Etapas del proceso de toma de decisiones de gestión. Métodos para seleccionar alternativas a las decisiones de gestión.

Los gerentes distinguen entre dos aspectos de la efectividad de las decisiones de gestión. Uno (meta) refleja el grado en que se logran los objetivos de la organización y el otro (costo) refleja la rentabilidad de los métodos para convertir recursos como resultado de la implementación. proceso de producción. Identificar metas y cursos de acción para alcanzarlas es el tema de planificación estratégica. La elección de tecnologías para convertir recursos en resultados determinados es una tarea táctica.

Al resolver el problema de elegir un solo decisión de gestión hay muchas dificultades encontradas.

En este sentido se utiliza principio de reducción progresiva de la incertidumbre, que consiste en estrechar secuencialmente el conjunto de soluciones (alternativas) (Fig. 6.2).

Arroz. 6. 2. Secuencia de etapas para reducir el conjunto de soluciones.

Muchas soluciones alternativas se reduce a conjunto de soluciones aceptables (admisibles) basado en restricciones. Aceptable (aceptable) Se llaman soluciones que satisfacen un conjunto de restricciones. El procedimiento para obtener un conjunto de soluciones aceptables del conjunto original se puede realizar mediante pensamiento lógico o formalmente, dependiendo del grado de formalización de la información. El conjunto de soluciones aceptables se reduce a muchas soluciones efectivas basado en el análisis de preferencias. El conjunto resultante de soluciones efectivas contiene la única solución óptima.

Definición la única solución óptima de muchos eficaces, se puede llevar a cabo utilizando información adicional. Si no se puede obtener información o su adquisición es irracional debido al tiempo limitado y al gran gasto de recursos, entonces quien toma las decisiones realiza un análisis informal de la efectividad de las decisiones y determina la solución óptima, es decir, correlaciona la importancia de las metas y varios aspectos positivos y consecuencias negativas de las decisiones.

La implementación del procedimiento para la toma de decisiones de gestión requiere información especial, justificación legal, organizativa y económica.

Todos los tipos de justificación están estrictamente interconectados y juntos constituyen un sistema de elección y apoyo a las decisiones.

Sistemas de reglas, que guían el proceso de elección de decisiones de gestión, se pueden dividir en dos grupos.

1. Estrategias de selección algorítmica- Son sistemas de reglas claramente definidas que permiten seleccionar una alternativa en un número finito de pasos.

2. Estrategias de selección heurísticas (informales) Es un conjunto de reglas, principios y técnicas de carácter intuitivo que están mucho menos claramente definidos y no siempre permiten obtener la solución óptima. Métodos heurísticos (informales) aplicado por algunos directivos, utilizando sus capacidades analíticas. Dignidad de estos métodos es que se adopten con prontitud, defecto– no garantizan contra la toma de decisiones equivocadas.

Distinguir dos tipos de estrategias heurísticas: estrategia interna, que consta de dos tipos de análisis, y externo.

Primera vista análisis interno basado en comparación directa varios factores– entre ganancia y pérdida, riesgo y magnitud de la ganancia, etc. Quien toma las decisiones determina estas relaciones y, sobre esta base, evalúa el atractivo global de la elección.

Segundo tipo de análisis interno Consiste en comparar factores con ciertos criterios externos y comprobar si cumplen con este criterio. La evaluación global del atractivo de una elección depende de las relaciones entre las propiedades y sus criterios.

Estrategia externa Consiste en que quien toma las decisiones compara propiedades similares de dos o más situaciones. Esta comparación tiene carácter externo. Esta estrategia tiene varios rasgos característicos. En primer lugar, permite eliminar del análisis posterior aquellas características que son iguales para Diferentes situaciones atractivo global de elección, lo que reduce el número de comparaciones y la dificultad de la situación de elección. En segundo lugar, quien toma las decisiones compara características homogéneas, por ejemplo, pagos con pagos, probabilidades con probabilidades, lo cual es bastante natural y no causa ninguna dificultad particular.

Las estrategias externas e internas son en principio clases de estrategia. Dentro de cada una de ellas (clases), se pueden distinguir varios tipos de estrategias dependiendo de ciertas reglas heurísticas utilizadas por quien toma las decisiones.

La elección de un criterio para evaluar opciones para resolver un problema de gestión es una decisión estratégica de la que depende el resultado de muchas decisiones.

Las decisiones de gestión hay individual Y grupo (colectivo).

En elección individual de decisiones de gestión diferenciar tres tipos (tipos) de estrategias: cauteloso (pesimista), optimista Y racional(calculado para condiciones promedio).

En estrategia cautelosa quien toma las decisiones se guía por el lema "espera lo peor"(criterio de Wald).

En estrategia optimista acciones, el tomador de decisiones se guía por el lema "espera lo mejor"(Criterio salvaje).

estrategia racional guiado por el lema "cuente con las condiciones más probables"(Criterio de Laplace).

elección individual tal o cual tipo de estrategia depende de la naturaleza del problema que se resuelve, los objetivos formulados y características individuales pensando en quien toma las decisiones.

Cada tipo de estrategia se puede plantear de acuerdo con un conjunto de criterios para elegir la solución óptima. Por lo tanto, la elección de una estrategia de comportamiento específica por parte del tomador de decisiones reduce la posible elección de criterios a un grupo correspondiente a esta estrategia. El criterio de selección determina de forma única la regla para seleccionar la solución óptima. Cabe señalar que la unicidad de la regla de selección no garantiza la obtención de una única solución óptima, pueden existir varias;

Criterio de pesimismo es un representante típico de un conjunto de criterios correspondientes a una estrategia de comportamiento cautelosa. Para usar regla general Para elegir la solución óptima en un caso particular según el criterio del pesimismo, es necesario determinar el coeficiente de importancia de las decisiones. Para cada objetivo, existe una puntuación de preferencia para esa solución en cada situación. Dado que el criterio del pesimismo corresponde a la regla "calcular para el peor de los casos", entonces como coeficiente de importancia de una determinada decisión debes elegir peor valor funciones de preferencia para todas las situaciones. Si la función de preferencia se mide de manera que mejor valor corresponde al número mayor, entonces, obviamente, el número más pequeño corresponde al peor. Por lo tanto, la solución óptima según el criterio del pesimismo se determina encontrando para cada solución la peor estimación para todas las situaciones y luego determinando la mejor de estas peores estimaciones, lo que indica la solución óptima.

Criterio de optimismo Corresponde a una estrategia de elección optimista. En este caso, los coeficientes de decisión se definen como las mejores estimaciones de las preferencias en todas las situaciones.

Criterio de ganancia promedio máximo es un representante de un grupo de criterios correspondientes a una estrategia racional. Desde un punto de vista sustantivo, los coeficientes de importancia de decisión son ganancias promedio, obtenido para cada decisión en todas las situaciones. A veces, a quien toma las decisiones le resulta difícil seleccionar razonablemente el criterio para obtener la solución óptima. En este caso conviene analizar varios criterios. Para ello, es necesario seleccionar soluciones óptimas utilizando diferentes criterios, determinar si estas soluciones coinciden o difieren entre sí y evaluar la influencia de los criterios en la selección de la solución óptima.

Este análisis permite al tomador de decisiones seleccionar de manera más significativa y lógica los criterios y la correspondiente solución óptima.

Bajo elección de grupo comprender el procedimiento para tomar una decisión colectiva basada en la coordinación de las preferencias individuales de los miembros del grupo. La organización racional de los procedimientos de toma de decisiones, es decir, la tecnología de trabajo de quien toma las decisiones en un grupo, requiere tener en cuenta el comportamiento de los miembros del grupo y la influencia de diversos factores en este comportamiento (la naturaleza del problema que se resuelve, la secuencia de expresión de opiniones, la condición para formar una coalición, condición emocional participantes, etc).

La teoría de la decisión de elección de grupo se centra en problemas de elección racional.

El foco principal del campo de selección de grupo no es cómo debe proceder el proceso de selección, sino cómo que requisitos y propiedades debe tener como resultado la coordinación de las preferencias individuales en preferencias grupales. Este enfoque, a pesar de su carácter incompleto debido a la exclusión de los problemas de comportamiento de los participantes en la elección, permite un enfoque integral del problema de la elección grupal, incluida la selección multicriterio y el procesamiento de resultados. evaluaciones de expertos, procesamiento de datos empíricos con el fin de agrupar, clasificar e identificar factores.

El punto principal de los métodos colectivos para elegir una decisión de gestión es determinar el círculo de personas que participan en este procedimiento. En la mayoría de los casos, se trata de un equipo temporal, que incluye varias personas, generalmente gerentes e intérpretes. El criterio principal tal grupo es Competencia, capacidad para resolver problemas creativos, pensamiento constructivo y habilidades de comunicación.. Las formas colectivas de trabajo en grupo pueden ser diferentes: reuniones, reuniones, trabajo en comisión, etc. El método más común de trabajo colectivo es "idea genial", "ataque cerebral"(generación conjunta de nuevas ideas y posterior toma de decisiones).

método Delphi. Este método es una serie de procedimientos secuenciales destinados a formar una opinión grupal de expertos de diversos campos a través de sus interrogatorios secuenciales.

