasnik grupe kompanija Askona
Osnivač i dioničar Grupe kompanija Askona, koja uključuje: kompaniju Askona, Prvi klinički medicinski centar, te građevinske kompanije SU DSK i Bilong. Od 2012. godine Vladimir Sedov, uz podršku države, svojim sredstvima gradi grad Dobrograd.
Vladimir je rođen i odrastao u gradu Kovrovu, počeo je da gradi svoj posao u svom rodnom gradu.
Razvoj poslovanja odvijao se postepeno i započeo je trgovinskim operacijama. Nakon 8 godina, odlučio je značajno proširiti svoju djelatnost: rezultat je bio otvaranje vlastite proizvodnje madraca. Vladimir se tu nije zaustavio i odlučio je da se dalje razvija: pokrenuo je proizvodnju vlastitih opružnih sistema zajedno sa poznatim američkim holdingom Leggett&Platt. Tada se asortiman počeo širiti i uvedeni su novi artikli.
To je omogućilo povećanje operativne efikasnosti i značajno povećanje obima proizvodnje.
Više od 10 godina Askona zauzima vodeću poziciju na tržištu robe za zdrav san u Rusiji i istočnoj Evropi.
Sedov je oduvijek za cilj postavljao razvoj privrede svog rodnog kraja i stvaranje biznisa koji može donijeti opipljive koristi i poboljšati kvalitet života ljudi. Početkom 2014. godine fokusirao se na nove projekte. Posebno je postao inicijator i idejni inspirator projekta za život novog grada – Dobrograda.
Vladimir Sedov je 2015. godine otvorio jedinstvenu medicinsku kliniku u Kovrovu - Prvi klinički medicinski centar (First CMC LLC). Opremljen je najnovijom tehnologijom, a među osobljem - najbolji doktori i doktora nauka u raznim oblastima.
U slobodno vrijeme bavi se golfom i pilotiranjem helikoptera. Vladimir Sedov je oženjen i ima ćerku i sina.
Roman Vladimirovič Eršov
Predsjednik Askona grupe kompanija
Roman Eršov je ključna figura u grupi kompanija Askona. Od toga zavisi uspešna implementacija strategije razvoja kompanije i ekonomska efikasnost preduzeća. Romanovo glavno područje odgovornosti je upravljanje i kontrola glavnih pravaca grupe kompanija Askona - vodećeg proizvođača robe Askona, prvog grada izgrađenog privatnim ulaganjem - Dobrograda, vodećeg medicinskog centra "Prvi klinički medicinski centar" ".
Roman Eršov od 2012. godine nadgleda razvoj mreže Hilding Anders u Rusiji i ZND koja prodaje dušeke i krevete vodećih Evropski brendovi iz Francuske, Norveške, Italije, Švicarske, Švedske. Trenutno postoji 200 prodavnica u vlasništvu kompanije i korisnika franšize.
Roman Eršov radi u Askoni više od 15 godina: napredovao je od menadžera za inostrane ekonomske aktivnosti do predsednika grupe kompanija Askona. Tokom svog rada u kompaniji, Roman Eršov je izgradio funkcionalan sistem veleprodaje i maloprodaje, a takođe je formirao efikasnu marketinšku strategiju. Roman je lično nadgledao najvažniji projekat otvaranja online prodavnice proizvoda za zdrav san www.askona.ru.
Roman Eršov je diplomirao na Državnom pedagoškom univerzitetu Shuya. Kasnije je stekao zvanje magistra poslovne administracije (MBA) na Akademiji nacionalne ekonomije pri Vladi Ruske Federacije.
Vladimir Korčagov
Potpredsjednik grupe kompanija Ascona
Vladimir Korčagov je počeo da radi u Askoni 2003. godine kao stručnjak za marketing.
2005. godine vodio je službu za marketing.
Godine 2008. počeo je razvijati lanac maloprodaje kao zamjenik izvršnog direktora za maloprodaju.
2011. godine imenovan je na poziciju direktora maloprodaje.
Od 2016. godine obavlja funkciju zamjenika generalnog direktora za maloprodaju.
Godine 2018. imenovan je na poziciju potpredsjednika grupe kompanija Ascona. Bavi se razvojem novih poslovnih područja i nadgleda maloprodajne formate kompanije.
