Řízení rizik projektu v souladu s předpisy. Moderní metody a strategie reakce na rizika projektu

Jak řídit rizika v projektech. Část 4. Strategie reakce na rizika 19. února 2013

Všechny příspěvky na toto téma:

Manželka jednoho obchodníka zívla a do tlamy jí vletěla kukačka. Obchodník běžel na zavolání své ženy a
okamžitě si uvědomil, co se děje, a jednal tím nejdůmyslnějším způsobem.
Od té doby se stal známým všem obyvatelům města a byl zvolen do Senátu.
Daniil Charms

Pokračujeme v naší vzrušující cestě do fascinujícího světa projektových rizik.

Již víme, co je riziko v projektovém řízení, jak a kde ho hledat a jak rizika projektu seřadit. Dnes zjistíme, co se dá dělat s rizikem, které jsme našli.

Dovolte mi, abych vám to ještě jednou připomněl riziko je negativní událost, která by se mohla stát a ovlivnit náš projekt.

Ukazuje se, že existují pouze čtyři možnosti, jak na takovou událost reagovat:

Můžeme to přijmout.
Můžeme se tomu vyhnout.
Můžeme to předat někomu jinému.
Můžeme snížit jeho dopad.

Podívejme se na každou z těchto možností.

Riskovat znamená, že jsme si jako projektový tým vědomi negativní události a jasně chápeme její důsledky. Ale buď jen nevíme co s tím dělat, popř nechceme nic s tím nedělej. Jinými slovy, přijetím rizika neměníme plán projektu, tým ani žádný jiný důležitý „projektotvorný“ parametr.
Vzpomeňme na náš oblíbený projekt - přípravu na cestu autem z Moskvy do Krasnojarsku. Předpokládejme, že se tam vydáme na deštivý podzim. Hledáme rizika a nacházíme toto: "Silniční podmínky se zhorší kvůli dešti." No, dobře, když se zhorší, bude hůř. Počasí nemůžeme nijak ovlivnit, můžeme toto riziko pouze akceptovat, v našem případě jde o rozumnou strategii reakce.
Jaká rizika byste měli podstoupit? Jednak ty, které jsou způsobeny vyšší mocí – s těmi nemůžeme nic dělat. Za druhé, ti, kteří mají nízkou hodnost - s nimi nechceme nic dělat. Pamatujte na matici rizik – nízké hodnocení znamená, že buď tato rizika náš projekt příliš neovlivňují, nebo je možnost jejich výskytu malá:

Třetí, musíme přijmout všechna rizika, o kterých nic nevíme. Pamatujete si, co dělat s neznámými riziky, která jsme ani po všech brainstormingech a dalších metodách nenašli (samozřejmě si nepamatujete, doufám)? Takhle se s nimi musíte vypořádat – přijmout je.

Musíte to pochopit Bereme to riziko a necháváme to v projektu. Všechny nechutnosti, které toto riziko doprovázejí, nad námi stále visí a jsou připraveny nás potěšit.

Ve skutečnosti, když mluví o strategii podstupování rizika, nemyslí tím strategii „vzdát se problému“ a „složit tlapky“. To není fatalismus, ale spíše vědomé rozhodnutí nedělat nic. Při akceptování rizika je nutné navýšit rozpočet projektu o určitou částku, a tím pokrýt když ne všechna rizika, tak alespoň neznámá. Jinými slovy, při přijímání rizika si v rozpočtu projektu vyhradíme určitou rezervu finančních prostředků na případné pokrytí následků rizika.

Nemusíte riskovat, můžete se jim vyhnout.

Averze k riziku předpokládá, že dílo kompletně restrukturalizujeme tak, abychom eliminovali rizika z našeho projektu. Jak se můžeme vyhnout riziku „Silnice se zhorší kvůli dešti“? Je to velmi jednoduché, nikam nejedeme. Nebo pojedeme, ale ne do Krasnojarsku, ale do Taškentu, kde je na podzim lepší počasí. Dá se to považovat za únik? Ne, je to podvod! Vždyť my změnila cíle projektu! Nyní máme úplně jiný projekt, s novými cíli a novým plánem. V životě se to samozřejmě také děje - radikálně se mění cíle projektu, mění se názory klientů, mění se plánovaný výsledek.

Ale pokud nezměníte své cíle, jak se můžete vyhnout riziku? Jedním ze způsobů je ujasnit si požadavky a bez ovlivnění cílů projektu se pokusit zredukovat seznam úkolů, které je potřeba udělat.

Příklad. V bance realizujeme projekt - vytvoření sítě platebních terminálů. Počáteční plány - plnohodnotný platební terminál, ve kterém si můžete založit i účet mobilní telefon doplnit a zaplatit byt a provést splátku úvěru. Existuje vážné riziko pro (přinejmenším) načasování projektu - je nutné vytvořit propojení mezi terminálem, zpracovatelským systémem a interními finančními systémy banky. Při analýze se však ukazuje, že hlavním cílem je vyložit pokladny v kancelářích bank a terminály budou instalovány pouze v nich. To znamená k čertu s telefony a nájmem, ponecháme pouze funkci splácení a propojíme terminál s bankovními systémy bez účasti na zpracování.

Další příklad ze života. Měl jsem projekt původně z Latinské Ameriky – vyvinout systém řízení pro hazardní byznys. V průběhu analýzy se ukázalo, že je nutné použít určitý systém vyvinutý malou českou firmou. Společnost byla tak stinná, že riziko používání jejích produktů bylo viditelné pouhým okem. Co když se na ně spolehneme a oni zmizí v nádherném oparu, který ráno zahaluje Karlův most? Jednání s firmou situaci nevyjasnilo. Nenašli jsme žádné analogy jeho produktů. A bylo rozhodnuto vyhnout se riziku spolupráce s touto společností a napsat poměrně velký kus kódu sami. Vyhýbání se ukázalo jako správná strategie – česká firma dlouho nepřežila.

Tak, Tím, že se vyhýbáme riziku, ho zcela vylučujeme z našeho projektu, nejlépe bez ovlivnění cíle.

Co dělat, když se nemůžete vyhnout riziku? Můžete to zkusit předat někomu jinému.

Na rozdíl od strategie podstupování rizika, ve které si rezervujeme vlastní prostředky na řešení jejích následků v případě přenos rizika Využíváme spíše vypůjčené prostředky než vlastní. Každý, kdo si někdy sjednával pojištění auta, zná převod rizika. Obecně platí, že jakýkoli pojistný produkt je převodem rizika.

Jak se přenáší riziko v oblasti projektu? Řekněme, riziko změny termínů projektu? Například přilákáním prodejce pomocí modelu pevné ceny. Jakmile uzavřeme smlouvu s dodavatelem, veškerá rizika projektu musí nést on (ha ha ha). Ve skutečnosti je to krásný modelový příklad. Pokud dojde na zúčtování, můžete se schovat za prodejce nejvyšší úroveň (výkonný ředitel RusHydro s tímto tvrzením nebude souhlasit), ale z hlediska rizik zpoždění a zhoršení kvality s sebou přilákání prodejce pravděpodobně nese další rizika (jednatel RusHydro to může snadno potvrdit).

V realitě, Přenos rizik funguje skvěle ve finančním riziku, ale špatně v řízení projektů.

Co dělat, když žádná ze tří výše popsaných rizikových strategií není použitelná? Zbývá poslední možnost – snížit dopad rizika.