Las principales características del método Delphi son:

Anonimato;

Retroalimentación ajustable;

Formación de una evaluación grupal basada en el procesamiento estadístico de evaluaciones de expertos individuales;

Naturaleza de la evaluación de varios pasos.

método Delphi es un procedimiento de encuesta de varios niveles. Después de cada ronda, se finalizan los datos de la encuesta y los resultados se informan a los expertos, indicando la ubicación de las calificaciones. La primera ronda de la encuesta se realiza sin argumentación; en la segunda ronda, la respuesta que difiere de las demás está sujeta a argumentación. Una vez estabilizadas las valoraciones, se detiene la encuesta y se adopta la decisión propuesta por los expertos o una ajustada.

La esencia del llamado sistema japonés de toma de decisiones en anillo (“kingise”) es que se está preparando un proyecto de innovación para su consideración. Se entrega para su discusión a las personas que figuran en una lista elaborada por el gerente.

Cada participante deberá revisar la solución propuesta y aportar sus comentarios por escrito. Después de esto, se lleva a cabo una reunión. Como regla general, se invita a aquellos especialistas cuya opinión no es del todo clara para el gerente. Los expertos eligen su solución según las preferencias individuales. Si no coinciden, surge un vector de preferencia, que se determina utilizando uno de los siguientes principios:

· Principio de votación por mayoría. En la elección de grupo, se pueden formar coaliciones: asociaciones de participantes en grupos con objetivos coincidentes. El principio de mayoría establece que la preferencia de un grupo debe corresponder a la preferencia de una coalición que tiene más de un cierto umbral de miembros (votos). Este principio se utiliza cuando forma democrática de tomar decisiones.

· El principio dictatorial. Según este principio, se aplica la preferencia de una persona del grupo. EN en este caso la preferencia del grupo coincide con la preferencia individual. El principio del dictador y del voto mayoritario no tiene en cuenta los intereses de todos los miembros del grupo. Su uso en ausencia de otros factores restrictivos puede conducir a la desintegración del grupo de tomadores de decisiones.

La formación de estos dos principios no contiene la base para garantizar la existencia sostenible del grupo.

· principio de cournot– se utiliza en el caso en que no hay coaliciones, es decir, se supone que el número de soluciones es igual al número de expertos. En este caso, es necesario encontrar una solución que satisfaga el requisito de la racionalidad individual sin infringir los intereses de cada individuo.

· principio de pareto– se utiliza al tomar decisiones cuando todos los expertos forman un todo único, una coalición. En este caso, la solución óptima será aquella que no sea rentable para todos los miembros del grupo cambiar a la vez, ya que los une en la consecución de un objetivo común.

· Principio de Edgeworth- generaliza los principios de Cournot y Pareto. No es rentable que cada coalición cambie su decisión, ya que no hay otra mejor.

Los principios de coordinación pueden especificarse basándose en la consideración de la naturaleza de las relaciones entre coaliciones de un grupo de tomadores de decisiones.

están siendo considerados tres tipos de relaciones entre coaliciones: status quo", confrontación Y racionalidad. En con respecto al status quo Las coaliciones están tratando de mantener la situación actual. En respecto a la confrontación Las coaliciones actúan para dañarse unas a otras. En respecto a la racionalidad Las coaliciones actúan en función de sus propios intereses para obtener el máximo resultado, lo que no necesariamente causa daño a otras coaliciones.

El ciclo de gestión se puede presentar convencionalmente en forma de dos etapas principales: desarrollar una decisión y organizar su ejecución. Esta división es bastante arbitraria, pero es necesaria para un análisis más profundo de operaciones de gestión de diferente naturaleza. En el primer caso, estamos hablando de conocimiento, investigación del problema y formulación de las conclusiones obtenidas en forma de solución, en el segundo, de organizar las actividades de los artistas para implementarlo. Muy a menudo, ambas etapas del ciclo de gestión casi se fusionan y ocurren simultáneamente, por ejemplo, al tomar decisiones operativas, en condiciones de tiempo limitado, en situaciones de emergencia. Y, sin embargo, a efectos educativos, es necesario distinguirlos como problemas independientes.

Desarrollo de decisiones de gestión: esta etapa del proceso (y función) administrativo desempeña un papel formador de estructura en las actividades del servicio público, ocupa un lugar central y jerárquicamente importante en él y determina tanto los parámetros efectivos como el contenido procesal de la administración pública.

La implementación de esta función, la tecnología real para el desarrollo de una solución, incluye varias etapas sucesivas:

1) definir el problema y formular la meta; . 2) desarrollo de opciones de solución;

3) su valoración y justificación para elegir lo mejor en condiciones específicas;

4) tomar (aprobar) una decisión.

La primera de estas etapas está asociada, por regla general, al estudio de la situación de gestión. Los cambios en él provocan que surjan problemas y una nueva situación problemática es un requisito previo objetivo para la necesidad de tomar una decisión.

La implementación de esta función implica la elección de un modelo de toma de decisiones. Los más comunes son racionales e incrementales (del inglés 1psegetep1 - aumento, suma). Sin embargo, los nombres son bastante arbitrarios y están tomados de la literatura occidental sobre gestión.

El modelo racional consta de una serie de decisiones que deben tomarse para que el órgano de gobierno estatal (municipal) cumpla con los objetivos establecidos (adoptados).

A continuación se muestra un diagrama que representa el ciclo del proceso de toma de decisiones. Esta es una adaptación del modelo racional tal como se aplica a la resolución de problemas en el campo de la controlado por el gobierno y actividades comerciales.

Retroalimentación, análisis y evaluación.

Implementación práctica de la solución elegida.

Elegir la solución adecuada

El trabajo comienza formulando el problema o pregunta que es necesario considerar. En esta etapa, es necesario decidir: lidiar con este problema o no hacer nada. Si decide abordar un problema, debe delinearlo claramente y comprender plenamente su naturaleza. Un análisis basado en una comprensión parcial del problema probablemente sea erróneo y no evitará la incertidumbre de la situación. Preguntas vida social Constan de muchas variables, y esto significa que es difícil tener una idea correcta de las relaciones de causa y efecto. Por lo tanto, no sorprende (especialmente si se añade un aspecto político) que algunos problemas sean pensados ​​y repensados.

Aquí son importantes dos puntos: la elección de los métodos para estudiar una situación problemática y la recopilación de información relevante.

Si solo se resuelve una gama profesional de problemas, esto nos permite partir del análisis de la información departamental. En este caso, los métodos serán los convencionales: análisis de estadísticas, documentos, resultados del trabajo. A través del análisis lógico, determinan si la situación es peor o mejor para el período evaluado, preparando así información para decisiones administrativas intraorganizacionales.

Si hay que tomar una decisión más compleja: política, político-administrativa, externa, entonces es importante tener en cuenta que la población es prácticamente indiferente a los indicadores departamentales. En consecuencia, el foco debe estar en evaluar la influencia real de la agencia gubernamental sobre la situación, el desarrollo y los cambios en el objeto de gestión.

1. Se puede recomendar lo siguiente como recordatorio (tarea de señal) a los empleados del departamento de información:

Utilizando los hechos disponibles, realice un análisis inicial de la situación. Resaltar indicadores que indiquen un cambio (deterioro) de la situación;

Al procesar información, base sus conclusiones no en una simple "fotografía" de la realidad y los hechos, sino descubra qué resultó en cambios (deterioro) en los parámetros: o
como consecuencia de una influencia de control, o ha funcionado el mecanismo de autorregulación del objeto, o ha influido algún otro estado, institución pública, o alguna acción espontánea
proceso, etc.;

intente determinar la fuente de los cambios, el elemento (suma de elementos) en la acción de control que determinó los nuevos parámetros. Esta puede ser la calidad del objetivo (falto de atractivo, incomprensibilidad, etc.) o la calidad de un acto jurídico, una decisión de gestión que no tuvo en cuenta los intereses y capacidades de los artistas intérpretes o ejecutantes, o la calidad de los utilizados. tecnologías sociales(su rutina, ineficiencia), o los costos de atraer recursos, etc. Esto ayudará a comprender la esencia y las causas del problema. Cualquier intento de eliminar un fenómeno sin conocer su esencia será ineficaz: el mecanismo no destruido del problema provocará nuevas dependencias de causa y efecto y, quizás, de carácter aún más negativo;

Como resultado del procesamiento inicial de la información, identificar la brecha entre el estado deseado y real del objeto controlado y, en base a esto, identificar el problema como un área de acción decisiva.

