Ֆիզկուլտուրայի ուսուցիչ Վլադիմիր Սեդովը ստեղծեց Ռուսաստանում ներքնակների արտադրության ամենամեծ ընկերությունը՝ Ասկոնան, և այժմ այն վաճառում է և մասնավոր քաղաք է կառուցում Վլադիմիրի շրջանի Դոբրոգրադում:
03:37 90-ականների մասին
06:36 Ինչպե՞ս առաջացավ մեծ բիզնեսի գաղափարը:
11:49 IKEA-ի հետ առաջին պայմանագրի մասին
13:21 Ինչպես կորցնել ամեն ինչ և բիզնես սկսել զրոյից
19:25 Ինչն է կարևոր բիզնեսում
23:50 Որքա՞ն ժամանակ է պահանջվում եզակի քաղաք կառուցելու համար:
Ինչպես շատ ռուս ձեռներեցներ, Վլադիմիր Սեդովը սկսեց 1990-ականների սկզբին փոխանակման սխեմաներով և ցանկացած ապրանքի մեծածախ և մանրածախ առևտուրով: Բայց 1998 թվականին նա արդեն հոգնել էր դրանից։ "Ով եմ ես? Սպեկուլյանտ, սև շուկայագետ. Ես անհարմար էի զգում այս բացատում։ Գործը հաջող էր, բայց ես դրանից հաճույք չէի ստանում»,- հիշում է նա։
Այդ իսկ պատճառով 1998 թվականին ձեռնարկատերը վարձակալել է նախկին մանկապարտեզի շենքը և կազմակերպել էժան ներքնակների արտադրություն իր հայրենի Կովրովում՝ Վլադիմիրի մարզում։ «Երբ այս գավառական ընկերությունը հայտնվեց մոսկովյան շուկայում, նրա արտադրանքը այնքան էլ հարգալից տեսք չուներ», - հիշում է Ալեքսանդր Սակեևը, «ABC of Your Dreams» ներքնակների սրահների ցանցի գլխավոր տնօրենը: Բայց Սեդովը կենտրոնացավ արևմտյան լավագույն գործարանների վրա և աստիճանաբար որդեգրեց նրանց փորձը՝ ընդլայնելով արտադրությունը։ Օրինակ, 2003-ին մի ձեռնարկատեր այցելեց շվեդական ձեռնարկություններ և սկսեց զարգացնել Հիլդինգ Անդերս ընկերության օրինակով գործարան. նա պատճենեց ոչ միայն ՏՏ ենթակառուցվածքը, այլև ֆինանսական հաշվետվությունների ստեղծման սկզբունքները:
Ներքնակների ռուսական շուկա
Ըստ Tebiz Group վերլուծական ընկերության. Ռուսական ընկերություններ 2016 թվականին արտադրվել է 3 միլիոն ներքնակ, այս ցուցանիշը 4%-ով ցածր է նախորդ տարվա համեմատ։ Դրամական առումով դա ավելի քան 30 միլիարդ ռուբլի է, հաշվարկել է «ABC of Your Dreams» ընկերության գլխավոր տնօրեն Ալեքսանդր Սակեևը։
Ascona-ի գործադիր տնօրեն Ռոման Էրշովի խոսքով, իր ընկերությունն այժմ վերահսկում է ներքին ներքնակների շուկայի 52%-ը: Հիմնական մրցակիցը՝ Ivanovo արտադրող Ormatek-ը, զբաղեցնում է 25%-ը, հայտնում է divan.ru կահույքի առցանց խանութի սեփականատեր Անտոն Մակարովը։ Շուկայի մնացած մասնաբաժինը բաշխված է Consul, Toris, Sarma, Lonax և այլն ընկերությունների միջև։
Կահույքի մանրածախ վաճառքի Հոֆի համասեփականատեր Միխայիլ Կուչմենտի խոսքերով. տարբերակիչ հատկանիշ Ռուսական շուկաներքնակներն այն է, որ ներմուծման տեսակարար կշիռը չնչին է։ Սակեևը ABC of Your Dreams-ից համաձայն է. Ռուսաստանում վաճառվող ներքնակների 95%-ը արտադրվում է հենց նրա տարածքում:
«IN վերջին տարիներըշուկան խորտակվել է՝ սպառողները խնայում են, իսկ ներքնակն առաջին անհրաժեշտության ապրանք չէ։ Եթե նախկինում, հինգ տարի օգտագործելուց հետո, տանում էին դաչա, իսկ հիմա դա չեն անում։ Պլյուսը հայտնվել է մարզերում մեծ գումարփոքր ավտոտնակի արտադրություն. բիզնեսի մուտքի տոմսը էժան է, բավական է ունենալ հատուկ սեղան և ծածկող մեքենա»,- ասում է Consul հոլդինգի առաջատար մենեջեր Ելենա Պոգորելսկայան։
Սեդովի բիզնեսը նոր մակարդակի հասավ, երբ 2004 թվականին Ասկոնան պայմանագիր կնքեց IKEA-ի հետ. կահույքի հսկան սկսեց գնել 20 մոդելի ներքնակներ Կովրով արտադրողից: Այժմ IKEA-ին բաժին է ընկնում ընկերության հասույթի մոտ մեկ երրորդը: Շվեդական ընկերությունը փրկեց Սեդովի բիզնեսը, երբ 2006 թվականին Կովրովի գործարանը այրվեց կարճ միացման պատճառով։ Այնուհետև ձեռնարկատերը պատվերների մի մասը տվել է մեկ տարի առաջ Չելյաբինսկում և Նովոսիբիրսկում բացված գործարաններում, սակայն դա բավարար չէր: Նա անձամբ պայմանավորվել է IKEA-ի հանգուցյալ հիմնադիր Ինգվար Կամպրադի հետ «գլխին» 1 միլիոն դոլար կանխավճարի մասին, իսկ ամերիկյան սարքավորումներ արտադրողը ինը ամսով հետաձգել է իր թոփ-մենեջերներից մեկի անձնական երաշխավորությամբ: Սեդովին հաջողվել է արտադրությունը սկսել հրդեհից ընդամենը չորս ամիս անց։
Վլադիմիր Սեդովը 25 տարի ներգրավված է Askona-ում՝ քնաբեր ապրանքների և ներքնակների ռուսական խոշորագույն արտադրողում, սակայն 2010 թվականից սկսած նա սիստեմատիկորեն դուրս է գալիս բիզնեսից: Նա նոր լայնածավալ նախագիծ ունի՝ Սեդովը զբաղվել է բժշկությամբ, մասնակցում է սոցիալական նախագծերին և իր փողերով վերականգնում է մի ամբողջ քաղաք։
Ասկոնայի սեփականատեր Վլադիմիր Սեդովը (Լուսանկարը՝ Արսենի Նեսխոդիմով RBC-ի համար)
Երկուսուկես ժամ, իսկ արագընթաց Լաստոչկան մայրաքաղաքի Կուրսկ կայարանից կուղևորվի Կովրով՝ Վլադիմիրի շրջանի փոքրիկ քաղաք: Եվս 12 կմ, կամ 15 րոպե, ասֆալտապատ անտառային ճանապարհով, և դուք հայտնվում եք Կովրովի արբանյակում, որը գտնվում է Ներեխտա և Արգա գետերի միջև:
Երեք-չորս փողոց ունեցող «քաղաքը» (այսուհետ այդպես կկոչենք) մեքենայով կարելի է անցնել 20 րոպեում։ Այստեղ բարձրահարկ շենքեր չկան, բայց կոկիկ շարքերով շարված են բաց քարից ու մուգ փայտից կառուցված երկհարկանի քաղաքային տները և ավազագույն բազմաբնակարան շենքերը։ Այստեղ դուք կարող եք անվճար այցելել Ռուսաստանի ամենաարդիական սքեյթ զբոսայգիներից մեկը, խաղալ գոլֆ կամ զբոսնել նոր լեռնադահուկային սահուղիներով: Լճեր, այգիներ, անտառներ՝ հիմնական «ենթակառուցվածքը», որի մեջ կտեղավորվի դպրոցը առաջիկա տարիներին, մանկապարտեզ, խանութներ և նույնիսկ սպա:
Սա Դոբրոգրադն է՝ մասնավոր քաղաք, որի կառուցումն ու բարեկարգումը 2014 թվականից իրականացնում է ծնունդով կովրովցի Վլադիմիր Սեդովը, օրթոպեդիկ ներքնակների և քնաբեր ապրանքների ռուսական խոշորագույն արտադրողի՝ Ասկոնայի հիմնադիրը, տարեկան եկամուտներով՝ գրեթե գրեթե: 21 միլիարդ ռուբլի: (ընկերության տվյալներ): Կովրովում գտնվող ընկերության գործարանն ամենամեծն է Արևելյան Եվրոպայում։
Սեդովը Ասկոնային 25 տարի է նվիրել. Այնուամենայնիվ, 2010 թվականից ի վեր նա դադարեցրել է իր բիզնեսը՝ մաս-մաս վաճառելով ընկերության երբեմնի 100 տոկոս բաժնետոմսերը շվեդական հսկա Hilding Anders Group-ին: Մի քանի տարի անց Սեդովի մասնաբաժինը Ասկոնայում կզրոյանա, բայց գործարարը միայն երջանիկ է. նա ներդնում է Դոբրոգրադում ձեռնարկության վաճառքից ստացված հասույթը՝ իր հիմնական, ինչպես գործարարն է խոստովանում, կյանքի նախագիծը:
Քաղաքներ, որոնք գոյություն չունեն
Դոբրոգրադը հիշեցնում է հարմարավետ և մաքուր ամերիկյան արվարձան, միայն թե առայժմ այն ավելի շուտ ուրվական արվարձան է: Բացի բանվորներից, աշխատակիցներից և տեղական «Stork's Nest» ռեստորանի մի քանի այցելուներից, RBC-ի թղթակիցը օրվա ընթացքում հոգի չի հանդիպել։ Նույն ռեստորանում հոկտեմբերի կեսերին գալա ընդունելություն էր տեղի ունեցել Վլադիմիրի մարզի նահանգապետ Սվետլանա Օռլովայի համար, դատելով Instagram-ում տեղադրված լուսանկարներից, այն ժամանակ շատ ավելի մարդաշատ էր։
Սեդովի վարորդը կանգնեցնում է մեքենան «Ակումբի տան» մոտ՝ երկար, ոճային, լուսավոր շենք մուգ պանելներով, որտեղ գտնվում է ադմինիստրացիան, ֆիթնես ակումբը լողավազանով, կոնֆերանսի սենյակ և առաջին բուժկետ: Բանվորներն ավարտում են կանաչապատման աշխատանքները. Մոտակայքում կա լիճ՝ անտառին կից։ Ամռանը այս լճակը ծածկված էր փայտե բեմով, անտառում տեղադրվեցին հզոր լուսավորող սարքեր՝ Դոբրոգրադում դասական երաժշտության համերգ է տեղի ունեցել, հպարտությամբ հիշում է Սեդովը։
Գործարարն ու մոլի ճանապարհորդը Դոբրոգրադի ապագայի գաղափարը նկատել է արտասահմանում. Ասկոնայի հիմնադիրը ոգեշնչվել է պորտուգալական «խելացի» քաղաքից՝ PlanIT Valley-ից, որի շինարարությունն իրականացնում է Living PlanIT անգլիական ընկերությունը 2010 թվականից: Աշխարհում նմանատիպ բազմաթիվ օրինակներ են կուտակվել վերջին տասնամյակի ընթացքում՝ չինական Դոնգտան, Նանջինգ, Տյանջի, Մասդար ԱՄԷ-ում, ֆիննական Sitra Low2No և այլն։ ժամանակակից տեխնոլոգիական և քաղաքային լուծումներ (անվտանգություն, էկոլոգիա, էներգախնայողություն և այլն):
Սեդովն առաջինը չէ, ով ցանկանում է Ռուսաստանում կրկնել համաշխարհային փորձը. 2000-ականներին շատ խոշոր գործարարներ հայտարարեցին արբանյակային քաղաքները վերակառուցելու իրենց մտադրության մասին, սակայն նախագծերից ոչ մեկը երբևէ ամբողջությամբ չի իրականացվել: 2007-ին Nafta-Moscow-ի սեփականատեր Սուլեյման Քերիմովը նախատեսում էր 3 միլիարդ դոլար ներդնել Ռուբլևո-Արխանգելսկոյեում, բայց ի վերջո նախագիծը վաճառեց B&N բանկի ղեկավար Միքայիլ Շիշխանովին, ինչպես նաև Սբերբանկի վարկով ստանձնած պարտավորությունները՝ բացառիկ տների փոխարեն: Գլխավոր հատակագծում հայտնվել է 5,2 մլն քառակուսի մետր զանգվածային կառուցապատում։ մ Բայց այս նախագիծը նույնպես չկայացավ. ակտիվը փոխանցվեց Սբերբանկին պարտքերի դիմաց, և արդեն 2008 թվականին Դմիտրի Մեդվեդևի առաջարկով որոշվեց ստեղծել միջազգային ֆինանսական կենտրոն Ռուբլևո-Արխանգելսկոյեում։
Coalco International-ի սեփականատեր Վասիլի Անիսիմովը 2000-ականների սկզբից ծրագրում էր կառուցել մասնավոր քաղաք. գործարարի հետ կապված ընկերությունները գնել են երեք ֆերմաների հողատարածքներ՝ ընդհանուր 12 միլիոն քառակուսի մետր մակերեսով: մ, իսկ նրանց տեղում պետք է հայտնվեր Բոլշոյե Դոմոդեդովոն։ Այնուամենայնիվ, տարածքը դեռևս մշակվում է փոքր հողատարածքներում և տարբեր կապալառուների կողմից. օրինակ, բնակելի միկրոշրջան է կառուցվում Անդրեյ Մոլչանովի LSR խմբի կողմից:
Մինչև 2014-ին սկսված ճգնաժամը, ըստ խորհրդատվական ընկերություն Metrium Group, կար առնվազն 15 մեգանախագծեր, որոնք նախատեսված էին ռուսների հարմարավետությունը բարելավելու համար, բայց կառուցվում են միայն երկուսը ՝ New Stupino-ն և A101-ը Կոմունարկայում: Նա կարծում է, որ մշակողները սկսել են ավելի զգույշ վերաբերվել լայնածավալ նախագծերին և ավելի ուշադիր մտածել դրանց հայեցակարգի մասին։ գործադիր տնօրեն«Մետրիում գրուպ» Մարիա Լիտինեցկայա. «Շատերը չցանկացան ռիսկի դիմել և փոխեցին իրենց ծրագրերը ավելի կանխատեսելիների, բայց նման նախագծերն ունեն ապագա. ինչպես Մոսկվայի մարզում, այնպես էլ Նոր Մոսկվայում կան բավականաչափ չկառուցված տարածքներ, որտեղ ակնհայտորեն բացակայում են որակյալ բնակարանները, ենթակառուցվածքները: և աշխատատեղեր»,- բացատրում է Լիտինեցկայան։