Celkově vzato, snížení dopadu rizika- to je snížení jeho hodnosti. Podívejte se znovu na matici rizik – hodnost rizika závisí na možnosti jeho výskytu a důsledcích jeho dopadu na projekt. Snížením jednoho z těchto parametrů snížíme hodnocení rizika.
Je to úsměvné, ale statistiky ukazují, že v první řadě se manažeři vrhnou na následky a začnou vymýšlet, jak je omezit. To je pochopitelné - následky se mohou dotknout, vyjádřit se v penězích, zboží, modřinách a boulích. Horší je možnost výskytu, protože mimo můj příběh se tomu říká pravděpodobnost a s pravděpodobností umí zacházet jen absolventi Fakulty mechaniky a Matematiky a ne všichni.

Vraťme se k našemu projektu o cestě autem a zvažte riziko „Cestou do Krasnojarsku můžete propíchnout pneumatiku“. Jak můžeme snížit dopad tohoto rizika? Jednak můžete snížit možné následky – vezměte si jiné kolo, náhradní. Pak to na trati změníme, a přestože riziko ovlivňuje projekt (strávili jsme 15 minut a ušpinili si ruce), dopad je zanedbatelný. Za druhé, můžete snížit možnost výskytu - vyberte cestu s nejlepší pokrytí(pokud existuje alternativa).

Příklad ze života. Jedna společnost se rozhodla zavést program pro vypracování projektových plánů. Chamtivý management slyšel, že oblíbené placené programy mají analogy zdarma. Bylo to riziko projektových manažerů obdrží nástroj, který nebudou moci používat. Poté bylo provedeno veřejné testování možných alternativních možností a výsledky byly ukázány managementu. Management si uvědomil, že bezplatné analogy nevykonávají řadu funkcí nezbytných pro práci, a zakoupili placenou verzi.

Pro každé riziko nalezené v projektu je tedy třeba zvolit jednu ze strategií reakce – přijetí, vyhnutí se, přenesení (přenesení) nebo snížení dopadu.

Asi si myslíte, že se brzy blíží konec? A konec je ještě daleko. Jak řekl jeden velký básník,

Lesy jsou krásné, tmavé a hluboké,
Ale mám sliby, které dodržím,
A míle ujet, než usnu,
A ujet kilometry, než usnu.

(pokračování příště)

1

Článek pojednává o problémech výběru metod reakce na rizika, které mohou malé podniky aplikovat ve fázi řízení identifikovaných rizik při budování systému řízení rizik. Včasný vývoj souboru opatření pro reakci na rizika má zvláštní význam pro malé organizace vzhledem k rostoucí nejistotě vnějšího a vnitřního ekonomického prostředí a také původně vyšší míře rizika, která je jim vlastní, než u středních a velkých společností. Situaci komplikuje skutečnost, že v současnosti uplatňovaná opatření reakce na rizika stanovená mezinárodními standardy řízení rizik neobsahují specifika jejich použití ekonomickým subjektem v závislosti na jeho rozsahu a rozsahu finanční a ekonomické činnosti. V tomto ohledu článek analyzoval stávající opatření k reakci na rizika a navrhované metody, které lze aplikovat na malé podniky na základě charakteristik obchodního modelu těchto organizací.

řízení rizik

malý obchod

metody reakce na rizika

1. Mezinárodní standard řízení rizik ISO/IEC Guide 73 RiskManagement / ConsultantPlus, internetová verze právního referenčního systému [Elektronický zdroj]. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=540017 (datum přístupu: 16.10.2014).

2. Mezinárodní norma řízení rizik ISO 31000:2009 „Řízení rizik – principy a směrnice“ [Text]. –URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved= 0CDQQFjAC&url=http%3A%2F%2Fdlib.rsl.ru%2Floader%2Fview%2F01005430938%3F %3Dpdf&ei=R84_VPWtNce6ygPRioGwBg&usg= AFQjCNHo9RBZ6uEGDqrVmuVUNynmqdIyaQ&bvm=bv.77648437,d.bGQ&cad=rjthttp://docs.cntd-accessiso/00 16,1 0,14).

3. Organizace a provádění vnitřní kontroly skutečností hospodářského života hospodářským subjektem, jednání účetnictví a opuštění účetních (finančních) výkazů / Informace Ministerstva financí Ruska č. PZ-11/2013, 25.12.2013. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156407/(datum přístupu: 10.16.14).

4. Steinberg, R.M. Řízení organizačních rizik. Klenba obecná ustanovení/R.M. Steinberg, M. Richard, I.Ey. Miles a kol. - COSO. – 2004. – 139 s.

5. federální zákon ze dne 24. července 2007 č. 209-FZ „O rozvoji malého a středního podnikání v Ruské federaci“ / ConsultantPlus, internetová verze právního referenčního systému [Elektronický zdroj]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_157188/ (datum přístupu: 16. 10. 2014).

Každý ekonomický subjekt se v procesu své činnosti potýká s vlivem faktorů vnitřního i vnějšího ekonomického prostředí, které jej obklopuje. V důsledku těchto faktorů vzniká řada událostí, které mohou představovat riziko pro podnik. Cílem tohoto článku je vyvinout a prezentovat doporučení pro používání opatření reakce na rizika malými podniky na základě charakteristik jejich obchodního modelu. Tato doporučení jsou založena na analýze přístupů k řízení rizik stanovených mezinárodními standardy.

Podle terminologie stanovené v normě ISO/IEC Guide 73 Risk Management Standard je riziko chápáno jako kombinace pravděpodobnosti události a jejích důsledků. Při identifikaci událostí, které představují riziko, musí vedení společnosti přijmout opatření v rámci organizovaného systému řízení rizik. V obecný pohled tento systém vypadá takto (obr. 1):

Obrázek 1. Řízení podnikových rizik zavedené podle ISO/IEC Guide 73 RiskManagement

Výše uvedené schéma procesu řízení rizik (viz obr. 1) je obecné povahy a může být aplikováno každým podnikem bez ohledu na jeho rozsah a rozsah finančních a ekonomických činností. Výběr nástrojů v každé fázi tohoto procesu však bude záviset na specifikách činnosti podniku a především na jeho velikosti, protože ty nástroje, které lze použít ve středním nebo velkém podniku, nebudou vždy použity v malá společnost.

V tomto článku se podíváme na techniky, které mohou malé podniky aplikovat ve fázi zavádění aktivit proti identifikovaným rizikům. Nejprve bychom však měli zvážit charakterové rysy obchodní modely takových společností, protože ty budou v konečném důsledku určovat výběr nástrojů reakce na rizika.

Kritéria pro klasifikaci ekonomických subjektů jako malých podnikatelských organizací byla zakotvena ve federálním zákoně č. 209-FZ ze dne 24. července 2007 „O rozvoji malého a středního podnikání v Ruské federaci“. Podle ustanovení zákona musí malé podniky splňovat následující požadavky:

• celkový podíl účasti na základním kapitálu organizace orgánů státní správy, ciz právnické osoby a občané, veřejné a náboženské organizace, charitativní a jiné nadace, jakož i podíl na účasti ve vlastnictví jedné nebo více právnických osob. u osob, které nejsou malými a středními podniky, by neměla překročit 25 %;
• průměrný počet zaměstnanců organizace za předchozí kalendářní rok by neměl přesáhnout 100 osob (15 osob u mikropodniků);
• příjmy z prodeje zboží (práce, služby) bez DPH za předchozí kalendářní rok by neměly přesáhnout 400 milionů rublů. (60 milionů RUB pro mikropodniky).

