Špatná komunikace se stakeholdery je cestou k neúspěchu projektu, ale naopak. Podle výzkumu PMI 55 % lidí věří, že komunikace je kritická důležitým faktorem. Jiná studie ukázala, že dobří komunikátoři jsou 5krát efektivnější než ti, kteří komunikují špatně. Komunikace se počítá základní kámen projektové řízení a řízení komunikace a řízení stakeholderů jsou dvě hlavní činnosti a oblasti zaměření PM. Podle PMBOK tráví 90 % času komunikací a 50 % z toho komunikací s týmem. V souladu s tím je asi 40 % času věnováno ostatním zainteresovaným stranám.
Kdo jsou tito držitelé steaků?
Zainteresované strany jsou všichni, kdo jsou zapojeni do projektu a mohou z jeho úspěchu nebo neúspěchu něco získat nebo ztratit. Mohou to být zaměstnanci, projektový tým a další oddělení, účetní, funkční a vrcholoví manažeři, akcionáři a obchodní partneři, investoři, sponzoři, klienti a spotřebitelé, dodavatelé, dodavatelé a testeři, konkurenti, různé komunity a odborné společnosti, vláda a regulační orgány, média , jiné básně, konečně.
Obecně jsou stakeholdery všichni lidé (zastupující sami sebe, skupiny a organizace), kteří jsou zapojeni do projektu, mají o něj zájem a ovlivňují jej. Navíc se nemusí nutně pozitivně zajímat a ovlivňovat. Mohou mít pozitivní i negativní zájmy a budou podle nich jednat.
To znamená, že zde začínáte chápat, proč potřebujeme strategii pro interakci s každou zainteresovanou stranou. Zní to jako bullshield bingo, ale představte si regulátor nebo konkurenty - regulátor bude regulovat (no všechno), většinou to trochu bolí. U konkurence je také vše obvi. Dodavatelé mohou nedodat a dodavatelé mohou zmeškat termíny. Sponzoři mohou mít finanční potíže. Média nesmí psát, co by si veřejnost, sponzoři a akcionáři přáli. Jiní piemové mají spoustu vlastních bolestí hlavy. A spotřebitelé mohou dokonce lhát o svých skutečných touhách během výzkumné fáze fokusní skupiny, a pak si produkt nekoupí nebo jej nepoužívají jinak, než se očekávalo. Obecně platí, že míra spokojenosti vrcholových manažerů a peněžních akcionářů závisí na mnoha věcech, stejně jako míra stresu a kariérní vyhlídky samotného manažera.
Mohou také existovat nezřejmé zainteresované strany, které budou ovlivněny dokončením nebo postupem projektu. Úkolem PM je zapojit ty, jejichž příspěvek bude užitečný, a také zohlednit zájmy a kroky těch, z jejichž strany lze očekávat zablokování projektu, potíže či potíže. V souladu s tím musí být interakce se zainteresovanými stranami cíleně řízeny. Pro tento účel jsou zde popsány procesy identifikace, analýzy a řízení.
Jak identifikovat a analyzovat stakeholdery, abyste je mohli řídit?
Od okamžiku zahájení a v průběhu projektu se hodnotí riziko, kvalita, lidské zdroje, komunikace a nákup. Řízení stakeholderů je postaveno na projektovém cyklu:
- Podrobný rozsah práce.
- Plánování a hodnocení.
- Vypracování harmonogramu projektu.
- Plánování rozpočtu.
- Dokončení a schválení plánu.
- Sledování práce a kontrola aktualizací.
Fáze řízení stakeholderů v průběhu projektu:
- Identifikace (úplně na začátku).
- Klasifikace (pro vytvoření strategie vlivu).
- Komunikace (řídit, ovlivňovat a vyhodnocovat interakce na základě zvolené strategie).
Aby bylo možné porozumět strategii a taktice komunikace se zainteresovanými stranami, potřebuje PM mapování zainteresovaných stran (Zúčastněná stranaMapování). Tento dokument bude z různých důvodů aktualizován. Rozsah zainteresovaných stran se bude s největší pravděpodobností měnit/rozrůstat s postupem plánování a implementace.
Matice pro identifikaci, analýzu a strategii stakeholderů vypadá jako tabulka, která může obsahovat pouze hlavní kritéria pro analýzu nebo rozšířenou sadu kritérií.
- Název.
- Organizace.
- Pracovní pozice.
- Kontakty.
- Úroveň dopadu (vlivu). Označeno v buňkách písmeny H, L, M (vysoká - vysoká, střední - průměrná, nízká - nízká). Zde PM odpovídá na otázky: „Jak moc projekt ovlivní zainteresovanou stranu? Jak významný je pro něj projekt?
- Úroveň zapojení. H, L, M (vysoké, střední, nízké). Jak velký vliv může mít tato zainteresovaná strana na projekt? Navíc: jaký by mohl být jeho přínos – jaké jsou tyto zdroje nebo akce? Kolik a jak často může do projektu investovat své prostředky?
- Potřeby/požadavky. Co je pro tuto zainteresovanou stranu důležité a potřebné? Například: akcionáři - zisk; sponzor - publicita; pro spotřebitele – některá specifická vlastnost produktu; média - skvělé věci atd.
- Očekávání. Jaké konkrétní výsledky zainteresovaná strana očekává? Co očekává z hlediska komunikace a jednání? Co přesně premiér očekává od jednání zainteresované strany a jak toho dosáhnout?
- Úroveň a kvalita zájmu. Do kterého okruhu zainteresovaná strana patří? 1. Spojenci. 2. Podpůrná. 3. Neutrální. 4. Neochota se zúčastnit. 5. Soupeři. Jaký je plán na konverzi nebo neutralizaci 4 a 5?
- Vliv PM na stakeholdera. Jaká je míra vlivu samotného premiéra na tohoto stakeholdera? 1. Pokud se jedná o interní zainteresované strany, pak je míra vlivu obvykle střední nebo vysoká; K dispozici jsou akce pro přímé ovlivnění. 2. Pokud se jedná o externí zainteresované strany, pak je míra vlivu obvykle nízká nebo střední; takové zúčastněné strany mohou vyřešit problémy tím, že poskočí výš.
- Možné problémy. Za jakých okolností a jak přesně může tato zainteresovaná strana projekt zablokovat? Co můžeme udělat, abychom tomu zabránili? Jak odblokovat, pokud k tomu dojde?
- Strategie zapojení do projektu. Individuální pro každou zúčastněnou stranu.
- Sdělení. Kolikrát a během jakého období spolu PM a zainteresovaná strana komunikují? V jakých formátech jsou optimální v tomto případě? Jakou formou se poskytuje zpětná vazba? V buňkách tabulky to lze formulovat takto: „diskuze jednou měsíčně“, „výměna informací a zpětná vazba jednou za 6 měsíců“ atd.
Pomocí této matice můžete sledovat mnoho věcí a řešit různé problémy: podívejte se, kde potřebujete potvrdit další účast zainteresované strany; identifikovat a řešit problémy; chránit před nebezpečnými okamžiky; sledovat vztahy; upravit svou strategii zapojení. Důležitým principem, o který se PM opírá, je přitom vnímat stakeholdera jako skupinu; proto komunikujte přesně jako se skupinou, a ne jako s jednotlivcem.
Když jsou zainteresované strany identifikovány a analyzovány, kromě individuálně zvolené strategie řízení se použije nástroj jako např mapování v souřadnicovém systému „Důležitost - Vliv“. Pojem „důležitost“ se zde vztahuje k rozsahu, v jakém zájmy a potřeby zainteresované strany závisí na plánované intervenci/aktivitě. Pojem vliv je moc, kterou má zainteresovaná strana nad plánováním a aktivitami projektu.