Ռուսաստանում մասնավոր քաղաքային նախագծերի զարգացման հիմնական խնդիրը անհրաժեշտ պահանջարկի բացակայությունն է, քանի որ նույնիսկ Մոսկվայում և տարածաշրջանում բնակելի անշարժ գույքի մատակարարումը գերազանցում է բնակչության եկամտի և հնարավորությունների իրական մակարդակը, ասում է փոխտնօրեն Եվգենի Պլիսեցկին: Ազգային հետազոտական համալսարանի Տնտեսագիտության բարձրագույն դպրոցի Տարածաշրջանային հետազոտությունների և քաղաքաշինության ինստիտուտի:
Սեդովին վիճակագրությունը չի կանգնեցնում. Նա արդեն ներդրել է ավելի քան 9 միլիարդ ռուբլի իր ողջ կյանքի նախագծի իրականացման համար, հինգ տարվա ընթացքում այդ գումարը կաճի մինչև առնվազն 22 միլիարդ ռուբլի: Գործարարը վստահ է՝ Դոբրոգրադը իր արդյունքը կտա։ «Ցանկացած քաղաք ընդամենը զարգացման ծրագիր է։ Եթե նախագիծը լավն է, այն չի կարող չպահանջված մնալ»,- վճռական է Սեդովը՝ հավելելով, որ երկար ժամանակ է խաղում և ակնկալում է առնվազն 15 տարի:
Առաջիկա տարիների պլանավորումը և մեթոդական հաշվարկները Սեդովի սովորական ռազմավարությունն են։ 1990-ականների սկզբին Նիժնի Նովգորոդի մարզում ռազմական նավակներ արտադրող նավաշինարանում նա սկսեց արտադրել առաջին ներքնակները, և ի վերջո այս բիզնեսը վերածվեց Ասկոնայի: Գրեթե տասը տարի անց Սեդովը սկսեց գնորդ փնտրել ընկերության համար, և մոտավորապես նույն ժամանակահատվածից հետո նա վերջապես կմոտենա ծրագրի վերջնական մասին։
Թոփ մենեջերի ժամանակ
Կարճ միացում - և Կովրովի ներքնակների գործարանը, Ասկոնայի ամենամեծ գործարանը, գործնականում այրվել է 2006 թվականի դեկտեմբերին: Բայց Սեդովին հաջողվեց հաղթահարել շոկը՝ առաջին հերթին իր գործընկերների, մատակարարների և նույնիսկ մրցակիցների շնորհիվ։
Շվեդական IKEA հսկան, որի համար Askona-ն արտադրում է ներքնակներ, գրեթե անմիջապես մոտ 1 մլն դոլար կանխավճար է հատկացրել ձեռնարկության արտադրանքի համար, որը պետք է վերակառուցվեր։ Անձամբ IKEA-ի հիմնադիր Ինգվար Կամպրադի հետ պայմանավորվածությամբ, ասում է Սեդովը։ Ռուսական IKEA-ի մամուլի ծառայությունը հաստատել է, որ ընկերությունը տասը տարի առաջ «զգալի ֆինանսական օգնություն» է ցուցաբերել։
Գործընկերների նկատմամբ պարտավորություններն ամբողջությամբ կատարելու համար Սեդովը պատվերների մի մասը դրեց իր տարածաշրջանային գործարաններում (Չելյաբինսկ և Նովոսիբիրսկ), որոնք կառուցվել էին հրդեհից մեկ տարի առաջ բիզնեսը ընդլայնելու համար: Մրցակիցը` Toris ընկերությունը (որն արտադրել է Mediflex գիծը), պարտավորվել է արտադրել արտադրանքի մի մասը Ascona-ի համար: Իսկ ամերիկյան գործընկերը՝ Leggett & Platt ներքնակների համար սարքավորումներ արտադրողը, համոզեց հաճախորդներին բաց թողնել Askona-ն զեղչի համար և թույլ տվեց Sedov-ի ընկերությանն օգտագործել իր հնարավորությունները:
«Ես շատ ժամանակ եմ ծախսում այն մարդկանց հետ հարաբերությունների վրա, ում հետ աշխատում եմ», - բացատրում է Սեդովը իր գործընկերների արձագանքողականությունը: Այսօր Askona-ն օրական արտադրում է 9 հազար ներքնակ, որոնց մոտ մեկ երրորդը վաճառվում է IKEA-ի կողմից։ Ընկերությունը նաև արտադրում է ապրանքներ մանրածախ առևտրի մասնավոր ապրանքանիշերով (օրինակ՝ ֆրանսիական Auchan, Russian Hoff, Lazurit, Mnogo Mebel): Askona-ից ապրանքների մոտ 35%-ը գնում են պետական կառույցները և մասնավոր բիզնեստարբեր ոլորտներից. ընկերությունը համագործակցում է Ռուսական երկաթուղիների, պաշտպանության նախարարության, հիվանդանոցների, հյուրանոցների ցանցերի, զբոսանավեր արտադրողների և այլնի հետ:
«Վերջին անգամ ես արտադրությունում էի տարեսկզբին», - խոստովանում է Սեդովը ծիծաղելով և նրան տանում Ասկոնայի արտադրամասերը տեսնելու: Տասը տարի առաջ Կովրովի գործարանում բռնկված հրդեհի միակ հիշեցումը այրված պատի կտորն է, որը հատուկ թողել է գործարարը։ Սեդովը ձեռնարկության տնօրենների խորհրդում է և մասնակցում է բյուջետավորման և զարգացման վերաբերյալ որոշումների կայացմանը։ Բայց Սեդովը լքեց ընկերության գործառնական կառավարումը 2010 թվականին՝ Ասկոնայի բաժնետոմսերի վերահսկիչ բաժնետոմսերի վաճառքից հետո շվեդական Hilding Anders կոնցեռնին, որը հանդիսանում է ներքնակների աշխարհի տասը խոշորագույն արտադրողներից մեկը:
"Սա խենթություն է"
Ասկոնայի գործերով զբաղվելու անհրաժեշտությունը Սեդովին «սարսափելի ուժով» է տանջում, բայց դա գործարքում շվեդական կողմի պայմանն էր. նախկին ղեկավարությունը պետք է մնա ղեկին, բացատրում է գործարարը։ «Նրանք վախենում էին ընկերությունն առանց ինձ ձեռք բերել, բայց նաև վախենում էին իմ ազդեցությունից։ Արևմտյանների համար ես նույնպես անորոշ եմ համարում [ոչ տրիվիալ]»,- կարծում է նա:
Սեդովն իր բիզնեսի համար գնորդ է ընտրել դեռ 2003 թվականին, երբ սկսել էր ընկերությունը վաճառքի պատրաստել։ «Ես հենց այդ ժամանակ հասկացա, որ 2010-ին բիզնեսը կունենա այնպիսի մասշտաբ, որ անհրաժեշտ էր գնալ կա՛մ IPO-ի, կա՛մ հենց դրանից, հետագայում անհնար կլիներ վաճառել», - բացատրում է Սեդովը գործողությունների հաջորդականությունը: 2003 թվականին Ասկոնան դրամական արտահայտությամբ զբաղեցնում էր շուկայի 17%-ը։
Որոշելով բիզնեսի ապագա գնորդին, Սեդովը այցելեց շվեդական ձեռնարկություններ և սկսեց կառուցել Ascona-ն Հիլդինգ Անդերսի կերպարով և նմանությամբ՝ արտադրությունից և ՏՏ ենթակառուցվածքից մինչև ֆինանսական հաշվետվությունների ստեղծման սկզբունքները: Դրանում գործարարին օգնել է IKEA-ի հետ համագործակցությունը, որը սկսվել է 2004 թվականին՝ հրդեհից երկու տարի առաջ։ Եթե կահույքի հսկայի հետ աշխատող ընկերությանը հաջողվում է գոնե մեկ ռուբլի վաստակել, նշանակում է արդյունավետ է, վստահ է Սեդովը։ «Բացարձակապես արդար պայմաններ են դնում որակի համար։ Նրանք ինձ ասացին. «Ինչո՞ւ եք հանդուրժում, որ իրենց աշխատակիցները ստուգեն մեր ձեռնարկության սեղանների և զուգարանների մաքրությունը։ - հիշում է գործարարը։ - Բայց դա շատ վատ է: Եթե IKEA-ն դա չանի, ապա ես կանեմ դա»:
Երբ Հիլդինգ Անդերսն ու Ասկոնան համաձայնության եկան, շվեդները զարմացան, որ գործնականում կարիք չունեն գումար ծախսելու ինտեգրման վրա. ներքին գործընթացներ. Բացի արտադրությունից, մինչ այն վաճառվեց շվեդական հսկային, Askona-ն ուներ 300 խանութների ցանց՝ համանուն ապրանքանիշով (այսօր կան ավելի քան 800, որոնց մոտ կեսը բաց է ֆրանչայզինգով):
Կողմերը չեն բացահայտել «Կովրով» ընկերության վերահսկիչ բաժնետոմսերի առքուվաճառքի արժեքը։ 2010-ին «Վեդոմոստի» թերթի հետ հարցազրույցի ենթարկված փորձագետները գնահատել են մասնաբաժինը 100 միլիոն դոլար (մոտ 3 միլիարդ ռուբլի այն ժամանակվա Կենտրոնական բանկի փոխարժեքով), Սեդովն այդ գումարն անվանում է «բավական ճշգրիտ»: Հիլդինգ Անդերսը նաև ստացել է զանգի օպցիոն՝ մնացած բաժնետոմսերը գնելու համար: Շվեդներն օգտվեցին դրանից 2016 թվականի հունիսին. Սեդովը վաճառեց Ասկոնայի ևս 25%-ը: Իսկ մի քանի տարի հետո նա կհեռանա բաժնետերերից։
«Կովրով» ընկերության համախմբված եկամուտը 2015 թվականին կազմել է 20,7 միլիարդ ռուբլի, շահույթը չի բացահայտվում: SPARK-Interfax-ում առանցքային իրավաբանական անձինք նշվում են առանձին. տվյալների բազայից հետևում է, որ Askona Vek ՍՊԸ-ի (բիզնեսի արտադրական մաս) շահույթը 2015 թվականին կազմել է 1,9 միլիարդ ռուբլի, Askona առևտրի տան շահույթը կազմել է 1,5 միլիարդ ռուբլի: . Ընդամենը SPARK-Interfax 12-ում իրավաբանական անձինք, որում Սեդովը հանդես է գալիս որպես լրիվ կամ մասնակի սեփականատեր, նրանց ընդհանուր եկամուտը 2015 թվականին կազմել է գրեթե 25 մլրդ ռուբլի, զուտ շահույթը՝ 3,4 մլրդ ռուբլի։
Strategy Partners-ի գործընկեր Վիտալի Վավիլովը գնահատում է ներքնակների արտադրող ամբողջ ընկերության ներկայիս արժեքը մոտավորապես 30 միլիարդ ռուբլի: Ստացվում է, որ ընկերության մեկ քառորդի համար Սեդովը կարող է շահել մոտ 7,5 միլիարդ ռուբլի։ - առանց հաշվի առնելու Հիլդինգ Անդերսի հետ պայմանավորվածությունները, որոնց մասին գործարարը չի խոսում։ Շվեդական հոլդինգի ներկայացուցիչները չեն պատասխանել RBC ամսագրի հարցերին։
«Ես իմ շրջապատում տեսնում եմ մարդկանց, ովքեր շարունակում են նստել գործադիր տնօրենի աթոռին, բայց նրանք երկար ժամանակ այնտեղ անելիք չունեն», - ասում է Սեդովը: Ընկերության գլխավոր տնօրենի համար ամենաարդյունավետ տարիքը, ըստ գործարարի, 35-50 տարեկանն է, երբ մարդն ունի «փորձ, ռիսկի դիմելու ցանկություն և հուզմունքի և զգուշության եզրին հավասարակշռելու կարողություն»։ 50 տարի անց զգուշությունը սկսում է գերիշխել, վստահ է Սեդովը։ «Վերջին բանը, որ ուզում եմ, աթոռիցս թաղելն է»,- ասում է գործարարը և 44 տարեկանում ղեկավարներին ասում, որ բոլորն ունեն ընկերության ղեկավարի պաշտոնը ստանձնելու հնարավորություն։
ՄՊՏՀ ռեկտոր անվ. Ն.Է. Բաուման Անատոլի Ալեքսանդրովը Սեդովին անվանում է «փոքրիկ միջուկային ռեակտոր«և կարծում է, որ նա վաղուց նեղված է Ասկոնայի բիզնեսում: Ալեքսանդրովը Սեդովի հետ հանդիպել է անցյալ տարի «Իմաստների տարածք» երիտասարդական փառատոնում, որտեղ նրանք պայմանավորվել են համատեղ կրթական նախագծի շուրջ՝ ուսուցիչների վերապատրաստում, մեթոդներ և ծրագրեր կազմել Կովրովի անվան պետական տեխնոլոգիական ակադեմիայի համար: Վ.Ա. Դեգտյարևա.
«Երբ մարդու նպատակը մեծ գումար վաստակելն է, դա ամենևին էլ ամոթալի չէ։ Բայց երբ նա սկսում է պատասխանատվություն զգալ իր քաղաքի համար և կառուցել համապատասխան նախագծեր, ուզում է օգնել»,- ասում է Ալեքսանդրովը։ Իսկ Սեդովն այժմ իսկապես շատ նախագծեր ունի «պատասխանատվության զգացումով»։
Սոցիալական համ
Կովրովում, սկսած ԽՍՀՄ ժամանակներից, գործում էր քաղաքի խոշորագույն ընկերությունների ղեկավարների ոչ պաշտոնական, բայց ազդեցիկ ասոցիացիա՝ Կովրովի ձեռնարկությունների տնօրենների խորհուրդը։ Ասոցիացիայի մեջ ընդգրկված ընկերությունները բաժնետոմսերով ապահովում են Վլադիմիրի մարզում արտադրված արտադրանքի ընդհանուր ծավալի մոտավորապես մեկ վեցերորդը (տարածաշրջանային համախառն արդյունք; 60,3 միլիարդ ռուբլի): Սեդովը խորհրդի ղեկավար է դարձել 2014թ.