Při analýze kritérií pro klasifikaci organizací jako malých podniků a charakteristik jejich finančních a ekonomických aktivit jsme identifikovali následující charakteristické rysy obchodního modelu těchto společností (tabulka 1).

stůl 1

Vlastnosti obchodního modelu malých podniků

	Charakteristika vlastností
	Podniky soutěží tím, že identifikují inovativní a nákladově efektivní mechanismy, obvykle v rámci stejného tržního výklenku kvůli omezeným zdrojům
	Management často popírá nutnost zavést systém řízení rizik. To lze vysvětlit tím, že nevlastníci a vrcholoví manažeři nechápou podstatu ekonomického efektu z toho, přičemž do popředí vystupují zjevné náklady, které bude muset společnost v tomto případě nést (např. forma organizace dalšího pracoviště a náklady na zaplacení mzdy specialista v příslušném oboru)
	Malé podniky se snaží dosáhnout konkurenční výhody snižováním režijních nákladů tím, že využívají méně pracovníků, snižují počet pracovních hodin pro ně a používají „šedé“ a „černé“ mzdové schémata, což vytváří úzký sortiment produktů a nízkou složitost podnikání. procesy , lokalizace umístění potenciálního trhu firmy
	Vedoucí pozice v malých podnicích mohou být obsazeny osobami s nedostatečnými znalostmi a praktickými dovednostmi v oblasti řízení podniku

Vypracování souboru opatření pro reakci na rizika spojená s obchodními činnostmi je zvláště důležité pro malé podniky na základě skutečnosti, že úroveň rizika organizací tohoto rozsahu je zpočátku vyšší než u větších společností. Je to dáno tím, že malé podniky jsou často doprovázeny nestabilním postavením na trhu, nízkou kvalifikací a nedostatkem zkušeností mezi managementem, omezenou dostupností všech typů zdrojů a řadou dalších. negativní faktory. Některé z nich jsou rysy obchodního modelu takových společností (viz tabulka 1). Zároveň si vedoucí organizací tohoto rozsahu sami nemusí být vědomi existujících rizik a navíc popírají potřebu vyvinout soubor opatření, která by na ně reagovala (viz odstavec 2, tabulka 1).

Dne 1. ledna 2013 však vstoupil v platnost nový federální zákon „O účetnictví“ č. 402-FZ ze dne 26. prosince 2011, který stanovil pro podniky obecnou povinnost organizovat vnitřní kontrolu. Pro zveřejnění ustanovení zákona vypracovalo Ministerstvo financí Ruské federace informaci č. PZ-11/2013, která popisuje zásady organizace vnitřního kontrolního systému a jeho hlavní prvky. Podle ustanovení Informace Ministerstva financí je jedním z prvků vnitřního kontrolního systému odhad rizika. Podle odstavce 7 oddílu 2 uvedeného normativní akt hodnocení rizik je proces identifikace A analýza rizik. Informace Ministerstva financí zároveň neobsahují žádné informace o tom, jak by měly podniky reagovat na identifikovaná rizika. Navíc neobsahuje specifika organizace vnitřního kontrolního systému v závislosti na rozsahu a rozsahu ekonomických činností organizace. Z toho vyplývá, že Informace Ministerstva financí č. PZ-11/2013 nemohou být využívány drobnými podnikateli při vývoji metod reakce na rizika.

V roce 2012 byl na území Ruské federace zaveden jeden z mezinárodních standardů řízení rizik, ISO 31000:2009 „Řízení rizik – principy a směrnice“. Bylo doporučeno pro použití širokému spektru zainteresovaných stran. Kromě toho se v Rusku mezi komerčními organizacemi rozšířila sada norem COSO vyvinutá Výborem sponzorských organizací Komise Treadway. Každý z těchto standardů představil svůj vlastní seznam metod reakce na rizika, které by mohly ekonomické subjekty používat bez ohledu na jejich rozsah a rozsah finanční a ekonomické činnosti. Na základě toho se dále v tomto článku budeme podrobněji zabývat metodami reakce na riziko. Protože však COSO je rozšířenější než ISO 31000:2009, nejprve zvážíme metody odezvy, které tato norma zavedla.

Podle COSO musí vedení při výběru reakce přijatelné pro podnik zvážit „dopad této reakce na pravděpodobnost a dopad rizik, poměr nákladů a přínosů a vybrat reakci, která poskytuje zbytkové riziko v rámci přijatelné úrovně riziko." COSO identifikuje následující způsoby, jak reagovat na riziko.

1. Vyhýbání se riziku znamená zastavení podniku v provádění rizikových činností. Tato metoda může zahrnovat uzavření určitého typu výroby, odmítnutí vstupu na nové trhy nebo rozhodnutí o prodeji divize atd. Ve vztahu k malým podnikům je využití vyhýbání se rizikům omezeno tím, že rizikový typ finanční a ekonomické činnosti může být hlavním nebo navíc jediným druhem činnosti podniku.
2. Snížení rizika znamená, že podnik podniká kroky ke snížení pravděpodobnosti a/nebo dopadu rizika, což zpravidla vyžaduje, aby vedení společnosti učinilo velké množství provozních rozhodnutí. Odrůdami snižování rizik může být diverzifikace (rozšíření činnosti firmy), zavádění limitů, vytváření rezerv (na krytí ztrát) a zkracování času stráveného v nebezpečných oblastech (pro výrobní cykly). Využití diverzifikace malými podniky je obtížné, což je vysvětleno zvláštnostmi obchodního modelu podniků tohoto rozsahu - rozšíření činností bude vyžadovat organizaci nových pracovních míst, náklady ve formě mezd, ale to není vždy možné , protože zdroje společnosti jsou omezené. Rozšíření činností navíc vyžaduje dostatečné kompetence a odborné zkušenosti od vrcholových manažerů společnosti, nicméně řídící pozice v malých podnicích mohou být obsazeny osobami, které nemají dostatečné znalosti a praktické dovednosti v oblasti řízení podniku (viz odst. 4, tab. 1). Nejvhodnější pro malé podniky může být stanovení limitů (např. spotřeba zásob, výše úvěrového zatížení podniku, výše pohledávek podniku atd.). Tato metoda pomůže racionální použití a úspora všech typů firemních zdrojů, stejně jako snížení míry rizika. Tvorbu rezerv mohou využívat i organizace podobného rozsahu, protože metodika jejich tvorby je v Rusku podrobně popsána a je zakotvena na legislativní úrovni. Snížení doby strávené v nebezpečných oblastech se vztahuje i na malé podniky, ale bude přímo záviset na specifikách finančních a ekonomických aktivit společnosti.
3. Přerozdělením rizika se rozumí přesun nebo jiné rozložení části rizika, čímž se dosáhne snížení jeho velikosti. Odrůdy redistribuce rizik jsou pojištění, zajištění a převod určitého typu činnosti na třetí stranu. Pro malý podnik může takový způsob, jako je převedení určitého druhu činnosti, znamenat dodatečné výdaje na finanční zdroje podniku, z tohoto důvodu nebude mít široké praktické uplatnění. Hedging jako metodu reakce na riziko může využívat pouze ta část malých podniků, které čelí měnovému riziku a snaží se vyhnout finančním ztrátám v případě nepříznivé změny směnných kurzů pro společnost (zejména společnosti zabývající se exportem dovozní transakce). Použití pojištění nepředstavuje žádné potíže, vyžaduje však dodatečné vynaložení finančních prostředků. Malé společnosti by měly používat pojištění v případech, kdy je pravděpodobnost výskytu události extrémně nízká a možné negativní důsledky jsou plné kolosálních ztrát (například pojištění dlouhodobého majetku společnosti proti požáru).
4. Přijetí rizika znamená, že vedení společnosti nepodnikne žádné kroky ke snížení pravděpodobnosti nebo dopadu rizika z důvodu možného příjmu příjmu (čím vyšší riziko, tím vyšší návratnost investice) nebo z důvodu nevyhnutelnosti jeho vzniku. . Mezi příklady akceptace rizika patří: „samopojištění“ pro případ ztrát a přímé přijetí rizika odpovídající míře rizika přijatelného pro společnost. Podniky mohou využít retenci rizika, která zahrnuje kromě akceptace rizika i samopojištění, tedy tvorbu rezerv na krytí ztrát. Výše vytvořené rezervy se v tomto případě zpravidla rovná částce nutné k plnému pokrytí případných škod. Využití této metody malými podniky je možné, ale může být omezené, často kvůli nedostatku dostatečných zdrojů na vytvoření rezervy.