- Nízká důležitost, malý vliv - Blok „nízká priorita“: tento stakeholder je zapojený a relativně zainteresovaný, ale moc na něm nezávisí, takže z hlediska rozložení pozornosti manažerů má nízkou prioritu.
- Nízká důležitost, velký vliv - Blok "Monitorování": V sázce jsou zde stakeholdeři, kteří mají moc nad realizací projektu, ale málo se o něj zajímají. Díky této kombinaci faktorů se mohou stát zdroji rizik, proto je nutné pečlivé sledování a pečlivé řízení.
- Střední/vysoká důležitost, nízký dopad – "Ochranný" blok: zde mapa ukazuje zúčastněné strany, které vyžadují speciální iniciativy k ochraně svých zájmů, protože pro ně je projekt poměrně důležitý a jejich vliv na jeho realizaci je nevýznamný (nebo nemají možnost ho ovlivnit vůbec).
„Výšky“ projektových struktur se prolínají do organizační architektury společnosti. Tyto „ostrovy rozvoje podnikání“ vynikají na „povrchu“ provozních činností. Nejlepší projekty vedou jejich vedoucí - projektových manažerů. V soustředných paprscích se od nich rozprostírají spojení s lidmi, kteří s projektem přímo či nepřímo souvisí. Toto je virtuální obraz moderních podniků, ve kterých se rozvíjí kultura projektového řízení. Analýza zúčastněných stran je pro PM důležitá vzhledem k její relevanci pro výsledek ohlašovaného úkolu.
Koncepce zúčastněných stran v projektu
Je užitečné připomenout koncept zainteresovaných stran v systému řízení podniku. Jedná se o zaměstnance nebo třetí osoby (fyzické i právnické osoby), které mají určitý zájem o společnost jako systém, její prvky nebo jejich vlastnosti. Takový zájem, spojený s očekáváními a potřebami lidí, má pozitivní nebo negativní dopad na výkonnostní výsledky.
Projektové řízení bere v úvahu zúčastněné strany, které mají zájmy a někdy i odpovědnosti a které vykonávají své vlastní role ve vztahu k projektům. Zainteresované strany, také známé jako projektové stakeholdery (PS), jako předmět řízení nabývají zvláštní důležitosti díky své vysoké dynamice, omezenému času a zdrojům. Nejkratší seznam zájemců o projekty je následující:
- Projektový tým;
- investoři;
- veřejné organizace;
- úřady;
- obchodní partneři;
- spotřebitelé;
- konkurenti;
- zákazník.
Analýza zúčastněných stran musí vzít v úvahu důležité metodologické důsledky. Spočívá v tom, že jednání stakeholderů není založeno ani tak na ekonomickém zájmu skupiny nebo společnosti, ale na subjektivní pozici ve vztahu k PM, projektu, vrcholné osobě společnosti nebo podnikání jako Celý.
Existuje několik klasifikací účastníků projektu. Nejpracovnější klasifikace je založena na faktoru jednotlivců vstupujících do projektu a společnosti. Na základě toho se buduje řízení a interakce se stakeholdery. Je třeba rozlišovat vnitřní, vnitropodnikové a vnější skupiny zájmů a vlivů. Upozorňuji na model projektové participace externích a interních stakeholderů.
Složení zainteresovaných stran projektu a vztahy s vnějšími a vnitřními aspekty
Zúčastněné strany v rámci projektu (například supervizor a projektový manažer) jednají individuálně a ve skupinách. Připomeňme, že se postupně vytváří pracovní skupina, tým projektového managementu a projektový tým. Manažer je odpovědný za analýzu projektu jako objektu řízení, musí rozumět jeho vlastnostem a hlavně si představit příležitosti a hrozby vycházející z okolí.
PM se také zabývají externími zainteresovanými stranami a jejich zdroji vlivu. Připomeňme, že se jedná o subjekty, které nejsou přímo zapojeny do projektu, ale mohou realizaci projektu ovlivnit. Je třeba analyzovat jejich zájmy a vliv. Mapa stakeholderů, stejně jako ostatní analytické nástroje, je založena na konceptu stakeholderů.
Prosazování zájmů korporace (podniku) ve formě sociální rozvoj tým a zvýšená participace na životě občanské společnosti je ztělesněna v doktríně CSR (společenská odpovědnost firem). V moderní společnosti se společenská odpovědnost firem postupně stává stále důležitější. Roste v důsledku vzniku různorodých výzev v globálním i lokálním prostředí člověka (ekologie, geopolitika, socioekonomické problémy atd.).
CSR zahrnuje multifaktoriální systematický přístup k otázkám rozvoje zaměstnanců, jejich zdraví a bezpečnosti na pracovišti, životního prostředí a společenské odpovědnosti v regionech působení. Společenská odpovědnost předpokládá úzkou spolupráci s úřady, vládní agentury a veřejné organizace ve věcech sociálního zabezpečení.
Paradigma CSR má zcela nový pohled na rozvoj podnikání, jeho restrukturalizaci a organizační transformaci. Jejich kontext stále více zahrnuje schvalovací postupy s partnery, dodavateli, zákazníky a zaměstnanci. Jinými slovy, mezi top management světa a Ruské podnikání Vyrůstá generace, která vážně bere v úvahu odpovědnost podnikání vůči společnosti a zaměstnancům. Postupně se to stává normou pro obchodní styl.
Jak jsou zapojeni účastníci projektu? Faktem je, že koncept stakeholderů byl logickým doplňkem a rozvojem CSR. Zainteresované strany jsou subjekty přizvané do systému CSR, aby zohlednily své zájmy na základě pořadí. Ať už se ujmeme velkého projektu nebo malého projektu, CSR jako nový ideologický model postupně proniká do jejich organizační struktury.
Teorie stakeholderů má velké množství vývojářů, ale za zakladatele je považován R. E. Freeman (University of Michigan, 1984). Koncept uvažuje o vztahu projektu jako objektu řízení s lidmi, skupinami lidí a organizacemi, jejichž zájmy jsou určovány samotnou akcí projektu, její realitou jako takovou. Samotný projekt a jeho řízení se mění ve zvláštní abstraktní fenomén, určitý soubor interakcí mezi jeho stakeholdery.
Strategické řízení jako vrcholná metodika je jednou z klíčových oblastí aplikace konceptu AP. A jedním z nástrojů konceptu je model Mitchell. Tvůrce metodiky navrhuje stanovit důležitost stakeholderů prostřednictvím několika atributů: legitimity, naléhavosti a moci. Tyto atributy sounáležitosti se stakeholdery jsou v dynamické rovnováze. Vizuální interpretace modelu je uvedena níže.
Model identifikace důležitosti zainteresovaných stran
Postupy pro primární analýzu AP
Analýzou skutečného stavu věcí pomocí Mitchellova modelu jsou analytici schopni identifikovat nejvýznamnější zainteresované strany a skupiny. Samozřejmě mezi ně patří strany s největší právní mocí, jejichž požadavky jsou plněny v co nejdříve. Analýza je vedena technikami vzájemného hodnocení a brainstormingu. Kombinace soustředných kruhů se skupinami zainteresovaných stran, které jsou v nich obsaženy, poskytuje první zprávu pro rozvoj strategie pro interakci s nimi a dosažení nejlepšího výsledku pro cíle projektu. Aby bylo možné lépe určit příslušnost zainteresovaných osob ke konkrétní skupině, je vhodné použít následující klasifikační tabulku.
Klíčoví aktéři projektu a jejich zájmy
Dobrou metodou pro primární analýzu stakeholderů je metoda G. Savage. Zahrnuje nejen hloubkovou klasifikaci zainteresovaných stran, ale také strategické modely práce se zainteresovanými subjekty založené na maticovém přístupu. Metoda je založena na posouzení AP z hlediska jejich schopnosti představovat určité hrozby pro události projektu nebo interagovat v zájmu společné věci. V důsledku toho G. Savage navrhuje v závislosti na hodnocení zvolit jednu ze standardních strategií: „Zapojení“, „Interakce“, „Pozorování“ a „Ochrana“.