Ilya Adamsky
Direktor Internet trgovine i Corp. Euroset prodaja
Morozkin Aleksandar Mihajlovič
generalni direktor Askona Invest doo,
15 godina iskustva u oblasti upravljanja razvojnim projektima. Radio u velikim investicionim i građevinskim kompanijama (Eurasia OJSC, MGSN LLC (Moscow City Real Estate Service), Estward Development CJSC, AFK Sistema OJSC)
2001. godine počinje raditi u ZAO SI. Tokom 5 godina napredovao je od menadžera gradilišta, inženjera tehničkog odjela do direktora tehničkog upravljanja kupcima. Kompanija je obavljala investicione i građevinske aktivnosti u stambenoj izgradnji u Moskvi. Stambeni kompleksi poslovne klase su uspešno realizovani.
Godine 2006. upravljao je investiciono-građevinskom kompanijom CJSC MICEX Finansijski centar kao generalni direktor. Kompanija je realizovala velike investicione projekte nekretnina (kancelarijski i poslovni centri) u Moskvi. (Eurasia Tower (grad Moskva), finansijski centar MICEX-a
Godine 2010. bio je na čelu investiciono-građevinskog holdinga MGSN (Moscow City Real Estate Service) kao generalni direktor. Kompanija je izvela veliku stambenu izgradnju u regijama Ruske Federacije i Moskovske regije. Integrisani razvojni projekti su implementirani u Voronježu, Jaroslavlju, Krasnogorsku, Lipecku, Kalugi
2014. godine obavljao je funkciju izvršnog direktora AD Leader-Invest (AFK Sistema). Stambeni kompleksi poslovne klase implementirani u Moskvi
Sadašnjosti vrijeme-generalni direktor Askona Invest doo, Bilong doo
Zamjenik predsjednika Građevinskog odbora Poslovne Rusije, član Građevinskog odbora Moskovske privredne i industrijske komore, autor članaka „Efektivan razvoj“, „Načini razvoja javno-privatnog partnerstva u oblasti građevinarstva“ i drugi. Autor seminara “Razvoj – umjetnost ravnoteže”. Suvlasnik konsultantske kuće Khors (pružanje naknada za razvojne usluge, konsultantska podrška polaznicima predškolske obrazovne ustanove).
Ivan Laškov
Generalni direktor doo TD Askona i Askona-Vek
Obrazovanje: Univerzitet Durham, MBA Međunarodni institut za ekonomiju i pravo, finansije i kredit Yaroslavl State University. P.G. Demidova, Socijalna i politička psihologija
2003. godine školovao se u Jaroslavlju državni univerzitet njima. P.G. Demidova.
2004. godine diplomirao je na Ekonomsko-pravnom institutu.
Godine 2008. završio je studije na Institutu za profesionalne finansijske menadžere u Londonu.
2013. godine završio je MBA kurs na Univerzitetu Durham.
Od 2002. do 2004. godine radio je kao zamjenik šefa odjela trezora u kompaniji Yaroslavglavsnab.
2004. godine dobio je poziciju finansijskog direktora filijale Tandem-Volga dd. Radio do 2006.
Od 2007. do 2014. godine radio je kao finansijski direktor u Arvato Hightech-u.
Od 2015. do 2016. godine radio je kao finansijski direktor u Verallii (tvornica staklenih kontejnera Kamyshin).
Od 2016. godine radi kao finansijski direktor u Hilding Anders International AB (Ascona).
Od 2018. godine obavlja funkciju generalnog direktora doo Trgovačka kuća Askona i Askona-Vek.
Evgeny Kirillov
Neizvršni potpredsjednik finansija u grupi kompanija Vladimir Sedov
Od 1997. godine radio je kao ekonomista u KMZ akcionarskom društvu.
Od 2002. godine – zamjenik direktora za ekonomiju i finansije Proton CJSC
Od 2011. godine pridružio se Grupi kompanija Askona kao glavni računovođa
Od 2012. godine bio je na poziciji zamjenika generalnog direktora za ekonomiju i finansije u Askona grupi kompanija.