Na rozdíl od COSO mezinárodní norma ISO 31000:2009 nepoužívá termín „riziko reakce“. Místo toho se používá pojem „léčba rizik“. Podle definice 2.25 normy je tedy ošetření rizik procesem modifikace rizika. V souladu s ustanoveními poznámky 1 k definici 2.25 může léčba rizik zahrnovat:

1) řešení rizika tím, že se rozhodnete nezahájit nebo nepokračovat v činnosti, která riziko vyvolává;

2) udržení nebo zvýšení rizika za účelem prošetření okolností;

3) odstranění zdroje rizika (definice 2.18);

4) změna pravděpodobnosti (definice 2.21);

5) změna důsledků (definice 2.20);

6) sdílení rizika s další stranou nebo stranami (včetně smluv a rizikového financování);

7) udržování rizika, pokud existuje kompletní informace.

Podívejme se na metody zpracování rizik stanovené normou ISO 31000:2009.

1. Riziko obejít tím, že se rozhodnete nezačínat nebo nepokračovat v činnosti, která riziko spouští. V jádru je tato metoda podobná averzi k riziku a není použitelná pro malé podniky.
2. Metoda udržení nebo zvýšení rizika za účelem prozkoumání okolností je podobná riskování. Při akceptování rizika se však zkoumá, posuzuje se jeho pravděpodobnost a míra dopadu, náklady a možné přínosy; míra zbytkového rizika nepřekračuje míru rizika přijatelnou pro společnost. Pokud riziko přetrvává nebo se zvyšuje, nemůže vedení přesně určit pravděpodobnost a dopad rizika, stejně jako potenciální náklady a přínosy. V tomto případě může být úroveň zbytkového rizika stejná nebo dokonce vyšší než úroveň přirozeného rizika. To se může stát, protože podle definice 2.27 je reziduální riziko, které zůstává po ošetření rizik, zatímco v souladu s poznámkou 1 k definici 2.27 zbytkové riziko může obsahovat neidentifikované riziko. Na rozdíl od definice zbytkového rizika podle normy ISO 31000:2009 definuje COSO zbytkové riziko jako riziko, které zůstane poté, co vedení podnikne kroky k řešení tohoto rizika. Je objasněno, že zbytkové riziko je riziko, které zbývá poté Efektivní provádění činností plánovaných vedením ke snížení inherentního rizika. Metodu „udržování nebo zvyšování rizika“ mohou používat malé podniky, protože management společnosti nemá vždy dostatek odborné znalosti a dovednosti k dosažení cíle manažerské rozhodnutí reagovat na identifikovaná rizika podniku.
3. Odstranění zdroje rizika. Podle definice 2.16 je zdrojem rizika prvek, který sám o sobě nebo v kombinaci s jinými má přirozený potenciál vytvořit riziko. V COSO odpovídá odstranění rizika také metodě averze k riziku. U malých podniků je použití této metody omezené.
4. Změna pravděpodobnosti. Měnící se důsledky. Podle COSO [str. 71, 2] management při rozhodování reagovat na riziko vyhodnocuje dopad této reakce na pravděpodobnost a dopad rizik, tedy každá z dříve naznačených metod reakce na riziko s sebou nese změnu pravděpodobnosti a důsledků. rizik, která se budou lišit v závislosti na specifikách finančních a ekonomických činností podniku. Na základě toho jsou pro malé podniky použitelné metody pro změnu pravděpodobnosti a důsledků vlivu rizika s přihlédnutím k ustanovením, která jsme uvedli dříve.
5. Sdílení rizika s další stranou nebo stranami (včetně smluv a rizikového financování). Tato metoda je ze své podstaty blízká redistribuci rizik. Metoda je použitelná pro malé podniky s přihlédnutím k ustanovením, která jsme uvedli dříve.
6. Ochrana rizik s úplnými informacemi. Metoda je podobná riskování. Tato metoda je použitelná i pro malé podniky s přihlédnutím k ustanovením, která jsme uvedli dříve.

Níže v tabulce 2 jsme shrnuli výsledky analýzy metod reakce na rizika stanovených COSO a ISO 31000:2009.

Role výběru souboru opatření pro reakci na identifikovaná rizika je tedy pro malé podniky velmi důležitá, protože společnosti této velikosti jsou vůči nim často mnohem náchylnější než velké organizace. Je to způsobeno vlivem řady negativních faktorů doprovázejících jejich finanční a ekonomické aktivity. Všechny metody reakce na rizika, které dnes ekonomické subjekty používají, byly formálně zakotveny v řadě mezinárodních standardů. Mimo jiné se v Rusku stal nejrozšířenějším souborem norem COSO. Proto jsme přezkoumali způsoby reakce na identifikovaná rizika podniku v ní popsané. V roce 2012 byl však také do Ruské federace zaveden standard ISO 31000:2009 „Řízení rizik – principy a směrnice“. Na základě toho jsme také přezkoumali a analyzovali v něm popsané metody reakce na riziko ve srovnání s metodami uvedenými v COSO. Zvláště stojí za zmínku, že v ISO 31000:2009 není použit pojem „techniky reakce na riziko“, ale místo toho se používá termín „techniky ošetření rizik“. Během naší analýzy jsme zjistili, že ze čtyř metod popsaných v COSO mohou malé podniky používat pouze tři: snížení rizika, přerozdělení rizika a přijetí rizika. V normě ISO 31000:2009 je na rozdíl od COSO mnohem více metod ošetření rizik, ale některé z nich jsou svou povahou blízké a podobné obsahu metod odezvy popsaných v COSO. Mezi metodami popsanými v normě mohou malé podniky aplikovat pouze pět, a to: změna pravděpodobnosti, změna důsledků rizika, sdílení rizika s jinou stranou, udržení nebo zvýšení rizika za účelem prošetření okolnosti, zachování riziko za přítomnosti úplných informací.

