الملخصات

القرارات في ظل ظروف اليقين والمخاطر وعدم اليقين

يخطط

مقدمة.

1.1 التعاريف النظرية

1.1.1 الحل.

1.1.2 اليقين.

1.1.3 المخاطر.

1.1.4 عدم اليقين.

1.2 القرارات المتخذة في ظل ظروف اليقين والمخاطر وعدم اليقين.

1.3 نماذج وطرق اتخاذ القرار.

خاتمة.

مراجع.

مقدمة

صنع القرار هو الجزء الرئيسي من عمل المديرين على أي مستوى في أي مؤسسة. لذلك، فإن فهم جميع تعقيدات عملية اتخاذ القرار في مختلف الظروف ومعرفة وتطبيق أساليب ونماذج مختلفة لاتخاذ القرار يلعب دورًا مهمًا في زيادة كفاءة موظفي الإدارة.

في هذا العمل، سيحاول المؤلف النظر في المفاهيم المتعلقة باتخاذ القرار في ظروف مختلفة. مثل، على سبيل المثال، "الخطر"، "اليقين"، "عدم اليقين". سيتم النظر في بعض الأمثلة على اتخاذ القرار في ظل ظروف اليقين والمخاطر وعدم اليقين. كما سيتم مناقشة بعض أساليب ونماذج اتخاذ القرار. بالإضافة إلى ذلك، سيحاول المؤلف تحليل الوضع في مجال صنع القرار في الأعمال المولدوفية في هذه المرحلة من تطورها والوضع الحالي في مجتمعنا.

في بلادنا لفترة طويلةمشكلة تدريب موظفي الإدارة لم تحظ بالاهتمام الواجب. وذلك لأن القرارات الرئيسية في نظام القيادة الإدارية كانت تتخذ على مستوى الوزارات والإدارات. وعلى مستوى أدنى، تم تنفيذ هذه القرارات فقط. وعلى المستوى الأدنى أيضًا، تم اتخاذ قرارات تكتيكية، والتي كانت تسيطر عليها أيضًا السلطات العليا. في سياق الانتقال إلى اقتصاد السوق، تزداد بشكل كبير مسؤولية اتخاذ قرارات المديرين على جميع المستويات. ويرجع ذلك إلى أن كل قرار يمكن أن يؤثر على وضع تلك المنظمة بالذات، ولا توجد سلطات عليا تعمل على تطوير القرارات الإستراتيجية والرقابة عليها. ولذلك، فإن النظر في هذه المشكلة مهم للغاية.

1.1 التعاريف النظرية.

1.1.1 الحل

إن عملية اتخاذ القرار فردية لكل شخص، وهي معقدة للغاية ولا يستطيع سوى القليل تجنبها. يتم تطوير القدرة على اتخاذ القرارات بسرعة وبشكل صحيح من خلال الخبرة.

يقدم الخبراء المختلفون تعريفات مختلفة لمفهوم "الحل"، ولكن من جميع التعريفات يتبع ذلك

القرار هو اختيار بديل

تتضمن القرارات اختيارات مختلفة تمامًا نتخذها الحياة اليومية: اختيار الملابس، القائمة، وما إلى ذلك. يتم قبول البعض من قبلنا بشكل ميكانيكي تمامًا، دون تفكير طويل ومنهجي والنظر في جميع البدائل. ومع ذلك، في الحياة اليومية هناك قرارات نقضي ساعات وأيام وشهور وسنوات في التفكير فيها.

في الإدارة، يعد اتخاذ القرار عملية أكثر انتظامًا مما هو عليه في الحياة الخاصة. وهذا يأتي مع الكثير من المسؤولية. يتخذ المديرون قرارات تنطوي على العديد من الأشخاص والكثير من المسؤولية المالية. ولذلك، لا يمكنهم اتخاذ قرارات متهورة.

تسمى القرارات التي يتخذها المدير للوفاء بمسؤوليات منصبه القرارات التنظيمية. يتم تصنيف القرارات التنظيمية على أنها مبرمجة أو غير مبرمجة.

القرار المبرمج هو قرار يتم اتخاذه نتيجة لتنفيذ سلسلة معينة من الإجراءات أو الخطوات، مواضيع مماثلةوالتي تؤخذ عند حل معادلة رياضية. عادةً ما يكون عدد البدائل الممكنة محدودًا ويجب أن يتم الاختيار ضمن التوجيهات التي تقدمها المنظمة.

القرارات غير المبرمجة هي قرارات يتم اتخاذها في مواقف جديدة إلى حد ما، أو غير منظمة داخليًا، أو تنطوي على عوامل غير معروفة.

في حالات نادرة جدًا، يمكن اعتبار القرارات التي يتخذها المدير مبرمجة أو غير مبرمجة شكل نقي. حتى القرار الأكثر تنظيمًا يتضمن بعض المبادرات الشخصية لصانع القرار، ولاتخاذ قرار غير مبرمج، يمكن دائمًا استخدام جوانب منهجية اتخاذ القرارات المبرمجة.

تجدر الإشارة إلى أن أي حل لا يمكن أن يكون بحتًا نتائج إيجابية. هناك جوانب سلبية لأي نتيجة. ولذلك أي القرار التنظيميهو حل وسط. وفي كل حالة، يجب على المدير الاختيار بين الجوانب السلبية التي لا مفر منها. كما أن وجود عناصر سلبية في أي قرار لا ينبغي أن يكون له تأثير على القائد الجيد. التأثير النفسيأي منع المديرين من اتخاذ المزيد من القرارات.

في المنظمات المختلفة، يمكن اتخاذ قرارات مختلفة إما من قبل شخص واحد أو بشكل جماعي. ويعتمد ذلك على مستوى القرار، وهيكل المنظمة، ومستوى تفويض السلطة. عادة ما تكون القرارات الأكثر صعوبة الخطة الاستراتيجيةيتم اتخاذها بشكل جماعي، مما يقلل من خطر اتخاذ قرار دون المستوى الأمثل ويقلل من العبء الأخلاقي على الأشخاص الذين يتخذون القرار.

إن عملية اتخاذ القرار هي عملية نفسية. لا يتخذ الناس دائمًا قرارات منطقية عند اتخاذ القرارات. وتتراوح القرارات من عفوية إلى منطقية للغاية. ولذلك، تنقسم عمليات صنع القرار إلى تلك التي تكون بديهية، وحكمية، وعقلانية، على الرغم من أن القرارات نادرًا ما تقع ضمن فئة واحدة.

القرار البديهي هو قرار يتم اتخاذه فقط على أساس أن المدير لديه شعور بأنه صحيح. ومع ذلك، فإن المدير لا يعتبر كل شيء الخيارات الممكنة، لا يأخذ في الاعتبار جميع مزاياها وعيوبها ولا يحتاج إلى فهم الموقف.

غالبًا ما تبدو القرارات المبنية على الحكم بديهية لأن منطقها ليس واضحًا. مثل هذا القرار هو اختيار يعتمد على المعرفة أو الخبرة المتراكمة. يستخدم الشخص معرفته بما حدث في مواقف مماثلة من قبل للتنبؤ بنتائج القرارات البديلة في موقف قائم. تتميز طريقة اتخاذ القرار هذه بإيجابية و الجوانب السلبية. الشيء الإيجابي هو أن العديد من المواقف تميل إلى تكرار نفسها واستخدام هذه الطريقة في اتخاذ القرار يتيح لك توفير الوقت والمال، حيث يتم اتخاذ القرار من قبل المدير بسرعة كبيرة ودون تحصيل معلومات إضافيةوتحليلها. ومع ذلك، يتم اتخاذ مثل هذه القرارات على أساس الحس السليم، وهو أمر نادر جدًا بمعناه الحقيقي. بالإضافة إلى ذلك، فإن المعلومات التي يتم على أساسها اتخاذ قرار معين قد تكون مشوهة بسبب احتياجات الناس وعوامل أخرى. كما أن الحكم لا يسمح باتخاذ القرارات الصحيحة في مواقف فريدة أو جديدة تماما، حيث أن متخذ القرار لا يملك الخبرة اللازمة لتبرير الاختيار. وبما أن الحكم يعتمد دائمًا على الخبرة، فإنه يحول اتجاه اتخاذ القرار في اتجاه مألوف للمدير من المواقف السابقة. قد يتسبب هذا في تفويت المدير للبدائل الجديدة.

القرار العقلاني هو القرار الذي يتم تبريره من خلال عملية تحليلية موضوعية. هذه عملية منظمة، وتتكون عادة من 5 خطوات (الملحق 1)، على الرغم من أن عدد الخطوات يعتمد على المشكلة نفسها.

بالإضافة إلى كل ما سبق، تتأثر عملية صنع القرار بعوامل مثل التقييمات الشخصية للمدير، وبيئة اتخاذ القرار، وقيود المعلومات، والقيود السلوكية، وما إلى ذلك.

سوف تدرس هذه الورقة العوامل المرتبطة ببيئة صنع القرار: اليقين والمخاطر وعدم اليقين.

1.1.2 اليقين

يتم اتخاذ القرار في ظل ظروف اليقين، عندما يتمكن المدير من تحديد نتيجة كل قرار بديل ممكن في موقف معين بدقة. يتم اتخاذ عدد قليل نسبيًا من القرارات التنظيمية أو الشخصية في ظل ظروف اليقين. ومع ذلك، فإنها لا تزال تحدث. بالإضافة إلى ذلك، يمكن النظر إلى عناصر القرارات الكبيرة المعقدة على أنها مؤكدة. يعتمد مستوى اليقين في اتخاذ القرار على البيئة الخارجية. ويزداد عندما يكون هناك إطار قانوني قوي يحد من عدد البدائل ويقلل من مستوى المخاطر.

1.1.3 المخاطر

تشمل القرارات المتخذة في ظل ظروف المخاطر تلك القرارات التي تكون نتائجها غير مؤكدة، ولكن احتمالية كل منها النتيجة المحتملةيمكن تحديدها. يتم تعريف الاحتمالية في النطاق من 0 إلى 1 وتمثل درجة احتمال وقوع حدث معين. يجب أن يكون مجموع احتمالات جميع البدائل مساوياً لواحد.

