Kontrola- szczególny rodzaj działalności człowieka, realizowany w ramach pracy zbiorowej.

Każda wspólna praca wymaga zarządzania. Oznacza to, że zarządzanie jest obowiązkowym elementem wszelkiej zbiorowej działalności ludzi, nie tylko w sferze produkcyjnej, ale także w sferze pozaprodukcyjnej, obejmującej edukację, kształcenie specjalistów w dziedzinie nauki, opieki zdrowotnej, kultury itp.

Zarządzanie syntetyzuje organizację działalności człowieka i zarządzanie tą działalnością, co oznacza, że ​​cały zespół nauk badających człowieka i jego działania zyskuje bardzo znaczącą rolę.

Ponieważ zarządzanie obejmuje, jako istotny element, zarządzanie działaniami ludzi, jego doskonalenie polega na poleganiu na wiedzy o osobie, wzorcach jego działań i zachowań, możliwościach i zdolnościach, różnicach psychologicznych między ludźmi, ich interakcjach w grupach roboczych .

W związku ze wzrostem roli czynnika ludzkiego w różnych sferach życia społecznego, problem człowieka staje się jednym z centralnych w całym systemie współczesnej nauki. Szczególną rolę w jej rozwoju odgrywa psychologia zarządzania; studiując człowieka jako podmiot pracy, wiedzy i komunikacji, nieuchronnie staje się ogniwem łączącym nauki społeczne, przyrodnicze i techniczne.

Jedną z ważnych rezerw zwiększających efektywność każdej pracy są czynniki ludzkie, tj. czynniki zdeterminowane fizjologicznymi, psychologicznymi i społeczno-psychologicznymi właściwościami człowieka – głównej siły wytwórczej społeczeństwa.

W celowych działaniach z reguły tworzą się i realizują rezerwy związane z czynnikami ludzkimi.

W trakcie tej działalności rozwijają się potrzeby i możliwości człowieka, jego potencjał twórczy I doskonałość zawodowa, orientacje wartości i postawy społeczne.

Istotnym punktem doskonalenia działań zarządczych jest ich analiza psychologiczna: określenie wymagań dotyczących percepcji i uwagi, pamięci i myślenia, emocji i woli (tj. tzw. „sfery mentalnej”) osoby determinowanej tą działalnością oraz określenie najbardziej skuteczne sposoby kształtowania znaczących cech.

W trakcie łączenia aktywność zawodowa ludźmi tworzy się system relacji międzyludzkich (o charakterze psychologicznym): upodobań, antypatii, przyjaźni osobistej itp.

W zespole kształtuje się system wzajemnych żądań, wspólny nastrój, wspólny styl pracy, jedność intelektualna, moralna i wolicjonalna, czyli w warunkach wspólnego działania wykształca się tzw. „klimat psychologiczny”.

Ze względu na fakt, że w procesach zarządzania uczestniczą duże, powiązane ze sobą zespoły ludzi, w naukach o zarządzaniu problem zespołu jawi się w dwóch aspektach. Z jednej strony kolektyw pracy jest przedmiotem zarządzania. Dlatego też należy poznać wzorce tworzenia i rozwoju zespołu, jego strukturę i dynamikę, aby w każdym konkretnym przypadku znaleźć najodpowiedniejsze sposoby oddziaływania na niego. Natomiast sama działalność gospodarcza w warunkach współczesnej produkcji również ma charakter kolektywny, tj. zespół pełni także funkcję podmiotu zarządzania.

Ważnym zadaniem psychologii zarządzania jest pogłębione badanie struktury i mechanizmów działań zarządczych.

Do działań strukturalnych i zarządczych zalicza się: analizę i ocenę obiektów zarządzania, sytuacji problemowych, adopcji decyzje zarządcze, organizacja i realizacja podjęta decyzja. W ogólnej strukturze działalności zarządczej wielka jest rola „wyznaczania celów”, nastawienia motywacyjnego, emocjonalno-wolicjonalnego i innych czynników osobistych.