tabulka 2

Analýza metod řízení rizik stanovených COSO a ISO 31000:2009

	Metoda reakce na riziko COSO	Metoda ošetření rizik stanovená normou ISO 31000:2009	Možnost využití metody malými podniky	Omezení pro použití metody malými podniky
	Averze k riziku Uzavření výroby určitého typu hotového výrobku, odmítnutí vstupu na nové trhy, rozhodnutí o prodeji divize, přeškolení výroby atp.	1. Způsob, jak obejít riziko rozhodnutím nezačínat nebo nepokračovat v činnosti, která riziko spouští. 2. Odstranění zdroje rizika. 3. Změna pravděpodobnosti. 4. Měnící se důsledky	U tato metoda nejsou zde žádné možnosti využití pro malé podniky	1. Odmítnutí rizikové činnosti vede ke ztrátě všech možné výhody s tím spojené. 2. Rizikový typ činnosti, je hlavní nebo jediný
	Snížení rizika Diverzifikace, zavádění limitů, tvorba rezerv, snižování času stráveného v nebezpečných oblastech atp.	1. Změna pravděpodobnosti. 2. Měnící se důsledky	1. Nastavení limitů pomůže šetřit zdroje společnosti a také sníží úroveň rizika. 2. Tvorba rezerv by neměla způsobovat potíže při aplikaci, protože technologie jejich tvorby je podrobně popsána a zakotvena na legislativní úrovni. 3. Využití zkrácení času stráveného v nebezpečných oblastech závisí na specifikách činností organizace	1. Uplatnění diverzifikace si vyžádá organizaci nových pracovních míst i náklady ve formě mezd, přičemž objem podnikových zdrojů je omezený a stávající zdroje jsou ušetřeny. Navíc management nemusí mít dostatečné znalosti a praktické dovednosti v řízení podniku, aby diverzifikoval aktivity
	Redistribuce rizik Zajištění, pojištění a převod určitého druhu činnosti na třetí osobu atp.	1. Sdílení rizika s další stranou nebo stranami (včetně smluv a rizikového financování). 2. Změna pravděpodobnosti. 3. Měnící se důsledky	1. Zajištění využijí pouze společnosti, které čelí měnovému riziku. 2. Pojištění může snížit rizika podniku, ale mělo by se používat v případech, kdy je pravděpodobnost výskytu události extrémně nízká a možné negativní důsledky jsou pro podnik plné kolosálních ztrát.	1. Převedení určitého druhu činnosti na jinou společnost může znamenat dodatečné výdaje finančních zdrojů společnosti
	Přijetí rizika: „Samopojištění“, přímé přijetí rizika, zadržení rizika (současné sebepojištění a přijetí rizika) atd.	1. Zachování nebo zvýšení rizika za účelem prošetření okolností. 2. Zachování rizika s úplnými informacemi. 3. Změna pravděpodobnosti. 4. Měnící se důsledky	1. Výše ​​vytvořené rezervy se zpravidla rovná částce nutné k plnému pokrytí případných škod, míra rizika akceptovaného organizací nepřekračuje limity přijatelné míry rizika.	1. Využití této metody u malých podniků je omezené z důvodu nedostatku dostatečných zdrojů na tvorbu rezervy

Recenzenti:

Gorshenin V.V., doktor ekonomie, profesor, profesor katedry mezinárodního managementu Federálního státního rozpočtového vzdělávacího institutu pro vyšší odborné vzdělávání na jižním Uralu státní univerzita(Národní výzkumná univerzita), Čeljabinsk;

Dovbiy I.P., doktor ekonomie, docent, vedoucí katedry podnikání a managementu, South Ural State University (NRU), Čeljabinsk.

Bibliografický odkaz

Saifullina R.R. METODY REAKCE NA RIZIKA POUŽITÉ V MALÝCH PODNIKACÍCH // Současné problémy věda a vzdělání. – 2015. – č. 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17991 (datum přístupu: 04.06.2019). Dáváme do pozornosti časopisy vydávané nakladatelstvím "Akademie přírodních věd"

Materiál z webu

Strategie reakce na negativní rizika

Jakákoli strategie řízení rizik je zaměřena na řízení pravděpodobnosti rizika nebo jeho důsledků.
Strategie reakce na negativní rizika poskytuje několik možností, jak jednat.
1. Averze k riziku zahrnuje změnu plánu řízení projektu tak, aby byla eliminována hrozba způsobená negativním rizikem, byly chráněny cíle projektu před důsledky rizika nebo oslabeny cíle, které jsou ohroženy (např. snížit rozsah projektu ).
Některá rizika vyplývající z raná stadia projektu, se lze vyhnout vyjasněním požadavků, získáním informací, zlepšením komunikace nebo provedením odborných znalostí.
Rizikům se lze vyhnout tím, že část projektu jednoduše nedokončíte. Při volbě únikové strategie vznikají projektovému týmu náklady předtím, než dojde k rizikové události, a tyto náklady jsou nižší možné následky riziko s přihlédnutím k jeho pravděpodobnosti.
2. Přenos a sdílení rizik znamená uspořádání negativní důsledky hrozby s odpovědností za reakci na riziko částečně nebo úplně na třetí straně, ale riziko samotné není eliminováno.

Převod rizik je nejúčinnější u finančních rizik. Převod rizika téměř vždy zahrnuje zaplacení rizikové prémie straně, která riziko přijímá.
Mezi nástroje pro přenos rizik patří pojištění, záruky plnění smlouvy, záruky a záruční závazky, stanovení podmínek ve smlouvě.
3. Snížení rizika (zmírnění) zahrnuje snížení pravděpodobnosti výskytu rizika, snížení následků negativní rizikové události na přijatelné meze – riziko se buď nenaplní, nebo se naplní, ale s menšími následky.
Provádění preventivních opatření ke snížení pravděpodobnosti výskytu rizika nebo jeho následků je často účinnější než snahy o eliminaci negativních následků po vzniku rizikové události.

Strategie reakce na pozitivní rizika

Existují také specifické strategie reakce na pozitivní rizika.
1) Ano, strategii použití mohou být vybrány tak, aby reagovaly na rizika s pozitivním dopadem, pokud je to nutné k zajištění realizace příležitosti.
Tato strategie je navržena tak, aby se vypořádala se všemi nejistotami spojenými s rizikem směrem nahoru tím, že zajistí, aby se příležitost objevila v různých formách.
2) Strategie posílení měří velikost příležitosti zvýšením pravděpodobnosti výskytu a/nebo pozitivního dopadu a identifikací a maximalizací hlavních zdrojů těchto pozitivních rizik.
Pro zvýšení této pravděpodobnosti se lze pokusit zmírnit či posílit důvod způsobující příležitost a cíleně posilovat podmínky pro její vznik.
Zdroje dopadu můžete ovlivnit také tím, že se budete snažit, aby byl projekt na tuto příležitost citlivější.

Obecné strategie reakce na rizika

Existují také obecné strategie reakce na rizika.
Adopční strategie znamená, že bylo přijato rozhodnutí neměnit plán projektu kvůli riziku nebo neexistuje jiná vhodná strategie pro reakci na rizika. Tato taktika je vhodná v případě, že pravděpodobnost rizika je příliš nízká, nebo je efekt rizika příliš velký a jeho dopad na cíle projektu, je-li realizován, zpochybňuje klíčové cíle projektu.
Tato strategie se vztahuje jak na hrozby, tak na příležitosti. Může být aktivní nebo pasivní a používá se v následujících situacích:
- když je nepravděpodobné, že by eliminovala všechna rizika z projektu;
- důsledky rizika jsou tak velké, že není vhodné vyvíjet možnosti jeho přenosu za účelem snížení dopadu na projekt;
- pravděpodobnost rizika a jeho důsledků jsou malé, lze to akceptovat, protože náklady na vývoj opatření k řízení rizik převyšují náklady na následky.

Neexistují projekty bez rizik. Rostoucí složitost projektu vede ke zvýšení počtu a rozsahu souvisejících rizik. Když přemýšlíme o projektovém řízení, myslíme méně na hodnocení rizik, což je přechodná činnost, a více na to, jak vytvořit plán reakce k dosažení snížení rizik. Řízení rizik projektu má své vlastní specifické funkce, který promluvime si v tomto článku.