Ասոցիացիայի հիմնական նպատակներից է սոցիալական աջակցություն. Օրինակ՝ բույսի անունը։ Վ.Ա. Դեգտյարևը պահպանում է զբոսայգի, որն, ըստ էության, քաղաքի կենտրոնում է։ Ասկոնան կենտրոնական գրասենյակի հարեւանությամբ գտնվող միկրոշրջանում կառուցել է հսկայական բազմաֆունկցիոնալ մարզահրապարակ: Կովրովի էլեկտրամեխանիկական գործարանը Համառուսաստանյան գիտահետազոտական ինստիտուտի ազդանշանի հետ միասին վերակառուցել է փոթորիկների դրենաժային համակարգը, իսկ Կովրովի մեխանիկական գործարանը քաղաքին նվիրաբերել է 40 խաղահրապարակ։ Ինքը՝ Սեդովը, արդեն հետ է վաճառել Կովրովսկի շրջանին այն հողամասը, որի վրա Դոբրոգրադում դպրոց է կառուցվում. նա ասում է, որ այն պետք է լինի պետական:
Մոտ հինգ տարի առաջ, առաջնորդվելով այս տրամաբանությամբ, գործարարը սկսեց համագործակցել SU DSK-ի հետ, որը խոշոր ծրագրավորող է Վլադիմիրի շրջանում։ Այն բանից հետո, երբ նախորդ բաժնետերը դադարեցրեց զարգացման ընկերությունը և լքեց կապիտալը, այն հայտնվել էր փակման վտանգի տակ։ Կովրովի քաղաքապետ Անատոլի Զոտովը օգնություն է խնդրել Սեդովից։ «Ես ուզում էի աշխատատեղեր խնայել և համաձայնվեցի», - ասում է գործարարը, և նա համոզեց Ասկոնայի երկու թոփ մենեջերներին՝ Օքսանա Կուրակովային և Սվետլանա Իսակովային, ներդրումներ կատարել ծրագրավորողի մեջ: Այսօր Կուրակովան և Իսակովան միասին պատկանում են DSK-ի 90%-ին: Եվ Սեդովն ինքը տրամադրեց վաճառքի ալիք մշակողի բնակարանների համար՝ ստեղծելով Askona Invest-ը: Այժմ, ըստ Սեդովի, քննարկվում է իր՝ ԴՍԿ մայրաքաղաք մտնելու հարցը. Նա չի հայտնում, թե ինչ բաժնեմաս կարող է ձեռք բերել գործարարը։ Զոտովը, մամուլի ծառայության միջոցով փոխանցված Սեդովի հետ համագործակցության RBC-ի հարցերին պատասխանելիս, չի մեկնաբանել գործարարի խոսքերը՝ վկայակոչելով այն փաստը, որ նա SU DSK-ի բաժնետեր չէ։
Սեդովը խոսում է բիզնեսի սոցիալական գործառույթի կարևորության մասին, երբ մենք նստած ենք Կովրովի առաջին կլինիկական բժշկական կենտրոնի (ՊԿՄԿ) գլխավոր բժիշկ Վլադիմիր Եմելիանենկոյի աշխատասենյակում։ Սեդովը բացել է այս հինգհարկանի բազմամասնագիտական բժշկական կենտրոնը 2015 թվականի մայիսին՝ Ascona-ի առաջին արտադրամասերից մեկի տեղում: Գործարարը PCMC-ի վրա ծախսել է մոտ 4 միլիարդ ռուբլի։ — այդքան գումար է ծախսվել շենքի վերակառուցման և բարձր տեխնոլոգիական բժշկական օգնություն ցուցաբերելու համար անհրաժեշտ Philips սարքավորումների ձեռքբերման վրա։
Անսպասելիորեն, PCMC-ի բժիշկներից մեկը նայում է գրասենյակ և հետաքրքրվում Սեդովի առողջությամբ: «Ամեն ինչ լավ է»,- ներս մտնելիս պատասխանում է գործարարն ու ասում, որ այսօր առավոտյան թեթեւ վիրահատվել է։ «Սովորական հիվանդանոցում ես պետք է պառկեմ, բայց ահա ես արդեն ոտքի վրա եմ», - ուրախանում է Սեդովը: Նա խանդավառությամբ խոսում է այն մասին, թե ինչպես է նա հրապուրել մոսկվացի պրոֆեսոր Էմելիանենկոյին Կովրով, առաջադեմ սարքավորումների և համատեղ գիտական և գործնական գործունեության և Մոսկվայի անվան ուռուցքաբանական գիտահետազոտական ինստիտուտի հետ բժիշկների վերապատրաստման կրթական ծրագրի մասին։ Պ.Ա. Հերցեն.
Գոյության մեկ տարուց էլ քիչ ժամանակում PCMC-ին հաջողվեց մտնել ծրագրի վերջին փուլ Կլինիկական փորձարկումներերկու բժշկական պարագաներ, օգտագործվում է ուռուցքաբանական հիվանդություններ. Վերնագրեր դեղերկենտրոնը չի հայտնում, թեստերը կսկսվեն մինչև 2016 թվականի վերջ։
PCMC-ն նաև իրավունք է ստացել սպասարկելու Մոսկվայի շրջանից հիվանդների քվոտաներ. Բալաշիխա, Օրեխովո-Զուևո, Պավլովա-Պոսադ, Նոգինսկ և Շչելկովո վիրաբուժական, սրտաբանական, ակնաբուժական և գինեկոլոգիական հիվանդները բժշկական օգնություն կստանան ՊԿՄԿ-ում: Մոսկվայի մարզի առողջապահության նախարարության մամուլի ծառայությունը չի պատասխանել РБК-ի հարցերին։
Բացի այդ, Սեդովի կենտրոնին հաջողվել է մտնել պարտադիր բժշկական ապահովագրության ծրագիր. մատուցվող ծառայությունների մոտ 60%-ը վճարվել է տարածքային պարտադիր բժշկական ապահովագրության հիմնադրամի կողմից։ առողջության ապահովագրությունՎլադիմիրի շրջան. Կամավոր առողջության ապահովագրությունը կազմում է կենտրոնի հասույթի 25%-ը, որի զգալի մասն ուղղակի պայմանագրեր են Կովրովի և Վլադիմիրի շրջանի ձեռնարկությունների աշխատակիցների համար: Vademecum հրատարակությունը PCMC-ի 2015 թվականի եկամուտը գնահատել է 90 միլիոն ռուբլի: PCMC-ն Վլադիմիրի տարածաշրջանի երկու մասնավոր բազմամասնագիտական բժշկական կենտրոններից մեկն է, նշում է Vademecum-ը:
Դեկտեմբերին կենտրոն լրացուցիչ մասնագիտական կրթություն Askona-ի հիմնադրի անձնական հսկողության ներքո այն կզբաղվի Ռուսաստանի ողջ տարածքից բժիշկների և բուժքույրական անձնակազմի խորացված ուսուցմամբ և վերապատրաստմամբ: Իսկ հաջորդ տարի Սեդովը նախատեսում է կենտրոնի հիվանդանոցային հզորությունը 55-ից հասցնել 80 մահճակալի։ PCMC-ին անհրաժեշտ են նոր տեղեր տրամադրելու համար շտապ օգնություն- ավելի վաղ, քան խանգարումներ ունեցող հիվանդները ուղեղային շրջանառությունՆրանց տեղափոխել են քաղաքային կլինիկա՝ ախտորոշման համար, սակայն սեպտեմբերի 25-ին Սեդովի կենտրոնը սկսել է ընդունել նրանց։ Ստացիոնար բաժանմունքն ավելացնելու համար գործարարը նախատեսում է ատամնաբուժական և կոսմետոլոգիական բաժանմունքները տեղափոխել Դոբրոգրադ։ Ընդհանրապես, ինչ էլ որ անի Սեդովը, նրա բոլոր վերջին ջանքերը տանում են դեպի իր հիմնական նախագիծը։
Բլուրներ ըստ պլանի
«Կյանքը բաժանված է երկու հիմնական մասի՝ աշխատանք և տուն»,- ասում է գործարարը՝ ցույց տալով մեր քաղաքի դեմո տունը։ -Ես ուզում եմ ստեղծագործել հարմարավետ տարածք, որտեղից չէի ցանկանա արտագաղթել այլ երկրներ»։
Ոգեշնչված արևմտյան օրինակներով՝ գործարարն ու նրա թիմը Դոբրոգրադի կառուցման ժամանակ խնամքով պահպանում են տեղանքի էկոհամակարգը. բոլոր օբյեկտները՝ բնակելի և ոչ բնակելի, տեղավորվում են գոյություն ունեցող լեռնոտ լանդշաֆտի մեջ, անտառը չի շոշափվում, իսկ այգու ծառերը մասամբ են եղել։ տեղափոխվել է նոր կայքեր: Քաղաքային հաղորդակցությունները, վստահեցնում է Սեդովը, կառուցված են հատուկ տեխնոլոգիայով, կոմունալ ցանցերը դրված են գետնի տակ. կոյուղու համակարգը թափոնները վերածում է օրգանական պարարտանյութերի կամ ջրի։
Բացի այդ, Դոբրոգրադի համար մշակվել է մեկ կենտրոնից քաղաքային հաղորդակցությունների կառավարման հատուկ համակարգ, պարծենում է Սեդովը: Տեղեկատվության հավաքագրման համակարգերը մշակվել են տեղական Վլադիմիր «Systems and Technologies» ընկերության կողմից, իսկ խնդրահարույց ոլորտների վերլուծության և կանխատեսման ալգորիթմը, ինչպիսին է ռեսուրսների վատնման օգտագործումը, մշակվել է շվեդական շվեդական ՏՀՏ-ի կողմից:
Դոբրոգրադում գտնվող բոլոր բնակարանները ներկայումս կառուցվում և վաճառվում են Askona Invest ընկերության կողմից (2015 թվականի եկամուտը կազմում է մոտ 34 միլիոն ռուբլի), իսկ Homemartenergy-ն զբաղվում է ինժեներական, հարդարման և բոլոր տեխնիկական աշխատանքներով (մոտ 14 միլիոն ռուբլի): Երկու ընկերություններն էլ մտնում են Goodwill ընկերությունների խմբի մեջ, որը վերահսկվում է Սեդովի կողմից։ Դոբրոգրադի շինարարության հաջորդ փուլերից մեկում՝ չորս և հինգ հարկանի շենքեր, աշխատանքին կմիանա SU DSK-ն։
Այնուամենայնիվ, Սեդովն արդեն բանակցություններ է վարում երրորդ կողմի ծրագրավորողների հետ՝ նախագիծը պայմանագրային հիմունքներով մտնելու վերաբերյալ (գործարարը չի հայտնում պոտենցիալ գործընկերների անունները). նա ասում է, որ մի քանի ընկերություններ արդեն հետաքրքրվել են և պատրաստ են հետևել նախագծի հայեցակարգին և ընդհանուր պլան. Առաջին պայմանագրերը պետք է կնքվեն 2017թ.
Դոբրոգրադի տների առաջին փուլը սկսել է վաճառվել մոտ վեց ամիս առաջ։ Առայժմ ձեռք է բերվել և բնակեցվել ընդամենը ինը հողատարածք՝ չհաշված այն տունը, որտեղ գործարարն ինքն է ապրում ընտանիքի հետ։ Ամանորից առաջ մոտ 70 տուն կլցվի, 2017-ին՝ 300, վստահ է Սեդովը։ Փոքր քաղաքային առանձնատուն Դոբրոգրադում՝ 172 քմ-ից քիչ ավելի տարածքով: մ երեք սենյակի համար և ավտոտնակով կարելի է գնել 6 միլիոն ռուբլով։ Համեմատության համար՝ հարեւան Գրին Մայլ հանգստյան գյուղում 150 քմ. մ կարժենա մոտավորապես 4,2 միլիոն ռուբլի:
Առաջիկա տարիներին Դոբրոգրադի զարգացումը տեղի կունենա Սեդովի ընկերություններին պատկանող 1 հազար հեկտարի վրա։ Կան նաև ընդլայնման պահուստներ, որոնք հետագայում կարելի է գնել, խոստովանում է գործարարը։ Վերջին մի քանի տարիների ընթացքում Սեդովը հետևողականորեն գնել է մասնավոր գյուղատնտեսական հողերի բաժնետոմսեր՝ 6-ից 30 հեկտար:
2011-2013 թվականներին հողամասերի վարձակալության աճուրդների փաստաթղթերից, որոնք անցկացրել է Կովրովի շրջանի վարչակազմը, հետևում է, որ այդ տարիներին գնման գինը 1քմ. մ տատանվում էր 10-ից 30 ռուբլի: Գուդվիլ ընկերությունների խմբին և Սեդովի հետ կապված ընկերություններին պատկանող 86 հողամասերի ընդհանուր կադաստրային արժեքը գերազանցում է 910 միլիոն ռուբլին։ Ինքը՝ գործարարը, չի բացահայտում հողի գնման համար ծախսված գումարը՝ նշելով, որ գործարքի գները նախագծում «ներդրումների որոշիչ մասը» չեն եղել։
Սակայն Դոբրոգրադը կառուցվում է ոչ միայն կյանքի, այլեւ զբոսաշրջիկների համար։ Արդեն հանգստյան օրերին Սեդով քաղաք են գալիս Կովրովի ավելի քան 1,5 հազար բնակիչներ և Վլադիմիրի շրջանի այլ քաղաքների բնակիչներ, ասում է քաղաքապետ Զոտովը։ Նրանց բոլորին գրավում է սպորտային ենթակառուցվածքը, որն արդեն կառուցվել է գործարարի թիմերի կողմից։
Բավական հայրենասիրական
"Շնորհակալություն. Հաջողություն". 2016 թվականի հոկտեմբերի 10-ին նախագահ Վլադիմիր Պուտինը այս մակագրությունը թողեց Դոբրոգրադի քարտեզը պատկերող ստենդի վրա։ Երկրի ղեկավարը ժամանել է Սեդով քաղաք՝ «Ռուսաստանը սպորտային ուժ» ֆորումի շրջանակում Ֆիզիկական դաստիարակության և սպորտի հարցերով խորհրդի լիագումար նիստի համար: «Մենք պետք է կրկնօրինակենք» Դոբրոգրադը, եզրափակեց նախագահը` բեմից խոսելով սպորտում տնտեսապես ակտիվ բնակչության ներգրավման, կորպորատիվ սպորտի զարգացման և այս ոլորտում պետական-մասնավոր համագործակցության կարևորության մասին:
Մինչ նախագահի ժամանումը Սեդովը փոխել է իր քաղաքի անունը. այն ի սկզբանե կառուցվել է որպես «Գուդվիլ»։ «Երբ մենք որոշեցինք գնալ դաշնային մակարդակ և պաշտոնյաներին ծանոթացնել նախագծին, մեզ ասացին, որ քաղաքի անունը բավականաչափ հայրենասիրական չէ», - կատակով կամ լուրջ ասում է Սեդովը: Ամեն դեպքում, ֆորումը հաջողված էր. դատելով տեղական մամուլի հաղորդագրություններից՝ Ասկոնայի հիմնադիրը կարողացել է անձամբ շփվել նախագահի հետ Դոբրոգրադի թեմայով գրեթե 20 րոպե։ Պետության ղեկավարի մամուլի քարտուղար Դմիտրի Պեսկովը RBC ամսագրին չի հայտնել զրույցի մանրամասները, սակայն պարզաբանել է, որ Պուտինը «շատ դրական է գնահատել Սեդովի նախագիծը»։
Սպորտային հանգստավայր և այգի ընտանեկան արձակուրդհատկացված է Դոբրոգրադի ընդհանուր տարածքի մոտ 2,5%-ը կամ 24 հեկտարը։ Մինի ֆուտբոլի դաշտ և գոլֆի դաշտ, մոտ 100 կմ ընդհանուր երկարությամբ լուսավորված լեռնադահուկային արահետներ և 30 կմ երկարությամբ հեծանվային արահետ, Grand Arena սպորտային համալիր, որը կարող է տեղավորել 400 մարդ, քաղաք GTO ստանդարտներին անցնելու համար և շատ ավելին: Դոբրոգրադում կառուցված սքեյթ-պարկը, որը միակն է Վլադիմիրի շրջանում, նախատեսվում էր պատրաստել փայտից, բայց Սեդովը պնդեց, որ կառուցվի բետոնե թասով. հենց այդպես են կառուցում դրանք հիմա ամբողջ աշխարհում, ասում է Ալեքսանդրը։ , Սքեյթ-պարկերի նախագծման և կառուցման ընկերության զարգացման տնօրեն FK-Ramp Koksharov:
Սպորտի և զվարճանքի ենթակառուցվածքը Սեդովին արժեցել է մոտ 800 միլիոն ռուբլի։ - սա նախատեսված 1,7 միլիարդ ռուբլու կեսից պակաս է: Դոբրոգրադի բնակիչներն ու այցելուները կարող են անվճար օգտվել բոլոր սպորտային օբյեկտներից: Բայց Սեդովը ցանկանում է մարզային վարչակազմին և Կովրովին ներգրավել օբյեկտների զարգացման մեջ. դրա դիմաց նա պատրաստ է դահլիճները տրամադրել մանկապատանեկան դպրոցների ստեղծմանը։ Այնուամենայնիվ, մեծահոգությունը կարելի է բացատրել տրամաբանությամբ. Սեդովը դեռևս դժվար թե կարողանա փոխհատուցել իր սպորտային ծախսերը։
Դրա օրինակը Շերեգեշն է՝ Ռուսաստանի ամենահայտնի լեռնադահուկային հանգստավայրերից մեկը, որը գտնվում է ք Կեմերովոյի մարզ. 2015 թվականին Շերեգեշ է այցելել ձմեռային սպորտի շուրջ 1 միլիոն սիրահար, սակայն դա բավարար չէ տեղի գործարարների ներդրումները փոխհատուցելու համար։
Մասնավորապես, մի քանի տարի առաջ տեղադրված ժամանակակից չորս տեղանոց վերելակը երբեք չի սկսել փող աշխատել: Kuzbass Fuel Company-ի սեփականատեր Իգոր Պրոկուդինը դրա վրա ծախսել է մոտ 600 միլիոն ռուբլի. տարեկան եկամուտը կազմում է մոտ 80 միլիոն ռուբլի, որից երեք քառորդը ծախսվում է աշխատավարձերի, պահեստամասերի և հարկերի վրա, «հեռանկարները մռայլ են», Գործարարը «Secret of the Firm» հրապարակմանը հայտնել է 2016 թվականի գարնանը։ Տեղադրվել է 200 միլիոն ռուբլի: Շերեգեշում տասը տարի առաջ Խլեբնիցայի վերելակը երբեք արդյունք չտվեց, նշել է Պրոկուդինը:
Մասնավոր քաղաքներում սպորտային ենթակառուցվածքները միշտ ստեղծվում են նախագծի կապիտալիզացիան մեծացնելու համար. ներդրողները ակնկալում են փոխհատուցել դրա արժեքը անմիջապես անշարժ գույքի վաճառքից, ասում է Մարինա Սմիրնովան՝ Cushman & Wakefield-ի հյուրանոցային բիզնեսի և զբոսաշրջության բաժնի ղեկավարը:
Սեդովը նույն կերպ է պնդում. մոտակա շրջաններից ընտանիքների այցելությունները քաղաքի համար գովազդ կլինեն. ինչ-որ մեկը կարող է ցանկանալ տեղափոխվել Դոբրոգրադ: Նման գովազդը, ըստ Սեդովի մտահղացման, մինչև 2022 թվականը քաղաքը պետք է ապահովի տարեկան 2 միլիոն մարդու զբոսաշրջային հոսք։ Կովրովի արբանյակի բնակչությունը այս պահին կգերազանցի 30 հազար բնակչին՝ 25 հազար քառակուսի մետր ընդհանուր կառուցված տարածքով։ մ, Սեդովը երազում է.