Centralnym elementem działalności zarządczej jest rozwiązywanie problemów zarządczych. Decyzje zarządcze charakteryzują się na ogół następującymi cechami:

• złożona relacja pomiędzy strategiczną, w miarę stabilną decyzją, a zmiennymi decyzjami prywatnymi związanymi ze zmianami sytuacji operacyjnej
• hierarchiczna procedura decyzyjna z pewnym stopniem niezależności na każdym szczeblu
• konfliktowy, ale oczywiście nieantagonistyczny charakter procesu przygotowania decyzji, odzwierciedlający „walkę” motywów, alternatyw, połączenie kolektywnego rozwoju i indywidualnego podejmowania decyzji z wysokim poziomem odpowiedzialności itp.

Ważnym problemem w psychologii przywództwa jest analiza osobowości lidera.

Oczywiście poważnym problemem jest określenie ważnych zawodowo cech lidera i odpowiadających im kryteriów.

Można wyróżnić trzy poziomy struktury osobowości:

• procesy psychofizjologiczne, obejmujące głównie pierwotne procesy poznawcze, informacyjne wraz z ich parametrami
• faktycznie psychologiczne, obejmujące cechy temperamentu i charakteru człowieka, jego sferę intelektualną, sferę emocjonalno-wolicjonalną, specyficzne cechy osobowe - zawodowe, organizacyjne, psychologiczne i pedagogiczne
• najwyższy poziom społeczny, obejmujący cechy ideologiczne, polityczne i moralne przywódcy

Dla lidera ważne jest, aby miał analityczno-syntetyczny typ percepcji, umiejętność obserwacji faktów i ich bezstronnego wyjaśniania; ciągła uwaga połączona z umiejętnością przenoszenia uwagi z jednego problemu na drugi, rozwinięta, zwłaszcza operacyjna, pamięć zdarzeń, faktów, twarzy, imion. Jedną z najważniejszych cech jest głębokie, praktyczne myślenie. Praktyczny umysł lidera powinien cechować się: szybkością, determinacją, umiejętnością przewidywania i znajdowania nowych rozwiązań. W intensywnej działalności lidera, szczególnie w sytuacjach nietypowych, wielka jest rola rezerw emocjonalnych i wolicjonalnych.

Pracę lidera porównuje się do pracy dyrygenta, który musi wiedzieć, kto, gdzie i na jakich skrzypcach dyryguje, gdzie, jak i na jakim instrumencie się uczył, gdzie, kto i dlaczego jest przestrojony, kto, jak i gdzie należy przenieść, aby skorygować dysonans itp.

Głównymi przyczynami kształtującymi klimat psychologiczny są: osobowość lidera, kompetencje wykonawców i ich kompatybilność podczas wykonywania pracy zbiorowej. Gdy te warunki zostaną naruszone, pojawiają się konflikty. Przyczyny konfliktów ustalono eksperymentalnie: w 45% przypadków – z winy kierownika, w 33% – z powodu niezgodności psychicznej pracowników, w 15% – z powodu niewłaściwego doboru personelu.

Aby zapewnić normalną pracę, ważne jest stworzenie dobrego nastroju.Dobra wola, wrażliwość, takt, wzajemna uprzejmość są stymulantami dobrego nastroju. Wręcz przeciwnie, wrogość, chamstwo i uszczerbek na dumie podwładnych – wszystko to uszkadza układ nerwowy i zmniejsza efektywność zespołu.

Przez proces zarządzania rozumiemy celowe oddziaływanie informacyjne pomiędzy podmiotem (menedżerem) a obiektem (zespołem) w celu przeniesienia go z jednego stanu do drugiego lub utrzymania obiektu sterującego w danym stanie pod wpływem różnorodnych zakłóceń (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrzne) poprzez oddziaływanie na zmienne parametry obiektu sterowania.

Proces zarządzania- złożony rodzaj działalności. I pod tym względem wydaje się istotne rozważenie mechanizmy mentalne, leżące u jego podstaw.

Projekt układu sterowania można opisać w następujący sposób. Istnieje jakiś obiekt kontrolny. Osoba wyznacza zadanie (lub inne osoby wyznaczają mu zadanie) przeniesienie obiektu ze stanu a1 do stanu a2 (lub odwrotnie, utrzymanie obiektu w stanie, pokonując zakłócenia zewnętrzne). Na podstawie posiadanych informacji (w tym doświadczenia zawodowego) człowiek tworzy pewien obraz danego (przyszłego) stanu przedmiotu (stan a2). Dostrzegając informację, osoba ocenia aktualny stan obiektu (stan a1), analizuje różne sposoby wykonania zadania, podejmuje decyzję i wykonuje czynność kontrolną (lub system działań), przenosząc obiekt kontrolny ze stanu a1 do stanu a2 . Informacja o zmienionym stanie dociera do człowieka, który ocenia, czy problem został rozwiązany, porównując stan aktualny a1 ze stanem zadanym a2 i w zależności od wyniku podejmuje nowe działania kontrolne: cykl kontrolny jest powtarzany.