Koncepce rizika projektu

V ohrožení v projektové aktivity budeme rozumět pravděpodobnou událost, v jejímž důsledku ztratí subjekt, který se rozhodl, možnost dosáhnout plánovaných výsledků projektu nebo jeho jednotlivých parametrů, které mají časové, kvantitativní a nákladové posouzení. Riziko je charakterizováno určitými zdroji nebo příčinami a má důsledky, tzn. ovlivňuje výsledky projektu. Klíčová slova v definici jsou:

• pravděpodobnost;
• událost;
• předmět;
• řešení;
• ztráty.

Rizika projektu jsou vždy spojena s nejistotou. A v tomto ohledu by nás měly zajímat dva body: míra nejistoty a její příčiny. Nejistotou se navrhuje rozumět stav objektivních podmínek, ve kterých je projekt přijat k realizaci, který neumožňuje předvídat důsledky rozhodnutí z důvodu nepřesnosti a neúplnosti dostupných informací. Míra nejistoty je významná, protože můžeme řídit pouze ta rizika, o kterých máme alespoň nějaké smysluplné informace.

Pokud nejsou k dispozici žádné informace, pak se tyto druhy rizik nazývají neznámé a je třeba pro ně vytvořit zvláštní rezervu bez zavedení řídících postupů. Pro tuto situaci je docela vhodný příklad rizika náhlá změna daňová legislativa. Pro hrozby, pro které jsou k dispozici alespoň minimální informace, lze již vypracovat plán reakce a minimalizovat rizika. Následuje malý diagram hranic řízení rizik z pohledu jeho jistoty.

Schéma hranic řízení rizik z pozice jistoty

Dalším bodem pro pochopení specifik projektového rizika je dynamika mapy rizik, která se mění s realizací projektového úkolu. Věnujte pozornost níže uvedenému schématu. Na začátku projektu je pravděpodobnost hrozeb vysoká, ale potenciální ztráty jsou nízké. Ale na konci všech prací na projektu se množství ztrát výrazně zvyšuje a pravděpodobnost hrozeb se snižuje. Vezmeme-li v úvahu tuto vlastnost, plynou dva závěry.

1. V průběhu realizace projektu je vhodné provést analýzu rizik několikrát. V tomto případě je mapa rizik transformována.
2. K minimalizaci rizik dochází nejoptimálněji ve fázi tvorby konceptu nebo v době zpracování projektové dokumentace. Tato možnost je mnohem levnější než ve fázi přímé implementace.

Model dynamiky pravděpodobnosti rizika a velikosti ztráty

Podívejme se na malý příklad. Pokud je na samém začátku projektu identifikováno ohrožení kvality jeho produktu kvůli drahému materiálu, který není vhodný pro Technické specifikace, pak budou náklady spojené s opravou zanedbatelné. Změny v plánu projektu z důvodu podstatných změn budou mít za následek mírné zpoždění harmonogramu. Pokud se ve fázi provádění příkazu odhalí možné negativní důsledky, může být škoda významná a nebude možné snížit ztráty.

Prvky koncepce řízení rizik projektu

Moderní metodika projektového řízení rizik předpokládá aktivní přístup k práci se zdroji a důsledky identifikovaných hrozeb a nebezpečí, na rozdíl od nedávné minulosti, kdy byla reakce pasivní. Řízení rizik je třeba chápat jako soubor vzájemně souvisejících procesů založených na identifikaci, analýze rizik a vývoji opatření ke snížení úrovně negativních důsledků vyplývajících z výskytu rizikových událostí. PMBOK identifikuje šest procesů řízení rizik. Vizuální diagram sledu těchto procesů je uveden níže.

Schéma procesů řízení rizik projektu dle PMBOK

Hlavní postupy pro tento typ řízení jsou:

• identifikace;
• školní známka;
• plánování odezvy;
• sledování a ovládání.

Identifikace zahrnuje identifikaci rizik na základě identifikovaných faktorů jejich výskytu a dokumentaci jejich parametrů. Vysoká kvalita a kvantitativní analýza příčiny vzniku a pravděpodobnost negativních důsledků tvoří postup posuzování. Plánování reakce na identifikované faktory zahrnuje vypracování opatření ke snížení nepříznivého dopadu na výsledky a parametry projektu. Pohled na projektčinnosti se vyznačují dynamikou, jedinečnými událostmi a souvisejícími riziky. Proto jejich sledování a kontrola zaujímá v systému řízení zvláštní místo a je prováděna v celém rozsahu životní cyklus projektový úkol. Řízení rizik zajišťuje následující.

1. Vnímání nejistot a hrozeb účastníků projektu v prostředí jeho realizace, jejich zdrojů a pravděpodobných negativních událostí v důsledku projevů rizik.
2. Hledání a rozšiřování příležitostí pro efektivní a efektivní řešení návrhový úkol zohledňující zjištěnou nejistotu.
3. Vývoj způsobů, jak snížit rizika projektu.
4. Finalizace projektových záměrů zohledňující identifikovaná rizika a soubor opatření k jejich snížení.

Projektová rizika podléhají kontrole projektového manažera. Tato práce zahrnuje různé míry všichni účastníci projektového úkolu. Využívá se programovací a matematický aparát, metody expertního posouzení, rozhovory, diskuse, brainstorming atd. Před zahájením řízení se vytváří informační kontext včetně identifikace vnějších a vnitřních podmínek, ve kterých budou úkoly řešeny. Vnější podmínky zahrnují politické, ekonomické, právní, sociální, technologické, environmentální, konkurenční a další aspekty. Možný vnitřní podmínky skládá se z:

• charakteristika a cíle samotného projektu;
• charakteristika, struktura a cíle společnosti;
• podnikové normy a předpisy;
• informace o poskytování zdrojů projekt.

Plánování řízení rizik

První proces mezi obecné složení postupy pro řešení hrozeb projektu je plánování řízení rizik. Umožňuje ujasnit si vybrané metody, nástroje a úroveň organizace řízení ve vztahu ke konkrétnímu projektu. Institut PMI přisuzuje tomuto procesu důležitou roli pro účely komunikace se všemi zainteresovanými stranami. Níže je schéma procesu plánování, které najdete v PMBOK Guide.

Diagram toku dat plánování řízení rizik. Zdroj: Průvodce PMBOK (páté vydání)

Plán řízení rizik je dokument, který obsahuje určitou skladbu sekcí. Podívejme se na příklad podrobného obsahu takového plánu.

1. Obecná ustanovení.
2. Hlavní charakteristiky společnosti.
3. Zákonná charakteristika projektu.
4. Cíle a cíle řízení rizik.
5. Metodická část. Metodika zahrnuje metody, analytické a hodnotící nástroje a zdroje informací, které se doporučují pro řízení rizik projektu. Metody a nástroje jsou popsány podle.
6. Organizační sekce. Zahrnuje rozdělení rolí členů projektového týmu, stanovení odpovědnosti za implementaci postupů stanovených v plánu a složení vztahů s ostatními složkami projektového řízení.
7. Sekce rozpočtu. Jsou zahrnuta pravidla pro tvorbu a prosazování rozpočtu na řízení rizik.
8. Regulační část, včetně načasování, frekvence, trvání operací řízení rizik, forem a složení kontrolních dokumentů.
9. Sekce metrologie (vyhodnocování a přepočty). Principy hodnocení, pravidla pro přepočet parametrů a referenční škály jsou stanoveny předem a slouží jako pomocné nástroje pro kvalitativní a kvantitativní analýzu.
10. Rizikové prahy. S přihlédnutím k důležitosti a novosti realizace projektu jsou stanoveny přijatelné hodnoty rizikových parametrů na úrovni projektu a jednotlivých hrozeb.
11. Sekce reportingu je věnována otázkám frekvence, formulářů, postupu vyplňování, podávání a kontroly zpráv k tomuto bloku projektového řízení.
12. Sekce pro monitorování a dokumentaci řízení rizik pro projekt.
13. Sekce šablon pro řízení rizik.