Díky této logice je vytvořena matice analýzy zainteresovaných stran. Tato matice je tabulkový graf se čtyřmi výše uvedenými sektory. Pokud diagnostika ukazuje ES s nízká úroveň připravenost ke spolupráci a nízký stupeň ohrožení je zvolena strategie sledování strany a sledování její dynamiky. Když strana usiluje o interakci, ale zároveň představuje velké ohrožení projektu, je vhodné zvolit aktivní interakci s ní. Zde je příklad matice Savage.
Analýza ES podle modelu G. Savage
Matice analýzy AP také obsahuje diagram propojení mezi stranami a obraz úrovně jejich vlivu na projekt. Poloměr kružnic odpovídajících každé ES udává velikost jejího vlivu. Vliv je tvořen jako výsledek multifaktorové integrace z hlediska zákonnosti požadavků AP, jejich významu a naléhavosti.
Analýza prostředí projektu na základě mapy AP
Pro správnou identifikaci účastníků projektu se používá mapa stakeholderů (SSM). Zobrazuje určité subjektivní obrazy projektového manažera a stakeholderů, skupin jako prostředí projektového úkolu. Obvykle se práce na mapě provádí v rámci pracovní skupiny, jejímž prvním úkolem je plně identifikovat lidi, kteří mohou projekt ovlivnit. Je třeba zjistit, na koho se má kontrola vztahovat nebo na ni dávat pozor. V této fázi opravdu nezáleží na tom, jaký druh vlivu je pravděpodobný: pozitivní nebo negativní.
Poté se „zájemci“ v projektu začnou rozdělovat do tří stupňů gradace. První úroveň zahrnuje AP, které jsou přímo podřízeny RM. Členové týmu mají samozřejmě zvláštní vztah s projektovým manažerem, který je odpovědný a vykonává vůči nim svěřené pravomoci. Tento spoj je na mapě vyznačen trojčárou.
Mapa stakeholderů a skupin. První etapa
Dvojitá čára na mapě označuje spojení s osobami, které má projektový manažer k dispozici v oblasti přímého vlivu. Tito jedinci nejsou přímo podřízeni PM, manažer je nucen na ně uplatňovat přesvědčovací vliv, aby dosáhl pomoci nebo vyjednal výměnu zdrojů. Konečně, jeden řádek označuje spojení se zúčastněnými stranami, které spadají do oblasti nepřímého vlivu manažera projektových úloh. Zde je řízení jako takové nemožné a Moldavská republika je nucena hledat podporu u osob v oblastech odpovědnosti a přímého vlivu.
Suma sumárum, stojí za zmínku primární diagnóza stakeholdery, vyznačené na mapě, umožňuje určit míru vlivu PM na stakeholdery. Míra ovlivnění je vyjádřena počtem komunikačních linek. Přitom vedle vlivu vedoucího projektu na stakeholdery existuje i protivliv stakeholderů na výsledky projektu. A také by měly být analyzovány a hodnoceny.
Zvláštní pozornost si zasluhují ještě dva typy expertního posouzení, realizované ve druhé fázi práce s mapou. Odpovědnost za výsledky má také projektový manažer. V prvním případě se posuzuje síla podpory či odporu stakeholderů projektu (parametr X) v rozmezí od -5 do +5. Ve druhém – úroveň vlivu zainteresované strany (parametr Y). S vědomím, že sám projektový manažer je klíčovou zainteresovanou stranou, je mu také poskytnuto podobné hodnocení. Jak se změní mapa AP ve druhé fázi?
Mapa stakeholderů a skupin. Druhá fáze
Mapa AP tedy umožňuje RM prezentovat ve schematické vizuální podobě hrozby, které pocházejí od určitých jednotlivců a skupin. Zvládání situace a snižování rizik takových hrozeb je jednou z nich klíčové funkce vůdce. Tato mapa sama o sobě skrývá určité nebezpečí.
Ačkoli expertní práce Při provádění v pracovní skupině musí projektový manažer vyvinout úsilí, aby se výsledné informace nešířily. Faktem je, že AP u moci, které získaly nižší hodnocení než jejich kolegové na stejné úrovni, nebudou váhat demonstrovat sílu svého vlivu, což může mít pro projekt nežádoucí důsledky.
V tomto článku jsme se zaměřili na fenomén projektového prostředí a význam stakeholderů při dosahování výsledků projektového úkolu. Klasifikace účastníků projektu nám umožnila nastínit aureolu přítomnosti a jejich hlavní zájmy. Geneze konceptu stakeholderů je sledována jako logický vývoj CSR teorie. Speciální pozornost věnovaný analytickým modelům Mitchell a Savage. Metody analýzy stakeholderů umožňují PM jako hlavnímu stakeholderovi budovat efektivní řízení a interakce se zúčastněnými stranami.
Moderní ekonomika potřebuje radikální modernizaci a posílení své konkurenceschopnosti. Toto opatření je zaměřeno na technologický průlom Ruska do světové ekonomiky. Institucionální, finanční, manažerské a technologické oblasti činnosti podniků a odvětví, které odrážejí zájmy zainteresovaných stran společnosti, podléhají modernizaci.
Kdo jsou zúčastněné strany?
Stručně a stručně, stakeholder je skupina, organizace nebo jednotlivec, který může být ovlivněn určitou společností, která je na nich závislá.
Existují dva velké segmenty: primární a sekundární. Primární stakeholder je bezprostřední kruh, který má přímý dopad na podnikání:
Vlastníci, investoři, akcionáři, klienti a zaměstnanci společnosti;
obchodní partneři.
Sekundární stakeholder je vzdálený kruh, který má implicitní vliv na podnikání:
zástupci místních a státních orgánů;
konkurenti;
Média, veřejné a charitativní organizace, aktivisté, o jejichž názory se lidé opírají.
Hlavní zainteresované strany mohou být zastoupeny místními orgány konkrétního regionu, na kterých závisí směřování a rozvoj podnikání. Nejúspěšnější firmy se dívají na vztahy nejen uvnitř firmy, ale i široce mimo ni. S ohledem na zájmy klientů, akcionářů, zaměstnanců a úředníků rozvíjejí podnikatelé své podnikání úspěšněji. Ne všechny vztahy se stakeholdery jsou finanční povahy.
Interní stakeholdeři představují vrcholoví manažeři, zaměstnanci, představenstvo, vlastníci, investoři a akcionáři. Jejich zájmy se často neshodují. Management touží po svobodě, akcionáři po větší kontrole. Zaměstnanci chtějí vyšší mzdy, management chce snižovat náklady. K vyřešení těchto neshod se zavádí systém pobídek a motivací. Rozvojové cíle společnosti se tak stávají společnými.
Akcionáři a investoři
Akcionáři nakoupili akcie společnosti, investovali své prostředky do jejího rozvoje a očekávají finanční zisk. Zajímá je také růst ročních dividend a růst tržní hodnoty cenných papírů společnosti. Koneckonců, pokud byly akcie nakoupeny za spekulativní kurz, akcionář očekává, že hodnota akcií vzroste, což znamená, že existuje příležitost vydělat peníze na dalším prodeji. 
Role stakeholderů, kteří financovali společnost svými vlastními prostředky, je jasná. Investoři mají zájem o rychlou návratnost podnikání a neustálý růst. Riskují své investice, proto mají zájem stabilizovat své investiční portfolio.
Vrcholový management a zaměstnanci společnosti
Vedení společnosti má zájem na stabilitě chodu společnosti a plnění měsíčních a čtvrtletních plánů rozvoje. Právě tento faktor určuje velikost bonusového bonusu. Manažer také usiluje o svobodu jednání a velmi se zajímá o svou oblast odpovědnosti. 