Մի քանի տարի անց, ըստ RBC ամսագրի, Մոսկվա-Կազան արագընթաց երկաթուղու կայարան կարող է հայտնվել Դոբրոգրադի անմիջական մերձակայքում. դրա տեսքին կարող էր նպաստել մարզի նահանգապետ Սվետլանա Օրլովան։ Օրլովայի մամուլի ծառայությունը չի պատասխանել RBC-ի հարցերին։ Եթե կայանն իրականում հայտնվի, մայրաքաղաք Դոբրոգրադից գնացքով կլինի 50 րոպե։ Սեդովը ուրախ է. նոր կայանը կգրավի նոր վերաբնակիչների ներկայիս մոսկվացիներից։
Դոբրոգրադի հիմնական խնդիրն այն է, որ այն չունի քաղաք ձևավորող ձեռնարկություն, պնդում է Սմիրնովան Cushman & Wakefield-ից, ուստի երիտասարդ միջին դասի ընտանիքների ներգրավումը խնդրահարույց կլինի նույնիսկ նոր արագընթաց երթուղու հայտնվելու դեպքում:
Սեդովը դեռ չի նախատեսում Դոբրոգրադում խոշոր արտադրական բիզնես կառուցել։ Նա ակնկալում է քաղաք տեղափոխել ինչպես տեղական խոշոր բիզնեսների, այնպես էլ խոշոր ընկերությունների առանձին ստորաբաժանումների ներկայացուցիչներին. օրինակ, ներկայումս բանակցություններ են ընթանում ՏՏ մասնագետների տեղափոխման վերաբերյալ դաշնային հոլդինգի հետ, ասում է Սեդովը՝ չհրապարակելով մանրամասներ։
Առայժմ Դոբրոգրադը նույնիսկ պաշտոնական կարգավիճակ չունի։ Ծրագիրը պաշտոնապես գերազանցել է ինչպես գյուղը, այնպես էլ միկրոշրջանը. վերջին խոսքըմարզային կառավարության ետևում, որտեղ այժմ գտնվում են գրանցման փաստաթղթերը։ Սակայն Սեդովի համար սպասելը սովորական բան է, քանի որ նույնիսկ նրա սպասելը միշտ ծրագրված է ստացվում։
Դոբրոգրադի, շրջադարձերի արագության, աճի ռեսուրսների և ձեռնարկատիրոջ մոտեցման մասին
«Ձեռքբերման տեխնոլոգիաները» սյունակ է, որը նվիրված է առաջին դեմքից նվաճումների փիլիսոփայությանը: Մեզ հետաքրքրում են այն գաղափարները, սկզբունքները և անձնական որակները, որոնք ընկած են ձեռքբերումների տանող որոշումների հիմքում:
Սյունակի հեղինակն ու վարողն է Սերգեյ Սիտնիկովը, ձեռնարկատեր, հասարակական գործիչ, Development Technologies ընկերության հիմնադիրը, որը մասնագիտացած է գաղափարները ձեռքբերումների վերածելու մեջ։ Հարցազրույցների սյունակները հրապարակվում են Director ամսագրում:
Վլադիմիր Միխայլովիչ ՍԵԴՈՎ, Ասկոնա ընկերությունների խմբի հիմնադիր և նախագահ, Դոբրոգրադ քաղաքի ստեղծող, Կովրով քաղաքի տնօրենների խորհրդի նախագահ
Ծնվել է 1966 թվականի մայիսի 7-ին Վլադիմիրի շրջանի Կովրով քաղաքում, ինժեների և բուժքրոջ ընտանիքում, ստացել է ֆիզկուլտուրայի ուսուցչի կրթություն։ Երիտասարդության տարիներին Վլադիմիր Սեդովը եղել է բարդի շարժման ակտիվ մասնակից, 1986 թվականին Կիևում կայացել է նրա մեծ մենահամերգը։
1990 թվականին հիմնադրել է հայրենի քաղաքը Askona ընկերությունը, որը դարձել է օրթոպեդիկ ներքնակների և քնաբեր ապրանքների խոշորագույն արտադրողը Արևելյան Եվրոպայում ավելի քան 23 միլիարդ ռուբլի տարեկան շրջանառությամբ և IKEA-ի ամենամեծ մատակարարը:
2006 թվականի դեկտեմբերի 16-ին հրդեհը ամբողջությամբ ոչնչացրեց Ascona-ի արտադրությունը, որից հետո Վլադիմիր Սեդովը չորս ամսում վերականգնեց և արդիականացրեց ընկերությունը՝ անձամբ IKEA-ի հիմնադիր Ինգվար Կամպրադի հետ պայմանավորվելով 1 միլիոն դոլարի կանխավճարի մասին: Մատակարարող ամերիկյան ընկերության գլխավոր մենեջերը: սարքավորումները՝ Էդ Գրեթերը, երաշխավորեց անձնական ունեցվածքը Ասկոնայի հեղինակության համար՝ համաձայնելով ինը ամսով հետաձգման մասին: Առաջին ներքնակը բաց է թողնվել հրդեհից երկու շաբաթ անց։
Այսօր ընկերությունում աշխատում է ավելի քան 4500 մարդ (2500-ը՝ Կովրովում՝ օրական արտադրելով 10000 ներքնակ։ Ցանց Ռուսաստանի 80 քաղաքներում. Ընկերության արտադրամասերը գտնվում են Կովրովում և Նովոսիբիրսկում։ King Koil ապրանքանիշի ամենաթանկ ներքնակն արժե 75 հազար դոլար։
2010 թվականին Վլադիմիր Սեդովը թողեց բիզնեսը՝ վաճառելով բաժնետոմսերը շվեդական «Hilding Anders» կոնցեռնին, իսկ 2014 թվականին ձեռք բերեց 2600 հեկտար հող Վլադիմիրի մարզում, որտեղ միայն ենթակառուցվածքներում ավելի քան 4 միլիարդ ռուբլի ներդրելով՝ սկսեց շինարարությունը։ Դոբրոգրադ քաղաքը 40 հազար մարդու համար։
Ս.Ս.- Ինչպե՞ս եղավ Դոբրոգրադի հիմնադրման որոշումը:
Արև:Առաջին որոշումը էմպիրիկ էր. Մի պատմություն կա. մեր գործարանը գտնվում է Կովրովում, և սկզբում ցանկություն կար բարելավելու մարդկանց կենսապայմանները այս քաղաքում, մենք հարց տվեցինք. «Ինչպե՞ս ուրախացնել այնտեղ գտնվող մարդկանց»:
Ահա թե ինչո՞վ են տարբերվում խորհրդային տարիներին գոյություն ունեցող քաղաքները։ Ժամանակին երջանկության զգացում կար. Մենք չենք խոսում ենթակառուցվածքների մասին, մենք խոսում ենք մթնոլորտի մասին: Խորհրդային ժամանակներկայից տարբերվում է նրանով, որ վստահություն կար ապագայի նկատմամբ։ Հիմա Բելառուսում մարդիկ լավ չեն ապրում, բայց նրանք, իմ կարծիքով, ավելի երջանիկ են, քանի որ ավելի շատ վստահություն ունեն։ Նրանք գիտեն, թե ինչ է սպասվում լավ կրթություն, աշխատավայր- մի բան, որը մարդկանց հանգիստ է տալիս:
Մենք ցանկանում էինք նման բան ստեղծել Կովրովում, տրամադրել բոլոր սոցիալական արտոնությունները, սակայն հանդիպեցինք բազմաթիվ դժվարությունների, այդ թվում՝ մունիցիպալ մակարդակում. հասկացավ, որ կյանքը բավարար չէ ներկայիս իրավիճակը փոխելու համար: Հետեւաբար, Դոբրոգրադը արձագանք է ձախողված արդյունքի: Մենք փորձեցինք փոխել իրավիճակը, բայց չստացվեց։ Ի՞նչ է նշանակում «չստացվեց» ձեռնարկատիրոջ համար. դա կեղծիք է (սխալ, ձախողում - խմբ.)! Չի կարող այդպես լինել։ «Ես սարսափեցի», - կարծում եմ, եկեք փորձենք դա անել ինքներս, ինչպես մենք ենք պատկերացնում, և սկսեցինք դա անել:
Միայն ավելի ուշ հասկացանք, որ սա զարգացման ծրագիր է, և այդպիսիք շատ կան Եվրոպայում:
Ս.Ս.- Ինչպիսի՞ն կլինի քաղաքը 50 տարի հետո, ո՞վ է ղեկավարելու այն:
Արև:Այն պետք է համապատասխանի իր ժամանակին, որը կլինի 50 և 100 տարի հետո։ Նախկինում քաղաքներում ոչ ոք չէր ենթադրում, որ ենթակառուցվածքները չեն համապատասխանի ներկայիս ժամանակներին՝ ճանապարհներ և այլն։ Երբ ավելի վաղ տներ ու փողոցներ էին կառուցվում, ոչ ոք չէր պատկերացնում, որ ընտանիքը կունենա երկու մեքենա, առևտուրը կտեղափոխվի սուպերմարկետներ, ոչ միշտ. սովետական ժողովուրդկքայլի կամ կքշի ավտոբուս:
Խոսելով ժամանակակից քաղաքների ճարտարապետության մասին՝ կասեմ, որ միայն Տոլյատին է, թերևս, համապատասխանում ներկայիս ժամանակներին, որի նախագծմանը մասնակցել են իտալացի ճարտարապետներ. փողոցները 250 մետր լայնություն ունեն։ (1964 թվականին Կույբիշևի շրջանի Ստավրոպոլ քաղաքը վերանվանվել է Տոլյատի՝ ի պատիվ Գլխավոր քարտուղարԻտալական կոմունիստական կուսակցությունՊալմիրո Տոլյատի - մոտ. խմբ.). Եվ հիմա այս քաղաքի իշխանությունները փոփոխություններ անելու խնդիր չունեն՝ օրինակ ճանապարհին եւս մեկ գոտի ավելացնելով։ Երթևեկության համակարգը կառուցված է միայն միջոցով Շրջանաձև շրջանառություն, ինչը նվազեցնում է գազի աղտոտվածությունը և վթարները։
Մոսկվայում ստիպում են տներ քանդել, ճանապարհային հանգույցներ կառուցել, իսկ մարզերը նման բյուջե չունեն։ IN Եվրոպական քաղաքներսովորաբար ոչ արդյունաբերական ձեռնարկություններքաղաքի կենտրոնում, ինչը զգալիորեն թեթեւացնում է կենտրոնը։
Ինչ վերաբերում է կառավարման համակարգին, ապա պետք է հասկանալ, որ գոյություն ունեցող քաղաքի կառավարման ցանկացած համակարգ ունի ժառանգական առանձնահատկություններ, իսկ մունիցիպալ կառավարման մեջ արդեն գոյություն ունեն ստանդարտներ, որոնց միջոցով յուրաքանչյուր նոր ղեկավար նայում է խնդիրների լուծմանը և դրանք դիտում որպես տրված: Առաջադրանքները վաղուց փոխվել են, բայց համակարգը մնում է նույնը։ Համակարգը կոտրելը խնդրահարույց է և ցավոտ, ուստի հարց է ծագում՝ «Ինչո՞ւ»:
Մենք ուսումնասիրեցինք աշխարհի մի շարք լավագույն քաղաքների փորձը, ընկերացանք մի քանի քաղաքապետերի հետ, որպեսզի տեղական լսենք, թե ինչ են մտածում կառավարման մասին, ինչով են առաջնորդվում, ինչ գործիքներ ու տեխնոլոգիաներ են օգտագործում։ Շատ անսպասելի բաներ բացվեցին մեզ համար, մենք մխրճվեցինք քաղաքային կառավարման մեջ, և դա «թարմացում» էր: (թարմացում - խմբագրի նշում)!