Identifikace rizik projektu

Dalším procesem uvažované řídicí jednotky je identifikace rizik. Při jeho realizaci jsou identifikována a dokumentována rizika projektu. Výsledkem by měl být seznam rizik seřazený podle stupně jejich nebezpečnosti. Identifikace faktorů by měla zahrnovat nejen členy týmu, ale také všechny účastníky projektu. Průvodce PMBOK popisuje tento proces následovně.

Výňatek z oddílu 11 Průvodce PMBOK.

Identifikace se provádí na základě výsledků studie všech identifikovaných faktorů. Nemělo by se zapomínat, že ne všechny faktory jsou identifikovány a podléhají kontrole. Při vývoji a zdokonalování projektových plánů často vznikají nové možné zdroje hrozeb a nebezpečí. Trendem je, že jak projekt postupuje k dokončení, zvyšuje se počet pravděpodobných rizikových událostí. Kvalitativní identifikace závisí na přítomnosti podrobných informací. Jednou z užitečných klasifikačních vlastností je úroveň jejich ovladatelnosti.

Klasifikace rizik podle úrovně ovladatelnosti

Klasifikace rizik projektu na základě znaku ovladatelnosti je užitečná při určování, na které neovladatelné faktory je třeba vytvořit rezervy. Ovladatelnost rizik bohužel často nezaručuje úspěch v jejich řízení, proto jsou důležité i jiné způsoby dělení. Stojí za zmínku, že neexistuje žádná univerzální klasifikace. Je to dáno tím, že všechny projekty jsou jedinečné a provází je spousta specifických rizik. Kromě toho je často obtížné stanovit hranice mezi podobnými typy rizik.

Typické klasifikační znaky jsou:

• Zdroje;
• důsledky;
• způsoby, jak omezit hrozby.

První znak se aktivně používá právě ve fázi identifikace. Poslední dva jsou užitečné při analýze rizikových faktorů. Zvažme typy rizik projektu v souvislosti s jedinečností jejich faktorů.

1. Konkrétní hrozby z pohledu lokálního projektu. Například rizika spojená s konkrétní zaváděnou technologií.
2. Konkrétní hrozby z pohledu typu realizace projektu. Specifické jsou faktory pro výstavbu, inovace, IT projekty atd.
3. Obecná rizika pro všechny projekty. Můžete uvést příklad nesouladu plánů popř nízká úroveň vývoj rozpočtu.

Pro identifikaci je důležitá správná formulace rizika, nesmí se zaměňovat zdroj, důsledky a riziko samotné. Formulace by měla být dvoudílná a obsahovat uvedení zdroje, ze kterého riziko vyplývá, a samotnou ohrožující událost. Například „riziko selhání financování v důsledku nesrovnalostí v“. Jak bylo uvedeno, typy projektových rizik jsou často rozděleny podle jejich hlavních zdrojů. Následuje příklad nejběžnější verze této klasifikace.

Klasifikace rizik projektu podle zdrojů

Analýza a hodnocení rizik projektu

Analýza a hodnocení rizik jsou prováděny s cílem transformovat informace získané při identifikaci na informace umožňující odpovědná rozhodnutí. Během procesu kvalitativní analýzy se provádí řada odborných posouzení možných nepříznivých důsledků v důsledku zjištěných faktorů. V procesu kvantitativní analýzy jsou stanoveny a objasněny hodnoty kvantitativních ukazatelů pravděpodobnosti výskytu ohrožujících událostí. Kvantitativní analýza je mnohem pracnější, ale také přesnější. Vyžaduje to kvalitu vstupních dat, použití vyvinutý matematické modely a vyšší kompetence zaměstnanců.

Jsou situace, kdy kvalitativní analytický výzkum postačí. Na konci analytické práce má projektový manažer v úmyslu získat:

• seznam rizik seskupených podle priority;
• seznam pozic vyžadujících další analýzu;
• posouzení rizikovosti projektu jako celku.

Rozlišovat znalecké posudky pravděpodobnost výskytu nežádoucích událostí a úroveň dopadu na projekt. Hlavním výstupem procesu kvalitativní analýzy je seznam seřazených rizik s dokončenými hodnoceními nebo vyplněná mapa rizik. Jak pravděpodobnosti, tak vlivy jsou rozděleny do kategoriálních skupin v daném rozsahu hodnot. Výsledkem hodnocení jsou různé speciální matice, do jejichž buněk jsou umístěny výsledky součinu hodnoty pravděpodobnosti a úrovně dopadu. Získané výsledky jsou rozděleny do segmentů, které slouží jako základ pro klasifikaci hrozeb. Příklad takové matice pravděpodobnosti/dopadu lze nalézt v PMBOK Guide a je uveden níže.

Příklad matice pravděpodobnosti a dopadu.

2.2. Základy řízení rizik

Řízení rizik se týká procesů spojených s identifikací, analýzou rizik a rozhodováním, které zahrnují maximalizaci pozitivních a minimalizaci negativních důsledků rizikových událostí.

Proces řízení rizik Projekt obvykle zahrnuje následující postupy:

Plánování řízení rizik– výběr přístupů a plánování činností řízení rizik projektu.

Identifikace rizika– identifikace rizik, která by mohla ovlivnit projekt, a dokumentace jejich charakteristik.

Kvalitativní hodnocení rizik– kvalitativní analýza rizik a podmínek jejich výskytu s cílem určit jejich dopad na úspěšnost projektu.

Kvantifikace– kvantitativní analýza pravděpodobnosti výskytu a dopadu důsledků rizika na projekt.

Plánování reakce na riziko– stanovení postupů a metod ke zmírnění negativních důsledků rizikových událostí a využití možných přínosů.

Sledování a kontrola rizik– monitorování rizik, identifikace zbývajících rizik, provádění plánu řízení rizik projektu a hodnocení účinnosti opatření ke zmírnění rizik.

Všechny tyto postupy se vzájemně ovlivňují, stejně jako s jinými postupy. Každý postup se v každém projektu provádí alespoň jednou. Přestože jsou zde uvedené postupy považovány za samostatné prvky s jasně definovanými charakteristikami, v praxi se mohou překrývat a vzájemně ovlivňovat.

Metody a prostředky identifikace rizik

Seznamy řídicích objektů– nejčastěji se tvoří v závislosti na zdroji rizik.

Konstrukce blokových diagramů. Vývojové diagramy pomáhají účastníkům projektu pochopit příčinu a účinek rizika.

Recenze. Zaměřuje se na průzkumy různých účastníků projektu a může pomoci identifikovat rizika, která nebyla identifikována ve fázi plánování.

V důsledku použití výše uvedených metod projektový manažer vytvoří seznam kontrolních objektů, který je vytvořen na základě zdrojů rizik, a také identifikuje potenciálně rizikové události, mezi které patří situace vyšší moci (živelné pohromy nebo odjezd jednoho z členové týmu atd.) se objevují hlavní příznaky rizikových situací, což vám následně umožňuje sestavit řadu akcí k prevenci nebo zamezení riziku v projektu.