Razvoj i uspješna implementacija M&A transakcije sa Hilding Anders Group
Od 2016. godine sam na poziciji neizvršnog potpredsjednika finansija u grupi kompanija Vladimir Sedov
Osnivač Askone, najveće fabrike za proizvodnju anatomskih dušeka u istočnoj Evropi, ispričao je uredniku ChiefTimea po čemu se preduzetnik razlikuje od menadžera, kakav je pedagoški fijasko doživeo u svojoj kompaniji i kako je naučio da bude blag u poslu.
Vladimir Mihajlovič ne kvari često saveznu štampu pažnjom. Ali imali smo sreće: pozvani smo direktno u fabriku u Vladimirskoj oblasti na ekskluzivni intervju. Glavni proizvođač madraca u Rusiji pokazao se kao inteligentan, šarmantan i svestran sagovornik.
Molim te reci mi koliko često sebe hvališ? I za šta?
Često. Na primjer, za dobre sportske rezultate. Nedavno sam po prvi put osvojio međunarodni golf turnir! Bilo je potrebno sedam godina da se to postigne. I uvijek hvalim svoju intuiciju. Možda je tako hranim, jer ipak sam ja u suštini preduzetnik - ne top menadžer, već preduzetnik. Prvi se razlikuje od drugog po prisutnosti intuicije. Idemo tamo gde niko ne ide ili nije otišao.
Šta je koren intuicije?
Moja intuicija mi govori samo one stvari koje je prijatno raditi. Nikada nije ispalo da me intuicija gura ka nečemu, a ja to ne želim. Mislim da je to na osnovu mog internog zahteva i mog odgovora. Ali to su nesvjesni procesi. A rezultat su intuitivno ispravne odluke. U dvadeset pet godina još nije bilo nijednog neuspješnog projekta, a to se više ne može nazvati samo nesrećom.
I koliko često pravite greške na putu?
Za mene postoji samo jedna klasa grešaka. Ovo je ili greška u ljudima, ili greška u vašem odnosu prema ljudima. Sve ostalo se ne može ni nazvati greškama: finansijska greška nije greška. Korak koji će dovesti do neke vrste strateške štete za preduzeće takođe nije greška, već se može ispraviti. Posao prave ljudi, to je glavni resurs, tako da se greške mogu napraviti samo u odnosu na osoblje.
Vladimir Sedov(rođen 7. maja 1966.) - osnivač i generalni direktor grupe kompanija Askona, predsednik gradskog odbora direktora preduzeća u gradu Kovrov, Vladimirska oblast. Rođena u Kovrovu, moja majka je radila u medicinskoj jedinici ZiD (postrojenje nazvano po V.A. Degtyarev), moj otac je bio zamjenik glavnog inženjera u KEMZ-u (elektromehanički pogon Kovrov). U mladosti, Sedov je bio aktivan učesnik bardskog pokreta 1986. godine, njegov veliki solistički koncert održan je u Kijevu. 1990. godine osniva kompaniju Askona.
Kako ispravljate greške?
Hvala Bogu, bilo je malo nepopravljivih. Imam nekoliko neprijatnih ličnih trenutaka kada bi život čoveka mogao da se odvija drugačije da nisam pogrešio. Odnosno, osoba je rasla i rasla, a ja sam kao vođa pogriješio što sam ga natjerao da napravi još jedan korak ka rastu. Trebao je shvatiti da za njega to ili nikad ili nije sada, ali je rizikovao, ali je čovjek ustao i nije uspio. Ne radi na vrhuncu, i ne može da se spusti. sta da radim? Kada zauzmete poziciju, važno je zadržati se dobar odnos. Mi to radimo, čak i platu ostavljamo istu. Bilo je ukupno tri takve greške. Pamtim ih napamet. Ovo je moja pogrešna procjena situacije, ali za ljude je to bila određena faza u životu, možda čak i manifestacija sudbine.
Zapravo, nije vam potrebno toliko novca da biste bili finansijski sigurni. Veliki novac je muka u guzici
Još jedna poteškoća ticala se ljudi koji su počeli da rade sa mnom od početka. Neizmjerno sam im zahvalan. Ali u određenom trenutku više se ne uklapaju u okvire kompanije. Iz jednostavnog razloga što nisu rasli tako brzo koliko je rasla kompanija. Ovo je u redu. Ne može svaka osoba rasti. Niti bi trebalo. Šta učiniti s njima? Ako se ponašate jednostavno, kao biznismen, onda je ovo: hvala, medalja, orden, doviđenja. Ali ovim korakom bih poručio svima koji rade sa mnom: danas si potreban, a sutra ćeš biti izbačen iz kapije kao šljaka. Kakva bi bila lojalnost mojih kolega meni, poslu? U međuvremenu, vidio sam da će za još godinu-dvije desetak i po ljudi ispasti iz slike. I sami su to shvatili, nekako su došli do mene: “ Slušaj, Mikhalych, mi nismo idioti: da sjedimo i primamo novac, a da ništa ne radimo. Ne možemo to da uradimo. Hajdemo bez uvrede, hoćemo li?».