Սա ոչ այնքան ճանապարհների և առարկաների կառավարում է, որքան սենսացիաների և հույզերի կառավարում, երբ վերջում կարող ես հասկանալ՝ մարդիկ սիրում են այստեղ ապրել, թե չեն սիրում, մարդիկ հեռանում են, թե ոչ:
Ս.Ս.- Երջանիկ եք զգում:
Արև:Այո դա ճիշտ է. Պարզ է՝ ձեր բնակչությունը պակասո՞ւմ է, թե՞ ավելանում։ Կարևոր չէ՝ դա Մոսկվա է, թե մեկ այլ քաղաք։ Եթե ամեն ինչ լավ լիներ ձեզ համար, մարդիկ չէին հեռանա: Բայց պետք է պարզել, թե ինչու են նրանք հեռանում, ուսումնասիրել բնակիչների կարիքները և հասկանալ, թե ինչն է «լավը»։ Արդյո՞ք միայն մենք ենք սովոր դրան: Որոշ պաշտոնյաներ ասում են. «Սա լավ է, մարդիկ պարզապես չեն հասկանում, որ «սա լավ է»: Մենք պետք է դա ընդունենք որպես տրված! Եվ ներառեք մարդկանց կարիքները ղեկավարների նպատակների և կատարողականի ցուցանիշների մեջ՝ նրանց գործունեությունը գնահատելու համար (հիմնական կատարողականի ցուցանիշները, KPI - որոշակի գործունեության կամ նպատակի մեջ հաջողության ցուցանիշներ - խմբագրի նշում)!
ՍՍ. Կարո՞ղ է երջանկությունը չափվել KPI-ներով:
Արև: KPI-ները պարզապես հիմնական ցուցանիշներ են, և դրանք կարող են տարբեր լինել: Բիզնեսում՝ «բիզնես», սոցիալական նախագծերում՝ սոցիալական: Քաղաքի կառավարման և բիզնեսի կառավարման մեջ դուք պետք է գնահատեք արդյունավետությունը, «թիրախավորեք» ձեր աշխատանքը և գնահատեք կատարման որակը: Ես խոսեցի Մոսկվայի շրջանի քաղաքապետարանների ղեկավարների հետ, ովքեր վերապատրաստվել են Սկոլկովոյում, կարող եմ ասել, որ շատ հարմարավետ է նման սոցիալական KPI-ները հասկանալու առումով:
Ս.Ս.- Ինչպե՞ս կապահովվի Դոբրոգրադի կառավարման շարունակականությունը:
Արև:Հաջորդ տարի Դոբրոգրադը կդառնա մունիցիպալիտետ։ Հակառակ դեպքում մենք չենք կարող ավելի մեծ երաշխիքներ տալ ներդրողներին, եթե սա ամբողջովին մասնավոր պատմություն է։ Պետական համակարգը տալիս է այդ երաշխիքները՝ ենթակառուցվածքային և այլ առումներով։ ԱՄՆ-ում կան այնպիսի նախագծեր, երբ մշակողը, սկսելով նախագիծը, ստեղծեց դասական վարչարարություն, ստեղծեց ապագա մունիցիպալ կառավարման համակարգ, իրականացրեց այն նախատեսված ծավալի 30%-ով և փոխանցեց քաղաքապետարանի կառավարմանը։ Դոբրոգրադի քաղաքապետարանի կառուցվածքն արդեն համահունչ է մունիցիպալ կառավարման դասական կառուցվածքին, սա նշանակում է, որ բացի հիմնական տարրերից, այն ներառում է նաև այն, ինչ պետք է ունենա կառավարման թիմը:
Ս.Ս.- Օրինակ.
Արև:Մենք շատ լավ գիտենք, որ ցանկացած աշխատանք ներառում է երկու կարևոր ուղղություն՝ ենթակառուցվածքների կառավարում և զարգացում։ Մարդիկ, ովքեր գործ ունեն օպերացիոն համակարգերի հետ, երբեք չեն կարողանա կատարել զարգացում, նրանք պարզապես բավարար ժամանակ չունեն դրա համար: Կա թիմ, որը զբաղվում է գործառնական խնդիրներով և թիմ, որը զբաղվում է փոփոխություններով:
Մեզ ստիպեցին ուսումնասիրել քաղաքային կառավարման աշխարհի լավագույն փորձը: Պարզվեց, որ մեր երկրում չկա քաղաքային կառավարման միասնական տեղեկատվական համակարգ։ Ինչպե՞ս կարող եք որոշումներ կայացնել առանց ժամանակին տեղեկատվության, որին կարող եք վստահել:
Նախ, մենք ԱՄՆ-ում գտանք մասնավոր ընկերություն, որը 63 տարի ծրագրային արտադրանք է գրում քաղաքապետարանների համար։ Սրանք համակարգեր են, որոնք թույլ չեն տալիս գողություն, օրենսդրական որոշումներ են կայացվում, և դրանց կատարումը թափանցիկ է։
Այսօր մենք նման ՏՏ համակարգ ենք պատրաստում, գտել ենք թիմ, որը պատրաստ է սկսել զրոյից։ Սա բիզնեսի համար ERP համակարգի անալոգն է, որի օգնությամբ ավելի քիչ ջանք գործադրելով և ավելի էժան մեթոդով կարող եք ավելի լավ կառավարման որոշումներ կայացնել:
Միջազգային թիմ է աշխատում, արտերկրում նախագծեր են անում, բազայում են ռուս կազմակերպիչը, սեփականատերն ու հոգևոր առաջնորդը՝ մեր գիտնականները։ Այս թիմի մի մասը Նոր տարուց հետո տեղափոխվում է Դոբրոգրադ և գրում է ծրագիր, ուսումնասիրում և չափում մեր լավագույն փորձը:
Բացի այն, որ համակարգը տրամադրում է կառավարման գործիքներ, հնարավորությունների նոր մակարդակ, այն թույլ է տալիս լրջորեն ազդել եկամտի մակարդակի վրա։ Բարսելոնայում մենք պայմանագիր ենք կնքել Mastercard-ի և Visa-ի հետ, այժմ կարող ենք ավելի խելամտորեն վերլուծել և որոշումներ կայացնել, օրինակ՝ որտեղ բացել խանութ՝ ելնելով այն բանից, թե որ վայրերում ինչ միջին հաշիվ կա և ինչ տեսակի գնումներ են կատարվում։ Յուրաքանչյուր տուն կունենա Amazon առաքման համակարգ: Համոզված եմ, որ 2-3 տարի հետո կունենանք ամենաինֆորմացված քաղաքը։
Եվ դա շատ է լավ պատմություն-Մենք բազմաթիվ գործընկերներ ունենք պետական մարմիններում, դաշնային նախարարություններում։ Հնարավորություն կա, որ կենտրոնը մեր օրինակով ցույց տա մյուս քաղաքներին, թե ինչպես է այս ամենը աշխատելու։
Ս.Ս.- Եկեք խոսենք Ասկոնայի կառավարման մասին: Ո՞րն է այսօր ձեր պաշտոնական աշխատավայրը:
Արև:Ես գործազուրկ եմ (ծիծաղում է). Տնօրենների խորհուրդը ձևավորված չէ որպես մարմին, այլ գոյություն ունի որպես որոշումների կայացման կենտրոն։ Ես խմբի ոչ պաշտոնական նախագահն եմ, մասնակցում եմ ռազմավարական նիստերին և խոշոր ընկերությունների բյուջեների պաշտպանության վերջնական տարբերակին և երեք ամիսը մեկ մասնակցում եմ հաշվետու միջոցառումներին։ Այդպես է այն միշտ ստեղծվել: Անգամ երբ ես վերջին հինգ տարիներին ղեկավարում էի ընկերությունը, իրականում ես այդպիսին չէի, ես իմ տեղակալներին հարցրի. «Դուք պրոֆեսիոնալներ եք, բոլորդ խելացի եք։ -Կարո՞ղ եք շփվել միմյանց հետ: - Ուրեմն, շփվի՛ր։ «Ինչո՞ւ եք բոլորդ իմ կարիքը զգում»:
Դուք կարող եք ինձ մոտ գալ երեք դեպքում. Առաջին դեպքը, երբ խնդիր կա ու կա լավ տարբերակներորոշումներ, խորհուրդ փնտրեք, թե որն ընտրել: Երկրորդ դեպքը արտակարգ իրավիճակ է. Երրորդ, դուք չեք կարող համաձայնվել, բայց հետո հարցն այն է. «Ինչու՞ դժոխք եկար ինձ մոտ: Դա նշանակում է, որ դուք պետք է ազատվեք աշխատանքից»:
Խիստ վերահսկողություն միայն ֆինանսների, ռազմավարության և կադրերի ոլորտներում։
Ս.Ս.- Ես նկատեցի, որ հիմնական մենեջերները շատ երկար ժամանակ եղել են ընկերության հետ, 15-20 տարվա փորձ...
Արև: 30 տարվա ընթացքում ընկերությունից ոչ մի մարդ չի հեռացել։ Թեև ոչ, մեկն էլ գնաց։ Շատ պարզ է՝ ինչո՞ւ են մարդիկ հեռանում։ Մարդը հեռանում է, քանի որ հավատում է, որ ավելին արժե։ Երկրորդ պատճառն այն է, որ նա չի ստանում այնպիսի առաջադրանքներ, որոնք կգրգռեն նրա հետաքրքրությունը։ Մարդու համար հիմնական ապրանքն ինքն է, իսկ աշխատավարձը՝ այս ապրանքի արժեքն է։ Փոխանակման արժեք. Ինչպե՞ս բարձրացնել ապրանքի ինքնարժեքը: Ամեն անգամ լուծեք ավելի ու ավելի բարդ խնդիրներ: Եթե ավելի բարդ խնդիր է լուծում, դրա արժեքը մեծանում է։ Դուրս գալն ու աշխատանք փնտրելը նման է բորսա գնալուն, միայն աշխատանքի բորսա։ Ամեն անգամ մենք ավելի բարդ առաջադրանքներ ենք ունենում։ Ինչ-որ տեղ գնալն ու ինչ-որ բան փնտրելը իմաստ չունի։ Ի՞նչ իմաստ կա, երբ արդեն կա հաջորդ առաջադրանքը, այստեղ ամեն ինչ պարզ է։ Նոր սթրեսի կարիք չկա, և յուրաքանչյուր նոր առաջընթաց բարձրացնում է նման մենեջերի արժեքը։
Ս.Ս.- Ո՞վ է առաջադրանքների հիմնական նախաձեռնողը:
Արև:Միայն ես.
Ս.Ս.- Ինչպե՞ս ներգրավել թիմին այս առաջադրանքներում:
Արև:Գիտեք, սա միշտ չէ, որ անմիջապես ստացվում է: Ես պարզապես երկար ժամանակ եմ աշխատում, և մենք բավականին լավ փոխըմբռնում ունենք։ Ես կայացնում եմ այդ որոշումները, և սկզբում, որպես կանոն, ոչ ոք դրանով չի ոգևորվում։ Ես ինքս կանգնած եմ ակունքների վրա. ցույց եմ տալիս ներգրավվածություն, հետաքրքրություն, հավատ: Նա ոչ թե պարզապես դա մտցրեց և ասաց, այլ թիմը տեսնում է, որ առաջնորդն ինքն է գնում ամենուր, ինքն է անում։ Եթե դու չես անում այս բանը, դա նշանակում է ինձ ասել, որ գնամ դժոխք:
Ս.Ս.- RBC-ին տված հարցազրույցում Դուք ասացիք, որ նոր նախագիծ մտնելիս բիզնես պլաններ չեք կազմում...
Արև:Երբեք... Սա նման ձեռնարկատիրական մոտեցում է՝ «հիմնված ինտուիցիայի վրա»։ Իսկ տեսնելու շատ բան կա լավ գաղափարներովքեր հաջողակ են արտասահմանում. Այն ամենը, ինչ կա ԱՄՆ-ում, առանց խնդիրների տեղավորվում է Ռուսաստանի մեջ։ Այն, ինչ կա Եվրոպայում, արժե տեսնել.