La principal tarea de estructurar un problema no es sólo evitar decisiones equivocadas, sino aprender a formular las preguntas correctas para resolver exactamente el problema que se debe resolver;

Para un estudio más profundo de la situación problemática, haga una lista del material adicional necesario. Al mismo tiempo, estudiar información que refleje las necesidades y expectativas de los ciudadanos, sus llamamientos a las autoridades gubernamentales de una determinada región (departamento);

Designado variables controladas - es decir, situaciones cubiertas por un problema determinado que puede ser gestionado por el CPR: tanto cuantitativo como cualitativo.

Destacar incontrolable variables (cuantitativas y cualitativas), es decir, situaciones cubiertas por un problema determinado, que no pueden ser controladas por el CPR, pero que, junto con las controladas, pueden influir en el resultado de la elección (decisión). Sobre esta base, preparar propuestas para involucrarlos en las decisiones de gestión.
organizaciones (departamentos) que regulan (controlan) situaciones incontrolables como coejecutores;

Como resultado del procesamiento secundario de la información (teniendo en cuenta hechos adicionales), cree una descripción de la situación y Meta deseada.

Para determinar los objetivos de actividades futuras y las formas de resolver problemas sociales complejos, se requieren métodos de análisis avanzados. En particular, construir un árbol de objetivos: identificar todos los problemas como obvios e implícitos, organizarlos en orden de acuerdo con la complejidad de la solución. Establecer puntos de partida para resolver problemas urgentes. Analizar el problema principal (información, condiciones para su solución). Ofrezca resolver los problemas principales primero;

Para la identificación final del problema, transfiera la descripción de la situación y las conclusiones a un especialista (para un examen interno) que no esté directamente relacionado con la situación en consideración.
para establecer lo que falta para el análisis;

Investigue hechos adicionales e información solicitada por el experto. Hacer las modificaciones apropiadas a la descripción de la situación problemática, metas y objetivos;

Presentar la Conclusión preparada de la unidad de información al centro de soporte analítico. /

Entonces, La información debe ser un sistema orgánico de apoyo a la aceptación. decisiones. Puede ser creado con éxito por empleados del departamento de información (administración), siempre que sean competentes y superen los costos de producción, cuando la información necesaria es inaccesible y la información recibida es innecesaria.

Cuando se utiliza un modelo racional, el tomador de decisiones (DM) debe delinear una posible forma de resolver el problema. Aquí necesita el apoyo de los analistas. Su inclusión en el proceso de toma de decisiones constituye la segunda etapa.

2. El centro analítico (departamento, dirección) cumple la función de desarrollar alternativas y analizar decisiones preliminares. Sus empleados pueden formular las siguientes señales de tareas:

En el proceso de generación de alternativas se desarrollan al menos tres, pero no más de siete;

Utilice debates en grupo, técnicas como lluvia de ideas y evaluación. signos indirectos"etc., con el fin de obtener el máximo número de ideas sobre las ventajas y desventajas.
todas las alternativas desde diferentes puntos de vista;

Una decisión de gestión se caracteriza por una estrecha relación entre metas, objetivos y medios para su implementación. Como regla general, no hay suficiente información a partir de la cual se entienden los objetivos. Explora los datos
sobre los recursos y capacidades del sistema de control;

Identificar (especificar) preliminarmente al contratista principal y los coejecutores, analizar su experiencia y efectividad en la resolución de problemas similares en el pasado;

Analizar los próximos cambios sociales y organizativos en el sistema de gestión. Estudiar la opinión pública sobre la eficacia de ciertos medios de control (utilizados anteriormente en la toma de decisiones). problemas similares;

Construir posibles soluciones alternativas. Las tareas de gestión complejas requieren la consideración simultánea de una amplia variedad de factores: económicos, políticos, legales, psicológicos, etc. En este caso, conviene ignorar el estudio de los menores y analizar el impacto de sólo los más significativos.

En el proceso de desarrollo de opciones para decisiones de gestión complejas, es recomendable utilizar el método de modelado. Permite obtener una determinada versión ideal de una solución futura sin tener en cuenta las limitaciones existentes, es decir, una que permitiría completar de la forma más eficaz las tareas asignadas. Un modelo ideal ayuda a ver todos los aspectos sociales, tecnológicos y de recursos necesarios para resolver un problema. Sometido a un procesamiento posterior, teniendo en cuenta los factores que lo contrarrestan, crea la base para determinar las acciones apropiadas encaminadas a lograr el objetivo previsto. Como regla general, si una parte del problema puede resolverse en un futuro próximo, otras cuestiones, debido a capacidades limitadas, requieren un trabajo paso a paso diseñado para el futuro. Sin embargo, siempre deben estar en el campo de visión de las autoridades pertinentes;

Discutir los modelos construidos en grupos (equipos) para identificar (tener en cuenta) los factores opuestos para resolver el problema, predecir posibles resultados para cada alternativa - justificar los criterios de selección;

Eliminar ventajas y desventajas sin importancia de la discusión de alternativas. Cíñete al número mínimo de opciones.

Aquí conviene plantearse la pregunta: ¿es siempre posible identificar todas las opciones para resolver un problema? Si es así, ¿puede quien toma las decisiones comparar todas las alternativas propuestas y elegir la óptima? En la práctica, el “espacio” de soluciones todavía está limitado por los recursos de tiempo, personas y fondos;

Porque el problemas sociales debe resolverse en interés de la sociedad en su conjunto, entonces el desarrollo de soluciones a problemas generalmente importantes requiere, por un lado, una consideración cuidadosa de toda la gama de opiniones y propuestas existentes en la sociedad, por otro lado, una evaluación profesional de expertos. soluciones posibles, Residencia en
conocimientos teóricos relevantes y experiencia práctica, teniendo en cuenta las relaciones sociales, el estado de conciencia pública, las tradiciones culturales e históricas.

El examen público de las decisiones es un componente importante de la administración pública. Durante los años de ideología de culto y métodos burocráticos autoritarios crudos, la experiencia en gestión no se llevó a cabo en absoluto. Si algo estaba sujeto a examen eran los diseños y productos técnicos. En algunos casos, cuando la pericia se utilizó como elemento de la actividad gerencial para darle mayor validez a la gestión, se circunscribió únicamente en el marco de las materias de la administración estatal, o mejor dicho, en sus subsistemas, sectoriales o funcionales, y tuvo un efecto carácter departamental, lo que significa que perdió objetividad. Hoy la situación en esta materia no ha cambiado radicalmente en todas partes; estatus legal examen de las decisiones de gestión, transferirlo a la sociedad, sus instituciones científicas, sindicatos y asociaciones de especialistas. La experiencia se concibe como un fenómeno que se forma fuera de los límites del tema de la gestión.

El examen interno de las alternativas lo llevan a cabo (y, por lo tanto, se limita su número) los servicios legales y sociales (departamentos, departamentos), correlacionando varias opciones proyectos de soluciones con existentes actos legales, orientaciones de valores de su organización, experiencia de años pasados ​​(decisiones pasadas).

3. La siguiente (tercera) etapa en el proceso de desarrollo de decisiones de gestión es la evaluación por parte de la dirección de las alternativas seleccionadas y justificadas y la selección de la mejor opción. Destaquemos que no es mejor en general, sino sólo en relación con esta situación específica.

La elección tiene, ante todo, una base objetiva: la presencia de diversos estados de influencia externa y ambiente interno, que encuentra el sistema, es decir un conjunto de propiedades, relaciones y conexiones con las que interactúa el sistema.

La situación que caracteriza el estado del entorno del objeto controlado y del sistema de control puede ser tranquila o amenazante; familiar o desconocido; hostil o favorable; esperado o inesperado; controlado o no controlado; complejo estructurado o no estructurado, incierto.

Quizás lo principal que caracteriza los problemas que hay que resolver en el siglo XXI. ya sea política, economía, ciencia o cualquier otro campo, es complejidad e incertidumbre.

Situación de incertidumbre puede surgir en relación con una meta (el deseo del sujeto), un medio o ambos; cuando las condiciones para resolver un problema no están completamente definidas; no hay información suficiente sobre las limitaciones a las que está sujeta la solución; finalmente, estado interno tema de gestión (estado de ánimo del gerente). La incertidumbre puede ser de naturaleza objetiva, como la variabilidad constante de un objeto, sus conexiones, comportamiento y flexibilidad de reorientación. En general, la incertidumbre de una situación puede interpretarse como ambigüedad. evaluación subjetiva sobre el objeto de control o como complejidad expresada en función del número de variables, factores, conexiones que deben tenerse en cuenta a la hora de tomar decisiones. Puede ser muy difícil tomar una decisión. situaciones de riesgo - posible peligro o fallo,

Una situación problemática de riesgo es un tipo de situación incierta, cuando la ocurrencia de eventos (acciones) esperados está asociada con la posibilidad de pérdidas causadas por la implementación de una alternativa elegida en condiciones de incertidumbre.