I kako se završilo?
Donijeli smo zajedničku odluku. Ljudi koji su počeli sa mnom su po prirodi startapi. Zainteresovani su za nove poslove koji se sada pojavljuju. Odlučili smo da će oni biti ti koji će lansirati nove ideje. A poruka se pokazala drugačijom: osoblje nam je drago, ovo je glavni resurs koji ne bacamo.
Kako razgovarati sa sobom u ovako teškim trenucima?
Trudim se da ne pričam sam sa sobom, već sa nekim. Imam nekoliko veoma bliskih ljudi sa kojima mogu da razgovaram o teškim stvarima. Pa, a onda... Oni uče na greškama. I ja također. Stoga su doneseni zaključci. Na primjer, shvatio sam da ne poznajem dobro svoje osoblje. U tom smislu, požar je bio indikativan (požar koji je uništio preduzeće V. Sedova 2006. godine – prim. urednika). Do ovog trenutka, svaka osoba je u mojim očima imala svoj plan karijere, izravan i neoglasan. A nakon požara se pokazalo da su ljudi za koje sam planirao veliki put zašli u ćorsokak i nisu imali priliku dalje rasti. Po obrazovanju i po svojoj suštini, ja sam učitelj, tako da je za mene ovo postao interni pedagoški fijasko. Mislio sam da znam sve, a ispostavilo se da još ništa ne znam.
Izvukla sam još jedan zaključak iz svojih grešaka. Vrlo je korisno organizirati stres testove za zaposlene: namjerno predstaviti osobu nestandardnoj situaciji, tako da ako ima nešto u sebi, to postane očigledno.
Kako vaše kolege misle o takvim testovima na stres?
Spremni su za testove. Ako je kompanija u proteklih deset godina rasla od 35 do 65% godišnje, onda menadžeri moraju rasti u kvaliteti za isti iznos.
Prije mnogo godina na ovu temu postavio sam pitanje svom prijatelju, koji je svojevremeno bio predsjednik velike kompanije: kako „kupiti“ kadrove? Još uvijek se sjećam njegovog doslovnog odgovora: „Mislite da vaš menadžer ne može to podnijeti jer ga poznajete. Ali vi mislite da neko drugi to može podnijeti jer ga ne poznajete. Uzgajajte svoje."
A vi to ne uzimate izvana?
U kompaniji nema eksternog menadžmenta. Ljudi se pojavljuju samo ako sam ja, kao izvršni direktor, napravio grešku. Recimo da svojevremeno nije vodio računa da ojača marketinško područje, a menadžer u tome nije uspio. Evo dajem sebi minus. U ovom slučaju uzimamo nekoga izvana. Ali jasno razumijemo šta preuzimamo: za određeni zadatak, za određeni vremenski period. A kao dodatni bonus zadatku kažemo da on mora pripremiti sebi adekvatnu zamjenu iz reda našeg osoblja. Ispada da rješavamo problem i obučavamo svoje ljude.
Na kojim principima se zasnivaju odnosi između vaših zaposlenih?
Definitivno ne u konkurenciji. To je neefikasno i uništava kompaniju. Konkurencija dobro funkcionira za strano tržište, ali unutar posla - ne. Commonwealth takođe nije isti. Možda mi je važan princip strategije. Postoji cilj - i svi idemo tamo. Glavna stvar je da pokret bude progresivan. A sve se kontroliše sasvim jednostavno: kada se postavi cilj, pronađu se motivatori, onda svako razume kuda ide i zašto. A kada postignemo cilj, moramo postaviti sljedeći – teži, složeniji. Da ima poriva, da ima emocija. U suprotnom, zaposleni će početi gledati oko sebe: tražiti emocije od drugog poslodavca. Za sebe, ne bih dugo osnovao kompaniju. Danas me zaposleni tjeraju da je odgajam. Njihova motivacija služi i kao pokretač mog rasta.