Zaměstnanci společnosti očekávají od vedení včasné platby mzdy a dostupnost bonusů, sociálních a pojistných záruk. Každý zaměstnanec je vybaven zvláštní mírou odpovědnosti a pravomocí v rámci úzké specializace.
Spotřebitelé, prodejci a partneři
Důležitou roli hraje konečný stakeholder. Toto je spotřebitel. Tato skupina používá produkty vyrobené společností. Tento segment je poměrně rozsáhlý, protože může zahrnovat jak výrobní společnosti, tak Jednotlivci pomocí produktů společnosti. Spotřebitel od společnosti očekává vysoce kvalitní výrobek za přijatelnou cenu a splnění záručních povinností. 
Obchodníci a partneři společnosti prodávají a dodávají produkty společnosti svým protistranám. Zajímá je stabilita firmy, kvalita produktu a služby.
Dodavatelé a finanční korporace
Dodavatelé surovin a výrobků mají zájem, aby u nich firma neustále nakupovala, platila podle uzavřených smluv. Každý dodavatel doufá v růst a rozvoj společnosti, aby mohl uzavírat ziskovější obchody a zvyšovat objem dodávek.
Finanční struktury mají zájem na stabilním chodu společnosti. Pokud banka poskytla úvěr společnosti, má také zájem o včasné měsíční splátky podle úvěrové smlouvy.
Mocenské struktury a veřejné skupiny
Aktivity zainteresovaných stran, zástupců místní úřady od společnosti očekává doplnění městského rozpočtu daňovými příjmy, zajištění nových pracovních míst pro místní obyvatelstvo a legální a transparentní podnikání. 
Veřejné skupiny místního obyvatelstva mohou být zastoupeny jak politickými stranami, tak i charitativní organizace. Tyto zainteresované strany chtějí, aby společnost přijala jejich názory. Environmentální centra mohou například společnosti uložit povinnost odstranit zdroje emisí. Nebo může nemocenská pokladna požádat o financování operace.
Všechny typy zainteresovaných stran, tak či onak, jsou schopny ovlivnit dynamiku rozvoje podnikání. V dnešní době se mnoho společností potýká s paradoxem, kdy veřejnost nahrazují skupiny jednotlivců představující úzkou cílovou skupinu. Problémem společnosti je rozeznat své potenciální klienty v mase skupin. To znamená přesně segmentovat portrét cílového publika. Správným zvýrazněním zájmů stakeholderů je zajištěn obchodní růst společnosti.
Publikováno 28. 12. 2017
KARAGANDSKÁ HOSPODÁŘSKÁ UNIVERZITA KAZPOTREBSOYUZ
Zúčastněná strana(z anglického stakeholder; dosl. „vlastník podílu (příjemce úroku); držitel hypotéky“, zpočátku – správce (správce) sporného, zastaveného nebo svěřenského majetku, akcionář) – jedna ze zainteresovaných fyzických nebo právnických osob ve finanční a jiné výsledkové činnosti společnosti: akcionáři, věřitelé, majitelé dluhopisů, členové řídících orgánů, zaměstnanci společnosti, klienti (protistrany), společnost jako celek,
Newbould a Luffman (1989) rozdělují zúčastněné strany do čtyř hlavních kategorií:
Ovlivňující skupiny financující podnik (například akcionáři);
Manažeři, kteří jej provozují;
Zaměstnanci pracující v podniku;
Každá z těchto skupin má jiné zájmy a mocenské schopnosti, které ovlivní úroveň úkolů, které si stanoví.
Mendelowův model (1991) Podle tohoto modelu lze všechny stakeholdery klasifikovat v závislosti na dvou proměnných – jejich zájmech a jejich moci: 1) Síla stakeholdera určuje jeho schopnost ovlivňovat organizaci. 2) Zájem stakeholdera je dán jeho touhou ovlivňovat organizaci. Diagram stakeholderů tedy je: Vliv stakeholderů = síla x zájem.
Existují také dvě skupiny zainteresovaných stran: primární a sekundární. Primární, mají legitimní a přímý vliv na podnikání (vnitřní kruh): vlastníci; klienti; zaměstnanci, obchodní partneři podél výrobního řetězce. Sekundární, mající nepřímý dopad na podnikání (vzdálený okruh): 1) moc (místní a státní); 2) soutěžící; 3) jiné společnosti; 4) investoři; 5) místní komunity, kam patří: fondy hromadné sdělovací prostředky; neziskové organizace, včetně veřejných a charitativních organizací; místní aktivisté utvářející veřejné mínění.
Zainteresované strany mohou být:
*Ti, kteří se na projektu aktivně podílejí a pracují v něm (projektový tým, sponzor, řídící výbor, externí firmy a další účinkující atd.)
*Ti, jejichž zájmy mohou být projektem dotčeny a kteří budou těžit z jeho výsledků (zákazníci, vedoucí funkčních oddělení a jejich zaměstnanci, obchodní partneři, klienti, zákazníci atd.)
*Ti, kteří se na projektu nepodílejí, ale svým postavením nebo odbornou činností jej mohou ovlivnit (vrcholoví manažeři společnosti, vlastníci a investoři, akcionáři, věřitelé, externí a interní partneři, regulátoři vládních orgánů atd.)
Interakce se zúčastněnými stranami
Organizace používají dvě hlavní metody k budování vztahů s externími zainteresovanými stranami.
První metodou je navázání partnerství se zúčastněnými stranami. Důležitým cílem této metody je vybudovat takové vztahy, aby bylo pro stakeholdera výhodnější jednat v zájmu společnosti, neboť v tomto případě dosahuje i svých vlastních zájmů.
Druhá metoda je pokusem ochránit organizaci před nejistotou pomocí technik určených ke stabilizaci a předpovídání dopadů. Jedná se o metody řízení stakeholderů jako např marketingový výzkum, vytvoření speciálních oddělení, která kontrolují oblasti zájmu důležitých stakeholderů (např.: dodržování zákonů, kontrola nad ekologická bezpečnost), úsilí o zajištění dohodovacího řízení, reklamy a public relations společnosti atp.
Teorie stakeholderů
Stakeholder theory neboli stakeholder theory je jednou z teoretických oblastí v managementu, která formuje a vysvětluje strategii rozvoje firmy z pohledu zohlednění zájmů tzv. stakeholderů.
Teorie stakeholderů tvrdí, že při dosahování cílů činnosti organizace je nutné brát v úvahu různorodé zájmy různých zainteresovaných stran (stakeholderů), které budou představovat nějaký typ neformální koalice. Mezi stakeholdery mohou existovat i různé vztahy, které nemají vždy povahu spolupráce, shody zájmů a mohou být i konkurenční. Všechny zainteresované strany však lze považovat za jeden protichůdný celek, jehož výsledné zájmy částí budou určovat trajektorii rozvoje organizace. Takový celek se nazývá „koalice vlivu“ nebo „koalice obchodních účastníků“ organizace.
Základy teorie se začaly formovat v 60. letech 20. století při aplikaci v podnikání. Podle této teorie je podnik nejen ekonomickým subjektem a nástrojem k vytváření zisku, ale také prvkem prostředí, ve kterém působí, a také systémem, který ovlivňuje a je sám ovlivňován svým okolím: místními komunitami, spotřebitelé, dodavatelé, veřejné organizace, stejně jako zaměstnanci, investoři a akcionáři. V polovině 70. let dala skupina výzkumníků pod vedením R. Ackoffa konceptu stakeholderů druhý dech. Jmenoval nejen dodavatele, nákupčí, zaměstnance, investory a věřitele, vládu, ale i budoucí generace jako skupiny zajímající se o činnost korporace. Manažeři by proto podle R. Ackoffa neměli činit rozhodnutí, která v budoucnu omezí rozsah výběru nových generací. Vzhledem k tomu, že organizaci považoval za otevřený systém, byl přesvědčen, že mnoho sociální problémy lze překonat, pokud dojde k restrukturalizaci hlavních institucí a bude zavedena účinná interakce mezi „stakeholdery“ v systému.