La elección de una decisión de gestión en condiciones de incertidumbre y riesgo debe basarse en una evaluación cuantitativa y cualitativa de la probabilidad de lograr el resultado esperado, fracaso o desviación de la meta.

La elección de la opción preferida suele estar impulsada por consideraciones políticas y, por tanto, debe ser coherente con los valores que los políticos aportan al proceso. Sin embargo, una vez elegida la opción preferida, constituye la base de la “política” sobre la cuestión.

¿Qué criterios determinan la mejor opción, el racionalismo de la decisión?

Dependiendo de la naturaleza y características del problema a resolver, se puede utilizar una amplia variedad de criterios de evaluación. Los más comunes son: el grado y probabilidad de lograr el resultado deseado, la duración probable de la implementación de la decisión, sus diversas posibles consecuencias negativas. base Para evaluar las opciones desarrolladas y seleccionar la mejor se utiliza la escala del trabajo a realizar, así como los costos y gastos asociados al mismo. El presupuesto de una agencia gubernamental debe presentar una imagen completa de lo que la organización espera lograr en última instancia con sus propios esfuerzos y recursos. Al mismo tiempo, el presupuesto debe prever: costos unitarios reales para el volumen de actividades propuestas, costos de control y verificación de la eficiencia del gasto de los fondos (incluido - ¡Con qué honestidad gastan!), en verificar los informes sobre la cantidad de trabajo realizado, en convencer al público de que los gerentes trabajan de manera honesta y eficiente. El criterio principal siempre debe ser el logro real socialmente. resultados significativos, mejor partido decisión tomada la tarea de proteger los derechos e intereses legítimos de los ciudadanos. “La vulneración de los intereses individuales, que es inevitable a la hora de resolver determinadas cuestiones, debe considerarse cada vez como una medida forzada e indeseable. Por tanto, el criterio de lesión mínima de intereses los ciudadanos y sus asociaciones deben ser uno de los principales a la hora de tomar decisiones de gestión”.

La elección de la opción más razonable para una decisión futura se ve facilitada por el uso de cuatro reglas de un enfoque sistemático, según las cuales en una situación determinada es necesario: saber exactamente oportunidades reales sistemas; examinar las probables consecuencias negativas y positivas de la decisión; comprender los costos asociados con el resultado esperado; determinar la viabilidad de tomar esta decisión. A pesar de la aparente simplicidad de estas reglas, contienen un enfoque extremadamente productivo para desarrollar soluciones. Si se observan tales reglas, la actividad del sujeto de gestión está determinada no por el número de decisiones que toma, sino por la capacidad de evaluar sistemáticamente todo el conjunto de factores que operan aquí. Los procedimientos necesarios en el proceso de elaboración de una decisión son la discusión y coordinación de sus proyectos con las instituciones públicas y departamentos gubernamentales interesados.

Al planificar y redactar decisiones públicas, es muy importante saber si todos sienten que se tienen en cuenta sus intereses: esto ayudará a crear un mejor proyecto y obtener el apoyo público al tomar decisiones controvertidas. Por eso es aconsejable que el centro de toma de decisiones (persona) involucre un "bloque de influencia": grupos que tienen interés en tomar una decisión particular, pero que no están incluidos formalmente en el mecanismo. Pueden influir en el procedimiento de recopilación y procesamiento de información, en el acto de elegir alternativas y en la etapa de acuerdo (discusión) del proyecto de decisión preparado, ajustando así el resultado de la decisión. También es posible la verificación experimental o la publicación preliminar del contenido del proyecto de decisión.

El estudio preliminar sirve como garantía para aumentar la validez de los actos de gestión. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que los “pisos” de aprobación innecesarios y las modificaciones deliberadas pueden retrasar la adopción de una decisión (acto) y distorsionar su intención. Una garantía mucho más fuerte de la validez de una decisión es su discusión con aquellos actores a quienes está dirigida.

La tarea principal del procedimiento de aprobación es aprovechar el potencial suficiente para acciones de control. Una experiencia positiva de este tipo está representada, por ejemplo, por el sistema de preparación de decisiones en Japón (rangi-sei), que prevé la coordinación repetida de decisiones preparadas en varios niveles de gestión, comenzando con los empleados comunes y terminando con los altos directivos que aprobar la decisión. Si en la preparación de una decisión intervienen muchas personas, ésta se ejecutará con mayor interés y responsabilidad.

El elemento racional en el sistema de coordinación de decisiones políticas es en realidad nivel alto la administración pública es la institución de la refrendo (latín tardío sotgazshchpasge - vínculo ministerial, firma), que prevé la firma por parte del Primer Ministro o ministros autorizados de los actos normativos del jefe de estado o del parlamento como condición requerida, dando fuerza jurídica a estos actos. Este procedimiento está consagrado en Ley del Estado varios estados con una forma de gobierno parlamentaria y semipresidencial (mixta) establecida (por ejemplo, en Italia, Francia, etc.). En Francia, la refrendo se hizo obligatoria después de su introducción en 1962. elecciones presidenciales directas y significaba que los decretos presidenciales y los decretos no podían aplicarse sin la firma del Primer Ministro. Al mismo tiempo, los decretos más importantes del Primer Ministro, a su vez, deben contar con el refrendo de los ministros pertinentes como expresión de su consentimiento a este decreto. En Rusia, esta práctica existía antes de la revolución; tiene sentido restablecerla por completo.

4. Tomar (aprobar) decisiones: este acto (etapa) las hace vinculantes.

Como ya se señaló, las facultades del sujeto de gestión para tomar determinadas decisiones suelen estar consagradas en las leyes, estatutos, estatutos, etc. vigentes. Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que, por regla general, se preparan decisiones complejas. , por equipos, y el directivo tiene que utilizar un arsenal bastante amplio de medios para influir en el progreso y los resultados de este trabajo. Aquí se utilizan métodos de persuasión, incentivos morales y materiales y medios administrativos para formar disciplina laboral y responsabilidad entre los empleados. Lo principal es que los métodos y medios elegidos movilicen el potencial creativo y empresarial de los trabajadores y garanticen la diversidad. puntos de partida vista, libre discusión de todas las disposiciones, artículos (puntos) de la decisión, una atmósfera de apertura y competencia profesional.

Una decisión de gestión como resultado de la actividad es al mismo tiempo una fuente de otras acciones sociales y organizativas-administrativas. El tomador de decisiones central (tomador de decisiones), habiendo aprobado la decisión, la transfiere a los ejecutores.

La ciencia y la práctica de la gestión administrativa dicen que la implementación de una "política" sobre un tema en particular, la implementación de las decisiones tomadas rara vez se realiza sin problemas y, por lo tanto, es necesario considerar cada vez las consecuencias prácticas de la "política". Para hacer esto, necesita obtener información usando " comentario"y dar una valoración analítica.

Debido a que las autoridades y la gestión estatales (municipales) operan en un entorno complejo y cambiante, la implementación de políticas que resuelvan ciertos problemas puede contribuir al surgimiento de nuevos problemas que, a su vez, requieren soluciones: esto determina la naturaleza cíclica de el proceso de desarrollo de políticas.

Crítica al “modelo racional”. Según quienes lo han estudiado, el centro analítico no busca una solución óptima, guiado por las dudas de que lo que hoy parece óptimo seguirá siéndolo mañana, porque la realidad es extremadamente compleja y las posibilidades de previsión son limitadas.

Otra razón de la falta de interés en encontrar una solución óptima es que la información recopilada sobre el objeto de control rápidamente deja de ser relevante, porque los sistemas sociales controlados se autorregulan y sufren cambios que no son en absoluto el resultado de una acción de control.

La razón es que sólo un pequeño grupo de factores identificados (y no identificados) están bajo el control del sujeto de la decisión. Los factores no contabilizados e incontrolables (variables incontrolables) realmente afectan las capacidades y, por tanto, la calidad de las decisiones.

Ya se señaló anteriormente que, aunque el modelo racional supone que quienes toman las decisiones actúan racionalmente, los políticos aportan sus valores, políticas y prioridades al proceso, y esto, “por supuesto, no pasa sin dejar rastro. Los analistas pueden presentar, digamos, 10 argumentos para actuar de una manera y 15 para otra, pero en cuatro de cada cinco casos puede haber sólo una cuestión que será decisiva para el resultado de todo el caso.

Exactamente lo mismo funcionarios Puede que no sea de mente abierta, imaginativa o no tenga tiempo para planear todo. opciones posibles y evaluar sus consecuencias.

Un empleado profesional puede mostrarse reacio a ofrecer una opción a su superior, sabiendo que es ideológicamente inaceptable para él.