Holding kompanija "Ascona"- Najveći ruski proizvođač anatomskih madraca i proizvoda za spavanje. Proizvodni pogoni kompanije nalaze se u Kovrovu i Novosibirsku. Kompanija je osnovana 1990. godine. Godine 2006. proizveo je milioniti dušek. 16. decembra 2006. u požaru je izgorjela cijela proizvodnja Ascone, što je bio razlog za početak velike modernizacije. Dvije sedmice nakon požara pušten je prvi dušek. Danas Askona raste i do 60% godišnje. Kompanija zapošljava 4.500 radnika, od kojih 2.500 radi u Kovrovu.
U kojoj fazi poslovanja vam je najugodnije?
Veoma mi je teško da se osjećam ugodno u poslu. Već sam umoran od svih vrsta poslova: oni su isti. Jedina stvar koja me trenutno zanima je društveni projekat. Istovremeno sam i biznismen, a društvene probleme tretiram kao biznis. Isključivo kao biznis. Ne samo da se mora isplatiti, već mora i ostvariti profit. Kažu mi: “Kako još možeš zaraditi na socijalnim uslugama?” I tu mi postaje zanimljivo. A onda se pojavljuje moja investicija od dvije milijarde dolara u bolnicu. Nakon toga su za mene u gradu rekli da sam poludio.
Dakle, "samo posao" je dosadan. Kao priča o portretu devojke u Ermitažu: rođena je kao devetnaesto dete u porodici. A njenu majku nije ni zanimalo da sazna ko je tačno rođen...
Da, čini se (smijeh). Jer svaki put je isto. Zapravo, ništa se ne mijenja, bez obzira u kojoj oblasti započnete posao: usluge, proizvodnja, trgovina... Vi ste u istom okruženju, u istom zakonodavnom polju, u istim emocijama, u istoj političkoj situaciji. Ništa se ne menja, apsolutno ništa.
Sjećate li se prvog osjećaja kada ste mogli izdahnuti: “Moja porodica i ja smo zaštićeni”?
Šta je „zaštićena porodica“? Posjedovanje novca ne štiti porodicu. Možete imati miran porodični odnos, a da nemate ni penija u džepu. To je druga priča. A da biste bili finansijski sigurni, zapravo vam nije potrebno toliko novca. Veliki novac je muka u guzici, izvini.
Sjećam se prvog osjećaja uspjeha, nakon čega su došle dvije godine depresije. Sa trideset godina, kada sam ušao u posao, imao sam jednostavan cilj: morao sam brže zaraditi novac za stan i auto od mog oca. Postavio sam sebi cilj od petnaest godina. Bilo je to 1990-ih. Ali sve planirano dogodilo se brže nego što sam mogao da dođem do sledećeg cilja. I nastala je praznina. Bio je to težak period. Generalno, to je samo kaput. Od tada sam formulisao gvozdeno pravilo: „Mnogo pre nego što postigneš cilj, moraš da razumeš šta će biti sledeći. Jer najgore je kad je hodao i hodao i dolazio. Ups, to je sve. Uvijek treba postojati planovi. Jedan plan je lični, drugi je poslovni. Barem se osjećam mnogo mirnije kada znam kako se snalazim.
Formulirao sam gvozdeno pravilo: „Mnogo pre nego što postigneš cilj, moraš da razumeš šta će biti sledeći.
Dok ste razvijali svoje poslovanje, koje ste lekcije naučili?
Moji partneri i ja smo uvijek poslovali na ovaj način: prvo „hranimo“ posao, a onda sebe. Zašto mnoga preduzeća propadaju u Rusiji? Zašto ljudi vrlo rijetko prelaze iz male kompanije u srednju? A od srednjeg skoro nikad do velikog? Zato što se vlasnici počinju "hraniti" ranije nego što je potrebno. Osvrćući se na svoju istoriju, mogu reći da tek nakon desetak godina dobrog ratarskog rada mogu prvi put da se „nahranim“. Ali sada postoji ogroman broj primjera gdje je odličan početak, divan zalet, a onda... “štala” automobila i kuća u inostranstvu. A posao je već nedovoljno finansiran. I čim stopa rasta padne, posao umire.