Ս.Ս.- Ինչպիսի՞ն է ձեր մոտեցումը կառավարմանը: Տեղ կա՞ «եվրոպական մենեջմենթի» համար։
Արև:Ես կհամեմատեի կառավարման սկանդինավյան, ամերիկյան և ճապոնական մոտեցումները։ Սկանդինավյան տարբերակում ավելի շատ շեշտադրվում է բիզնեսի կառավարումը ֆինանսների միջոցով, բոլոր հարցերի երկար քննարկումը, ռիսկերի վերլուծությունը, որոշումների ճիշտությունը գնահատելը և միայն այն դեպքում, երբ թիմի բոլոր անդամները վստահ են: Կողմերը՝ սխալների ցածր հավանականություն, ուժեղ ֆինանսական կառավարում; Մինուսներից մեկը որոշումների կայացման և իրականացման ցածր արագությունն է, հատկապես հիմա, երբ այդպիսիք կան բարձր արագությունփոփոխությունները։ Ամերիկյան մոտեցման դեպքում մենք որոշում ենք վեկտորը, նշանակում վտանգավոր կետեր և որոշում կայացնում այն իրականացնելու համար։ Կատարման ընթացքում ինչպես է ամեն ինչ ընթանում և վերահսկվում են այս վտանգավոր կետերը, կատարման ընթացքում փոխվում են մի շարք որոշումներ։ Ճապոնական մոտեցումը շատ առնչություն ունի անհատի հետ, այն ներծծված է երկրի մտածելակերպով և մշակույթով:
Ասկոնայում մենք ավելի մոտ ենք ամերիկյան համակարգին։ Արագությունը, իմ ընկալմամբ, ամենակարեւորն է։ Ես հավատում եմ, որ եթե դուք գիտեք, թե ինչպես վերահսկել գործընթացները, որպեսզի արագությամբ չտարվեք անկյունից, արագությունը ձեր առավելությունն է: Այժմ արագությունը բանալին է: Կամ դուք չափն անցել եք: Արագություն - կամ փախչում ես, կամ մեռնում ես:
Ս.Ս.- Որո՞նք էին ամենադժվար որոշումները, որ պետք է կայացնեիք:
Արև:Ես հավատում եմ, որ սկզբունքորեն դժվար որոշումներ չկան։ Որոշումը կարող է դժվար թվալ, եթե հստակ չգիտես, թե ինչ ես ուզում: Դա կարող է լինել բարդ ընտրություն, երբ կան մի քանի հնարավոր լուծումներ: Ռազմավարություն ունենալը շատ կարևոր է։ Եթե դուք չունեք ռազմավարություն, ապա ցանկացած որոշում դժվար է ձեզ համար, քանի որ դուք պետք է մտածեք «Ինձ սա պե՞տք է, թե՞ ոչ»: Եթե ռազմավարությունը հաստատվի, ապա ցանկացած կառավարման որոշումըկատարման տեխնոլոգիա է, պարզապես ռազմավարության իրականացում: Այդ իսկ պատճառով ես ինքս մասնակցում եմ ռազմավարական նիստերին: Դրանց պատրաստումը տևում է վեց ամիս և տեղի է ունենում երկուից չորս օր: Այնտեղ վեճերում որոշումներ են կայացվում։
Ս.Ս.- Ի՞նչ խորհուրդ Askona-ի հիմնադիրից փոքր բիզնեսի սեփականատերերին: Ինչպե՞ս դառնալ միջին:
Արև:Առաջին և ամենակարևորը դրա համար ձեր անձնական պատրաստակամությունն է։ Շատերին կանգնեցնում է թվերի սանդղակը, և վախ է առաջանում։ Պետք է հասկանալ, որ միլիոնը կառավարելը ոչնչով չի տարբերվում միլիարդը կառավարելուց: Թվերին պետք է վերաբերվել որպես թվերի, և ոչ թե որպես իրերի, որոնք որոշում են «լինել կամ չլինել»։ Ես հաճախ եմ տեսել, որ բարոյապես այս վախը առկա է։ Եվ եթե ձեր մեջ մնացել է դրանից թեկուզ մի կաթիլ, երբ սկսում եք բարձրանալ և գնալ այնտեղ, ապա միայն այն դեպքում, եթե ապահով խաղաք և անեք ինչ-որ այլ բան, քան սովորաբար կանեիք:
Օրինակ՝ ես ընկերներ ունեմ, ովքեր դեռ հպարտ են, որ ոչ մի վարկ չունեն։ Ես ասում եմ. «Եթե դուք չունեք մեկ վարկ, ապա ձեզ հարկավոր է ֆինանսական կառավարման դասընթաց»: Որովհետև, առաջին հերթին, փողը ռեսուրս է, որը թույլ է տալիս աճել. երկրորդ, ներքին օգտագործած գումարի արժեքը հաճախ ավելի թանկ է, քան փոխառության արժեքը:
Փոքր բիզնեսը, որպես կանոն, աճում է սեփական փողերով, իսկ խոշորը՝ միայն պարտքով։
Երկրորդ խնդիրը՝ արգելքը՝ «Ես չեմ ուզում վարկեր վերցնել»։ Նրանք հպարտանում են դրանով։ Դուք երբեք մեծ չեք լինի, եթե չօգտագործեք փոխառված գումարը: Եթե դուք ինքնուրույն եք զարգանում, կարող եք սողալ «փոքրից» մինչև «միջին»: Մեծ է ամեն ինչի աճը: Նման մարժա և EBITDA հոսքով նման բիզնես չկա (գործող «նախահարկային» շահույթ - խմբագրի նշում)ձեր բիզնեսը զարգացնելու համար:
Ժամանակին ես բավականաչափ գումար չունեի իմ ուզած աճի համար, նույնիսկ երբ ես ներդրում էի իմ ամբողջ շահույթը զարգացման մեջ: Բանկը նույնպես չկարողացավ ապահովել այնքան գումար, որքան անհրաժեշտ էր նման աճի համար. Երբևէ մեր վատթարագույն տարում մեր աճի տեմպը կազմել է 19%, երբ շուկան անկում ապրեց 30%: Ես վաճառեցի իմ գարնանային բիզնեսը (2002 թվականին Ասկոնան գարնանային խանութը վաճառեց ամերիկյան Leggett & Platt կորպորացիային - խմբագրի նշում)Ներքնակը բարձրացնելու համար երկու տարի բարձրացրի ներքնակի ուղղությունը, իսկ հետո գարունը հետ գնեցի։
Ս.Ս.- Ներարդյունաբերական համագործակցության որակը հնարավո՞ր է տալիս չկորցնել արտադրանքի որակը նման գործարքներում:
Արև:Սա շատ բարդ պատմություն է, ես արտասահմանյան ընկերությունների հետ միշտ ավելի լավ եմ արել: Եթե գործընկերներն արտասահմանյան ընկերություններ են, ապա, սովորաբար, այն ամենը, ինչ ես պայմանավորվել եմ, կկատարվի։ Ռուսների հետ ավելի դժվար է՝ ավելի տուրբուլենտ գոտում են, առհասարակ բիզնես անելու ավելի բարդ պայմաններ, որակի նման պատմություն չկա, դեֆոլտներն ավելի շատ են։
Ս.Ս.- Ի՞նչ կարծիքի եք ժամանակակից բիզնես կրթության մասին:
Արև:Այստեղ երկու պատմություն կա՝ կառավարման առաջին գիծը և ավելի բարձր մասնագիտացված: Օրինակ՝ ֆինանսական տնօրենը պետք է լավ կրթություն ստանա ֆինանսական կառավարման ոլորտում, առանց որի ես չեմ պատկերացնում նրա աշխատանքը։ Ինչ վերաբերում է բարձրաստիճան պաշտոնյաներին, ես դեռ չեմ հանդիպել լավ բիզնես դպրոցների։ Նույնիսկ կատակ կա MBA-ների մասին. «Ինչո՞ւ եք ձեր տեղակալին ուղարկել MBA, ուզում եք ավելի արագ ազատվել նրանից»: MBA-ն ձեզ գիտելիք չի տալիս, այն պարզապես կարգի է բերում մի սենյակ, որը քաոսային էր: Շատ հաճախ հակառակ էֆեկտն է լինում՝ գիտելիքը դեռ չի ավելացվել, և այն ամենը, ինչ նրանք արել են, իրենց գլուխը կարգի բերելն է, բայց ամբիցիաները զգալիորեն աճել են, և մարդը սկսում է որոշումներ կայացնել դրանց հիման վրա։
Ահա թե ինչու մենք գրեցինք մեր սեփական բիզնես կրթական ծրագիրը, որպեսզի մասնագետները կարողանան հասկանալ, թե ինչպես են աշխատում ընկերության բոլոր մասերը միասին:
Հիմա կրթությունն ավելի կարևոր է, ինչպես, օրինակ, Սկոլկովոյի Ստարտափ Ակադեմիայում։ Քանի դեռ այս գիտելիքների հիմունքները ներառված չեն դպրոցում, խոսեք դրա մասին լավ որակբուհերում կրթությունը պարտադիր չէ. Տղաս 12 տարեկան է, և նրա ուսումնական ծրագիրն արդեն ներառում է բիզնես, տնտեսագիտություն և փիլիսոփայություն:
ՍՍ. Ինչպե՞ս է այսօրվա ժամանակաշրջանը տարբերվում Ասկոնայի սկզբից:
Արև:Հիմա ավելի դժվար է բիզնեսի համար, բայց ավելի հեշտ է կյանքի համար: Չնայած Ռուսաստանում շուկաների մեծամասնությունը դեռևս ցածր մրցակցություն ունի: Կան 25% եկամտաբերությամբ բիզնեսների օրինակներ։ Բայց ցածր մրցակցություն մեծ խնդիրշուկայի զարգացման համար։ Չկա կառավարման նման ճշգրտություն, չկա արդյունավետ կառավարման բարձր պահանջներ: Այդ իսկ պատճառով մենեջերները, ովքեր անցել են բարձր մրցակցային շուկաների դպրոցը, այդքան արժեքավոր են:
Ս.Ս.- Եթե այսօր ներդրումների համար տարածաշրջան ընտրեիք, ինչի՞ վրա առաջին հերթին ուշադրություն կդարձնեիք:
Արև:Ես կգնամ տարածաշրջան, որտեղ առաջնորդին հասկանում եմ անձնական գործոնից ելնելով։ Օրինակ, մենք հանդիպել ենք հարևան Իվանովոյի մարզի նահանգապետի հետ նրա նշանակումից գրեթե անմիջապես հետո, ես հասկանում եմ նրա կարևորագույն խնդիրը։ Ինձ դուր եկավ նրա մտածելակերպը։ Այժմ մենք դիտարկում ենք նախագծեր, որոնց միջոցով կարող ենք մուտք գործել Իվանովոյի շրջան։ Հիմնական թեմաներից մի քանիսն են քաղաքի ճարտարապետական տեսքի փոփոխությունը, գյուղատնտեսությունն ու բժշկությունը։
Ս.Ս.- Ես դեռ հարցեր ունեմ, որոնք տալիս եմ իմ բոլոր զրուցակիցներին։ Նրանք կարճ են, կարո՞ղ ես առանց մտածելու թռչելիս պատասխանել։
Արև:Առանց մտածելու, դժվար թե (ծիծաղում է). Եկեք!
Ս.Ս.- Դուք հավատու՞մ եք ճակատագրին:
Արև:Ես հավատում եմ.
Ս.Ս.- Ո՞րը կհամարեք Ձեր գլխավոր ձեռքբերումը, եթե ոչ Ձեր բիզնեսի ձեռքբերումները:
Արև: (մտածում)Ինձ երևի ուրիշ բան չի հաջողվել…
Ս.Ս.- Ձեր ընկերներն ամենից հաճախ ձեզնից խորհուրդ են խնդրում:
Արև:Ինչպես կառուցել բիզնես... (ծիծաղում է)
Ս.Ս.- Ո՞ր մարդն է, ով այլևս մեզ հետ չի ապրում, ձեզ ամենաշատը ոգեշնչում է:
Արև:Ես սնվում եմ մարդկանց ստեղծագործություններով՝ լավ պոեզիա, երաժշտություն, բնության ստեղծագործություններ։
Ս.Ս.- Որո՞նք են մեկի երեք հիմնական հատկանիշները, որոնց առաջնորդ կանվանեիք:
Արև:Առաջինը վստահությունն է. Պատասխանատվություն. Հասկանալով.
Նյութը պատրաստվել է «Տնօրեն» ամսագրի «Ձեռքբերումների տեխնոլոգիաներ» սյունակի շրջանակներում։
Հարցազրույց՝ Սերգեյ Սիտնիկով, լուսանկար՝ Անդրեյ Սաֆոնով
Ասկոնա ընկերությունների խմբի սեփականատեր
«Ասկոնա» ընկերությունների խմբի հիմնադիր և բաժնետեր, որը ներառում է «Ասկոնա» ընկերությունը, Առաջին կլինիկական բժշկական կենտրոնը և SU DSK և Bilong շինարարական ընկերությունները: 2012 թվականից Վլադիմիր Սեդովը պետության աջակցությամբ սեփական միջոցներով կառուցում է Դոբրոգրադ քաղաքը։
Վլադիմիրը ծնվել և մեծացել է Կովրով քաղաքում, նա սկսել է իր բիզնեսը կառուցել հայրենի քաղաքում։
Բիզնեսի զարգացումը տեղի ունեցավ աստիճանաբար և սկսվեց առևտրային գործառնություններով: 8 տարի անց նա որոշեց զգալիորեն ընդլայնել իր գործունեության շրջանակը՝ արդյունքը եղավ սեփական ներքնակների արտադրության բացումը։ Վլադիմիրն այսքանով կանգ չառավ և որոշեց ավելի զարգանալ. նա ամերիկյան հանրահայտ Leggett&Platt հոլդինգի հետ համատեղ սկսեց սեփական զսպանակային համակարգերի արտադրությունը։ Հետո տեսականին սկսեց ընդլայնվել, և նոր ապրանքներ ներկայացվեցին:
Դա հնարավորություն տվեց բարձրացնել գործառնական արդյունավետությունը և զգալիորեն մեծացնել արտադրության ծավալները։
Ավելի քան 10 տարի Askona-ն առաջատար դիրք է զբաղեցնում ապրանքների շուկայում առողջ քունՌուսաստանում և Արևելյան Եվրոպայում։
Սեդովը միշտ իր նպատակն է դրել հայրենի տարածաշրջանի տնտեսության զարգացումը և բիզնեսի ստեղծումը, որը կարող է շոշափելի օգուտներ բերել և բարելավել մարդկանց կյանքի որակը։ 2014 թվականի սկզբին նա կենտրոնացավ նոր նախագծերի վրա։ Նա, մասնավորապես, դարձավ նոր քաղաքի՝ Դոբրոգրադում ապրելու նախագծի նախաձեռնողն ու գաղափարական ոգեշնչողը։
2015 թվականին Վլադիմիր Սեդովը Կովրովում բացեց եզակի բժշկական կլինիկա՝ Առաջին կլինիկական բժշկական կենտրոն (First CMC LLC): Այն հագեցած է նորագույն տեխնոլոգիայով, իսկ անձնակազմի շրջանում՝ լավագույն բժիշկներըև տարբեր ոլորտների դոկտորներ:
Ազատ ժամանակ սիրում է գոլֆ և ուղղաթիռ վարել։ Վլադիմիր Սեդովն ամուսնացած է, ունի դուստր և որդի։
Ռոման Վլադիմիրովիչ Էրշով
Ասկոնա ընկերությունների խմբի նախագահ
Ռոման Էրշովը Ասկոնա ընկերությունների խմբի առանցքային դեմքն է: Դրանից է կախված ընկերության զարգացման ռազմավարության հաջող իրականացումը և ձեռնարկության տնտեսական արդյունավետությունը: Ռոմանի պատասխանատվության հիմնական ոլորտը Ասկոնա ընկերությունների խմբի հիմնական ուղղությունների կառավարումն ու վերահսկումն է. «.
2012 թվականից Ռոման Էրշովը վերահսկում է Ռուսաստանում և ԱՊՀ երկրներում Hilding Anders ցանցի զարգացումը, որը վաճառում է առաջատարների ներքնակներ և մահճակալներ։ Եվրոպական բրենդներՖրանսիայից, Նորվեգիայից, Իտալիայից, Շվեյցարիայից, Շվեդիայից: Ներկայումս ընկերությանը և ֆրանչայզերին պատկանող 200 խանութ կա։
Ռոման Էրշովն աշխատում է «Ասկոնայում» ավելի քան 15 տարի. նա անցել է արտաքին տնտեսական գործունեության մենեջերից մինչև «Ասկոնա» ընկերությունների խմբի նախագահ: Ընկերությունում աշխատելու ընթացքում Ռոման Էրշովը կառուցեց մեծածախ և մանրածախ վաճառքի գործող համակարգ, ինչպես նաև ձևավորեց արդյունավետ մարքեթինգային ռազմավարություն: Ռոմանը անձամբ ղեկավարել է առողջ քնի համար ապրանքների առցանց խանութ բացելու կարևորագույն նախագիծը՝ www.askona.ru:
Ռոման Էրշովն ավարտել է Շույայի պետական մանկավարժական համալսարանը։ Այնուհետև նա ստացել է բիզնեսի կառավարման մագիստրոսի կոչում Ռուսաստանի Դաշնության կառավարությանն առընթեր ժողովրդական տնտեսության ակադեմիայից:
Վլադիմիր Կորչագով
Ասկոնա ընկերությունների խմբի փոխնախագահ
Վլադիմիր Կորչագովը սկսել է աշխատել «Ասկոնայում» 2003 թվականին՝ որպես մարքեթինգի մասնագետ:
2005 թվականին ղեկավարել է մարքեթինգային ծառայությունը։
2008 թվականին նա սկսեց զարգացնել շղթայական մանրածախ առևտուրը որպես մանրածախ վաճառքի գծով գործադիր տնօրենի տեղակալ:
2011 թվականին նշանակվել է Մանրածախ վաճառքի տնօրենի պաշտոնում։
2016 թվականից զբաղեցրել է գլխավոր տնօրենի մանրածախ վաճառքի գծով տեղակալի պաշտոնը։
2018 թվականին նա նշանակվել է Ascona Group of Companies Group-ի փոխնախագահի պաշտոնում։ Զբաղվում է նոր բիզնես ոլորտների մշակմամբ և վերահսկում է ընկերության մանրածախ ձևաչափերը:
Իլյա Ադամսկի
Ինտերնետ առևտրի և կորպորացիայի տնօրեն Euroset վաճառք
Մորոզկին Ալեքսանդր Միխայլովիչ
Ասկոնա Ինվեստ ՍՊԸ-ի գլխավոր տնօրեն,
15 տարվա փորձ զարգացման նախագծերի կառավարման ոլորտում։ Աշխատել է խոշոր ներդրումային և շինարարական ընկերություններում (Եվրասիա ԲԲԸ, MGSN LLC (Moscow City Real Estate Service), «Էսթվարդ Դիվելոփմենթ» ՓԲԸ, «AFK Sistema» ԲԲԸ)
2001 թվականին նա սկսեց աշխատել ZAO SI-ում։ 5 տարվա ընթացքում նա շինհրապարակի ղեկավարից, տեխնիկական բաժնի ինժեներից մինչև տեխնիկական հաճախորդների կառավարման տնօրեն: Ընկերությունը ներդրումային և շինարարական աշխատանքներ է իրականացրել Մոսկվայում բնակելի շինարարության ոլորտում: Բիզնես դասի Բնակելի Համալիրները հաջողությամբ իրականացվել են:
2006 թվականին ղեկավարել է ներդրումային և շինարարական ՓԲԸ MICEX ֆինանսական կենտրոնը որպես գլխավոր տնօրեն: Ընկերությունն իրականացրել է մեծ ներդրումային անշարժ գույքի նախագծեր (Գրասենյակային և բիզնես կենտրոններ) Մոսկվայում։ (Եվրասիա աշտարակ (Մոսկվա), MICEX ֆինանսական կենտրոն
2010 թվականին գլխավոր տնօրենի պաշտոնում գլխավորել է MGSN (Moscow City Real Estate Service) ներդրումային-շինարարական հոլդինգը։ Ընկերությունը լայնածավալ բնակարանաշինություն է իրականացրել Ռուսաստանի Դաշնության մարզերում և Մոսկվայի մարզում։ Ինտեգրված զարգացման ծրագրեր են իրականացվել Վորոնեժում, Յարոսլավլում, Կրասնոգորսկում, Լիպեցկում, Կալուգայում
2014 թվականին զբաղեցրել է «Լիդեր-Ինվեստ» ԲԲԸ-ի (AFK Sistema) գործադիր տնօրենի պաշտոնը։ Մոսկվայում իրականացվող բիզնես դասի բնակելի համալիրներ
Ներկա ժամանակ-Գլխավոր տնօրեն Askona Invest LLC, Bilong LLC
Բիզնես Ռուսաստանի շինարարական կոմիտեի նախագահի տեղակալ, Մոսկվայի Առևտրաարդյունաբերական պալատի շինարարական կոմիտեի անդամ, «Արդյունավետ զարգացում», «Շինարարության ոլորտում պետական-մասնավոր գործընկերության զարգացման ուղիները» և հոդվածների հեղինակ։ մյուսները. «Զարգացում՝ հավասարակշռության արվեստ» սեմինարների հեղինակ։ Խորս խորհրդատվական ընկերության համասեփականատեր (վարձավճարի մշակման ծառայություններ մատուցող, նախադպրոցական ուսումնական հաստատության մասնակիցների խորհրդատվական աջակցություն):
Իվան Լաշկով
ՍՊԸ-ի գլխավոր տնօրեն TD Askona և Askona-Vek
Կրթություն. Դուրհամի համալսարան, MBA Տնտեսագիտության և իրավունքի միջազգային ինստիտուտ, Ֆինանսներ և վարկ Յարոսլավլի պետական համալսարան: Պ.Գ.Դեմիդովա, Սոցիալական և քաղաքական հոգեբանություն
2003 թվականին կրթությունը ստացել է Յարոսլավլում պետական համալսարաննրանց. Պ.Գ. Դեմիդովան.