El curso planificado para su implementación debe basarse en una relación causa-efecto correctamente entendida. Sin embargo, en el proceso de ejecución de una decisión surgen nuevos vínculos intermedios entre causa y efecto. Por ejemplo, supongamos que si realizamos una acción, a la que llamamos A, entonces lo que sucederá es que
denotado por la letra B; pero si sucede B, sucederá algo que denotaremos con la letra C. Cuanto más larga sea la “cadena de causa y efecto”, más probable será que se descubra en ella un eslabón débil o un eslabón nuevo e inesperado y nuevas conexiones en lugar del resultado B darán uno nuevo, digamos, E. Por ejemplo, inesperadamente para autoridades locales autoridades (no
sólo para ellos) los dirigentes políticos del país decidieron aplicar un tipo impositivo único a individuos. Esto atrajo la atención pública sobre el gasto de los gobiernos locales. Las organizaciones activas de vecinos de varios municipios exigieron un informe del jefe del gobierno distrital. Como resultado, los despilfarradores miembros del consejo y el jefe de la administración perdieron sus escaños según los resultados del voto popular. En tal situación, se sugiere la conclusión de que es aconsejable acortar la cadena de causa y efecto y minimizar el número de eslabones intermedios.

Por lo tanto, los órganos de gestión, por temor a tener que afrontar una situación desconocida, pueden no estar dispuestos a utilizar un modelo racional de toma de decisiones, desarrollar previsiones, simular eventos, buscar la mejor opción o elegir una forma radical e innovadora de resolver. problemas.

Esta es la razón por la que es más probable que los órganos rectores utilicen el Concepto racionalidad limitada, modelo alternativo de toma de decisiones - incrementalismo.

El incrementalismo es un paso adelante, un paso adelante respecto a la situación actual.

Los tomadores de decisiones en el contexto de este modelo se esfuerzan por garantizar que sus decisiones sean lo más prácticas posible. Anteriormente, dijimos en general lo que interfiere con una decisión y acción racional: no hay suficiente capacidad organizativa, intelectual, tiempo, lo que significa que un empleado que actúa con las mejores intenciones se contentará con un "nivel satisfactorio" de su trabajo, intentando, Lo más importante es no provocar la ira de sus superiores. Esto significa que la esencia de la estrategia incremental es “de alguna manera, con poco esfuerzo, pero hacer el trabajo”. Hasta ahora hemos hablado de que el incrementalismo se utiliza como método de toma de decisiones debido a que no es posible aplicar un modelo racional. Pero hay investigadores que valoran positivamente este enfoque del proceso de toma de decisiones. Los argumentos son los siguientes:

1) es posible que sea mejor no fijar metas con demasiada claridad y definición;

2) los “saltos hacia lo desconocido” son peligrosos y, por tanto, sería más prudente recomendar cambios limitados a la situación actual;

3) en la práctica, es poco probable que los problemas se resuelvan de inmediato. Es mejor optar por un enfoque gradual, paso a paso;

4) debido al hecho de que a cada problema político están asociados una serie de organismos e intereses, su choque hace improbable el éxito de un enfoque racional;

5) aunque utilizando un enfoque racional es posible desarrollar la mejor política, es posible que no se logre un acuerdo generalizado con ella.
Puede ser que el compromiso sea la mejor alternativa.

Por tanto, el incrementalismo se adopta como una “táctica de pequeños pasos”. Para una mayor comparación de los dos modelos, mostraremos en el diagrama cómo se utilizan ambos enfoques del proceso de toma de decisiones para pasar del estado actual de las cosas a la situación que es deseable para nosotros.

modelo racional

Modelo incremental

Exito fracaso

Situación deseable Punto de decisión

Los partidarios del modelo racional intentan avanzar hacia la posición deseada mediante un movimiento estratégico (plan, proyecto). Sin embargo, dados los problemas que hemos analizado, es muy posible “errar el blanco” y terminar en una situación impredecible.

El modelo incremental muestra cómo una serie de pequeños pasos secuenciales pueden permitir a los tomadores de decisiones avanzar gradualmente hacia un estado de cosas deseado, cambiando hábilmente la situación (o adaptándose a una nueva situación) en cada paso.

Es recomendable señalar que en la vida muchos factores influyen en la elección de un modelo de toma de decisiones (metodología, concepto), determinan la efectividad de uno u otro o una combinación, uniendo ambos modelos.

En conclusión, es necesario enfatizar: parece más significativo que los órganos de gobierno y los funcionarios, al tomar decisiones, se guíen por principios tales como:

Armonización del hombre con la naturaleza;

Satisfacer las necesidades materiales y espirituales básicas de las personas;

Dependencia de sus propios recursos disponibles;

La selección de soluciones alternativas a los problemas socioeconómicos y de otro tipo inherentes a los problemas históricos,
contexto cultural y ambiental del país.

En realidad, cada agencia gubernamental ha estado desarrollando y utilizando modelos de toma de decisiones durante años, algunos de ellos se vuelven típicos, otros representan una versión simplificada de los mismos. Por ejemplo, un modelo típico para desarrollar soluciones directamente en ministerios y departamentos se ve así.

1. Reciba una tarea.

2. Determinación del contratista principal y solicitantes.

3. Análisis de la situación problemática, fijando metas y objetivos.

4. Elaboración de propuestas para el proyecto de decisión por parte de los coejecutores.

5. Desarrollo de un borrador de solución por parte de la organización matriz.

6. Informe del proyecto de decisión al gerente.

7. Finalización del proyecto de decisión por parte del ejecutor principal.

8. Coordinación del proyecto de decisión con coejecutores y grupos de interés.

9. Consideración del proyecto de decisión en una junta o reunión.

10. Elaboración de un documento administrativo para la ejecución de la decisión.

En el trabajo de los órganos gubernamentales a menudo surgen situaciones en las que es necesario tomar una decisión rápidamente. En este caso se utiliza un modelo simplificado.

1. Reciba una tarea.

2. Evaluar la situación, discutir el problema con los jefes de las organizaciones interesadas y expertos.

3. Toma de decisiones.

4: Publicación del documento reglamentario correspondiente.

Así, en todas las etapas de la toma de decisiones, se distinguen tres tipos de actividades de gestión: analítico, durante el cual, sobre la base del análisis multifactorial, se examina una situación que requiere resolución, se formulan alternativas, se preparan proyectos de decisión con la participación de especialistas en un campo particular de las relaciones sociales y se hace un pronóstico del desarrollo de la situación. . Además, a nivel de “input” de apoyo analítico hay un objetivo estratégico y ya no está sujeto a discusión; político, durante el cual el sujeto de la toma de decisiones considera la información sobre el problema y los proyectos de decisión preparados, se hace una elección basada en prioridades sociopolíticas, valores, tradiciones históricas y políticas en el liderazgo y la gestión, y la decisión se toma en el marco establecido. el orden procesal como ley, reglamento, justas manifestaciones de voluntad; organizacional y administrativo, en cuyo proceso está involucrado el potencial de gestión, se forman grupos y equipos, y se organiza su trabajo para desarrollarse y tomar decisiones.

Decisión de gestión como resultado actividades allí al mismo tiempo fuente futuras acciones sociales, organizativas y administrativas. El centro central de toma de decisiones (tomador de decisiones), una vez aprobada la decisión, la transfiere a los ejecutores.

Introducción

Etapas de desarrollo de las decisiones de gestión.

Selección y evaluación de alternativas de decisión de gestión.

1La esencia del proceso de toma de decisiones

Métodos para seleccionar alternativas a las decisiones de gestión.

Evaluación de la viabilidad de alternativas de decisión de gestión.

Conclusión

Introducción

El elemento más importante La gestión son decisiones de gestión. Uno de los principales componentes de la toma de decisiones es la selección de alternativas a una decisión de gestión y su evaluación en términos de eficacia y viabilidad. Propiedad clave Una solución eficaz es la presencia obligatoria de alternativas que aseguren la conveniencia y la conciencia de su libre elección. La eficacia de una solución está determinada en gran medida por el número de opciones alternativas entre las que se selecciona una determinada opción de solución.

El propósito de este trabajo es considerar los principales métodos para seleccionar alternativas, evaluando su viabilidad y efectividad.

Investigar objetivos:

determinación de los principales métodos para seleccionar alternativas a las decisiones de gestión;

evaluar la viabilidad de alternativas de decisión de gestión;

consideración de las características psicológicas del proceso de análisis de alternativas y elección de estrategias;

realizar un análisis de alternativas y elegir estrategias en el proceso de decisión de gestión desde el punto de vista de la eficiencia y el realismo;

solución alternativa de gestión de gestión

1.Etapas de desarrollo de las decisiones de gestión.

"Antes de buscar una solución, defina el problema con precisión". Hay dos maneras de ver el problema. Según uno de ellos, un problema es una situación en la que no se logran los objetivos establecidos. En otras palabras, tomamos conciencia de un problema porque algo que debería haber sucedido no sucedió. De esta manera suavizamos las desviaciones de la norma. Un problema también puede considerarse una oportunidad potencial. En este caso, reconocemos el problema cuando entendemos que se puede hacer algo para mejorar el avance del asunto, o aprovechar la oportunidad. Esta etapa incluye la siguiente secuencia de acciones de gestión:

Conciencia e identificación de síntomas (indicadores, marcadores) de dificultades o problemas.