Ve své moderní podobě se „stakeholder concept“ rozšířil od poloviny 80. let 20. století, kdy byla publikována práce Roberta Edwarda Freemana „Strategic Management: The Stakeholder Concept“. Autor v ní představuje pojem „stakeholder“, uvádí jeho definici a nabízí k zamyšlení originální model společnosti. Ideou E. Freemana je představit společnost, její vnější i vnitřní prostředí, jako soubor zájemců o její činnost, jejichž zájmy a požadavky musí manažeři společnosti zohledňovat a uspokojovat.
Teorie stakeholderů (zainteresovaných stran) obsahuje univerzální přístup k podnikání. Podnikání je pouze součástí morálního světa, ve kterém žijeme. Na národnostech a kulturách určitě záleží, ale nikdy jsem se nesetkal se společností, která by neměla zákazníky, dodavatele, zaměstnance nebo vztahy s místní komunitou. Myslím si, že z pohledu tvorby hodnoty jsou si společnosti po celém světě velmi podobné.
Jednou z důležitých oblastí aplikace teorie stakeholderů je teorie strategického řízení. Strategické řízení jako oblast činnosti je zaměřeno na vytváření a udržování udržitelných konkurenčních výhod organizace. Toho lze dosáhnout aktivní interakcí s mnoha skupinami a jednotlivci, protože jejich podpora je při implementaci strategie nezbytná. Zavedením takové strategie získává organizace udržitelné konkurenční výhody, které zajišťují její dlouhodobou konkurenceschopnost a nadprůměrnou úroveň zisku.
Globální studie provedená v roce 2006 časopisem Interbrand a Business Week ukázala, že hodnota „nehmotného majetku“ – obchodní známky, značky atd. – může tvořit až 70 % její tržní kapitalizace. Pokles reputačního indexu o pouhé 1 % způsobí pokles jeho tržní hodnoty o 3 %...
Postavení firmy na trhu dnes již nezávisí pouze na objemu vyrobených výrobků či obchodním obratu, ale také na vnímání její činnosti spotřebiteli, médii, zástupci státních a městských úřadů, akcionáři, zaměstnanci atd. Každý V roce 2012 je potřeba komunikace s těmito skupinami uznávána ze strany byznysu jako stále důležitější úkol managementu. Tyto změny se odrážejí v nové koncepci „stakeholder managementu“ – řízení vztahů se zainteresovanými skupinami.
Základní definici nového konceptu uvedl R. E. Freeman v roce 1984: „Stakeholder je skupina (jednotlivec), která může ovlivnit dosažení cílů organizace nebo výkon organizace jako celku.“
Zúčastněné strany jsou tedy všechny skupiny lidí (nebo jiných organizací), jejichž příspěvky (práce, kapitál, zdroje, kupní síla, šíření informací o firmě apod.) je základem úspěchu organizace.
Ve vztazích s některými zájmovými skupinami jsou pro firmu důležité krátkodobé interakce, s jinými - dlouhodobé. Ve většině případů jsou nejdůležitějšími skupinami stakeholderů zaměstnanci (včetně managementu a obchodních manažerů), spotřebitelé, akcionáři, dodavatelé, distributoři, finanční instituce, finanční analytici, média, veřejné organizace atd. (obr. 1).
Rýže. 1. Zájmové skupiny korporace
Empiricky bylo zjištěno, že přilákání nových zákazníků stojí pětkrát až šestkrát více než udržení stávajících. Proto management, který bere v úvahu body zájmu spotřebitele, zajišťuje dlouhodobé ziskové podnikání.
Vysoce loajální zaměstnanci přispívají k úspěchu společnosti. Ovlivňují udržení spotřebitelů, jejich profesionalita a způsob plnění služebních povinností určují kvalitu interakce mezi útvary (tzv. kvalita poskytování interní služby). To zase přímo ovlivňuje kvalitu zákaznických služeb. Zaměstnanci, kteří jsou oddaní své společnosti, přispívají k rozvoji i těch organizací, které nevěnují dostatečnou pozornost udržení zákazníků. A naopak, nemotivovaný personál může zničit i zaběhnutý obor práce.
Je důležité pochopit, jak se různé zájmové skupiny vzájemně ovlivňují. Obrázek 2 ukazuje vztah mezi tím, jak výběr klíčových skupin stakeholderů, se kterými je společnost důležitá pro rozvoj vztahů (zaměstnanci, divize, zákazníci), vede k vytvoření dalších konkurenčních výhod.
Rýže. 2. Vztah mezi vnitřními vztahy stakeholderů a konkurenční výhodou
Stejně tak lze budovat vztahy s jakýmikoli jinými zájmovými skupinami, a to i s těmi, které nemají „okamžitý“ dopad na obchodní a finanční výsledky firmy, ale jsou důležité z dlouhodobého hlediska (například média). Většina organizací identifikuje alespoň dvě nebo tři klíčové skupiny stakeholderů – obvykle akcionáře, zaměstnance a zákazníky.
Za posledních 20 let se zájem manažerů o problematiku vlivu na zájmové skupiny zvyšuje, byly vyvinuty nástroje pro měření reputace, metody pro studium vlivu zájmových skupin na společnost a způsoby řízení vztahů s nimi. Někteří odborníci se domnívají, že doba rozdělování korporátní komunikace s vnějším světem na reklamu a PR již pominula: dnes jsou lídry trhu ty organizace, které prosazují politiku jednotné systémové komunikace se všemi zainteresovanými skupinami.
Vytváření nové hodnoty pro zákazníky nestačí, musíte jim být schopni ukázat, jak důležité jsou nové služby. To vyžaduje vytvoření mechanismu, jehož prostřednictvím bude hodnota přenášena z firmy na klienta. Takovým mechanismem je určitý systém práce se zájmovými skupinami (obr. 3).
Rýže. 3. Význam řízení důvěry zainteresovaných stran
Finanční instituce, společnosti působící v sektoru služeb a velké finanční a průmyslové skupiny projevují zvláštní zájem o problémy spojené s pověstí. Na Ukrajině je v této oblasti stále velmi málo specialistů, takže příklad společnosti TNS, která v této oblasti nasbírala bohaté zkušenosti od roku 1990, bude zajímat domácí byznys.
Nejprve bych chtěl upřesnit: TNS se domnívá, že za řízení stakeholderů zodpovídají vrcholoví manažeři, protože úzce souvisí s pojmy, jako je poslání a strategie společnosti. TNS spolupracuje s vrcholovým managementem na identifikaci klíčových faktorů, které ovlivňují pověst dané konkrétní společnosti a do jaké míry ji manažeři ovlivňují.
Společnosti věnují mnoho času a úsilí tomu, aby přilákaly a udržely své zákazníky, kteří jsou jejich zdaleka nejdůležitější cílovou skupinou. Reputační hodnotu firmy ale tvoří především její zaměstnanci. Jejich závazek vůči základním hodnotám jejich organizace (jako je zaměření na zákazníka) je výsledkem dobrého managementu. Za hlavní skupiny stakeholderů proto považujeme i řadové zaměstnance a manažery. I s nimi je potřeba pracovat systematicky.
Abyste pochopili, proč je index reputace organizace vysoký nebo nízký, musíte zvážit vztah organizace se všemi skupinami stakeholderů a identifikovat jejich zájmy a očekávání ve vztahu ke společnosti. Ale ke změně situace nestačí jen měření a pozorování – je třeba jednat v souladu s výsledky získanými během studie.