يمكن أن تختلف المخاطر في اتخاذ القرار. في الاقتصاد، هناك عدة أنواع من المخاطر: التأمين، والعملة، والائتمان، وما إلى ذلك. اعتمادا على نوع الخطر، يمكن تحديد احتماليته باستخدام الطرق الرياضية والإحصائية.

الطريقة الأكثر مرغوبة لتحديد الاحتمالية هي الموضوعية. يكون الاحتمال موضوعيًا عندما يمكن تحديده باستخدام الأساليب الرياضية أو من خلال التحليل الإحصائي للخبرة المتراكمة. يمكن تحديد الاحتمالية بشكل موضوعي إذا توفرت معلومات كافية ذات صلة لجعل التنبؤ موثوقًا إحصائيًا.

في كثير من الحالات، لا تمتلك المنظمة معلومات كافية لإجراء تقييم موضوعي للاحتمالية. في هذه الحالة، غالبًا ما يستخدم المديرون الأحكام حول إمكانية تقديم بدائل ذات احتمالية ذاتية أو تقديرية أو أخرى.

1.1.4 عدم اليقين

يتم اتخاذ القرارات في ظل ظروف من عدم اليقين، عندما يكون من المستحيل تقدير احتمالية النتائج المحتملة. يحدث هذا عندما تكون العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار جديدة ومعقدة لدرجة أنه من المستحيل الحصول على معلومات كافية ذات صلة يمكن أن تساعد في تحديد الاحتمالية بشكل موضوعي، أو عندما لا يطيع الوضع الحالي الأنماط المعروفة. ولذلك، لا يمكن التنبؤ باحتمالية حدوث نتيجة معينة بدرجة كافية من اليقين. إن عدم اليقين هو سمة من سمات بعض القرارات التي يتم اتخاذها في بيئات سريعة التغير.

عندما يواجه المدير حالة من عدم اليقين، يكون أمامه خياران رئيسيان. أولاً، حاول الحصول على المزيد المعلومات ذات الصلةوتحليل المشكلة مرة أخرى. وهذا غالبًا ما يقلل من حداثة المشكلة وتعقيدها. ومن خلال القيام بذلك، يجمع المدير هذه المعلومات مع الخبرة المتراكمة أو الحكم أو الحدس لتعيين احتمال شخصي أو متصور لمجموعة من النتائج. ثانيًا، يمكنه التصرف بما يتفق تمامًا مع الخبرة السابقة والحكم والحدس ووضع افتراضات حول احتمالية الأحداث. يعد ذلك ضروريًا عندما لا يكون هناك وقت كافٍ لجمع معلومات إضافية.

1.2 القرارات المتخذة في ظل ظروف اليقين والمخاطر وعدم اليقين

كما ذكر أعلاه، فإن القرارات المتخذة في ظل ظروف اليقين المطلق، في الحياة الحقيقيةلا يمكن أن يكون. ومع ذلك، هناك حالات يتم فيها اتخاذ القرار في ظل ظروف يكاد يكون من اليقين التام. على سبيل المثال، قرار استثمار الأرباح المحتجزة في الأوراق المالية الحكومية. في في هذه الحالةيعرف المدير بالضبط حجم المبلغ المستثمر، ويمكنه اختيار توقيت الاستثمار، وحساب الربحية، ويمكنه حساب الربح المخطط له من هذا الاستثمار بدقة وتوقيت استلامه. ولا يجوز للدولة أن تفشل في الوفاء بالتزاماتها إلا في حالة حدوث ظروف طارئة، واحتمال حدوثها منخفض للغاية. لكن في ظل الظروف السائدة في اللحظةوفي جمهوريتنا، يعكس هذا المثال مستوى أقل من اليقين مقارنة بالدول المتقدمة.

في البلدان ذات الاقتصادات المتقدمة والمستقرة، يمكن للمدير أيضًا حساب تكاليف إنتاج نوع معين من المنتجات بدقة في المستقبل القريب. وهذا ممكن بسبب التكاليف الثابتة وتكاليف المواد و القوة العاملةمعروفة أو يمكن حسابها بدرجة عالية من الدقة.

تحتل القرارات المتخذة في ظل ظروف المخاطر جزءًا كبيرًا من المجموعة الكاملة للقرارات التي يتخذها المديرون. يجب على الإدارة أن تأخذ في الاعتبار مستوى المخاطر عند اتخاذ القرارات المتعلقة بذلك العامل الأكثر أهمية. لاتخاذ القرارات في ظل ظروف المخاطر، يجب أن يكون لدى المؤسسة كمية كافية من المعلومات ذات الصلة. هذه المعلوماتيمكن الحصول عليها بطرق مختلفة. هناك مصادر خارجية - بيانات إحصائية مختلفة من الوزارات والإدارات والنتائج البحوث الاجتماعيةونتائج التعداد وما إلى ذلك.

في غياب مصادر خارجية للمعلومات، يمكن للمؤسسة إجراء أبحاثها الخاصة. يُستخدم تحليل السوق على نطاق واسع جدًا للتنبؤ بتصورات المنتجات الجديدة والبرامج التلفزيونية والسياسيين. لقد أصبح مجالًا مهمًا جدًا وأصبح جزءًا لا يتجزأ من أنشطة جميع المنظمات الكبيرة التي تتعامل مع عامة الناس تقريبًا. على سبيل المثال، يقوم عمالقة السيارات فورد وكرايسلر، قبل البدء في تصميم نوع جديد من السيارات، بدراسة طلب واحتياجات المستهلكين بعناية، وحساب احتمالات أحجام المبيعات المختلفة اعتمادًا على ظروف السوق، وعندها فقط يبدأون في تصميم سيارة جديدة.

ومن الأمثلة الجيدة على اتخاذ القرارات تحت المخاطر هي قرارات التأمين. يتم الاحتفاظ بإحصائيات مطالبات التأمين في جميع المجالات بشكل شامل للغاية. لذلك، يمكن للمدير حساب احتمالية وقوع أو عدم وقوع حدث مؤمن واتخاذ قرار بشأن تأمين أو عدم التأمين على ممتلكات معينة للشركة، وأي معاملات مالية، وما إلى ذلك.

يحدد رئيس مؤسسة التأمين، بناء على نفس البيانات، مبلغ مدفوعات التأمين المحتملة، وبالتالي المبلغ الذي من الضروري إبرام وثائق التأمين لتغطية الخسائر المحتملة وتحقيق الربح.

على سبيل المثال، رئيس شركة نقل السيارات ليس متأكدا من وقوع حوادث، وإذا حدث ذلك، كم ستكلف. لكن من الإحصائيات نعلم أن كل عاشر سائق يتعرض لحادث مرة واحدة في السنة. ومن المعروف أيضًا أن متوسط ​​مبلغ الأضرار الناجمة عن حادث واحد هو 2000 دولار. مع أسطول مكون من 100 سيارة، قد يقرر المدير أن 10 سيارات ستتورط في حادث وأن إجمالي الأضرار سيكون حوالي 20000 دولار، وبالتالي يقرر التأمين بهذا المبلغ.

ومن الناحية العملية، فإن القرارات المتخذة في ظل ظروف عدم اليقين الكامل لا تحدث أبدًا. وذلك لأنه على أية حال، يمكنك إما جمع بعض المعلومات الإضافية ذات الصلة وتحليل الموقف مرة أخرى، أو اتخاذ قرار بناءً على الحكم والحدس وتحليل الخبرة المتراكمة للمدير، مما يقلل أيضًا من عدم اليقين. إن أكبر احتمال لعدم اليقين موجود في البيئات الاجتماعية والثقافية والسياسية كثيفة المعرفة.

من الأمثلة الصارخة على اتخاذ القرار في ظل ظروف عدم اليقين قرار تطوير معدات جديدة ومعقدة للغاية. والسبب هو أن التنمية تتطلب منذ وقت طويلوخلال هذا الوقت، قد يقوم المنافسون بإنشاء معدات أكثر كفاءة أو قد يتم إجراء اكتشافات تمنع استخدام المعدات التي يتم تطويرها.

1.3 نماذج وطرق اتخاذ القرار

لاتخاذ القرارات المثلى، يجب عليك استخدام المنهج العلمي. في علم الإدارة، تتضمن الطريقة العلمية وجود هيكل معين لعملية صنع القرار (الملحق 2) واستخدام أساليب ونماذج مختلفة لصنع القرار.

نماذج اتخاذ القرار. تستخدم المحاكاة على نطاق واسع في اتخاذ القرار. النموذج هو تمثيل لكائن أو نظام أو عملية في شكل مختلف عن النموذج الأصلي، ولكن مع الحفاظ على خصائصه الرئيسية. أسباب استخدام النمذجة في الاقتصاد هي: التعقيد الطبيعي للعديد من المواقف التنظيمية، واستحالة إجراء التجارب في الحياة الواقعية، وتوجه الإدارة نحو المستقبل.

تستخدم النماذج التالية في علم الإدارة:

• نظرية اللعبة؛
• نماذج نظرية الطابور.
• نماذج إدارة المخزون؛
• نموذج البرمجة الخطية;
• مهام النقل
• نمذجة المحاكاة؛
• تحليل الشبكة؛
• التحليل الاقتصادي.

نظرية اللعبة. تُستخدم هذه الطريقة لنموذج تقييم تأثير القرار على المنافسين. تم تطويره في الأصل من قبل الجيش ليأخذ في الاعتبار الإستراتيجية الإجراءات الممكنةالعدو. في العمل نماذج اللعبةتُستخدم للتنبؤ برد فعل المنافسين على تغيرات الأسعار وتعديل وتطوير المنتجات الجديدة وعروض الخدمات الإضافية وما إلى ذلك. يتم استخدام نظرية اللعبة بشكل أقل تكرارًا من النماذج الأخرى لأن مواقف العالم الحقيقي معقدة للغاية وتتغير بشكل متكرر. ولكن، مع ذلك، فإن نظرية الألعاب مفيدة في تحديد أهم العوامل التي تتطلب أخذها في الاعتبار عند اتخاذ القرار في بيئة تنافسية. وبفضل تطبيق هذه النظرية تستطيع المنظمة التنبؤ بتصرفات المنافسين، وهو ما يعد ميزة ويزيد من القدرة التنافسية.