Definiendo el problema en vista general- reducir el número de factores que influyen en el problema y al mismo tiempo evitar acciones inmediatas (impulsivas) para eliminar los síntomas y sus causas.

Identificar las causas del problema.

. “Filtrar” información: distinguir entre información irrelevante y relevante sobre un problema, personas, objetivos y períodos de tiempo específicos.

Eliminación de distorsiones de la información de carácter psicológico, que incluyen motivos ocultos y errores de percepción tanto de los empleados como del propio directivo.

La segunda etapa es la formulación de restricciones y criterios para la toma de decisiones.

Antes de proponer alternativas de decisión, es necesario asegurarse de que sean realistas. Esto se hace identificando factores (limitaciones) que no dependen de la organización. Por ejemplo, estos podrían ser regulaciones que el directivo es incapaz de cambiar, competencia intensa, características relacionales importantes, etc. Importante característica psicológica es que la elección normalmente no se hace sobre la base de un conjunto inicial de alternativas. En primer lugar, se produce una especie de “eliminación” de las opciones alternativas menos atractivas y significativas, en opinión del sujeto. Este proceso se llama eliminación de alternativas.

La tercera etapa es identificar alternativas.

Revelando a todos posibles acciones que puede eliminar las causas del problema y permitir que la organización alcance sus objetivos. Estas acciones actúan como formas alternativas de resolver el problema. Es importante evitar la confusión entre alternativas y considerar la gama más amplia posible de soluciones. Las alternativas que pueden considerarse incluyen no sólo Varias actividades, pero también el rechazo de ellos, es decir. oportunidad de permanecer inactivo

“Establecer prioridades no es muy difícil. Es más difícil decidir qué no hacer." Peter Drucker.

La capacidad de clasificar problemas organizativos, de gestión y comerciales, establecer prioridades para resolverlos, identificar tareas que no tienen un impacto significativo en la eficiencia de la empresa (unidad estructural) y negarse a resolverlas caracteriza al gerente como un gerente verdaderamente competente.

Etapa cuatro: evaluación de las alternativas identificadas

En esta etapa se realiza un análisis de cada una de las ideas propuestas, su comparación, determinación de los “pros” y “contras”, fortalezas y debilidades. Para ello se puede utilizar el método de evaluación de expertos. El propósito del examen de las opciones alternativas desarrolladas es determinar las perspectivas de cada una de ellas, las oportunidades que se abren durante su implementación, así como los riesgos asociados con la implementación de cada una de las opciones de decisión de gestión propuestas y, en última instancia, presentar al gerente (tomador de decisiones) una opción verificada, justificada y calculada.

Quinta etapa: elegir una alternativa

Esta etapa, también llamada “selección de una alternativa maximizada”, consiste esencialmente en tomar una decisión de gestión. Este es el principal acto de gestión que realiza el líder. Es esta etapa en la que quiero centrarme. Atención especial en tu trabajo.

Si discutimos la posibilidad de implementar esta etapa en la práctica, detrás de la toma de decisiones, es decir, la elección de una alternativa, se esconden tanto técnicas tecnológicas como el arte de un directivo. Si lo primero se puede dominar estudiando un curso bien estructurado en ciencias de la gestión, entonces lo segundo se desarrolla a lo largo de los años y es el resultado de la experiencia profesional de un directivo.

Las etapas finales son la ejecución y la retroalimentación.

En las siguientes etapas (ejecución y retroalimentación), la tarea del gerente es evaluar los cambios que ocurren en la situación problemática en relación con la solución que se está implementando, es decir, determinar en qué medida "encajan en el plan" y cambian la situación en la dirección deseada, deseada.

La evaluación de los resultados de la implementación de una decisión de gestión está asociada con la determinación de si se ha logrado el objetivo de la decisión, si la situación problemática se ha eliminado (cambiado) en función de la alternativa elegida o no. Si el resultado es positivo y satisfactorio para el gerente, el ciclo de decisiones gerenciales finaliza. Si es negativo, el directivo retoma el ciclo de decisiones de gestión, volviendo a sus etapas anteriores.

2. Selección y evaluación de decisiones de gestión alternativas

1 La esencia del proceso de toma de decisiones.

El desarrollo de decisiones de gestión es un proceso importante que conecta las principales funciones de la gestión: planificación, organización, motivación, control. Son las decisiones tomadas por los líderes de cualquier organización las que determinan no solo la efectividad de sus actividades, sino también la posibilidad de un desarrollo sostenible y la supervivencia en un mundo que cambia rápidamente. La toma de decisiones efectivas es una de las condiciones más importantes para la existencia y el desarrollo efectivo de una organización. Al tomar cualquier decisión, tres elementos están presentes en distintos grados: intuición, juicio y racionalidad.

Una decisión intuitiva es una elección hecha únicamente sobre la base del sentimiento de que es la correcta. Decisiones basadas en el juicio. A veces estas decisiones parecen intuitivas porque su lógica no es obvia. Una decisión basada en juicios es una elección basada en el conocimiento o la experiencia. Para la gestión estratégica y táctica de cualquier subsistema del sistema de gestión, se toman decisiones racionales basadas en métodos de análisis, justificación y optimización económica. Las opciones de acción suelen denominarse alternativas.

Las alternativas son una parte integral del problema de la toma de decisiones: si no hay nada para elegir, entonces no hay elección. Por tanto, para plantear un problema de toma de decisiones es necesario tener al menos dos alternativas.

Las alternativas son independientes y dependientes. Independientes son aquellas alternativas, cualquier acción con la cual (eliminación de la consideración, selección como la única mejor) no afecta la calidad de otras alternativas. Con alternativas dependientes, las evaluaciones de algunas de ellas influyen en la calidad de otras. Disponible Varios tipos dependencias de alternativas. La más simple y obvia es la dependencia directa del grupo: si se decide considerar al menos una alternativa de un grupo, entonces se debe considerar a todo el grupo.

Las tareas de toma de decisiones también varían significativamente dependiendo de la disponibilidad de alternativas en el momento del desarrollo de políticas y la toma de decisiones. Hay problemas cuando ya se han dado todas las alternativas, ya se han determinado, y sólo es necesario seleccionar la mejor de este conjunto. Una característica de estos problemas es un conjunto cerrado de alternativas que no se expande. Pero hay muchos problemas de otro tipo, en los que todas las alternativas o una parte importante de ellas aparecen una vez tomadas las decisiones principales.

En la primera etapa se recopila toda la información disponible en el momento de la toma de decisiones: datos fácticos, opinión de expertos. Siempre que sea posible, se construyen modelos matemáticos; se realizan encuestas sociológicas; Se determinan las opiniones sobre el problema por parte de los grupos activos que influyen en su solución. La segunda etapa está asociada con la determinación de qué se puede y qué no se puede hacer en la situación actual. Y la tercera etapa incluye comparar alternativas y elegir la mejor solución.

El proceso de toma de decisiones es una secuencia cíclica de acciones de un sujeto de gestión encaminadas a resolver los problemas de la organización y consiste en analizar la situación, generar alternativas, tomar una decisión y organizar su implementación. Consideremos el contenido de cada uno de los principales procedimientos del proceso de toma de decisiones.

Análisis de la situación. Para que surja la necesidad de tomar una decisión de gestión, se necesita una señal sobre una influencia externa o interna que haya causado o pueda causar una desviación del modo de funcionamiento dado del sistema, es decir, presencia de una situación de gestión. Por lo tanto uno de las condiciones más importantes Tomar la decisión correcta es un análisis de la situación. El análisis de una situación de gestión requiere la recopilación y el procesamiento de información.

Problema de identificación. El primer paso para la solución de un problema es su definición o diagnóstico, completo y correcto. Hay dos opiniones sobre la esencia del problema. Según uno, se considera problema una situación en la que no se alcanzan los objetivos establecidos o hay una desviación de un nivel determinado. Según el segundo, el problema también puede considerarse como una oportunidad potencial para mejorar la eficiencia de la organización.

Definición de criterios de selección. Antes de considerar posibles opciones para resolver un problema, el gerente debe determinar los indicadores mediante los cuales se compararán las alternativas y se seleccionará la mejor.

Desarrollo de alternativas. Idealmente, es deseable identificar todas las formas alternativas posibles de resolver un problema, sólo en este caso la solución puede ser óptima. Sin embargo, en la práctica, el gerente no tiene ni puede tener tales reservas de conocimiento y tiempo para formular y evaluar todas las alternativas posibles.

Seleccionando una alternativa. Una vez desarrolladas posibles soluciones al problema, es necesario evaluarlas, es decir, determinar las ventajas y desventajas de cada alternativa y analizar objetivamente los probables resultados de su implementación. Para comparar opciones de solución, es necesario contar con estándares o criterios mediante los cuales se puedan comparar. Estos criterios de selección se establecieron en la tercera etapa. Con su ayuda, se hace la elección. mejor alternativa. Dado que la elección se hace, por regla general, basándose en varios criterios, y no sólo en uno, siempre tiene el carácter de un compromiso.