Kada bi, na primer, desetogodišnjem Vovi Sedovu prikazan Vladimir Mihajlovič Sedov iz budućnosti, iz naše sadašnjosti...
Ne bih vjerovao, to je sigurno. Ovo je nerealno. Nisam pravio takve planove. A u posao sam ušao iz nesmotrenosti. Jednostavno nisam ništa znao, pa sam otišao. Da sam znao šta sada znam, ne bih otišao. Naša zemlja nije baš ugodna za poslovanje. Sa stanovišta biznisa i teorije profita, onda je to ugodno. Ali to je neprijatno za lidera, za menadžera, jer uvek osećate pritisak vlade. Uvijek shvatite da postoje političke igre u koje se morate indirektno uključiti. Ali ne želim da idem tamo. Stoga, da je dječak Volodja znao sve ovo... Onda bi, sazrevši, nastavio da radi u školi. I na kraju bih nekako dobio stan i kupio auto.
Ali ipak si krenuo u posao...
Zašto mnoga preduzeća propadaju u Rusiji? Zato što se vlasnici počinju hraniti ranije nego što je potrebno
Zato što se tako desilo... Fabrike su odlučile da grade zajedno sportski kompleks. I u tom pogledu bio sam sportski i patriotski nastavnik fizičkog. I ponudili su mi da se bavim organizacionim pitanjima. Svidjela mi se ideja i napustio sam školu. No, bukvalno godinu i po kasnije, finansijska situacija se promijenila. Fabrike nisu bile u mogućnosti da dalje finansiraju projekat. Gdje sam trebao ići nakon ovih godinu i po dana? Trebalo je nekako izaći. Pa sam krenuo u posao. Najbolja opcija je, inače, da se obojite u ćošak ako želite pronaći rješenje. Radili su sve što su mogli: kuvali su farmerke, tkali viseće mreže, prodavali paradajz. Još nisam pronašao ideju za svoj glavni posao.
Kad ste već svjesno uronili u sve ovo, šta slabe tačke otkrili odmah?
To su bili obični radni trenuci vezani isključivo za nivo obrazovanja. Ja imam fizičko i pedagoško obrazovanje, ne može gluplje. Ali s ovim sam se jednostavno brzo pozabavio: našao sam tipa koji je predavao menadžment i ekonomiju. Za tri mjeseca savladao sam s njim univerzitetski program. Sam sam naučio engleski. Mi smo generalno pomalo crna ovca u poslu. Ljudi oko nas često pokušavaju da razaznaju zamke s naše strane, jer su navikli da misle da je većina poslova prilično agresivna i čvrsta. Prije mnogo godina me je smirio američki prijatelj. Jednom je bio prisutan na klasičnim ruskim pregovorima, a onda je rekao: „Ne mogu da razumem nešto, zašto tako poslujete? Moramo da poslujemo lepo, sa osmehom, sa kompromisom.” I nastavlja: „Evo tačke jedan, evo tačke dva, pokažite mi kompromis između njih. Gdje je on?". Pokazujem tačku u sredini, kao i svi ostali. A on odgovara da je to pogrešno. Ispravna stvar je da malo više popustite svom partneru i približite mu svoju "tačku". I on će učiniti isto. Ali područje između ove dvije „tačke“ je kompromis. Tada sam sumnjao da će se to dogoditi sa našima. Ali prijatelj me je uvjerio da probam. Upravo smo imali kompaniju iz Nižnjeg Novgoroda kao partnera i s tim smo se postupili oštro na ruski način. Jednog dana me zove ovaj partner i počinje da pita nešto o ustupcima. Mislim, ok, probaću. I obavještavam svog partnera da smo spremni ponuditi i povoljnije uslove od onih koje on traži. Bio sam šokiran onim što sam rekao. Još više je šokiran onim što je čuo. I nakon dva mjeseca dobio sam rezultat koji je bio jednostavno zapanjujući. Vratio je sto puta više nego što sam mu ja dao. Naučio sam kako da poslujem nežno. I sada se ne plašim mogućih gubitaka. Negde ćeš ga izgubiti, ali negde ćeš ga naći. Postoje gubici zbog mekoće. Ali njegove prednosti su mnogo veće.
Intervju: Svetlana Morozova