Metody a nástroje pro hodnocení rizik

Hodnocení rizik zahrnuje kvantifikaci rizik a jejich vztahů pro určení rozsahu výstupů projektu. Analýza a hodnocení rizik je spojeno s identifikací rizikových událostí, které vyžadují reakci, a práce s nimi. Tento proces může být ovlivněn řadou faktorů, které se neomezují na následující seznam:

Příležitosti a hrozby se mohou vzájemně ovlivňovat v neočekávaných situacích.

Jedna riziková událost může vést k několika důsledkům.

Schopnosti jednoho účastníka projektu se mohou stát hrozbou pro druhého.

Použité matematické metody mohou vyvolávat mylný dojem spolehlivosti a přesnosti.

Přesto použití metod hodnocení rizik umožňuje omezit rozsah potenciálních rizik.

Očekávaná peněžní hodnota je výsledkem dvou ukazatelů: pravděpodobnosti rizikové události (posouzení pravděpodobnosti výskytu rizikové události) a hodnoty rizikové události (posouzení zisku nebo ztráty v případě výskytu rizikové události).

Statistické součty se používají k určení rozsahu celkových nákladů projektu na základě individuálních odhadů nákladů na práci.

Rozpětí celkových nákladů projektu se používá ke kvantifikaci relativního rizika alternativních rozpočtů projektu nebo nabídkových cen.

Modelování nejčastěji používá model nebo reprezentaci systému k analýze jeho chování nebo provozu.

Rozhodovací strom je diagram, který ukazuje klíčové souvislosti mezi rozhodnutími a změnami.

Odborné posudkyčasto spolu s matematickými metodami (očekávaná peněžní hodnota, statistické součty).

Výsledkem posouzení rizik je seznam příležitostí, kterých lze dosáhnout, a hrozeb, které vyžadují reakci a kontrolu.

Metody a nástroje pro rozvoj reakcí na rizika

Plánování dodávek. Získávání zboží nebo služeb z vnějšího prostředí je jednou z často používaných a adekvátních reakcí na určité typy rizik.

Plánování pojistných rezerv zahrnuje projev algoritmu akcí přijatých v situaci, kdy dojde k rizikové události.

Alternativní strategie. Rizikové události lze předejít nebo jí předejít změnou plánovaného přístupu.

Pojištění. V některých případech může pojištění snížit negativní dopad rizika na výsledek projektových aktivit, ale tento proces nesnižuje pravděpodobnost výskytu rizika.

V důsledku výše uvedených akcí je vytvořen akční plán řízení rizik, který je nutné dokumentovat a používat po celou dobu realizace celého projektu.

Metody a prostředky řízení reakce na riziko

Provádění plánu řízení rizik v průběhu projektu je jednou ze složek kontroly reakce na rizika.

Během období projektu jsou některá rizika pokryta plánem řízení rizik a některá nikoli. V každém případě je proces sledování vzniku rizikových situací a reakce na ně realizován v průběhu celé projektové činnosti.

Rychlá odezva– jedná se o neplánované aktivity zaměřené na negativní rizikové události. Tyto akce jsou neplánované, protože nebyly identifikovány dříve, než došlo k rizikové události.

Další opatření ke zmírnění rizika. Taková opatření se přijímají, pokud má riziková událost větší negativní dopad, než se očekávalo, nebo se nepředpokládalo. V tomto případě nebudou poskytnutá opatření reakce adekvátní, proto je nutné znovu posoudit riziko a vypracovat opatření k eliminaci dopadu rizika na projekt.

V důsledku kontroly reakce na rizika jsou provedeny úpravy původního plánu řízení rizik, čímž se plán mění tak, aby vyhovoval skutečným situacím projektu.

2.3. Možnosti reakce na riziko

Existuje pět strategií reakce na rizika, které se vybírají v závislosti na situaci:

Vyhýbání se – vyhýbání se rizikům; změna plánu projektu, aby se předešlo riziku a chránily cíle projektu.

Přijetí – přijetí důsledků rizika; plán projektu se nemění, aby se předešlo riziku; nejlepší strategie odpověď nelze identifikovat.

Kontrola a příprava – přijetí rizika v daném okamžiku; pečlivá kontrola rizik a včasný vývoj alternativního akčního plánu v případě výskyt události spojené s rizikem.

Snížení – přijímání opatření zaměřených na snížení pravděpodobnosti výskytu rizik; přijímání opatření zaměřených na snížení dopadu rizik; Snížení pravděpodobnosti je vždy účinnější než minimalizace následků.

Transfer – převod vlastnictví rizikových faktorů, přenesení důsledků rizika a vlastnictví reakce na třetí stranu.

2.4. Strategie řízení rizik

V závislosti na zdroji rizika a míře jeho dopadu na projekt je nutné volit různé kontrolní strategie, které následně ovlivní celý proces řízení rizik.

V první řadě je potřeba si dát pozor na velká rizika. Vypracování plánu reakce na velká rizika, jakmile se vyskytnou, vám umožní vědět o problému předem. Pokud plánované činnosti nejsou proveditelné nebo přijatelné, musí to být stanoveno co nejdříve, aby management mohl včas rozhodnout, zda se do projektu vyplatí investovat další finanční prostředky a zdroje.

Použití přístupu krok za krokem. Rozdělení projektových prací na operace a etapy umožní účastníkům projektu sledovat průběžné výsledky realizace projektových činností, což obecně zvyšuje úroveň kontroly nad projektem a zajišťuje uspokojení očekávání zákazníka.

Proces plánování zajištění kvality. Během procesu plánování je také nutné provést kvalitní analýzu, která obecně identifikuje nedostatky plánování, které mohou vést k neznámým rizikům s vysokým potenciálem dopadu.

Nezávislé kontroly zajištění kvality. Nezávislé, profesionální a objektivní posouzení přispívá k identifikaci rizikových faktorů a ve výsledku umožní vyvinout adekvátní strategii reakce na rizika.

Bez ohledu na zvolenou strategii řízení rizik je nutné vzít v úvahu, že riziková situace je situací nejistoty a je nutné s ní pracovat mimořádně opatrně, pečlivě kalkulovat každou další akci.

2.5. závěry

Riziko je výsledkem vystavení se situaci nejistoty. A v první řadě je nutné tento stav omezit, nastavit jeho rámec, který v konečném důsledku umožní identifikovat všechny potenciální hrozby, a v důsledku toho i opatření k předcházení dopadu rizik.

Stanovení hlavních schopností reakce na rizika a kontrolních metod v procesu řízení rizik umožňuje včas a adekvátně reagovat na potíže, které se v projektu vyskytují, což vede k úspěšnému dokončení projektu. projekt. Přečtěte si více...

Klasifikace a analýza rizika PROTI projekt

Abstrakt >> Management

Výběr týmu projekt; 3 nejistota cílů, zájmů a chování účastníků projekt; riziko Změny priority v... (přímé výpočty Změnyúčinnost projekt ve spojení s rizika). Dostupnost rizika vyžaduje výběr...

Simulace v analýze rizika investice projekt

Test >> Finanční vědy

... projekt Na Změny vnější prostředí? Jak kvantifikovat riziko spojené se vším projekt...: 1) určit možné hranice Změny riziko-proměnné (hranice rozsahu); 2) ... pro dané hranice Změny riziko- proměnné přímo ovlivňují...

Řízení riziko inovační projekt

Kurz >> Management

... (příprava společnosti na Změny), přímá realizace Změny, „zmrazení“ (konsolidace výsledků... riziko. 5. Možnosti rozhodování: vyhýbání se riziko; přednost riziko; lhostejnost k riziko. Tím pádem, riziko inovační projekt ...