تُستخدم نماذج نظرية الانتظار، أو نماذج الخدمة المثلى، لتحديد العدد الأمثل لقنوات الخدمة بالنسبة للطلب. ينطبق في حالات مختلفةحيث يوجد العملاء ونقاط الخدمة الخاصة بهم (حجز التذاكر عبر الهاتف، خدمة العملاء في البنك، عدد مناطق التفريغ في المستودعات، إلخ). يستخدم لموازنة تكاليف قنوات الخدمة الإضافية والخسائر الناتجة عن الخدمة عند المستوى دون الأمثل. على سبيل المثال، إذا انتظر العميل في أحد البنوك وقتًا طويلاً حتى يتم تقديم الخدمة له، فقد يميل إلى تغيير البنك. ولذلك، فمن الضروري زيادة عدد الموظفين الذين يخدمون العملاء. سيساعدك نموذج نظرية الطابور في تحديد عدد الأشخاص الذين تحتاجهم لزيادة عدد الأشخاص.

تُستخدم نماذج إدارة المخزون لتحديد توقيت تقديم طلبات الموارد وكمياتها، بالإضافة إلى كتلة المنتجات النهائية في المستودعات. الغرض من هذا النموذج هو تحسين المخزون في المؤسسة. إن تراكمها المفرط، على الرغم من أنه يساعد على تجنب الخسائر بسبب نقصها، في كثير من الحالات يقلل من تكاليف تقديم الطلبات، حيث يتم وضعها بكميات كبيرة، ولكنه يؤدي أيضًا إلى تكاليف إضافية للتخزين، وإعادة التحميل، والخسائر الناجمة عن التلف، والتخفيض رأس المال العاملمما يقلل من قدرة المؤسسة على الحركة في عملية صنع القرار عندما تنشأ حالة جديدة في السوق.

تُستخدم نماذج البرمجة الخطية لتحديد الطريقة المثلى لتخصيص الموارد النادرة في ظل وجود طلبات متنافسة. هذا النوعالنماذج هي الأكثر شيوعا في المؤسسات الصناعية. ويكمن في أنه يساعد على تعظيم الربح في ظل وجود عدة موارد واحدة، يستخدم كل منها لإنتاج عدة أنواع من السلع. عادة، عند حل تحسين هذا النوع من النماذج، عادة ما يتم استخدام طريقة Simplex.

مهام النقل هي المهام التي تعمل على تحسين تسليم الموارد في ظل وجود عدة نقاط إرسال والعديد من نقاط الاستلام بتكاليف توصيل مختلفة إلى نقاط مختلفة. إنه نوع خاص من مشاكل البرمجة الخطية.

تشير المحاكاة إلى عملية إنشاء نموذج واستخدامه تجريبيًا لتحديد التغييرات في الموقف الحقيقي. تُستخدم المحاكاة في المواقف المعقدة جدًا بالنسبة للطرق الرياضية مثل البرمجة الخطية. ومن خلال تجربة نموذج لنظام ما، يمكن تحديد كيفية تفاعله مع تغيرات أو أحداث معينة، في وقت لا توجد فيه فرصة لمراقبة هذا النظام على أرض الواقع.

تحليل الشبكة. من تحليل الشبكةتستخدم نظرية الرسم البياني بشكل رئيسي. تسمح لك نظرية الرسم البياني بإنشاء جداول مثالية لمختلف المشاريع. يتيح لك ذلك تقليل وقت تنفيذ المشروع وتكاليفه.

يعد التحليل الاقتصادي أحد أكثر طرق النمذجة شيوعًا، على الرغم من أنه لا يُنظر إليه على أنه نموذج. يشمل التحليل الاقتصادي جميع الأساليب تقريبًا لتقييم التكاليف والفوائد الاقتصادية، فضلاً عن الربحية النسبية للمؤسسة. يتضمن التحليل الاقتصادي تحليل التعادل، وتحديد العائد على رأس المال المستثمر، ومبلغ صافي الربح في وقت معين، وما إلى ذلك. وتستخدم هذه النماذج على نطاق واسع في المحاسبة والمحاسبة المالية.

أساليب اتخاذ القرار. عند اتخاذ القرار، بغض النظر عن النماذج المستخدمة، هناك بعض قواعد القرار. قاعدة القرار هي المعيار الذي يتم من خلاله الحكم على مدى أفضلية نتيجة معينة. هناك نوعان من القواعد. الأول لا يستخدم القيم العددية للنتائج المحتملة، والثاني يستخدم القيم المعطاة.

النوع الأول ويتضمن قواعد القرار التالية:

1. قرار الحد الأقصى هو القرار الذي يتم فيه اتخاذ قرار بزيادة الحد الأقصى للدخل الممكن. هذه الطريقة متفائلة للغاية، أي أنها لا تأخذ في الاعتبار الخسائر المحتملة، وبالتالي فهي الأكثر خطورة.
2. حل التعظيم هو الحل الذي يزيد الحد الأدنى من الدخل الممكن. تأخذ هذه الطريقة في الاعتبار الجوانب السلبية للنتائج المختلفة وهي نهج أكثر حذرًا في اتخاذ القرار.
3. حل minimax هو الحل الذي يقلل من الحد الأقصى للخسارة. وهذا هو النهج الأكثر حذرا والأكثر شمولا في اتخاذ القرار. المخاطر المحتملة. الخسائر هنا لا تأخذ في الاعتبار الخسائر الحقيقية فحسب، بل أيضًا الفرص الضائعة.
4. معيار جورفيتش. هذا المعيار هو حل وسط بين حلول ماكسيمين وماكسيماكس وهو واحد من أفضل الحلول.

النوع الثاني من اتخاذ القرار يشمل القرارات التي تؤخذ في الاعتبار، بالإضافة إلى المكاسب والخسائر المحتملة نفسها، احتمالات حدوث كل نتيجة. يتضمن هذا النوع من اتخاذ القرار، على سبيل المثال، قاعدة الاحتمالية القصوى وقاعدة تحسين التوقعات الرياضية. باستخدام هذه الأساليب، يتم عادةً إعداد جدول الدخل، والذي يشير إلى جميع خيارات الدخل الممكنة واحتمالية حدوثها. عند استخدام قاعدة الاحتمالية القصوى، يتم اختيار إحدى النتائج ذات الاحتمالية القصوى وفقاً لإحدى قواعد النوع الأول.

عند استخدام قاعدة تحسين التوقعات الرياضية، يتم حساب التوقعات الرياضية للدخل أو الخسائر ثم يتم تحديد الخيار الأمثل.

وبما أن قيم الاحتمالية تتغير بمرور الوقت، فإن تطبيق قواعد النوع الثاني عادة ما يتضمن اختبار قواعد الحساسية للتغيرات في احتمالات النتائج.

وبالإضافة إلى ذلك، يتم استخدام مفهوم المنفعة لتحديد موقف المخاطر. وهذا هو للجميع النتيجة المحتملةبالإضافة إلى الاحتمالية، يتم حساب فائدة نتيجة معينة، والتي تؤخذ في الاعتبار أيضًا عند اتخاذ القرارات.

لاتخاذ القرارات الأمثل، يتم استخدام الطرق التالية:

• مصفوفة الدفع
• شجرة القرار؛
• طرق التنبؤ.

تعتبر مصفوفة الدفع إحدى طرق نظرية القرار الإحصائي التي تساعد المدير في اختيار أحد الخيارات المتعددة. إنه مفيد بشكل خاص في المواقف التي يجب فيها على المدير تحديد الإستراتيجية التي ستساهم بشكل أكبر في تحقيق الأهداف. في جدا منظر عامالمصفوفة تعني أن الدفع يعتمد على أحداث معينة تحدث بالفعل. إذا لم يحدث الحدث أو الحالة الطبيعية فعليًا، فسيكون الدفع مختلفًا دائمًا.

بشكل عام، تكون مصفوفة الدفع مفيدة عندما:

1. هناك عدد محدود بشكل معقول من البدائل أو خيارات الإستراتيجية للاختيار من بينها.
2. ما قد يحدث غير معروف على وجه اليقين التام.
3. تعتمد نتائج القرار على البديل الذي تم اختياره والأحداث التي تجري بالفعل.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون المدير قادرًا على تقييم احتمالية الأحداث ذات الصلة بشكل موضوعي وحساب القيمة المتوقعة لهذا الاحتمال.

تؤثر الاحتمالية بشكل مباشر على تحديد القيمة المتوقعة - وهو المفهوم الرئيسي لمصفوفة المردود. القيمة المتوقعة للبديل أو الخيار هي مجموع القيم المحتملة مضروبة في الاحتمالات المقابلة.

ومن خلال تحديد القيمة المتوقعة لكل بديل وترتيب النتائج على شكل مصفوفة، يستطيع المدير بسهولة اختيار الخيار الأمثل.

تعتبر أشجار القرار، إحدى تقنيات العلوم الإدارية، تمثيلاً تخطيطيًا لمشكلة صنع القرار وتستخدم لتحديد أفضل مسار للعمل من الخيارات المتاحة.

يمكن استخدام طريقة شجرة القرار في المواقف التي يتم فيها تطبيق مصفوفة الدفع وفي حالات أخرى المواقف الصعبةحيث تؤثر نتائج قرار واحد على القرارات اللاحقة. وهذا يعني أن شجرة القرار هي طريقة ملائمة لصنع القرار قرارات متسقة(الملحق 3) .

طرق التنبؤ. التنبؤ هو أسلوب يستخدم الخبرة السابقة والافتراضات الحالية حول المستقبل لتحديده. يمكن أن تكون نتيجة التنبؤ عالي الجودة بمثابة الأساس للتخطيط. هناك أنواع مختلفة من التنبؤات: التنبؤات الاقتصادية، والتنبؤات التكنولوجية، وتنبؤات المنافسة، والتنبؤات المبنية على المسوحات والأبحاث، والتنبؤات الاجتماعية.

جميع أنواع التنبؤات تستخدم طرق مختلفةالتنبؤ. تشمل طرق التنبؤ ما يلي:

• الأساليب غير الرسمية؛
• الأساليب الكمية؛
• الأساليب النوعية.