Nas interesują działania zarządcze jako proces informacyjny. Wejściem tego procesu jest informacja o aktualnym stanie obiektu, wyjściem jest celowy transformacyjny wpływ podmiotu działania na obiekt. Proces kontroli rozpoczyna się nie od tego, że obiekt znajduje się w jakimś aktualnym stanie, ale od tego, że podmiot, aby osiągnąć cel, zaczyna przyjmować informację o stanie obiektu, który ma zostać zmieniony. Podobnie działanie nie kończy się na tym, że obiekt ulega przekształceniu, ale na tym, że podmiot otrzymuje informację o rezultacie transformującego wpływu, jaki wywarł na przedmiot.

Jaki jest związek między „wejściem” i „wyjściem” działania, w jaki sposób dokonuje się przejście od informacji wejściowych do działania wyjściowego? Oczywiście sama informacja wejściowa nie może wywołać efektu wyjściowego. To podmiot przekształcał jedną rzecz w drugą, a samo działanie polegało na tej przemianie.

Najważniejszą cechą procesu kontroli realizowanego przez człowieka jest fakt, że proces przekształcania informacji wejściowych o przedmiocie w celowe oddziaływanie na obiekt następuje w formie refleksji mentalnej. Wynikiem mentalnej refleksji wysoce kontrolowanych systemów jest obraz. Dokładnie refleksja mentalna, idealne obrazy są pożądaną „zmienną pośrednią”, która realizuje połączenie między zachowanie zewnętrzne człowieka i przepływ informacji docierających do niego z obiektów otoczenia.

Z psychologicznego punktu widzenia kwestię „zmiennej pośredniej” można łatwo rozwiązać, rozumiejąc proces sterowania jako proces celowej transformacji obiektu w oparciu o informacje dostępne podmiotowi oraz informacje docierające do niego od obiektu poprzez kanał informacji zwrotnej. Przy takim rozumieniu psychika, subiektywny obraz, organicznie wpisuje się w cykl informacyjny występujący w procesie zarządzania, jako centralne ogniwo przetwarzające.

Przetwarzanie informacji charakteryzujące proces zarządzania od strony psychologicznej odbywa się według naszej koncepcji w procesach konfrontacji różne rodzaje obrazy Niektóre z obrazów pełnią funkcję materiału przetwarzanego w procesie zarządzania, inne - środka przetwarzania tego materiału. W tym sensie wygodnie jest nazwać pierwszego korelatem (prądem), drugie – korelatem (odniesieniem). Obrazy korelacyjne bezpośrednio odzwierciedlają stany obecne obiekt. Korelujące obrazy pełnią rolę mniej lub bardziej stabilnej rezerwy informacji zorganizowanej specjalnie na potrzeby tego typu zarządzania. Z jednej strony korelacyjny przepływ informacji, z drugiej korelacyjna rezerwa informacji. Są to dwa przepływy informacji, których aktywna interakcja zapewnia ten proces zarządzania.

Aby rozwiązać problemy psychologii zarządzania, należy zacząć od zrozumienia idei dotyczących przedmiotu i przedmiotu psychologii zarządzania. Przedmiotem psychologii zarządzania jest organizacja, rozumiana jako wyspecjalizowana instytucja społeczna, której zadaniem jest wypełnianie określonych, doniosłych społecznie celów i w związku z tym wyposażenie jej w zasoby pracy, techniczne i energetyczne, a także prawa i obowiązki determinujące funkcje organizacji i jej miejsce w społeczeństwie oraz struktury organizacyjne Oh.

Organizacja pełni rolę głównego podmiotu, w którym najwyraźniej ujawnia się rola kierownictwa w regulowaniu wspólnych działań ludzi. Struktura organizacji, jej miejsce w systemie zarządzania, jej tożsamość funkcjonalna pozostawia pewien ślad na działaniach zarówno jednostki, jak i zespołu, które stanowią integralną część zasobów organizacji.