Acuerdo sobre la solución. La toma de decisiones de gestión en una organización a menudo se considera erróneamente como un proceso individual y no grupal. Por lo tanto, el gerente debe convencer de la exactitud de su punto de vista, demostrar a los empleados que su decisión trae beneficios tanto para la organización como para sus miembros individuales. Es por eso La mejor manera aprobación de la decisión: involucrar a los empleados en el proceso de su adopción.

Gestión de implementación. El proceso de solución de un problema no termina con la elección de una alternativa: para obtener un efecto es necesario implementar la decisión tomada. Ésta es precisamente la tarea principal de esta etapa. Para implementar con éxito una solución, en primer lugar, es necesario determinar un conjunto de trabajos y recursos y distribuirlos entre los ejecutores y los plazos, es decir, establecer quién, dónde, cuándo y qué acciones deben tomarse y qué recursos se necesitan para ello.

.Métodos para seleccionar alternativas a las decisiones de gestión.

La calidad de la decisión tomada depende en gran medida de la capacidad del tomador de decisiones (DM) para identificar todas las alternativas posibles. No se puede seleccionar una alternativa particular a menos que haya sido identificada y considerada. Mejorar la capacidad de los tomadores de decisiones para ampliar la gama posible de alternativas para resolver un problema. formas accesibles aumenta la probabilidad de tomar una decisión efectiva. Los métodos para seleccionar alternativas incluyen métodos basados ​​en criterios y métodos de evaluación de expertos. A su vez, los métodos de criterios difieren en el número de criterios especificados ( función objetiva o funciones de utilidad): métodos monocriterio y multicriterio y según condiciones ambientales: distinguen métodos de elección en condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre. Actualmente se han desarrollado muchos métodos operativos, permitiendo a individuos y grupos aprovechar al máximo su creatividad en diversos aspectos de la resolución de problemas y la toma de decisiones. Las reglas básicas para aplicar métodos utilizando. potencial creativo, son los siguientes.

Separar el juicio y la evaluación de la generación de ideas. La razón para detener el flujo de ideas es la evaluación crítica de ciertas ideas en el proceso de presentarlas. El resultado de esto será una reducción en el número de ideas propuestas debido a la retroalimentación negativa en el formulario. análisis crítico ideas propuestas.

Consideración de todas las ideas propuestas. Otra razón de la disminución del flujo de ideas es la falta de consideración y evaluación de algunas de las ideas que se proponen. Todas las ideas propuestas, incluso aquellas que son obviamente inviables, deben ser consideradas por igual y evaluadas según los mismos criterios.

Generación de alternativas de solución, acciones de control, etc. puede llevarse a cabo directamente o mediante procedimientos periciales especiales. Los procedimientos para generar opciones alternativas pueden incluir una organización especial y realización de exámenes utilizando métodos como " lluvia de ideas", así como la creación de sistemas automatizados para generar opciones alternativas en casos complejos pero bastante estructurados.

Los más accesibles son los métodos grupales. Los métodos grupales incluyen siguientes métodos.

Método lluvia de ideas . Le permite identificar y comparar juicios individuales, una variedad de ideas para resolver un problema y luego tomar una decisión. Hay varias variedades de este método: directo ataque cerebral , inversa ataque cerebral , competencia de ideas etc. directo ataque cerebral - una forma de generación colectiva de ideas para resolver un problema creativo. Su finalidad es seleccionar ideas. Contrarrestar ataque cerebral Implica la crítica de ideas existentes.

Método de pregunta clave. Es recomendable utilizar la tecnología para su implementación para recopilar información adicional en una situación problemática o para optimizar la que ya está disponible al resolver un problema.

Método de libre asociación. Se observa que en la etapa de generación de ideas cuando se utilizan nuevas asociaciones, la productividad aumenta. actividad creativa debido al surgimiento de nuevas ideas. En el proceso de surgimiento de asociaciones se establecen conexiones extraordinarias entre los elementos del problema que se resuelve y la experiencia previa de los individuos involucrados en el trabajo colectivo.

Método de inversión. Cuando se busca una idea, a menudo se puede encontrar una solución a un problema cambiando la dirección de la búsqueda hacia la opuesta, contrariamente a las opiniones tradicionales predominantes dictadas por la lógica y el sentido común. El método y la tecnología de su implementación se basan en el principio de dualismo (dualidad), unidad dialéctica y el uso óptimo de procedimientos opuestos (directos e inversos) del pensamiento creativo, un enfoque dialéctico para el análisis del objeto de estudio.

Método de grupo nominal. Utilizado para buscar las mejores opciones resolución de problemas.

Método sinéctico. Brinda la oportunidad de obtener las ideas más originales debido a capacitación participantes en el proceso lluvia de ideas métodos de analogía, intuición, abstracción, pensamiento libre, el uso de metáforas inesperadas, elementos de juego, que permiten resolver un problema familiar en una situación inusual de una forma inesperada y original.

Método 635: Un grupo de seis participantes analiza y formula una situación determinada. Cada participante ingresa tres propuestas para resolver el problema en el formulario y se lo pasa a su vecino. Quien rellena el formulario tiene en cuenta las propuestas de su antecesor y debajo de ellas, en tres campos, realiza tres propuestas más. Estas sugerencias se pueden utilizar para desarrollar aún más las soluciones escritas. El proceso finaliza cuando los participantes hayan procesado todos los formularios. La tecnología permite obtener hasta 108 (6 3 6) oraciones.

Métodos, técnicas. trabajo individual

Recepción Esperando inspiración . A la hora de resolver problemas difíciles, cuando no es posible concentrar esfuerzos, es recomendable alternar el trabajo intelectual intenso con la relajación, desconectando la conciencia de la tarea. Sin embargo, antes de acostarte conviene volver a recordar la tarea y pensar en ella hasta quedarte dormido. Por la mañana o incluso por la noche, a veces inconscientemente, cuando te despiertas, puedes levantarte y resolver un problema difícil.

Tecnología de pensamiento: método metchet . Se recomienda utilizar lo siguiente modos de pensar crear, controlar y aplicar una forma de pensar a la hora de resolver un problema: esquemas estratégicos; imágenes (representan el problema en forma de diagramas, dibujos); en planos paralelos (observa tus pensamientos cuando se cruzan); desde diferentes puntos de vista; en elementos básicos (opciones de decisiones, juicios, conceptos).

Técnica analítica: Método de eliminación situaciones desesperadas. Usando este método, es posible simular la adopción de diversas decisiones de gestión, excluyendo constantemente los factores que conducen a consecuencias previstas indeseables. Esto se logra variando soluciones: adaptar, modificar, fortalecer, debilitar, reemplazar, rehacer, combinar, usar algo de manera diferente.

Una vez identificados los factores que limitan una decisión, el gerente puede comenzar a trabajar en la búsqueda de alternativas o posibles cursos de acción para resolver el problema. Las opciones alternativas para las decisiones de gestión deben presentarse de forma comparable según los siguientes factores: factor tiempo (tiempo de implementación de proyectos o inversiones); factor de calidad del objeto; factor de escala (volumen) de producción de un objeto; nivel de desarrollo de la instalación en producción; método de obtención de información para la toma de decisiones de gestión; condiciones de uso (operación) del objeto; factor de inflación; factor de riesgo e incertidumbre.

Después de que se hayan desarrollado opciones alternativas para las influencias de gestión, presentadas en forma de ideas, conceptos, posible secuencia tecnológica de acciones, formas posibles Implementación de las opciones de solución propuestas, se debe realizar su análisis preliminar con el fin de eliminar opciones obviamente inviables o opciones obviamente inferiores a otras. También se debe tener en cuenta características específicas situaciones identificadas durante su diagnóstico.

Todas las alternativas propuestas deben compararse entre sí o evaluarse para posteriormente seleccionar la mejor. La elección de una alternativa es una especie de pináculo en el proceso de toma de decisiones. Buen análisis Las alternativas le permiten reducir drásticamente el alcance de la elección. Al elegir una alternativa, se pueden utilizar tres enfoques: tener en cuenta la experiencia pasada; realizar un experimento; investigación y análisis.

Mayor interés gestión moderna Se refiere al proceso de toma de una decisión innovadora, que implica alguna innovación, es decir, la formación e implementación de una alternativa previamente desconocida.

En los casos en los que ninguna de las alternativas conocidas parezca adecuada, se puede utilizar el método de optimización de criterios. Idea principal este método Consiste en el supuesto de que combinar las mejores características de alternativas conocidas puede conducir a una solución más eficaz.

Al determinar la elección de soluciones alternativas a un problema, un gerente, que busca aumentar la probabilidad de obtener mayores rendimientos, puede desear tantas soluciones alternativas como sea posible. Mejores resultados en la toma de decisiones provienen de opciones más creativas, audaces y elaboradas con más habilidad.