تشمل الأساليب غير الرسمية الأنواع التالية من المعلومات:

• المعلومات اللفظية هي المعلومات الأكثر استخدامًا لتحليل البيئة الخارجية. ويشمل ذلك معلومات من البث الإذاعي والتلفزيوني، من الموردين، من المستهلكين، من المنافسين، من الاجتماعات والمؤتمرات المختلفة، من المحامين والمحاسبين والاستشاريين. يمكن الوصول إلى هذه المعلومات بسهولة كبيرة وتؤثر على جميع العوامل الرئيسية للبيئة الخارجية التي تهم المنظمة. ومع ذلك، فهو متغير جدًا وغالبًا ما يكون غير دقيق.
• المعلومات المكتوبة هي معلومات من الصحف والمجلات والنشرات الإخبارية، التقارير السنوية. هذه المعلومات لها نفس المزايا والعيوب مثل المعلومات اللفظية.
• التجسس الصناعي

تُستخدم أساليب التنبؤ الكمي عندما يكون هناك سبب للاعتقاد بأن النشاط السابق قد اتبع اتجاهًا معينًا من المرجح أن يستمر في المستقبل، وعندما تكون هناك معلومات كافية لتحديد هذه الاتجاهات. تشمل الأساليب الكمية ما يلي:

• تحليل السلاسل الزمنية. ويستند إلى افتراض أن ما حدث في الماضي يوفر تقديرا جيدا إلى حد ما للمستقبل. ويتم ذلك باستخدام جدول أو رسم بياني.
• نمذجة السبب والنتيجة (العادية). طريقة التنبؤ الكمي الأكثر تعقيدًا من الناحية الرياضية. تستخدم في المواقف التي تحتوي على أكثر من متغير. النمذجة غير الرسمية هي التنبؤ من خلال فحص العلاقة الإحصائية بين العامل قيد النظر والمتغيرات الأخرى. من بين نماذج التنبؤ غير الرسمية، الأكثر تعقيدًا هي نماذج الاقتصاد القياسي المصممة للتنبؤ بالديناميكيات الاقتصادية.

تتضمن أساليب التنبؤ النوعي التنبؤ بالمستقبل من قبل الخبراء. هناك 4 طرق شائعة للتنبؤ النوعي:

1. رأي لجنة التحكيم هو مزيج ومتوسط ​​لآراء الخبراء في المجالات ذات الصلة. النسخة غير الرسمية من هذه الطريقة هي "العصف الذهني".
2. الرأي العام للمسوقين. إن رأي التجار أو شركات المبيعات له قيمة كبيرة، حيث أنهم يتعاملون مباشرة مع المستهلكين النهائيين ويعرفون احتياجاتهم.
3. نموذج توقعات المستهلك هو توقعات تعتمد على نتائج مسح لعملاء المنظمة.
4. طريقة تقييمات الخبراء. إنه إجراء يسمح لمجموعة من الخبراء بالتوصل إلى اتفاق. بواسطة هذه الطريقةيقوم خبراء من مختلف المجالات بملء استبيان حول هذه المسألة. ثم يتم إعطاؤهم استبيانات تم إكمالها من قبل خبراء آخرين ويطلب منهم إعادة النظر في آرائهم أو تبرير رأيهم الأصلي. يتم تنفيذ الإجراء 3-4 مرات حتى يتم تحقيق النتيجة الحل العام. علاوة على ذلك، فإن جميع الاستبيانات مجهولة المصدر، تمامًا كما يكون الخبراء أنفسهم مجهولين، أي أن الخبراء لا يعرفون من هو الآخر في المجموعة.

2.1 مشكلات اتخاذ القرار وطرق التغلب عليها لدى المديرين المولدوفيين.

في الوقت الحالي، يعاني الاقتصاد المولدوفي من أزمة كبيرة جدًا. إن الانخفاض المستمر في قيمة الليو، وأزمة النظام المالي والمصرفي ومجمع الطاقة، والانخفاض المستمر في ملاءة السكان في وضع سياسي غير مستقر، قد خلق وضعا يصعب فيه للغاية اتخاذ القرارات المثلى. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه بسبب الأزمة، يتم اتخاذ معظم القرارات الإستراتيجية في ظروف من عدم اليقين الكامل تقريبًا. علاوة على ذلك، في ظل الوضع المتغير باستمرار، من الصعب للغاية تحديد البدائل الممكنة ونتائجها.

يتفاقم الوضع مع اتخاذ القرارات الاستراتيجية بسبب حقيقة أن الجمهورية ليس لديها بعد عدد كاف من الموظفين الإداريين المؤهلين تأهيلا عاليا، أي المديرين المستعدين للإدارة واتخاذ القرارات في اقتصاد السوق. وهذا ينطبق على كل من الشركات والمنظمات، والحكومة. علاوة على ذلك، فإن التغير المستمر الإطار القانونيلا يسمح بوضع تنبؤات طويلة المدى يمكن على أساسها اتخاذ القرارات الإستراتيجية.

أساس تدريب المديرين يتطور فقط، ولكن بسبب الأزمة العامة وأزمة نظام التعليم، فإن الجامعات غير قادرة على إعداد مديرين مؤهلين بما فيه الكفاية. من بين أمور أخرى، لكي تكون مديرًا حقيقيًا، يجب أن تتمتع بخبرة عملية كبيرة.

أما بالنسبة لاتخاذ القرارات التكتيكية فالوضع أفضل. القرارات التكتيكية أقل اعتمادا على الوقت، وبالتالي فإن الوضع سريع التغير وغير المتوقع يخلق عقبات أقل أمام اتخاذ القرار الصحيح.

ومع ذلك، ليس كل شيء سلسًا هنا أيضًا. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه بسبب نقص المعلومات ذات الصلة، ليس من الممكن دائمًا اتخاذ القرارات باستخدام الأساليب العلمية (النمذجة، والتنبؤ، وما إلى ذلك). عدد كبير من المديرين ليسوا على دراية بشكل عام الأساليب العلميةاتخاذ القرار المستخدم في علم الإدارة

بالإضافة إلى ذلك، تفتقر بلادنا إلى البنية التحتية للمعلومات التي من شأنها أن تسمح بذلك شروط قصيرةوالحصول على المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات بطريقة فعالة من حيث التكلفة. محو الأمية الحاسوبية عند مستوى منخفض إلى حد ما. لا يوجد ما يكفي من المنظمات المتخصصة لإجراء الدراسات المختلفة.

العيب الكبير هو أيضًا الإطار القانوني غير الكامل والمتغير باستمرار، ووجود الفساد في الهيكل الحكومي.

ومع ذلك، هذا ليس هو الحال في جميع قطاعات الاقتصاد. وفي القطاع المالي والمصرفي، الذي يخضع لرقابة صارمة من قبل البنك الوطني، فإن وضع اتخاذ القرار، على الرغم من الأزمة، أفضل. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه في البنوك، إلى جانب جيل المديرين الذين تلقوا تعليمهم أثناء وجود نظام إدارة الأوامر الإدارية، هناك الكثير من الموظفين الشباب (25-35 سنة). ويسعى الجيل الجديد الذي درس الإدارة ونتائج تطبيقها في الدول المتقدمة إلى الاستفادة من المعرفة المكتسبة. ما يفتقرون إليه من الخبرة يتم تعويضه من خلال وجود مديرين أكثر خبرة. بالإضافة إلى ذلك، يتم استخدام مبدأ تفويض السلطة هنا إلى حد أكبر، مما يزيد أيضا من الأمثلية للقرارات المتخذة. تحتفظ بنوك مولدوفا بعلاقات مع بنوك البلدان المتقدمة، مما يسمح للمديرين على مختلف مستويات القطاع المصرفي بالتعرف على عمل المديرين في البلدان المتقدمة.

تنقسم طرق حل المشكلات إلى مجالين رئيسيين. الأول هو الاقتصاد الكلي. ويشمل ذلك استقرار الوضع الاقتصادي على مستوى الاقتصاد الكلي، وتطوير قطاع التعليم، وتحسين التشريعات واستقرارها، وتطوير البنية التحتية المعلوماتية للدولة. والثاني هو رفع مستوى تعليم المديرين على جميع المستويات؛ جذب الشباب إلى الإدارة الذين حصلوا التعليم الخاص; استخدام الإدارة الذاتية؛ تحسين هيكل إدارة المؤسسة.

خاتمة

القرار هو اختيار بديل. إن اتخاذ القرار هو عملية ربط ضرورية لأداء أي وظيفة إدارية. في اقتصاد السوق، يمكن للمدير بقراراته التأثير على مصير العديد من الأشخاص والمنظمات.

اعتمادًا على مستوى تعقيد المهمة، تختلف بيئة اتخاذ القرار وفقًا لدرجة المخاطرة.

توجد شروط اليقين عندما يعرف المدير بالضبط النتيجة التي سيحصل عليها كل خيار.

وفي ظل ظروف المخاطرة، يمكن تحديد احتمالية نتيجة كل قرار بيقين معروف.

إذا لم تكن هناك معلومات كافية للتنبؤ بمستوى احتمالية النتائج في ضوء الاختيار، فإن شروط القرار غير مؤكدة. في ظروف عدم اليقين، يجب على المدير، بناء على حكمه الخاص، تحديد احتمالية العواقب المحتملة.

كل قرار ينطوي على مقايضات، عواقب سلبيةو تأثيرات جانبيةوالتي يجب على المدير ربط قيمتها بالمنفعة المتوقعة. جميع القرارات، المبرمجة وغير المبرمجة، التي يتخذها المدير يجب أن لا تستند فقط إلى الحكم والحدس والخبرة السابقة، بل يجب أيضًا أن تطبق نهجًا عقلانيًا في اتخاذ القرار.

عند اتخاذ القرارات، يجب على المدير الحديث: استخدام أساليب مختلفة لعلم الإدارة على نطاق واسع؛ تقييم بيئة صنع القرار والمخاطر؛ تعرف وتكون قادرة على تطبيق نماذج مختلفةوأساليب التنبؤ لاتخاذ القرار.