2004 թվականին ավարտել է Տնտեսաիրավագիտության ինստիտուտը։
2008 թվականին ավարտել է ուսումը Լոնդոնի պրոֆեսիոնալ ֆինանսական մենեջերների ինստիտուտում։
2013 թվականին նա ավարտել է MBA դասընթացը Դարհամի համալսարանում։
2002-2004 թվականներին աշխատել է Յարոսլավգլավսնաբ ընկերությունում որպես գանձապետական վարչության պետի տեղակալ։
2004 թվականին ստացել է «Տանդեմ-Վոլգա» ԲԲԸ մասնաճյուղի ֆինանսական տնօրենի պաշտոնը։ Աշխատել է մինչև 2006թ.
2007 թվականին և մինչև 2014 թվականը նա աշխատել է որպես ֆինանսական տնօրեն Arvato Hightech ընկերությունում։
2015-2016 թվականներին աշխատել է որպես ֆինանսական տնօրեն Verallia-ում (Կամիշին ապակե տարաների գործարան):
2016 թվականից նա աշխատում է որպես ֆինանսական տնօրեն Hilding Anders International AB-ում (Ասկոնա):
2018 թվականից զբաղեցրել է ՍՊԸ «Թրեյդինգ Հաուս Ասկոնա» և «Ասկոնա-Վեկ» ՍՊԸ-ի գլխավոր տնօրենի պաշտոնը։
Եվգենի Կիրիլով
Ֆինանսների ոչ գործադիր փոխնախագահ Վլադիմիր Սեդովի ընկերությունների խմբում
1997թ.-ից աշխատել է KMZ բաժնետիրական ընկերությունում որպես տնտեսագետ:
2002թ.-ից՝ Պրոտոն ՓԲԸ-ի տնտեսագիտության և ֆինանսների գծով փոխտնօրեն
2011 թվականից միացել է Askona ընկերությունների խմբին որպես գլխավոր հաշվապահ
2012 թվականից նա զբաղեցնում էր Ասկոնա ընկերությունների խմբի գլխավոր տնօրենի տեղակալի պաշտոնը տնտեսագիտության և ֆինանսների գծով։
Hilding Anders Group-ի հետ M&A գործարքի մշակում և հաջող իրականացում
2016 թվականից զբաղեցրել եմ Վլադիմիր Սեդովի ընկերությունների խմբում ֆինանսների ոչ գործադիր փոխնախագահի պաշտոնը
Արևելյան Եվրոպայում անատոմիական ներքնակներ արտադրող ամենամեծ գործարանի՝ Askona-ի հիմնադիրը ChiefTime-ի խմբագրին պատմել է, թե ինչպես է ձեռնարկատերը տարբերվում մենեջերից, ինչ մանկավարժական ֆիասկո է նա ապրել իր ընկերությունում և ինչպես է սովորել լինել նուրբ բիզնեսում:
Վլադիմիր Միխայլովիչը հաճախ չի փչացնում դաշնային մամուլը ուշադրությամբ. Բայց մեր բախտը բերեց. մեզ հրավիրեցին անմիջապես Վլադիմիրի շրջանի գործարան՝ բացառիկ հարցազրույցի: Ռուսաստանում ներքնակների հիմնական արտադրողը պարզվեց, որ խելացի, հմայիչ և բազմակողմանի զրուցակից է:
Ասա ինձ, խնդրում եմ, որքա՞ն հաճախ ես գովում քեզ: Իսկ ինչի՞ համար։
Հաճախակի. Օրինակ՝ լավ սպորտային արդյունքների համար։ Վերջերս ես առաջին անգամ հաղթեցի գոլֆի միջազգային մրցաշարում: Դրան հասնելու համար յոթ տարի պահանջվեց: Եվ ես միշտ գովում եմ իմ ինտուիցիան: Միգուցե հենց այսպես եմ ես նրան կերակրում, քանի որ, ի վերջո, ես ըստ էության ձեռներեց եմ՝ ոչ թե թոփ մենեջեր, այլ ձեռնարկատեր։ Առաջինը երկրորդից տարբերվում է ինտուիցիայի առկայությամբ։ Մենք գնում ենք այնտեղ, որտեղ ոչ ոք չի գնում կամ չի գնացել։
Ո՞րն է ինտուիցիայի արմատը:
Իմ ինտուիցիան ինձ ասում է միայն այն բաները, որոնք հաճելի է անել: Երբեք չստացվեց, որ ինտուիցիան ինձ դրդեց ինչ-որ բանի, և ես դա չեմ ուզում: Կարծում եմ՝ դա հիմնված է իմ ներքին խնդրանքի ու իմ պատասխանի վրա։ Բայց դրանք անգիտակցական գործընթացներ են։ Եվ արդյունքը ինտուիտիվ ճիշտ որոշումներն են: Քսանհինգ տարվա ընթացքում դեռևս չի եղել ոչ մի անհաջող նախագիծ, և դա այլևս չի կարելի անվանել ուղղակի պատահար։
Եվ որքան հաճախ եք սխալվում ճանապարհին:
Ինձ համար կա միայն մեկ դասի սխալ. Սա կա՛մ մարդկանց սխալ է, կա՛մ մարդկանց հանդեպ քո վերաբերմունքի սխալ: Մնացած ամեն ինչ չի կարելի նույնիսկ սխալ անվանել. ֆինանսական սխալը սխալ չէ: Այն քայլը, որը կհանգեցնի ձեռնարկությանը որոշակի ռազմավարական վնասի, նույնպես սխալ չէ, այն կարելի է ուղղել։ Բիզնեսը արվում է մարդկանց կողմից, սա է հիմնական ռեսուրսը, ուստի սխալներ կարելի է թույլ տալ միայն անձնակազմի հետ կապված:
Վլադիմիր Սեդով(ծնված 1966 թվականի մայիսի 7-ին) - Ասկոնա ընկերությունների խմբի հիմնադիր և գլխավոր տնօրեն, Վլադիմիրի մարզի Կովրով քաղաքի ձեռնարկությունների քաղաքային տնօրենների խորհրդի նախագահ: Ծնվել եմ Կովրովում, մայրս աշխատել է ZiD բժշկական բաժնում (Վ.Ա. Դեգտյարևի անվան գործարանում), հայրս եղել է KEMZ-ի (Կովրովի էլեկտրամեխանիկական գործարան) գլխավոր ինժեների տեղակալը: Երիտասարդ տարիներին Սեդովը եղել է բարդի շարժման ակտիվ մասնակից, 1986 թվականին Կիևում կայացել է նրա մեծ մենահամերգը։ 1990 թվականին հիմնադրել է Askona ընկերությունը։
Ինչպե՞ս եք ուղղում սխալները:
Փառք Աստծո, անուղղելիները քիչ էին։ Ես ունեմ մի քանի անձնական տհաճ պահեր, երբ մարդու կյանքը կարող էր այլ կերպ ընթանալ, եթե ես սխալ չգործեի։ Այսինքն՝ մարդն աճեց ու մեծացավ, իսկ ես՝ որպես առաջնորդ, սխալվեցի՝ դրդելով նրան գնալ աճի ևս մեկ քայլ։ Նա պետք է հասկանար, որ իր համար դա կա՛մ երբեք չի եղել, կա՛մ ոչ հիմա, բայց նա ռիսկի դիմեց, բայց մարդը ոտքի կանգնեց ու ձախողվեց։ Այն չի աշխատում գագաթնակետին, և չի կարող իջնել: Ինչ անել? Պաշտոն վերցնելիս կարևոր է պահպանել լավ հարաբերություններ. Սա անում ենք, նույնիսկ աշխատավարձը նույնն ենք թողնում։ Ընդհանուր առմամբ եղել է երեք նման սխալ։ Ես նրանց անգիր եմ հիշում։ Սա իրավիճակի իմ ոչ ճիշտ գնահատականն է, բայց մարդկանց համար դա կյանքի որոշակի փուլ էր, գուցե նույնիսկ ճակատագրի դրսեւորում։
Փաստորեն, ձեզ այդքան գումար պետք չէ ֆինանսապես ապահով լինելու համար: Մեծ փողը հետույքի ցավ է
Մեկ այլ դժվարություն վերաբերում էր այն մարդկանց, ովքեր սկզբից սկսեցին աշխատել ինձ հետ։ Ես անչափ շնորհակալ եմ նրանց։ Բայց ինչ-որ պահի նրանք այլևս չեն տեղավորվում ընկերության շրջանակում: Այն պարզ պատճառով, որ դրանք այնքան արագ չեն աճել, որքան ընկերությունը աճեց: Սա լավ է: Ամեն մարդ չէ, որ կարող է աճել: Ոչ էլ դա պետք է: Ի՞նչ անել նրանց հետ: Եթե դուք վարվում եք պարզ, ինչպես գործարար, ապա սա է՝ շնորհակալություն, մեդալ, պատվեր, ցտեսություն։ Բայց այս քայլով մեսիջ կտայի բոլորին, ով աշխատում է ինձ հետ՝ այսօր քեզ պետք են, բայց վաղը քեզ խարամի նման դարպասից դուրս կշպրտեն։ Ինչպիսի՞ն կլիներ իմ գործընկերների հավատարմությունը ինձ, բիզնեսին: Մինչդեռ ես տեսա, որ մեկ-երկու տարի հետո մեկուկես տասնյակ մարդ դուրս կգա պատկերից։ Նրանք իրենք դա հասկացան, մի կերպ եկան ինձ մոտ. Լսիր, Միխալիչ, մենք ապուշ չենք՝ նստել փող ստանալ առանց որևէ բան անելու։ Մենք չենք կարող դա անել: Եկեք առանց վիրավորանքի գնանք, չէ՞։».