.Evaluación de la viabilidad de alternativas de decisión de gestión.

Aumentar la eficiencia de la gestión es casi idéntico a aumentar la eficacia de las decisiones de gestión en todos los niveles de la jerarquía, porque Las decisiones de gestión son el elemento principal de la influencia de la gestión.

La efectividad de las decisiones de gestión es la eficiencia de los recursos obtenida como resultado del desarrollo e implementación de las decisiones de gestión en la organización. Los recursos pueden ser financieros, materiales, salud del personal, organización laboral, etc. Podemos decir que la efectividad de las decisiones de gestión está determinada tanto por la calidad de las decisiones mismas como por la calidad de su implementación. Mientras tanto, como muestra la práctica, no todas las decisiones tomadas se implementan dentro del plazo establecido, según algunos datos, su participación en el número total de decisiones tomadas es de 30. De manera similar a la clasificación de la efectividad general de una organización, la efectividad de las decisiones de gestión se dividen en los siguientes tipos: organizativas; económico; social; tecnológico; psicológico; legal; ambiental; ético; político.

Incluso después de que la decisión finalmente se haya puesto en práctica, el proceso de toma de decisiones no puede considerarse completamente completado, ya que todavía es necesario verificar si está justificado. Este objetivo lo cumple la etapa de control, que desempeña una función de retroalimentación en este proceso. En esta etapa se miden y evalúan las consecuencias de una decisión, o se comparan los resultados reales con los que el directivo esperaba obtener. La evaluación de alternativas de decisiones de gestión implica comprender, describir y analizar las consecuencias de elegir una alternativa particular para determinar su valor o costo.

Antes de la evaluación debe haber:

se determinan metas y se establecen criterios reales de decisión en base a ellas;

se comprenden bien los problemas y el contexto de las soluciones;

Se identifican alternativas entre las cuales se hará una elección.

Al evaluar las decisiones, el directivo determina las ventajas y desventajas de cada una de ellas, y posibles consecuencias.

Podemos hablar de un sistema de características a la hora de evaluar alternativas a una decisión de gestión, que incluye dos subsistemas de características generales y específicas. Signos específicos determinado por las características específicas del problema que se está resolviendo. Señales generales a la hora de evaluar una alternativa son su viabilidad, aceptabilidad y vulnerabilidad. La viabilidad de una alternativa es el grado de dificultad de su implementación, evaluado por el gasto necesario de tiempo, esfuerzo y recursos. La aceptabilidad determina la medida del progreso hacia las metas al elegir una alternativa determinada. La vulnerabilidad de una alternativa indica la medida del riesgo que asumimos al elegir esa alternativa.

La evaluación de alternativas y consecuencias implica los siguientes pasos.

Especificación de criterios individuales: su posible definición cuantitativa, características cualitativas, teniendo en cuenta aspectos subjetivos.

Comparación de las características de varias opciones para resolver un problema, sus consecuencias con estándares y puntos de referencia.

La integración de la comparación da como resultado características generalizadas. Esta integración es posible, por ejemplo, en forma de costes (en particular, reducción de costes corrientes y únicos, reducción de mano de obra) o en forma de estimaciones puntuales.

La aceptabilidad de una opción se refiere al grado en que la opción satisface todos los objetivos de la decisión. Un polo en el espectro de alternativas está representado por opciones que satisfacen plenamente todos los objetivos. En el otro extremo están las alternativas que no satisfacen ninguno de los objetivos. Entre los dos extremos hay opciones que pueden servir a diferentes propósitos en diversos grados. Es en esta área intermedia donde quien toma las decisiones enfrenta todos los problemas de seleccionar una opción basándose en múltiples criterios. En algún punto de una secuencia dada de alternativas, se puede definir el concepto de “nivel mínimo de aceptabilidad” para una decisión determinada. Este concepto puede representarse por uno o más puntos en una secuencia que separará lo aceptable de lo inaceptable. Más bien, será una serie dentro de la cual se encuentran varias opciones para una aceptabilidad mínima.

La viabilidad de una opción determina la probabilidad de que la organización tenga o pueda obtener los recursos necesarios para implementar la opción. Aquí, como al evaluar la aceptabilidad, es difícil distinguir claramente entre la viabilidad y la no viabilidad de una opción particular. Pero a diferencia de la escala de aceptabilidad, la selección multicriterio causará dificultades, ya que todos los recursos necesarios deben estar disponibles para que la opción sea factible. El problema aquí es la incertidumbre, que surge de dos puntos. En primer lugar, es posible que la decisión no especifique exactamente qué tipo de recursos se necesitarán y en qué cantidad. En segundo lugar, no se puede estar seguro de que todos los recursos necesarios estarán disponibles a tiempo.

Se deben descartar opciones que sean aceptables pero no factibles, o factibles pero no aceptables, aunque esto no es tan fácil como parece.

Al evaluar opciones, se supone que la información disponible describe con precisión las consecuencias de determinadas alternativas. Sin embargo, a menudo no existe un control completo sobre el desarrollo de cada opción. Puedes elegir una opción, pero sólo asumir las consecuencias de su implementación. A menudo lo más factores significativos están más allá de nuestra influencia y control. Por lo tanto, resulta bastante comprensible que varios participantes en la toma de decisiones hayan diferentes puntos de vista sobre la misma opción y sus probables consecuencias.

El análisis de opciones de solución factibles implica la formación de muchas soluciones efectivas. Independientemente del método (opción) para formar y seleccionar alternativas de decisión admisibles, determinar soluciones efectivas requiere analizar el conjunto generado de alternativas admisibles para reducirlo a las 2 o 3 soluciones más efectivas (del conjunto de admisibles) mediante determinando sus preferencias por la eficiencia en el uso de los recursos, el mínimo tiempo y la mayor probabilidad de resolver el problema. En este caso, se suelen utilizar los siguientes procedimientos para analizar opciones: determinar el grado de consecución de los objetivos planteados, evaluación (cuantitativa) recursos necesarios para su implementación, determinación (evaluación) de la probabilidad de implementación, previsión de consecuencias (directas e indirectas).

Para evaluar la efectividad de la solución elegida se utilizan los siguientes criterios: tipos y volúmenes de recursos, el grado de consecución de los objetivos establecidos (la probabilidad de resolver el problema) y el tiempo de implementación de la solución. Definición de un conjunto opciones efectivas La decisión implica el uso de un aparato para determinar la evaluación absoluta y relativa de la efectividad de la solución. Al mismo tiempo, se lleva a cabo una evaluación comparativa de opciones en términos de tiempo y costos de recursos, así como la probabilidad de resolver el problema. Con base en los resultados de esta evaluación, se seleccionan las alternativas más efectivas en términos de tiempo de implementación, recursos necesarios para la implementación y probabilidad de resolver (eliminar) el problema, que constituyen un conjunto de soluciones efectivas. La presencia de muchos de ellos se debe a una preferencia ambigua por una u otra opción según los tres criterios de preferencia (evaluación) considerados.

Los criterios de desempeño adoptados para los cálculos son indicadores basados ​​en valor numérico de los cuales, al implementar la decisión tomada, se pueden extraer conclusiones sobre el grado en que se logran las metas planteadas y se resuelven las tareas. Estos criterios sirven como unidades de medida del grado de consecución de los objetivos de gestión y los resultados de las actividades de la organización. Los criterios de desempeño incluyen indicadores que reflejan el lado objetivo de los resultados de la gestión y la actitud subjetiva de las personas (que tienen plena objetivos específicos) a la gestión, contribuyendo a la toma de decisiones acertadas.

Por tanto, la toma de decisiones es una elección consciente entre opciones o alternativas disponibles para un curso de acción que reduce la brecha entre el estado deseado presente y futuro de la organización. El proceso de selección de soluciones potencialmente efectivas se lleva a cabo sobre la base de que entre las muchas soluciones alternativas siempre hay varias similares. La evaluación de una solución alternativa se lleva a cabo según muchos criterios.

Conclusión

La toma de decisiones de gestión es una parte integral de las actividades de cualquier empresa. La eficiencia de las empresas depende de la calidad de las decisiones de gestión. El problema de la toma de decisiones es de naturaleza fundamental, que está determinada por el papel que juegan las decisiones en cualquier ámbito de la actividad humana. En el proceso de toma de decisiones de gestión, un gran número de varios métodos.

Este artículo examinó los principales métodos para seleccionar alternativas a las decisiones de gestión. Como ya hemos comentado, los métodos se dividen en individuales y colectivos. La elección del método depende de la complejidad de la situación y de otras condiciones.

También se consideró la importancia y necesidad de evaluar decisiones alternativas de gestión según criterios de realismo y eficacia. El propósito de esta fase es probar qué impacto tendrá la implementación de las alternativas propuestas en el sistema existente.

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