Řízení stakeholderů (z anglického stakeholder – zainteresované skupiny, zainteresované kruhy) je relativně nový koncept, který znamená řízení vztahů se zainteresovanými skupinami.
Definici pojmu „zájmová skupina“ uvedl R.
Test
V disciplíně "Corporate Social Responsibility" na dané téma
Společenská odpovědnost společnosti
společnost "Nestle".
Doplnila: Barkova Anastasia Olegovna
Studentka skupiny ZB-MUPR3-23
Vědecký poradce:
Borodin A.G.
Moskva 2016
Seznam otázek
1. Analýza postavení Nestlé OJSC v ruské ekonomice 3
2. Analýza chápání CSR ve společnosti Nestlé. 6
3. Analýza stakeholderů společnosti Nestlé. jedenáct
Identifikujte klíčové stakeholdery společnosti, popište jejich požadavky a očekávání. jedenáct
4. Analýza sociálních programů společnosti Nestlé. 12
5. Analýza nefinančního reportingu společnosti Nestlé. 16
Tabulka 5 - Chronologie nefinančního výkaznictví společnosti Nestlé 16
REFERENCE... 18
Analýza postavení Nestlé OJSC v ruské ekonomice
Společnost Nestlé
Nestlé je největší světová potravinářská a nápojová společnost, odborník v oblasti správné výživy a zdravého životního stylu. Krédem Nestlé je zlepšit život tím, že spotřebitelům nabídneme pouze vysoce kvalitní produkty.
Vztahy Nestlé s Ruskem mají dlouhou historii. Firma dodávala své výrobky do Ruska již na konci 19. století, kdy petrohradský obchodník Alexander Wenzel podepsal exkluzivní smlouvu s Henry Nestlé na dodávky mléčné mouky Farine Lactée na území Ruské říše.
V roce 2016 Nestlé slaví 150. výročí založení společnosti ve Švýcarsku.
Dnes je Nestlé lídrem na ruském trhu ve většině kategorií, kde jsou její produkty zastoupeny: instantní káva, kávové systémy a kávové kapsle, vaření, hotové snídaně a cereálie instantní vaření, zmrzlina, dětská výživa. Kromě toho má společnost silnou pozici na trhu s cukrovinkami, dětská strava a krmivo pro domácí zvířata.
Tabulka 1 – Struktura základního kapitálu k roku 2016.
Celkový objem investic Nestlé do ruské ekonomiky za období 1996-2015. činily více než 1,85 miliardy amerických dolarů.
Region Eurasie v geografii Nestlé zahrnuje země jako Uzbekistán, Kazachstán, Bělorusko, Ázerbájdžán, Gruzie, Mongolsko, Turkmenistán, Arménie, Kyrgyzstán, Tádžikistán.
Zaměstnanci Nestlé v regionu Rusko-Eurasie jsou asi 10 tisíc lidí. Společnost má 12 továren, z nichž 9 se nachází v Rusku, což Nestlé umožňuje lokálně vyrábět více než 90 % produktů prodávaných na regionálním trhu.
Aktivity společnosti jsou realizovány v rámci konceptu společenské odpovědnosti „Vytváření sdílených hodnot“. Jeho podstata spočívá ve vytváření hodnoty nejen pro akcionáře, ale i pro celou společnost. Výživa, rozvoj venkova a vodní hospodářství byly určeny jako prioritní oblasti pro sociální investice.
Nestlé se účastní a samostatně realizuje řadu ekologických a sociálních programů. V Rusku působí od roku 1999 vzdělávací program„Mluv o správné výživě“, zaměřený na rozvoj kultury výživy u dětí jako součásti zdravého životního stylu. Dnes se jí účastní 7 milionů dětí v 56 regionech Ruské federace. Další vzdělávací program Nestlé určený rodičům a pediatrům „Prvních 1000 dní“ pokračuje úspěšně v realizaci. Vyrůstejte zdravě od prvních dnů.“ Jeho cílem je podporovat zdravé stravování od okamžiku narození dítěte a během prvních 1000 dnů života. V roce 2015 navíc společnost pokračovala v úspěšném plnění závazků v rámci programu Nestlé Needs YOUth Support Program pro mladé profesionály. Za poslední rok Nestlé v regionu Rusko-Eurasie poskytlo stáže a stáže 921 mladým lidem a najalo 2 442 mladých odborníků, včetně lidí s postižení. Kromě toho se společnost zúčastnila 312 akcí zaměřených na pomoc mladé generaci k úspěšnému nastartování kariéry. Společnost také pokračovala v práci v rámci Aliance pro podporu mládeže (Alliance4YOUth), kterou Nestlé vytvořilo v roce 2014 s 12 partnerskými společnostmi. V roce 2015 tak bylo organizováno 13 společných programů stáží jak v moskevské kanceláři Nestlé, tak v továrnách Nestlé.
Nestlé Russia již 20 let významně přispívá k řešení sociální problémy a poskytuje podporu řadě významných kulturních projektů v Rusku. V roce 2015 uplynulo 10 let od spolupráce společnosti se světoznámým Velkým divadlem. Nestlé spolupracuje s vynikajícími hudebníky pod vedením maestra Valeryho Gergieva na podpoře Hudebního festivalu Mstislava Rostropoviče a Moskevského velikonočního festivalu ve společném úsilí o vytvoření věčných hodnot pro společnost a světovou kulturu.
Platby NLMK do rozpočtů všech úrovní lze prezentovat ve formě tabulky:
tabulka 2– Daně, poplatky a srážky společnosti (převodem v tisících rublech)
2. Analýza chápání CSR ve společnosti Nestlé
Společnost Nestle má koncept CSR. Uvedeno na webových stránkách (v nefinančním výkaznictví).
Zajištění souladu s právními požadavky a vnitřními předpisy
Společnost Nestlé se ve své podnikatelské činnosti řídí zásadami bezúhonnosti, poctivosti a poctivosti a také přísným dodržováním zákonných požadavků.
Od doby, kdy Henry Nestlé vynalezl první kojeneckou výživu Farine Lactée, vede Nestlé svou činnost na základním principu vytváření dlouhodobých zisků pro akcionáře společnosti. V důsledku toho jsou nejen splněny všechny zákonné požadavky a dělá se vše pro zajištění spolehlivosti provozu, ale také se vytvářejí hodnoty pro společnost.
V Nestlé se tento přístup nazývá „Vytváření sdílené hodnoty“.
Na základě Nejnovější verze Corporate Operating Principles společnosti Nestlé, aktualizované v červnu 2010 a komunikované zaměstnancům po celém světě, již poskytly školení a různé vzdělávací aktivity.
Od roku 2011 probíhá komplexní a systematické modulární odborné vzdělávání v rámci programu implementace některých opatření stanovených Zásadami podnikání Nestlé. Zaměření a intenzita vzdělávacích aktivit se volí na základě pozice a konkrétní odpovědnosti zaměstnance společnosti. Například v roce 2011 proběhla první etapa školení o boji proti porušování lidských práv v komerčních aktivitách, zaměřená především na manažery a zaměstnance společností v zemích, kde hrozí porušování lidských práv. Největší důraz byl v roce 2012 kladen na vzdělávací akce v oblasti managementu a leadershipu, pracovních podmínek a také v oblasti zaměstnávání a dodržování norem.
Společnost i v budoucnu pokračuje ve vývoji a přizpůsobování souboru podnikových „zásad provozu Nestlé“ realitě měnícího se světa. Základní principy Nestlé však zůstanou od založení společnosti nezměněny a budou i nadále odrážet její závazek k poctivosti, integritě a péči o lidi.