مراجع

1. مايكل ميسكون، مايكل ألبرت، فرانكلين خضوري، أساسيات الإدارة: Trans. من الإنجليزية، م: "Delo LTD"، 1994.
2. M. Eddowes, R. Stansfield، أساليب اتخاذ القرار، M.: 1997
3. ل. بلونكيت، تطوير واعتماد القرارات الإدارية، م. 1984.
4. لي إياكوكا، السيرة المهنية للمدير، مينيسوتا: "المفارقة"، 1996

المنهج العلمي في الإدارة

طلب

شجرة القرار

باستخدام شجرة القرار، يمكن للمدير حساب نتائج كل بديل واختيار أفضل تسلسل للإجراءات. يتم حساب نتيجة البديل عن طريق ضرب النتيجة المتوقعة في الاحتمال ثم جمع نفس المنتجات الموجودة على اليمين في شجرة القرار.

اشترك في دروس الفيديو المجانية

تطوير قرار الإدارةفي ظروف عدم اليقين والمخاطر

جوهر عدم اليقين والمخاطر

يتم دائمًا توقع قرارات الإدارة المتخذة في المستقبل، لذلك لا يستطيع صانع القرار في وقت اتخاذ القرار أن يعرف على وجه اليقين كيف ستتطور الأحداث وكيف سيتغير الوضع. وبعبارة أخرى، في لحظة اتخاذ قرار إداري، هناك عنصر كبير من عدم اليقين والمخاطر.

مخاطرة - هذا خطر محتمل للخسائر الناشئة عن تفاصيل بعض الظواهر الطبيعية وأنشطة المجتمع البشري. هذه فئة تاريخية واقتصادية. وبالتالي، فإن اتخاذ القرار تحت المخاطر يعني اختيار خيار الحل في الظروف التي يؤدي فيها كل إجراء إلى واحدة من العديد من النتائج الجزئية المحتملة، ويكون لكل نتيجة احتمالية حدوثها محسوبة أو محددة بخبرة.

كفئة تاريخية، تمثل المخاطرة وعي الشخص خطر محتمل. يشير هذا إلى أن المخاطر مرتبطة تاريخيًا بالحركة بأكملها التنمية الاجتماعية. كفئة اقتصادية، المخاطر هي حدث قد يحدث أو لا يحدث. إذا حدث مثل هذا الحدث، فمن الممكن حدوث ثلاث نتائج اقتصادية:

• سلبي (الخسارة، الضرر، الخسارة)؛
• باطل؛
• إيجابي (الربح، المنفعة، الربح).

ريبة - عدم اكتمال أو عدم موثوقية المعلومات حول شروط تنفيذ القرار ووجود عامل الصدفة أو الرد المضاد. وبالتالي، فإن اتخاذ القرار في ظل ظروف عدم اليقين يعني اختيار خيار القرار عندما يؤدي إجراء واحد أو أكثر إلى العديد من النتائج المحددة، ولكن احتمالاتها غير معروفة تمامًا أو لا معنى لها.

يمكن أن تكون مصادر عدم اليقين في الظروف المتوقعة في تطوير المؤسسة هي سلوك المنافسين وموظفي المنظمة والتقنيين و العمليات التكنولوجيةوالتغيرات في طبيعة السوق. في هذه الحالة يمكن تقسيم الظروف إلى اجتماعية وسياسية وإدارية وتشريعية وإنتاجية وتجارية ومالية. وبالتالي، فإن الظروف التي تخلق عدم اليقين هي تأثير العوامل الخارجية البيئة الداخليةالمنظمات. يتم اتخاذ القرارات في ظل ظروف من عدم اليقين، عندما يكون من المستحيل تقدير احتمالية النتائج المحتملة. وينبغي أن يكون هذا هو الحال عندما تكون العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار جديدة ومعقدة إلى درجة أنه لا يمكن الحصول على معلومات كافية ذات صلة بها. ونتيجة لذلك، لا يمكن التنبؤ باحتمالية حدوث نتيجة معينة بثقة كافية. إن عدم اليقين هو سمة من سمات بعض القرارات التي يجب اتخاذها في ظروف سريعة التغير. تتمتع البيئة الاجتماعية والثقافية والسياسية كثيفة المعرفة بأعلى احتمالات عدم اليقين. غالبًا ما تكون قرارات وزارة الدفاع لتطوير أسلحة جديدة معقدة للغاية غير مؤكدة في البداية. والسبب هو أنه لا أحد يعرف كيف سيتم استخدام السلاح أو ما إذا كان سيحدث أصلاً، وكذلك ما هو السلاح الذي قد يستخدمه العدو. لذا فإن الوزارة غالبًا ما تكون غير قادرة على تحديد ما إذا كان السلاح الجديد سيكون فعالاً بالفعل بحلول الوقت الذي يصل فيه إلى الجيش، والذي قد يستغرق خمس سنوات، على سبيل المثال. ومع ذلك، من الناحية العملية، لا يلزم اتخاذ سوى عدد قليل جدًا من القرارات الإدارية في ظل ظروف من عدم اليقين الكامل.

عندما يواجه المدير حالة من عدم اليقين، يكون أمامه خياران رئيسيان. أولاً، حاول الحصول على معلومات إضافية ذات صلة وتحليل المشكلة مرة أخرى. وهذا غالبًا ما يقلل من حداثة المشكلة وتعقيدها. يجمع المدير هذه المعلومات والتحليلات الإضافية مع الخبرة المتراكمة أو الحكم أو الحدس لإعطاء مجموعة من النتائج احتمالية ذاتية أو متصورة.

الخيار الثاني هو التصرف بشكل صارم بناءً على الخبرة السابقة أو الحكم أو الحدس والتخمين حول احتمالية الأحداث. قيود الوقت والمعلومات لديها أهمية حيويةعند اتخاذ القرارات الإدارية.

في حالة الخطر، من الممكن، باستخدام نظرية الاحتمالات، حساب احتمال حدوث تغيير معين في البيئة؛ وفي حالة عدم اليقين، لا يمكن الحصول على قيم الاحتمالية.

يتجلى عدم اليقين في عدم القدرة على تحديد احتمال حدوثه ظروف مختلفةالبيئة الخارجية نظرا لعددها غير المحدود وعدم وجود طرق للتقييم. يتم أخذ عدم اليقين بعين الاعتبار بطرق مختلفة.

طرق تقييم درجة المخاطرة

عند اتخاذ القرارات الإدارية، من الضروري تقييم درجة المخاطر وتحديد حجمها.

مستوى المخاطر - هذا هو احتمال وقوع حدث خسارة، وكذلك مقدار الضرر المحتمل منه.

يتم تحديد المخاطر التي يواجهها رجل الأعمال من الناحية الكمية تقييم شخصيالمحتمل (أي المتوقع)، الحد الأقصى والحد الأدنى للدخل (الخسارة) من استثمار رأسمالي معين. علاوة على ذلك، كلما زاد النطاق بين الحد الأدنى من الدخل (الخسارة) مع احتمال متساو لتلقيها، كلما ارتفعت درجة المخاطرة.

المخاطرة هي إجراء على أمل الحصول على نتيجة سعيدة وفقا لمبدأ "محظوظ أو سيئ الحظ". يضطر رجل الأعمال إلى المخاطرة، أولاً وقبل كل شيء، بسبب عدم اليقين بشأن الوضع الاقتصادي، أي. عدم معرفة ظروف الوضع السياسي والاقتصادي المحيط بنشاط معين واحتمالات تغيير هذه الظروف. كلما زاد عدم اليقين بشأن الوضع التجاري عند اتخاذ القرار، زادت درجة المخاطرة.

عدم اليقين بشأن الوضع الاقتصادي يتم تحديده من خلال العوامل التالية: عدم وجود معلومات كاملة، فرصة، معارضة.

إن الافتقار إلى معلومات كاملة عن الوضع الاقتصادي وآفاق تغييره يجبر رائد الأعمال على البحث عن فرصة لاكتساب المعلومات الإضافية المفقودة، وفي حالة عدم وجود مثل هذه الفرصة يبدأ في التصرف بشكل عشوائي، معتمداً على خبرته وخبرته. حدس.

العشوائية تحدد إلى حد كبير عدم اليقين بشأن الوضع الاقتصادي.

العشوائية هي شيء يحدث بشكل مختلف في ظل ظروف مماثلة، وبالتالي لا يمكن توقعه والتنبؤ به مسبقًا. ومع ذلك، مع وجود عدد كبير من ملاحظات العشوائية، يمكنك أن تجد أن أنماطًا معينة تعمل في عالم العشوائية. يتم توفير الجهاز الرياضي لدراسة هذه الأنماط من خلال نظرية الاحتمالات. تصبح الأحداث العشوائية موضوعًا لنظرية الاحتمالات فقط عندما ترتبط بها خصائص عددية معينة - احتمالاتها.

تتكرر الأحداث العشوائية أثناء ملاحظتها بتردد معين. تكرار الحدث العشوائي هو نسبة عدد تكرارات هذا الحدث إلى إجمالي عدد الملاحظات. يتمتع التردد عادةً بثبات إحصائي، بمعنى أن قيمه تتغير قليلاً مع الملاحظات المتكررة. وهكذا، يبدو أن ترددات الحدث العشوائي قد تم تجميعها حول رقم معين. يعكس استقرار التردد بعض الخاصية الموضوعية لحدث عشوائي، والتي تتمثل في درجة معينة من احتمال حدوثه.

يُطلق على مقياس الاحتمال الموضوعي لحدث عشوائي A اسم احتماله. حول رقم الاحتمال هذا يتم تجميع ترددات الحدث A. يتراوح احتمال أي حدث من 0 إلى 1.0. فإذا كان الاحتمال صفراً، يعتبر الحدث مستحيلاً. إذا كان الاحتمال يساوي واحدًا، فسيتم تعريف الحدث على أنه موثوق. الاحتمال يسمح لنا بالتنبؤ بالأحداث العشوائية. ويعطيهم الخصائص الكمية والنوعية. وفي الوقت نفسه، يتم تقليل مستوى عدم اليقين ودرجة المخاطر. كما تحدد الإجراءات المضادة إلى حد كبير حالة عدم اليقين بشأن الوضع الاقتصادي. لأي فعل هناك دائما رد فعل. تشمل الإجراءات المضادة الكوارث والحرائق والظواهر الطبيعية الأخرى والحرب والثورة والإضرابات والصراعات المختلفة في العمل الجماعي والمنافسة وانتهاكات الالتزامات التعاقدية والتغيرات في الطلب والحوادث والسرقات وما إلى ذلك. في عملية تصرفاته، يجب على رجل الأعمال اختيار استراتيجية تسمح له بتقليل درجة المعارضة، والتي بدورها ستقلل من درجة المخاطرة.