Իսկ ինչպե՞ս ավարտվեց։
Մենք ընդհանուր որոշում կայացրինք. Մարդիկ, ովքեր սկսել են ինձ հետ, բնույթով ստարտափեր են։ Նրանք հետաքրքրված են նոր բիզնեսներով, որոնք այժմ ի հայտ են գալիս։ Մենք որոշեցինք, որ նրանք են լինելու նոր գաղափարների մեկնարկը։ Իսկ մեսիջն այլ էր՝ անձնակազմը մեզ համար թանկ է, սա է այն հիմնական ռեսուրսը, որը մենք դեն չենք նետում։
Ինչպե՞ս ես դու խոսում քեզ հետ նման դժվարին պահերին:
Փորձում եմ ոչ թե ինքս ինձ հետ խոսել, այլ ինչ-որ մեկի հետ: Ես ունեմ մի քանի շատ մտերիմ մարդիկ, որոնց հետ կարող եմ դժվար բաներ քննարկել։ Դե, իսկ հետո... Սովորում են սխալներից։ Եվ ես նույնպես. Ուստի եզրակացություններ են արվել. Օրինակ, ես հասկացա, որ այնքան էլ լավ չեմ ճանաչում իմ անձնակազմին։ Այս առումով հրդեհը ցուցիչ էր (հրդեհը, որը ոչնչացրեց Վ. Սեդովի ձեռնարկությունը 2006 թ. - խմբագրի նշումը)։ Մինչ այս պահը յուրաքանչյուր մարդ իմ աչքին ուներ իր կարիերայի պլանը՝ բարձրաձայնված ու չբարձրաձայնված։ Իսկ հրդեհից հետո պարզվեց, որ մարդիկ, ում համար ես մեծ ճանապարհ էի ծրագրում, մտան փակուղի և հնարավորություն չունեին ավելի մեծանալու։ Կրթությամբ և իմ հիմքում ես ուսուցիչ եմ, ուստի ինձ համար սա դարձավ մանկավարժական ներքին ֆիասկո: Կարծում էի, որ ամեն ինչ գիտեմ, բայց պարզվեց, որ դեռ ոչինչ չգիտեմ։
Իմ սխալներից ևս մեկ եզրակացություն արեցի. Շատ օգտակար է աշխատողների համար սթրես-թեստեր կազմակերպել՝ դիտավորյալ ներկայացնել մարդուն ոչ ստանդարտ իրավիճակ, որպեսզի եթե նրա ներսում ինչ-որ բան կա, դա ակնհայտ դառնա։
Ինչպե՞ս են ձեր գործընկերները վերաբերվում նման սթրես-թեստերին:
Նրանք պատրաստ են թեստերի։ Եթե վերջին տասը տարիների ընթացքում ընկերությունը տարեկան 35-ից հասել է 65%-ի, դա նշանակում է, որ ղեկավարները պետք է նույնքանով բարձրացնեն իրենց որակները։
Շատ տարիներ առաջ այս թեմայով ես հարց ուղղեցի ընկերոջս, ով ժամանակին եղել է խոշոր ընկերության նախագահը. ինչպե՞ս «գնել» կադրեր։ Ես դեռ բառացիորեն հիշում եմ նրա պատասխանը. Բայց դուք կարծում եք, որ մեկ ուրիշը կարող է դա անել, քանի որ դուք չեք ճանաչում նրան: Աճեցրեք ձեր սեփականը»:
Իսկ դու դրսից չե՞ս վերցնում:
Ընկերությունում չկան արտաքին կառավարման անձնակազմ: Մարդիկ հայտնվում են միայն այն դեպքում, եթե ես՝ որպես գործադիր տնօրեն, սխալվել եմ: Ասենք, որ ժամանակին նա հոգ չէր տանում շուկայավարման ոլորտն ուժեղացնելու մասին, և մենեջերը թերացավ դրանում։ Այստեղ ես ինձ մինուս եմ տալիս. Այս դեպքում ինչ-որ մեկին վերցնում ենք դրսից։ Բայց մենք հստակ հասկանում ենք, թե ինչ ենք ստանձնում` կոնկրետ առաջադրանքի, որոշակի ժամանակահատվածի համար: Եվ որպես առաջադրանքին հավելյալ բոնուս՝ մենք ասում ենք, որ նա պետք է իր համար համարժեք փոխարինող պատրաստի մեր անձնակազմից։ Ստացվում է, որ մենք խնդիրը լուծում ենք ու յուրայիններին ենք մարզում։
Ի՞նչ սկզբունքների վրա են հիմնված ձեր աշխատակիցների հարաբերությունները:
Հաստատ ոչ մրցակցային: Դա անարդյունավետ է և կործանում է ընկերությունը: Մրցակցությունը լավ է աշխատում արտաքին շուկա, բայց բիզնեսի ներսում՝ ոչ։ Համագործակցությունը նույնպես նույնը չէ։ Երևի ինձ համար կարևոր է ռազմավարության սկզբունքը։ Նպատակ կա, և մենք բոլորս գնում ենք այնտեղ: Գլխավորն այն է, որ շարժումը լինի առաջադեմ։ Եվ ամեն ինչ վերահսկվում է միանգամայն պարզ՝ երբ նպատակը դրվում է, դրդապատճառները գտնվում են, այդ ժամանակ բոլորը հասկանում են, թե ուր են գնում և ինչու։ Իսկ երբ հասնում ենք նպատակին, պետք է հաջորդը դնենք՝ ավելի դժվար, ավելի բարդ։ Որպեսզի դրայվ լինի, էմոցիաներ լինեն։ Հակառակ դեպքում աշխատակիցները կսկսեն շուրջը նայել՝ էմոցիաներ փնտրել մեկ այլ գործատուից: Ինքս ինձ համար երկար ժամանակ ընկերություն չէի զարգացնի: Այսօր աշխատակիցներն ինձ ստիպում են մեծացնել նրան։ Նրանց մոտիվացիան նաև իմ աճի շարժիչն է:
«Ասկոնա» հոլդինգ ընկերություն- Անատոմիական ներքնակների և քնաբեր ապրանքների Ռուսաստանի խոշորագույն արտադրողը: Ընկերության արտադրամասերը գտնվում են Կովրովում և Նովոսիբիրսկում։ Ընկերությունը հիմնադրվել է 1990թ. 2006 թվականին այն արտադրեց իր միլիոներորդ ներքնակը։ 2006 թվականի դեկտեմբերի 16-ին հրդեհի հետևանքով այրվեց Ascona-ի ամբողջ արտադրությունը, ինչը դարձավ լայնածավալ արդիականացման մեկնարկի պատճառ։ Հրդեհից երկու շաբաթ անց առաջին ներքնակն ազատ է արձակվել։ Այսօր Ասկոնայի աճը կազմում է տարեկան մինչև 60%: Ընկերությունում աշխատում է 4500 աշխատակից, որոնցից 2500-ն աշխատում է Կովրովում։
Բիզնեսի ո՞ր փուլում եք առավել հարմարավետ:
Ինձ համար շատ դժվար է բիզնեսում հարմարավետ զգալը։ Ես արդեն հոգնել եմ բոլոր տեսակի բիզնեսներից՝ դրանք նույնն են։ Միակ բանը, որ հիմա ինձ հետաքրքրում է, դա է սոցիալական նախագիծ. Միևնույն ժամանակ, ես բիզնեսմեն եմ, և սոցիալական հարցերին վերաբերվում եմ բիզնեսի պես։ Բացառապես որպես բիզնես։ Այն ոչ միայն պետք է վճարի, այլև պետք է շահույթ ստանա: Նրանք ինձ ասում են. «Ինչպե՞ս կարող ես դեռ գումար աշխատել սոցիալական ծառայություններից»: Եվ այստեղ այն դառնում է հետաքրքիր ինձ համար: Եվ հետո հայտնվում է իմ երկու միլիարդ դոլարի ներդրումը հիվանդանոցում։ Որից հետո քաղաքում իմ մասին ասացին, որ խելքս կորցրել եմ։
Այսպիսով, «պարզապես բիզնեսը» ձանձրալի է: Ինչպես Էրմիտաժում մի աղջկա դիմանկարի մասին պատմությունը. նա ծնվել է ընտանիքի տասնիններորդ երեխան: Իսկ մայրը չէր էլ հետաքրքրվում, թե կոնկրետ ով է ծնվել...
Այո, թվում է (ծիծաղում է): Որովհետև ամեն անգամ նույնն է: Իրականում ոչինչ չի փոխվում, անկախ նրանից, թե ինչ ոլորտում ես բիզնես սկսել՝ ծառայություններ, արտադրություն, առևտուր... Նույն միջավայրում ես, նույն օրենսդրական դաշտում, նույն էմոցիաների մեջ, նույն քաղաքական իրավիճակում։ Ոչինչ չի փոխվում, բացարձակապես ոչինչ։
Հիշու՞մ եք առաջին զգացողությունը, երբ կարողացաք արտաշնչել. «Ես և իմ ընտանիքը պաշտպանված ենք»:
Ի՞նչ է «ընտանիքը պաշտպանված»: Փող ունենալը չի պաշտպանում ընտանիքը. Դուք կարող եք հանգիստ ընտանեկան հարաբերություններ ունենալ՝ առանց գրպանում մի կոպեկ ունենալու։ Դա այլ պատմություն է: Եվ ֆինանսապես ապահով լինելու համար իրականում այդքան գումար պետք չէ: Մեծ փողը հետույքի ցավ է, կներեք։
Հիշում եմ հաջողության առաջին զգացումը, որից հետո եկավ երկու տարվա դեպրեսիան։ Երեսուն տարեկանում, երբ մտա բիզնեսի մեջ, մի պարզ նպատակ ունեի՝ պետք է բնակարանի ու մեքենայի համար փող աշխատեի ավելի արագ, քան հայրս։ Ես իմ առջեւ տասնհինգ տարվա նպատակ եմ դրել։ 1990-ականներն էին։ Բայց ծրագրված ամեն ինչ ավելի արագ կատարվեց, քան ես կարող էի հաջորդ նպատակին հասնել: Եվ ձևավորվեց դատարկություն. Բարդ շրջան էր։ Ընդհանուր առմամբ, դա պարզապես կապուտ է: Այդ ժամանակվանից ես երկաթե կանոն եմ ձևակերպել. «Նպատակին հասնելուց շատ առաջ պետք է հասկանաս, թե որն է լինելու հաջորդը»: Որովհետև ամենավատն այն է, երբ նա քայլեց, քայլեց և եկավ: Օփ, այսքանը: Պլաններ միշտ պետք է լինեն։ Մի պլանը անձնական է, մյուսը՝ բիզնես։ Համենայն դեպս ես ինձ շատ ավելի հանգիստ եմ զգում, երբ գիտեմ իմ ճանապարհը։
Ես երկաթե կանոն եմ ձևակերպել. «Նպատակին հասնելուց շատ առաջ պետք է հասկանաս, թե որն է լինելու հաջորդը»:
Ձեր բիզնեսը զարգացնելիս ի՞նչ դասեր քաղեցիք:
Ես և իմ գործընկերները միշտ բիզնեսով ենք զբաղվել՝ սկզբում «կերակրում ենք» բիզնեսը, իսկ հետո՝ ինքներս մեզ։ Ինչու՞ են շատ բիզնեսներ փլուզվում Ռուսաստանում. Ինչո՞ւ են մարդիկ շատ հազվադեպ փոքր ընկերությունից տեղափոխվում միջին ընկերություն: Իսկ միջինից գրեթե երբեք դեպի մեծ. Որովհետև տերերը սկսում են իրենց «սնվել» ավելի շուտ, քան անհրաժեշտ է։ Հետ նայելով իմ պատմությանը՝ կարող եմ ասել, որ մոտ տասը տարվա լավ վարելահողից հետո միայն կարող եմ առաջին անգամ ինձ «կերակրել»։ Բայց հիմա կան ահռելի քանակությամբ օրինակներ, որտեղ կա հիանալի մեկնարկ, հիանալի վազք, իսկ հետո... արտասահմանում մեքենաների և տների «ախոռ»: Իսկ բիզնեսն արդեն թերֆինանսավորվում է։ Եվ հենց աճի տեմպերն իջնում են, բիզնեսը մահանում է։
Եթե, օրինակ, տասնամյա Վովա Սեդովին ցույց տան Վլադիմիր Միխայլովիչ Սեդովին ապագայից, մեր ներկայից...
Չէի հավատա, դա հաստատ է։ Սա անիրատեսական է։ Ես նման ծրագրեր չեմ կազմել։ Եվ ես բիզնեսի մեջ մտա անխոհեմությունից: Ես պարզապես ոչինչ չգիտեի, ուստի գնացի: Եթե ես իմանայի այն, ինչ հիմա գիտեմ, չէի գնա։ Մեր երկիրը բիզնեսով զբաղվելու համար այնքան էլ հարմար չէ. Բիզնեսի և շահույթի տեսության տեսանկյունից, ապա դա հարմար է: Բայց դա անհարմար է ղեկավարի, մենեջերի համար, քանի որ դու միշտ զգում ես իշխանության ճնշումը։ Միշտ հասկանում ես, որ կան քաղաքական խաղեր, որոնց պետք է անուղղակիորեն խառնվես։ Բայց ես չեմ ուզում գնալ այնտեղ: Ուստի, եթե տղան Վոլոդյան իմանար այս ամենը... Հետո, հասունանալով, կշարունակեր աշխատել դպրոցում։ Եվ ի վերջո, ես ինչ-որ կերպ բնակարան ստանայի և մեքենա գնեի։
Բայց դու դեռ գործի ես անցել...
Ինչու՞ են շատ բիզնեսներ փլուզվում Ռուսաստանում. Քանի որ տերերը սկսում են իրենց կերակրել ավելի շուտ, քան անհրաժեշտ է
Որովհետև այդպես եղավ... Գործարանները որոշեցին միասին կառուցել սպորտային համալիր. Եվ այս առումով մարզական և հայրենասեր ֆիզիկական ուսուցիչ էի։ Եվ ինձ առաջարկեցին զբաղվել կազմակերպչական հարցերով։ Ինձ դուր եկավ գաղափարը և թողեցի դպրոցը: Բայց բառացիորեն մեկուկես տարի անց ֆինանսական վիճակը փոխվեց։ Գործարանները չեն կարողացել հետագայում ֆինանսավորել նախագիծը։ Ո՞ւր պետք է գնայի այս մեկուկես տարի հետո։ Պետք էր ինչ-որ կերպ դուրս գալ։ Այսպիսով, ես գնացի բիզնեսի: Լավագույն տարբերակն, ի դեպ, ինքդ քեզ մի անկյուն նկարելն է, եթե ուզում ես լուծում գտնել։ Նրանք ամեն ինչ արեցին՝ ջինսեր էին եփում, ցանցաճոճեր էին հյուսում, լոլիկ էին վաճառում։ Ես դեռ չեմ գտել իմ հիմնական բիզնեսի գաղափարը։
Երբ արդեն գիտակցաբար մխրճվել ես այս ամենի մեջ, ինչ թույլ կետերըանմիջապես հայտնաբերվե՞լ է
Սովորական աշխատանքային պահեր էին՝ կապված բացառապես կրթական մակարդակի հետ։ Ես ֆիզկուլտուրա և մանկավարժական կրթություն ունեմ, ավելի հիմար լինել չէր կարող։ Բայց ես դրանով զբաղվեցի ուղղակի արագ. ես գտա մի տղայի, ով դասավանդում էր մենեջմենթ և տնտեսագիտություն: Երեք ամսում նրա մոտ յուրացրել եմ համալսարանական ծրագիրը։ Ինքս անգլերեն եմ սովորել։ Մենք ընդհանրապես մի քիչ սեւ ոչխար ենք բիզնեսում։ Մեզ շրջապատող մարդիկ հաճախ փորձում են տարբերել մեր թակարդները, քանի որ նրանք սովոր են մտածել, որ բիզնեսների մեծ մասը բավականին ագրեսիվ և կոշտ է: Ինձ շատ տարիներ առաջ հանգստացրել է ամերիկացի ընկերը: Մի անգամ նա ներկա էր ռուսական դասական բանակցություններին, հետո ասաց. Պետք է բիզնես անել գեղեցիկ, ժպիտով, փոխզիջումով»։ Եվ շարունակում է. «Ահա առաջին կետը, ահա երկրորդը, ցույց տվեք նրանց փոխզիջումը։ Որտեղ է նա?". Ես ցույց եմ տալիս կետը մեջտեղում, ինչպես բոլորը: Եվ նա պատասխանում է, որ դա սխալ է։ Ճիշտը զուգընկերոջդ մի փոքր ավելի տրվելն ու «կետը» մոտեցնելն է նրան։ Եվ նա կանի նույնը: Բայց այս երկու «կետերի» միջև ընկած հատվածը փոխզիջումն է: Հետո ես կասկածում էի, որ մերոնց հետ դա կլինի։ Բայց մի ընկեր ինձ համոզեց փորձել այն: Մենք ուղղակի գործընկերներ ունեինք Նիժնի Նովգորոդյան ընկերություն, և դա կոշտ վարվեցինք ռուսական ձևով։ Մի օր այս գործընկերը զանգահարում է ինձ և սկսում ինչ-որ բան հարցնել զիջումների մասին: Կարծում եմ՝ լավ, կփորձեմ։ Եվ ես հայտնում եմ իմ գործընկերոջը, որ մենք պատրաստ ենք առաջարկել նույնիսկ ավելի բարենպաստ պայմաններ, քան նա խնդրում է։ Ես ցնցված էի իմ ասածից։ Նա էլ ավելի ցնցված է լսածից։ Եվ երկու ամիս անց ես ստացա մի արդյունք, որն ուղղակի զարմանալի էր։ Նա վերադարձրեց հարյուրապատիկ ավելի, քան ես նրան տվեցի։ Ես սովորեցի, թե ինչպես վարվել մեղմ բիզնեսով: Եվ հիմա ես չեմ վախենում հնարավոր կորուստներից. Ինչ-որ տեղ կկորցնես, մի տեղ էլ կգտնես։ Փափկության պատճառով կորուստներ կան։ Բայց դրա օգուտները շատ ավելի մեծ են:
Հարցազրույց՝ Սվետլանա Մորոզովա