S přihlédnutím k místní legislativě, stejně jako ke kulturním a náboženským tradicím, Nestlé dodržuje následující „Obchodní zásady“ ve všech zemích světa:
· Správná výživa a zdravý životní styl
Hlavním cílem je neustále zlepšovat kvalitu života spotřebitelů. Dosahují toho tím, že nabízejí chutnější a zdravější jídlo a nápoje a podporují jejich touhu zdravý obrazživot. Tento cíl se odráží ve firemním sloganu: „Kvalita produktu. Kvalita života“.
Projekt "Nestlé Nutriční profilovací systém"
· Zajištění kvality a bezpečnosti produktů
Jméno Nestlé je po celém světě zárukou bezpečnosti a vysokých standardů výrobků.
· Komunikace se spotřebiteli
Společnost je zastáncem odpovědné a spolehlivé komunikace se spotřebiteli, kterou zajišťuje úplné informace o produktu, aby učinili informovaný výběr a podpořili jejich přání Zdravé stravování. Kromě toho respektuje právo spotřebitelů na soukromí.
Zásady a pokyny společnosti Nestlé pro implementaci ustanovení Mezinárodního kodexu marketingu náhradníků mateřské mléko Světová zdravotnická organizace (WHO).
· Lidská práva v podnikání
Společnost plně podporuje zásady Globálního paktu OSN o lidských právech a bezpečnosti a ochraně zdraví při práci a snaží se jít příkladem v oblasti lidských práv a práva na práci v podnikání.
· Vedení a osobní odpovědnost
Lidé jsou klíčem k úspěchu. Nestlé se k sobě chová s respektem a očekává, že všichni zaměstnanci budou vedeni smyslem pro osobní odpovědnost. Pracují zde kompetentní, motivovaní lidé, kteří respektují hodnoty. Mají rovné příležitosti k rozvoji a postupu, jejich osobní údaje jsou chráněny a nejsou vystaveni obtěžování ani diskriminaci v jakékoli formě.
· Principy řízení a vedení společnosti Nestlé.
· Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
Společnost se zavázala předcházet pracovním úrazům, úrazům a nemocem a chránit zaměstnance, dodavatele a všechny třetí strany, které s ní pracují.
· Vztahy s dodavateli a klienty
Společnost vyžaduje od svých dodavatelů, zástupců, dodavatelů a jejich zaměstnanců, aby jednali čestně, důsledně a objektivně a dodržovali závazné normy. Stejné zásady platí i pro partnery.
· Kodex dodavatele Nestlé.
· Rozvoj zemědělství a venkova
Přispívá ke zlepšování kvality zemědělských produktů, zvyšování sociálního a ekonomického postavení zemědělců, venkovských komunit a zlepšování výrobních systémů tak, aby jejich dopad na životní prostředí byl šetrnější.
Udržitelnost životního prostředí
Společnost dodržuje obchodní postupy, které podporují ekologickou rovnováhu. Ve všech fázích životní cyklus Produkty Nestlé se zavazují k efektivnímu používání přírodní zdroje, preferují využívání obnovitelných zdrojů a snaží se minimalizovat odpad.
„Operační principy Nestlé představují základ firemní kultury společnosti a definují její klíčové závazky vůči akcionářům.
Jedná se o Principy managementu a vedení společnosti Nestlé a také Kodex obchodní jednání tvoří nezbytný základ, na kterém Nestlé staví své podnikání.
Kodex obchodního chování společnosti uvádí: Nestlé a její zaměstnanci přísně dodržují zákonné požadavky. Odchylky od dodržování platných norem a ustanovení legislativních aktů jsou za žádných okolností nepřípustné. Kromě toho jsou zaměstnanci společnosti povinni přísně dodržovat interní pravidla a předpisy platné pro konkrétní situace. Přítomnost takových vnitřních požadavků je charakteristický rys společnosti. V některých případech mohou interní pravidla a předpisy Nestlé omezovat to, co je povoleno místními zákony.“
Program Nutrition Talk je modulární. To umožňuje učiteli samostatně určit formu jeho realizace, posloupnost studia témat v rámci každé části programu i délku studia konkrétního tématu.
K realizaci programu jsou využívány tři vzdělávací a metodické soubory, zaměřené na různé věkové skupiny žáků:
„Povídejte si o správné výživě“ pro děti 6-8 let (pracovní sešit pro školáky, Toolkit pro učitele, sada plakátů, brožura pro rodiče);
„Dva týdny na zdravotním táboře“ pro děti 9-11 let (pracovní sešit pro školáky, učební pomůcka pro učitele);
„Receptura pro správnou výživu“ pro děti 12-14 let (pracovní sešit pro školáky, multimediální disk, příručka pro učitele);
Program je interaktivní, podněcuje přímou účast předškoláků a školáků na procesu učení, probouzí zájem a chuť dodržovat výživová pravidla a pečovat o vlastní zdraví. K organizaci procesu učení se používají Různé typy hry (hraní rolí, situační), projekty, miniškolení, diskuze. Velký důraz je kladen na samostatnou tvůrčí činnost školáků (hledání nová informace, příprava úkolů atd.).
Program „Mluv o správné výživě“ je realizován v různých vzdělávací instituce: mateřské školy, střední školy, gymnázia a lycea, nápravné školy, internáty, dětské domovy i na základě dalších vzdělávacích institucí.
Jeden z nejdůležitější podmínky efektivní realizace projektu – podpora ze strany rodičů. Proto jsou v „Rozhovoru o správné výživě“ některé úkoly zaměřeny na společné aktivity dětí a dospělých. Rodiče se také podílejí na přípravě a konání různých akcí – prázdniny, soutěže, kvízy. V regionech v rámci programu vznikají rodičovské kluby, kde se otcové a maminky mohou dozvědět více o správné výživě a získat odborné poradenství.
3. Analýza zainteresovaných stran Nestlé
Identifikujte klíčové stakeholdery společnosti, popište jejich požadavky a očekávání.
Tabulka 3 – Interakce se stakeholdery společnosti « Nestlé»
| Zúčastněné strany | Požadavky zúčastněných stran | Očekávání společnosti |
| akcionáři | · vysoká úroveň dividendového výnosu; · zvýšení efektivity podnikání; · finanční stabilita společnosti; · včasné poskytování informací akcionářům v plném rozsahu v materiálech pro valné hromady, o všech bodech programu | · rovné příležitosti; · spravedlivé operace (žádné podvody); · efektivnost správy a řízení společnosti; · důvěrnost a nezveřejňování vnitřních informací; · rozhodování na řádných a mimořádných valných hromadách; · volba členů představenstva |
| Investoři | · vysoká úroveň transparentnosti informací; · zvýšení efektivity podnikání; · finanční stabilita společnosti; · zvýšení zisku, návratnost investic; · zvýšení kapitalizace; · snížení nákladů na vývoj | · vysoká úroveň transparentnosti informací; · finanční stabilita společnosti; · stabilita a včasnost provedených plateb; · mírný poplatek za použití kapitálu (% z úvěrů, dividend, kuponů); · snížení finančních rizik |
| Personál | · rovná práva a příležitosti v odměňování a postupu; · finanční stabilita společnosti; · stabilní zaměstnání s dlouhodobou perspektivou kariérní růst, vysoká úroveň odměňování; · rozšířený balíček sociálních dávek a záruk; · vysoká úroveň sociální ochrany pracovníků; · pokročilé školicí programy | · dodržování kodexů a standardů přijatých Společností; · realizace celého rozsahu plánovaných prací; · Soulad kvalifikace a schopností s požadavky pozice; · loajalita; · odpovědné chování v oblasti průmyslové a požární bezpečnosti, bezpečnosti silničního provozu; · příznivé sociálně-psychologické klima; · nízká úroveň konflikt v týmu; · korespondence osobních a firemních zájmů |
4. Analýza sociálních programů společnosti Nestlé
Podle našeho názoru, aby byl podnik dlouhodobě úspěšný, musí být zdrojem hodnoty nejen pro akcionáře, ale i pro společnost jako celek. Nestlé tento přístup nazývá „Vytváření sdílené hodnoty“.