جهاز رياضي لاختيار استراتيجية في حالات الصراعتوفر نظرية اللعبة. فهو يسمح لرجل الأعمال أو المدير بفهم البيئة التنافسية بشكل أفضل وتقليل المخاطر. يشجع التحليل باستخدام تقنيات نظرية اللعبة رجل الأعمال (المدير) على النظر في جميع البدائل الممكنة لكل من أفعاله واستراتيجيات شركائه ومنافسيه. إن إضفاء الطابع الرسمي على هذه العملية يسمح لنا بتحسين فهمنا للمشكلة ككل. وبالتالي، فإن نظرية اللعبة هي في الواقع علم المخاطر. تتيح نظرية اللعبة حل العديد من المشكلات الاقتصادية المرتبطة بالاختيار، وتحديد أفضل موقف، مع مراعاة بعض القيود الناشئة عن ظروف المشكلة نفسها.

المخاطر لديها احتمال معبر عنه رياضيا بحدوث خسارة، والذي يعتمد على بيانات إحصائية ويمكن حسابه بدرجة عالية من الدقة إلى حد ما.

لتحديد حجم المخاطر، عليك أن تعرف كل شيء العواقب المحتملةأي عمل فردي واحتمال العواقب نفسها.

احتمال هي إمكانية الحصول على نتيجة معينة. وفيما يتعلق بالمشكلات الاقتصادية، فإن أساليب نظرية الاحتمالات تتلخص في تحديد قيم احتمالية وقوع الأحداث واختيار الأكثر تفضيلاً من الأحداث المحتملة على أساس أكبر قيمة للتوقع الرياضي. بعبارة أخرى، توقع رياضيلأي حدث يساوي القيمة المطلقة لهذا الحدث مضروبة في احتمال وقوعه.

على سبيل المثال، هناك خياران لاستثمار رأس المال. لقد ثبت أنه عند استثمار رأس المال في الحدث أ، سيتم الحصول على ربح قدره 25 ألف روبل. لديه احتمال 0.6، وعند استثمار رأس المال في الحدث ب، سيتم الحصول على ربح قدره 30 ألف روبل. لديه احتمال 0.4. عندها سيكون الربح المتوقع من استثمار رأس المال (أي التوقع الرياضي): للحدث أ - 15 ألف روبل. (25 × 0.6)؛ للحدث ب - 12 ألف روبل. (30 × 0.4).

يمكن تحديد احتمالية وقوع حدث باستخدام:

• طريقة موضوعية تعتمد على حساب عدد مرات حدوث حدث معين. على سبيل المثال، إذا كان من المعروف أنه عند استثمار رأس المال في أي حال، فإن الربح بمبلغ 25 ألف روبل. تم استلامه في 120 حالة من أصل 200، فإن احتمال الحصول على مثل هذا الربح هو 0.6 (120: 200)؛
• طريقة ذاتية تعتمد على استخدام معايير ذاتية مبنية على افتراضات مختلفة. قد تشمل هذه الافتراضات: حكم المقيم، حكمه تجربة شخصيةوتقييم الخبراء ورأي المستشار المالي وما إلى ذلك. عندما يتم تحديد الاحتمال بشكل ذاتي، إذن أشخاص مختلفينيمكن تعيين قيم مختلفة لنفس الحدث وإجراء اختيارات مختلفة. مكان مهم في هذا الصدد يحتل الاستقبال تقييم الخبراءأي إجراء الفحص ومعالجته واستخدام نتائجه لتبرير قيمة الاحتمال. طريقة تقييم الخبراء عبارة عن مجموعة معقدة من الأساليب والإجراءات المنطقية والرياضية والإحصائية المرتبطة بأنشطة الخبير في معالجة المعلومات اللازمة للتحليل واتخاذ القرار. تعتمد تقنية تقييم الخبراء هذه على استخدام قدرة المتخصص (معرفته ومهاراته وخبرته وحدسه وما إلى ذلك) للعثور على الحل الصحيح والأكثر فعالية.

حجم المخاطرة (درجة الخطورة) تقاس بمعيارين.

1. متوسط ​​القيمة المتوقعة؛
2. التباين (التقلب) للنتيجة المحتملة.

ويرتبط متوسط ​​القيمة المتوقعة بحالة غير مؤكدة.

متوسط ​​القيمة المتوقعة هو المتوسط ​​المرجح لجميع النتائج المحتملة، حيث يتم استخدام احتمال كل نتيجة كتكرار أو وزن للقيمة المقابلة. يقيس متوسط ​​القيمة المتوقعة النتيجة التي نتوقعها في المتوسط.

على سبيل المثال، إذا كان من المعروف أنه عند استثمار رأس المال في الحدث أ، من أصل 120 حالة، يكون الربح 25 ألف روبل. تم استلامه في 48 حالة (الاحتمال 0.4) ربح 20 ألف روبل. تم استلامه في 36 حالة (احتمال 0.3) وربح 30 ألف روبل. تم الحصول عليها في 36 حالة (الاحتمال 0.3)، فإن متوسط ​​القيمة المتوقعة سيكون 25 ألف روبل. (25 × 0.4 + 20 × 0.3 + 30 × 0.3).

وبالمثل، يمكننا حساب أنه عند استثمار رأس المال في النشاط ب، كان متوسط ​​الربح 30 ألف روبل. (40 × 0.3 + 30 × 0.5 + + 15 × 0.2). وبمقارنة مبلغين من الربح المتوقع عند استثمار رأس المال في الأنشطة (أ) و (ب)، يمكننا أن نستنتج أنه عند الاستثمار في النشاط (أ)، يتراوح مبلغ الربح المستلم من 20 إلى 30 ألف روبل. ومتوسط ​​القيمة 25 ألف روبل. عند استثمار رأس المال في الحدث ب، يتراوح مقدار الربح المستلم من 15 إلى 40 ألف روبل. ومتوسط ​​القيمة 30 ألف روبل. القيمة المتوسطة هي خاصية كمية معممة ولا تسمح باتخاذ قرارات لصالح أي خيار استثماري.

إن تباين النتيجة المحتملة هو الدرجة التي تنحرف بها القيمة المتوقعة عن المتوسط. ولهذا الغرض، عادة ما يتم استخدام معيارين مرتبطين ارتباطًا وثيقًا: التشتت والانحراف المعياري.

تشتت يمثل المتوسط ​​المرجح لمربعات الانحرافات للنتائج الفعلية عن المتوسط ​​المتوقع:

حيث a2 هو التشتت؛
x هي القيمة المتوقعة لكل حالة مراقبة؛
X- متوسط ​​القيمة المتوقعة؛
ن - عدد حالات الملاحظة (التكرار).

يتم تحديد الانحراف المعياري بواسطة الصيغة

حيث a هو الانحراف المعياري.

إذا كانت الترددات متساوية، لدينا حالة خاصة:

الانحراف المعياري هو قيمة مسماة ويتم الإشارة إليه في نفس الوحدات التي يتم بها قياس الخاصية المتغيرة. التشتت والانحراف المعياري هما مقاييس التباين المطلق.

عادة ما يستخدم معامل الاختلاف للتحليل. ويمثل نسبة الانحراف المعياري إلى الوسط الحسابي ويبين درجة انحراف القيم التي تم الحصول عليها:

حيث V هو معامل الاختلاف،٪؛
س - الانحراف المعياري.
~x هو متوسط ​​القيمة المتوقعة.

معامل الاختلاف هو قيمة نسبية. وبالتالي لا يتأثر حجمه القيم المطلقةالمؤشر قيد الدراسة. وباستخدام معامل التباين، يمكنك أيضًا مقارنة تباين الخصائص المعبر عنها في وحدات قياس مختلفة.

يمكن أن يتراوح معامل الاختلاف من 0 إلى 100٪. كيف معامل أعلىكلما كان التقلب أقوى. تم إنشاء التقييم النوعي التالي للقيم المختلفة لمعامل الاختلاف:

• ما يصل إلى 10٪ - تقلبات ضعيفة؛
• 10-25% - تقلبات معتدلة؛
• أكثر من 25٪ - تقلبات عالية.

يمكنك أيضًا استخدام طريقة مبسطة إلى حد ما لتحديد درجة المخاطرة.

ومن الناحية الكمية، تتميز مخاطر المستثمر بتقييمه للقيمة المحتملة للحد الأقصى والحد الأدنى للدخل. وكلما زاد المدى بين هذه القيم ذات الاحتمالية المتساوية، زادت درجة المخاطرة.

لذلك، لحساب التباين والانحراف المعياري ومعامل التباين، يمكنك استخدام الصيغ التالية:

حيث a2 هو التباين؛
Pmax هو احتمال الحصول على الحد الأقصى للدخل (الربح، الربحية)؛
xmax هو الحد الأقصى لمبلغ الدخل (الربح، الربحية)؛
x هو متوسط ​​مبلغ الدخل المتوقع (الربح، الربحية)؛
Pmin - احتمال الحصول على الحد الأدنى من الدخل (الربح، الربحية)؛
xmin - الحد الأدنى من الدخل (الربح، الربحية)؛
أ - الانحراف المعياري.
V هو معامل الاختلاف.

يمكن إدارة المخاطر، أي. يستخدم تقنيات مختلفةمما يسمح إلى حد ما بالتنبؤ بحدوث حدث خطر واتخاذ التدابير اللازمة لتقليل درجة المخاطر. يتم تحديد فعالية منظمة إدارة المخاطر إلى حد كبير من خلال تصنيف المخاطر./p>

تصنيف المخاطر

يجب أن يُفهم تصنيف المخاطر على أنه توزيع المخاطر على مجموعات محددة وفقًا لمعايير معينة من أجل تحقيق الأهداف المحددة. يتيح لنا التصنيف العلمي للمخاطر أن نحدد بوضوح مكان كل خطر فيها النظام المشترك. يخلق الفرص ل تطبيق فعالالأساليب والتقنيات المناسبة لإدارة المخاطر، حيث أن كل خطر له نظامه الخاص من تقنيات إدارة المخاطر.