Původ konceptu „Creating Shared Value“ vychází z uvědomění, že k tomu, aby podnikání Nestlé dlouhodobě prosperovalo, vyžaduje také blaho komunity, v níž společnost působí. Tento koncept vrhá světlo na to, jak toho dosáhnout konkurenční výhodu, což zase umožní akcionářům profitovat z řešení naléhavých sociálních a ekologických problémů. Zejména úspěchu podnikatelské činnosti a blahobytu společnosti bude dosaženo, pokud se společnosti podaří dosáhnout následujících výsledků:
Vývoj nových typů výrobků a služeb, které plně uspokojují potřeby společnosti jak v rozvinutých, tak i rozvojové země;
Efektivnější využívání zdrojů ve všech segmentech činnosti společnosti;
Zlepšení nezbytných podmínek pro ekonomický a sociální rozvoj na regionální úrovni.
Nestlé může významně přispět k „Vytváření sdílené hodnoty“ v následujících třech oblastech:
Výživa: výroba potravin prospěšných pro zdraví spotřebitelů, jakož i opatření ke zvýšení dostupnosti a snížení nákladů produktů společnosti zaváděním inovativních technologií a aktivním prováděním partnerských programů.
Vodní hospodářství: podpůrná opatření na ochranu vzácných vodních zdrojů a další efektivní využití voda v výrobní procesy a při prodeji hotových výrobků, což je zase výhodné pro partnery společnosti.
Rozvoj zemědělských oblastí: stimulace rozvoje farem ve venkovských oblastech, kde se pěstují zemědělské suroviny nezbytné pro výrobu produktů Nestlé. Tato politika zaručuje nepřetržitý přístup k nezbytným vysoce kvalitním zdrojům a také rozšiřuje zákaznickou základnu Nestlé.
V minulosti byly podnikové investice do rozvoje komunity a ekologických iniciativ často vnímány jako „odpovědnost“, dluh nebo dokonce jen charita, dodatečné náklady nutné k minimalizaci provozních rizik a udržení dobrého jména. Koncepce „Vytvoření sdílené hodnoty“ přispěla k přepracování těchto investic nejen jako závazku, ale také jako příležitosti k dlouhodobému posílení obchodní pozice Nestlé, což zase může generovat zisky akcionářům a všem zainteresovaným skupinám.
Koncept „Creating Shared Value“ je založen na závazku společnosti k principu udržitelného rozvoje a přísnému dodržování všech nezbytných standardů. Oba tyto aspekty jsou nesmírně důležité pro minimalizaci podnikatelských rizik, ochranu dobrého jména a snižování nákladů společnosti (jedná se o princip udržitelného rozvoje). Konečným cílem iniciativy Creating Shared Value je zajistit, aby Nestlé zvýšilo svou konkurenceschopnost a dosáhlo dlouhodobého komerčního úspěchu.
Oddanost zaměstnanců tomuto konceptu odlišuje Nestlé jako společnost trvalý základ odhodlána vytvářet hodnoty pro podniky, spotřebitele, zaměstnance a dodavatele, jakož i jejich rodiny a společnost jako celek
Tabulka 4 - Sociální programy společnosti « Nestlé»
| Název programu | Doba realizace | stručný popis | Přidělené prostředky |
| Lidská práva | 2013 – 2016 | Pokračující práce na zlepšení programu náležité péče v oblasti lidských práv, který je založen na osmi kritériích: soulad s firemní politikou, zapojení akcionářů, školení, hodnocení rizik, hodnocení dopadů, výkonnost Pracovní skupina Nestlé lidská práva, partnerství a dialog, ověřování a podávání zpráv (informace o konkrétních opatřeních, která jsme v každé z těchto oblastí přijali, naleznete v části Lidská práva); · Závazná dohoda EU se vztahuje na marketing pro spotřebitele mladší 12 let v rozsahu, v jakém se vztahuje na online reklamu a webové stránky s ochrannými známkami třetích stran; · Bylo odvedeno mnoho práce, aby bylo zajištěno, že maloobchodníci a distributoři Nestlé splňují požadavky Kodexu WHO pro marketing náhražek mateřského mléka; · Implementace systému Nestlé Integrative Reporting System pokračuje v celé společnosti; · Protikorupční vzdělávací program odráží pozici Nestlé, která zakazuje jakoukoli formu „pobídkových plateb“, i když taková praxe není v rozporu s místní legislativou; · Dotazník programu nezávislých auditů CARE byl revidován a rozsah auditu byl rozšířen na bezpečnostní oddělení; | 13 miliard rublů; 162 % čistého zisku |
Nestlé tedy masivně investuje do různých sociálních programů. Zvláštní pozornost je věnována poskytování různých oblastí duchovního života pro každého zaměstnance. Hlavní důraz je kladen na formování společensky odpovědného podnikání.
5. Analýza nefinančního výkaznictví Nestlé
Tabulka 5 - Chronologie nefinančního výkaznictví společnosti Nestlé
| Společnost | Doba ohlášení | ||||||||||||
| Nestlé | EO | UOR | CO | CO | CO | CO | CO | CO | CO | A O TOM |
Společnost Nestlé od roku 2004 každoročně zveřejňuje nefinanční zprávy. Poslední zpráva by byla sestavena v roce 2016. Všechny nefinanční zprávy předkládané společností jsou zpracovány ve formě zpráv o udržitelném rozvoji (SD), ve standardní podobě, ve své struktuře obsahují popis společnosti, strukturu corporate governance, informace o principech udržitelného rozvoje , personální a vnitropodnikové sociální programy, stejně jako směry vnější sociální politika v oblasti realizace sociálních, ekologických, charitativních projektů, ochrany práce a bezpečnosti práce. Zprávy o udržitelnosti navíc obsahují charakteristiky vztahů se zúčastněnými stranami.
ZÁVĚR
Vidíme tedy, že vztahy Nestlé s Ruskem mají dlouhou historii. Firma dodávala své výrobky do Ruska již na konci 19. století, kdy petrohradský obchodník Alexander Wenzel podepsal exkluzivní smlouvu s Henry Nestlé na dodávky mléčných výrobků na území Ruské impérium. Nová etapa začala počátkem 90. let 20. století, kdy Nestlé vytvořilo síť dovozců a distributorů, kteří začali aktivně rozvíjet prodej významných značek, včetně Nescafe a Nesquik. Nestlé V dubnu 1995 Nestlé otevřelo své zastoupení v Moskvě - Societ pour l "Exportation des Produits Nestl S.A. A již v roce 1996 plnohodnotný ruská společnost Nestle Food LLC organizovat prodejní a marketingový systém pro své produkty ruský trh. V roce 2007 získala společnost nový název - Nestlé Russia LLC. Při povolení používání názvu „Rusko“ vzala ruská vláda v úvahu rozsáhlé investice společnosti do ruské ekonomiky a její velký příspěvek k sociálním programům.
BIBLIOGRAFIE
1. Klíčové aspekty a problémy fungování firmy [Elektronický zdroj]. – Režim přístupu: http://www.nestle.ru/sharedvalues/prava%20cheloveka%20i%20%20ih%20sobljudenie/kljuchevye%20aspety%20i%20problemy/home
2. Výkaz zisku a ztráty Nestle [Elektronický zdroj]. – Režim přístupu: livesing.com
3. Sociální zpráva společnosti Nestlé [Elektronický zdroj]. – Režim přístupu: http://www.nestle.ru/asset-library/documents/nestle-social-report-2009.pdf
Sociální zprávy společnosti Nestlé [Elektronický zdroj]. – Režim přístupu: http://www.nestle.ru/sharedvalues/social-reports
Související informace.