يتضمن نظام تأهيل المخاطر مجموعة وفئات وأنواع وأنواع فرعية وأصناف من المخاطر. اعتمادًا على النتيجة المحتملة (حدث الخطر)، يمكن تقسيم المخاطر إلى مجموعتين كبيرتين:

1. المخاطر تعني إمكانية الحصول على نتيجة سلبية أو صفر. وتشمل هذه المخاطر: المخاطر الطبيعية والبيئية والسياسية ومخاطر النقل وبعضها التجاري (الممتلكات والإنتاج والتجارة)؛
2. يتم التعبير عن مخاطر المضاربة في إمكانية الحصول على نتائج إيجابية وسلبية. وتشمل هذه المخاطر المخاطر المالية، وهي جزء من المخاطر التجارية.

للسبب الرئيسي (المخاطر الأساسية أو الطبيعية) وتنقسم المخاطر إلى الفئات التالية:

• المخاطر الطبيعية - المخاطر المرتبطة بظهور القوى الطبيعية (الزلزال والفيضانات والعواصف والحرائق والأوبئة وما إلى ذلك)؛
• المخاطر البيئية - المخاطر المرتبطة بالتلوث بيئة;
• المخاطر السياسية - المخاطر المرتبطة بالوضع السياسي في البلاد وأنشطة الدولة. تنشأ المخاطر السياسية عندما تنتهك شروط عملية الإنتاج والتجارة لأسباب لا تعتمد بشكل مباشر على الكيان التجاري. تشمل المخاطر السياسية ما يلي:
• استحالة القيام بأنشطة اقتصادية بسبب العمليات العسكرية، الثورة، تفاقم الوضع السياسي الداخلي في البلاد، التأميم، مصادرة السلع والمؤسسات، فرض الحظر، بسبب رفض الحكومة الجديدة الوفاء بالتزاماتها المفترضة من قبل أسلافها، وما إلى ذلك؛
• إدخال تأجيل (وقف) للمدفوعات الخارجية لفترة معينة بسبب حدوث ظروف الطوارئ (الإضراب، الحرب، وما إلى ذلك)؛
• التغييرات غير المواتية في قوانين الضرائب؛
• حظر أو تقييد تحويل العملة الوطنية إلى عملة الدفع (في هذه الحالة، يمكن الوفاء بالالتزام تجاه المصدرين بالعملة الوطنية، والتي لها نطاق محدود)؛
• مخاطر النقل - المخاطر المرتبطة بنقل البضائع عن طريق وسائل النقل: الطرق، البحر، النهر، السكك الحديدية، الطائرات، وما إلى ذلك؛
• المخاطر التجارية - خطر الخسائر في عملية الأنشطة المالية والاقتصادية. وهي تعني عدم اليقين بشأن نتائج معاملة تجارية معينة.

بناءً على خصائصها الهيكلية، تنقسم المخاطر التجارية إلى الفئات التالية:

• مخاطر الملكية - المخاطر المرتبطة باحتمالية فقدان ممتلكات صاحب المشروع بسبب السرقة والتخريب والإهمال والجهد الزائد للأنظمة التقنية والتكنولوجية، وما إلى ذلك؛
• مخاطر الإنتاج - المخاطر المرتبطة بالخسائر الناجمة عن توقف الإنتاج بسبب التعرض عوامل مختلفةوقبل كل شيء، مع خسارة أو تلف رأس المال الثابت والعامل (المعدات والمواد الخام والنقل وما إلى ذلك)، وكذلك المخاطر المرتبطة بإدخالها في الإنتاج التكنولوجيا الجديدةوالتكنولوجيا؛
• المخاطر التجارية - هي المخاطر المرتبطة بالخسائر الناجمة عن التأخير في الدفع، ورفض الدفع أثناء نقل البضائع، وعدم تسليم البضائع، وما إلى ذلك؛ المخاطر المالية - المرتبطة باحتمالية خسارة الموارد المالية (أي نقدي). وتشمل هذه:
• المخاطر المرتبطة بالقوة الشرائية للنقود:
• مخاطر التضخم - خطر أنه مع ارتفاع التضخم (انخفاض قيمة الأموال، وبالتالي ارتفاع الأسعار)، فإن الدخل النقدي المستلم ينخفض ​​من حيث القيمة الحقيقية القوة الشرائيةأسرع مما تنمو؛
• خطر الانكماش - خطر حدوث زيادة في الانكماش (انخفاض الأسعار وبالتالي زيادة القوة الشرائية للنقود) وانخفاض مستوى الأسعار وتدهور الظروف الاقتصادية لريادة الأعمال وانخفاض الدخل ;
• مخاطر العملة - خطر خسائر العملة المرتبطة بالتغيرات في سعر الصرف العملة الأجنبيةفيما يتعلق بآخر، عند إجراء المعاملات الاقتصادية والائتمانية وغيرها من المعاملات بالعملة الأجنبية؛
• مخاطر السيولة - المخاطر المرتبطة بإمكانية حدوث خسائر عند البيع الأوراق الماليةأو غيرها من السلع بسبب التغيرات في تقييم جودتها وقيمة استخدامها؛
• المخاطر المرتبطة باستثمار رأس المال (مخاطر الاستثمار):
• مخاطر خسارة الأرباح - مخاطر الأضرار المالية غير المباشرة (الجانبية) (الربح الضائع) نتيجة الفشل في تنفيذ أي نشاط (على سبيل المثال، التأمين، التحوط، الاستثمار، وما إلى ذلك)؛
• خطر انخفاض الربحية - خطر ينشأ نتيجة لانخفاض مقدار الفوائد والأرباح على استثمارات المحفظة، وعلى الودائع والقروض، وكذلك على استثمارات المحفظة المرتبطة بتكوين محفظة استثمارية، والتي تمثل الاستحواذ على الأوراق المالية والأصول الأخرى (قد يشمل ذلك: مخاطر أسعار الفائدة - مخاطر خسائر البنوك التجارية ومؤسسات الائتمان والمؤسسات الاستثمارية وشركات البيع نتيجة لارتفاع أسعار الفائدة التي تدفعها على الأموال المقترضة عن أسعار الفائدة على القروض القروض المقدمة، ومخاطر الخسائر التي قد يتكبدها المستثمرون فيما يتعلق بالتغيرات في أرباح الأسهم، وأسعار الفائدة في السوق للسندات والشهادات والأوراق المالية الأخرى؛
• مخاطر الائتمان - خطر فشل المقترض في دفع أصل المبلغ والفائدة المستحقة للمقرض، ومخاطر مثل هذا الحدث الذي لن يتمكن فيه المصدر الذي أصدر سندات الدين من دفع الفائدة عليها أو المبلغ الأصلي للدين دَين)؛
• مخاطر الخسائر المالية المباشرة - مخاطر الصرف، والتي تمثل خطر الخسائر الناجمة عن معاملات الصرف (خطر عدم الدفع على المعاملات التجارية، خطر عدم دفع عمولات شركة الوساطة، وما إلى ذلك)؛
• المخاطر الانتقائية (باللاتينية selektio - الاختيار والاختيار) - خطر الاختيار غير الصحيح لأنواع استثمار رأس المال ونوع الأوراق المالية للاستثمار مقارنة بأنواع الأوراق المالية الأخرى عند تكوين محفظة استثمارية؛
• خطر الإفلاس - الخطر الناتج عن الاختيار الخاطئ لاستثمار رأس المال من قبل رجل الأعمال للخسارة الكاملة عدالةوعدم قدرته على سداد التزاماته.

إدارة المخاطر عند اتخاذ القرارات الإدارية.

عند اتخاذ قرارات الإدارة في ظل ظروف عدم اليقين والمخاطر، من الضروري إجراء تحليل المخاطر. وينقسم تحليل المخاطر إلى نوعين متكاملين: النوعي، وتتمثل مهمته الرئيسية في تحديد عوامل الخطر والظروف التي تؤدي إلى مواقف المخاطر، والتحليل الكمي، الذي يسمح للمرء بحساب حجم المخاطر الفردية ومخاطر المشروع باعتباره جميع. يُنصح بإجراء دراسة المخاطر بالتسلسل التالي:

• تحديد العوامل الموضوعية والذاتية التي تؤثر على نوع معين من المخاطر؛
• تحليل العوامل المحددة؛
• تقييم نوع معين من المخاطر من منظور مالي، وتحديد إما الجدوى المالية للمشروع أو جدواه الاقتصادية؛
• تحديد مستوى مقبول من المخاطر؛
• تحليل المعاملات الفردية وفقا لمستوى المخاطر المحدد؛
• تطوير تدابير للحد من المخاطر عند اتخاذ القرارات الإدارية.

بعد إجراء تحليل المخاطر، يتم استخدام عملية تطوير قرار الإدارة التحركات الخاصةإدارة المخاطر.

تتعامل إدارة المخاطر مع قضايا نظرية إدارة المخاطر.

إدارة المخاطر- استمارة خاصة نشاط ريادة الأعمال. يتم تنفيذها من قبل معاهد مهنية متخصصة ، شركات التأمين، المديرين الماليين.

أحد المجالات الرئيسية لإدارة المخاطر هو سوق التأمين، حيث يكون هدف الشراء والبيع هو خدمات التأمين المقدمة للمؤسسات والمواطنين الأفراد بشكل رئيسي من قبل شركات التأمين وصناديق التقاعد غير الحكومية.

التقنيات الأساسية لإدارة المخاطر عند اتخاذ القرارات الإدارية:

• تجنب المخاطر - تجنب الأنشطة المتعلقة بالمخاطر؛
• الاحتفاظ بالمخاطر - ترك المخاطر خلف المستثمر (على افتراض تغطية الخسائر المحتملة من الأموال الاحتياطية للمستثمر)؛
• نقل المخاطر - نقل المسؤولية عن المخاطر، على سبيل المثال، إلى شركة التأمين؛
• تقليل درجة المخاطرة - تقليل احتمالية الخسائر وتقليل حجمها المتوقع.

التقنيات الأكثر شيوعًا لتقليل المخاطر:

• تنويع؛
• الحصول على معلومات إضافية حول حالة اتخاذ القرار؛
• الحد من خلال إنشاء كميات الحدالنفقات والمبيعات والائتمان.
• التأمين الذاتي من خلال إنشاء صناديق الاحتياطي (التأمين) الطبيعية والنقدية؛
• تأمين.

وبالتالي، في عملية تطوير واتخاذ القرارات الإدارية في ظروف عدم اليقين والمخاطر، يواجه المدير الحاجة إلى تحليل المخاطر الحالية، وكذلك تنفيذ التدابير المتعلقة بتجنب المخاطر أو الاحتفاظ بها أو نقلها أو تقليل درجتها. بالإضافة إلى ذلك، في ظروف عدم اليقين والمخاطر، يحتاج المدير إلى استخدام تقنيات وأساليب خاصة لتطوير واتخاذ القرارات.

قواعد ومعايير اتخاذ القرار في ظل ظروف عدم اليقين.

فيما يلي بعض المعايير العامة الاختيار العقلانيخيارات الحل من مجموعة متنوعة من الخيارات الممكنة. وتستند المعايير إلى تحليل مصفوفة الحالات البيئية المحتملة والحلول البديلة.

تحتوي المصفوفة الموضحة في الجدول 1 على: Аj - البدائل، أي خيارات العمل، والتي يجب اختيار أحدها؛ سي - الخيارات الممكنة للظروف البيئية؛ aij هو عنصر مصفوفة يدل على قيمة تكلفة رأس المال التي يفترضها البديل j في ظل الحالة البيئية i.

طاولة. مصفوفة القرار.

للاختيار الاستراتيجية المثلىتستخدم في حالات عدم اليقين قواعد مختلفةوالمعايير.

قاعدة ماكسيمين (معيار فالد).

وفقا لهذه القاعدة، من بين البدائل aj، اختر البديل الذي، في ظل الحالة غير المواتية للبيئة الخارجية، لديه أعلى قيمة للمؤشر. ولهذا الغرض، يتم تسجيل البدائل ذات القيمة الدنيا للمؤشر في كل صف من المصفوفة، ويتم اختيار الحد الأقصى من البدائل ذات الحد الأدنى المحدد. يتم إعطاء الأولوية للبديل a* ذو القيمة القصوى من بين جميع القيم الدنيا.

ويكون متخذ القرار في هذه الحالة على استعداد للحد الأدنى من المخاطر، مفترضًا الحد الأقصى من التطورات السلبية في حالة البيئة الخارجية ومراعاة التطور الأقل ملاءمة لكل بديل.

وفقا لمعيار فالد، يختار صناع القرار استراتيجية تضمن الحد الأقصى لقيمة المردود الأسوأ (معيار الحد الأقصى).

قاعدة الحد الأقصى

ووفقا لهذه القاعدة، يتم اختيار البديل ذو أعلى قيمة يمكن تحقيقها للمؤشر الذي تم تقييمه. وفي الوقت نفسه، لا يأخذ صانع القرار في الاعتبار المخاطر الناجمة عن التغيرات البيئية الضارة. تم العثور على البديل بواسطة الصيغة:

а* = (аjmaxj ماكسي بيج)

باستخدام هذه القاعدة، يتم تحديد الحد الأقصى لقيمة كل صف ويتم تحديد أكبرها.

العيب الكبير في قواعد ماكسيماكس و ماكسيمين هو استخدام خيار واحد فقط لتطوير الموقف لكل بديل عند اتخاذ القرار.

قاعدة Minimax (المعيار الوحشي)

على عكس ماكسيمين، يركز ميني ماكس على تقليل الخسائر ليس بقدر ما يركز على الندم على الأرباح المفقودة. تسمح القاعدة بالمخاطرة المعقولة من أجل الحصول على ربح إضافي. يتم حساب معيار Savage بواسطة الصيغة:

الحد الأدنى الأقصى P = ميني [ maxj (ماكسي Xij - Xij)]

حيث mini, maxj - ابحث عن الحد الأقصى من خلال البحث في الأعمدة والصفوف المقابلة.

يتكون حساب Minimax من أربع مراحل:

1. تم العثور على أفضل نتيجة لكل رسم بياني على حدة، أي الحد الأقصى لـ Xij (رد فعل السوق).
2. يتم تحديد الانحراف عن أفضل نتيجة لكل رسم بياني على حدة، أي Maxi Xij – Xij. وتشكل النتائج المتحصل عليها مصفوفة من الانحرافات (الندم)، إذ إن عناصرها هي الأرباح الضائعة من الفاشلة القرارات المتخذةتم إجراؤها بسبب تقييم خاطئ لإمكانية رد فعل السوق.
3. لكل نقطة ندم نجد القيمة القصوى.
4. نختار حلاً يكون فيه الحد الأقصى للندم أقل من الحلول الأخرى.

حكم هورويتز

ووفقا لهذه القاعدة، يتم الجمع بين قاعدتي الحد الأقصى والحد الأقصى من خلال ربط الحد الأقصى للقيم الدنيا للبدائل. وتسمى هذه القاعدة أيضًا بقاعدة التفاؤل - التشاؤم. يمكن حساب البديل الأمثل باستخدام الصيغة:

а* = ماكسي [(1-α) مينج Пji+ α ماكسج Пji]

حيث α هو معامل التفاؤل، α = 1...0 عندما α = 1 يتم اختيار البديل وفقًا لقاعدة الحد الأقصى، وعندما α = 0 - وفقًا لقاعدة الحد الأقصى. مع الأخذ في الاعتبار الخوف من المخاطرة، فمن المستحسن تعيين α = 0.3. أعلى قيمةالقيمة المستهدفة ويحدد البديل اللازم.

يتم تطبيق قاعدة هورويتز مع الأخذ في الاعتبار معلومات أكثر أهمية من استخدام قواعد ماكسيمين وماكسيماكس.

وهكذا، عند اتخاذ قرار إداري في حالة عامةضروري:

• التنبؤ بالظروف المستقبلية، مثل مستويات الطلب؛
• وضع قائمة بالبدائل الممكنة
• تقييم العائد من جميع البدائل؛
• تحديد احتمالية كل حالة.
• تقييم البدائل بناءً على معيار القرار المختار.

التطوير واتخاذ القرار في ظل ظروف المخاطر

تقول إحدى القواعد الرئيسية لنشاط الإدارة: لا تتجنب المخاطر، بل توقعها، وحاول تقليلها قدر الإمكان. مستوى منخفض. وهذا يتطلب إدارة المخاطر المختصة، أي. التوقع في الوقت المناسب والتحديد المبكر لأوجه عدم اليقين وعواقبها على أنشطة المنظمة لتطوير وتنفيذ التنمية المستدامة للحد منها.

يظهر الشكل تنظيم عملية إدارة المخاطر والحد من عدم اليقين.

يتطلب تحليل المخاطر، في المقام الأول، معلومات سريعة وموثوقة. وفي ظل ظروف المنافسة الأكثر صرامة الناجمة عن عولمة الأسواق، فإن النصر لن يتحقق بواسطة المؤسسات الضخمة على المؤسسات الصغيرة، بل على المؤسسات الديناميكية على تلك التي تتباطأ في الاستجابة للظروف المتغيرة. المرحلة الثانية من إدارة المخاطر هي تحديد المخاطر.

من أجل تحديد وتقييم المخاطر واتخاذ القرارات المناسبة للحد منها، من الضروري جمع المعلومات الأولية حول الكائن الذي يحمل المخاطر. تتضمن هذه المرحلة مرحلتين: اختيار المعلومات حول هيكل المنشأة وتحديد المخاطر أو الحوادث.

الطرق الرئيسية للحصول على معلومات أولية عن الأشياء قيد الدراسة:

• استبيان موحد؛
• مراجعة وتحليل وثائق التقارير الأولية؛
• تحليل البيانات من التقارير المالية الفصلية والسنوية؛
• وضع وتحليل المخطط التنظيمي؛
• تجميع وتحليل خرائط العمليات التكنولوجية؛
• الزيارات التفتيشية؛
• استشارات متخصصة؛
• فحص الوثائق من قبل مدققين خارجيين.

إطار إدارة المخاطر

تأمين مخاطر الإدارة

يعوض التأمين عن الأخطاء المحتملة ويؤدي إلى استقرار أنشطة الشركة. يعتمد تأمين UR على نهجين:

• تكلفة أو سعر جولة أوروغواي المعدة؛
• تكلفة الخسائر المحتملة أثناء تنفيذ SD.

يتم تقدير حساب التكلفة (C) لشكل معين من SD، اعتمادًا على إجراءات تنفيذه، على النحو التالي:

تكلفة التطوير والتنسيق والموافقة وإجراءات القبول:

ج = كف × زور؛

تكلفة إجراءات التنفيذ العملي:

C = Kf x Kp x Zpr،

حيث Kf هو المعامل الذي يأخذ في الاعتبار شكل عرض SD؛

Zur - التكاليف الفعلية لـ SD عند تنفيذ الإجراءات ذات الصلة؛ Kp هو معامل يأخذ في الاعتبار حصة تكاليف التنفيذ الجزئي أو الكامل لـ SD (Zpr).

تنشأ المخاطر من الإجراءات التالية لتنفيذ التنمية المستدامة: العلاقات العامة؛ اختيار شكل تنفيذ SD؛ تنظيم التنفيذ؛ يتحكم؛ إبلاغ؛ أرشفة بيانات SD.

أسباب ظهور نتائج غير مخطط لها من الإجراءات المقدمة:

1. الاحتراف غير الكافي لكل من مطور SD وفناني الأداء؛
2. عدم كفاية مسؤولية المؤدي.
3. الاضطرابات التنظيمية.
4. التشوهات وفقدان المعلومات في قاعدة البيانات وقاعدة المعرفة (الملكية الفكرية).

وبالإضافة إلى ذلك، قد تنشأ المخاطر من تلقاء نفسها.