Przedmiotem psychologii zarządzania są różnorodne działania jednostki i zespołu, mające na celu realizację celów organizacji. Zgodnie z zewnętrznie ustalonymi celami pracy, głównym rodzajem działalności w organizacji jest działalność funkcjonalna, tj. rzeczywistą aktywność zawodową.

Przedmiotem psychologii zarządzania jest nie tylko działalność zawodowa, ale system działań wspólnie zmierzających do osiągnięcia celów organizacji, a osoba jako aktor pojawia się w relacjach interakcji z różnymi ogniwami strukturalnymi i funkcjonalnymi organizacji, mającymi na celu spełnienie wyznaczone dla niego cele pracownicze i społeczne.

Takie podejście do działań jednostki i zespołu w strukturze organizacji jest niezwykle istotne, gdyż pozwala ocenić wpływ czynników różnego pochodzenia na efektywność organizacji.

Aktywność można uznać za wiodącą formę aktywności społecznej jednostki, rodzaj aktywności podmiotowej. Osobowość nie tylko „odgrywa” przygotowaną dla niej rolę społeczną, nie realizuje beznamiętnie obiektywnie zadanej czynności, ale niejako ją moduluje, nadaje jej swój „profil osobowy”, modyfikuje ją do tego stopnia, że ​​dwie osoby realizacja tego samego działania nie może działać dokładnie w ten sam sposób, niezależnie od tego, jak bardzo się do tego starają. To tutaj ujawniają się psychologiczne problemy działalności, które różnią się od podejścia cybernetycznego, socjologicznego i każdego innego.

Nauki psychologiczne badają organizację jako system działań pod określonym kątem, mówiąc w przenośni, jako integralny żywy organizm z wrodzonymi emocjami i uczuciami, intelektem i wolą.

Takie podejście do zagadnienia przedmiotu i przedmiotu psychologii zarządzania pozwala na sformułowanie szeregu obiecujących kierunków mających na celu stworzenie naukowego i psychologicznego wsparcia zadań, wśród których szczególne znaczenie przywiązuje się do doskonalenia struktur organizacyjnych i metod zarządzania.

Psychologia zarządzania z jednej strony powinna kierować swoje wysiłki na badanie czynników organizacyjnych aktywizujących działalność zawodową ludzi, z drugiej strony eksplorować te aspekty „czynnika ludzkiego”, które mają istotny wpływ na funkcjonowanie organizacji jako specyficznej instytucji społecznej.

W różnorodności działań tworzących organizację jako integralny system można zidentyfikować elementy systemu i powiązania między nimi. Elementy są indywidualne działania, a rolę połączeń jako elementów konstrukcyjnych układu pełnią metody ich łączenia, tj. specyficzne warunki społeczno-psychologiczne, w jakich wchodzą w interakcję pracownicy wykonujący powiązane zadania.

Poszczególne działania jako elementy organizacji, w zależności od statusu prawnego jednostki, dzielą się na kierownicze i wykonawcze. Głównym przedmiotem zainteresowania jest badanie aktywności przywódczej w psychologii zarządzania.

Praktyka społeczna pilnie potrzebuje naukowych zaleceń dotyczących doskonalenia pracy menedżera, w zależności od poziomu w systemie zarządzania, indywidualnych cech osobowości, cech społeczno-psychologicznych zespołu roboczego, charakteru i treści funkcji społecznych organizacji, itp.

Nie mniej istotne są badania dotyczące działań performatywnych. Obiecujące wydaje się tutaj zbadanie wzorców społecznej regulacji zachowań ludzi, skutecznych form i metod oddziaływania na ludzką świadomość i zachowanie, zapewniających proaktywną i sumienną realizację zadań stojących przed organizacją.

Inaczej w psychologii zarządzania psychologia ogólna i psychologii pracy, aktywność jest badana przede wszystkim jako kategoria społeczno-psychologiczna. Organizacja jako system działań funkcjonuje skutecznie tylko wówczas, gdy zapewniona jest dostatecznie niezawodna koordynacja wysiłków współdziałających ze sobą pracowników. Ogólny efekt wspólnej pracy ostatecznie zależy od tego, jak poszczególne działania są ze sobą „powiązane”. Ważne jest ukierunkowanie badań na odkrycie wzorców koordynacji działań.

Typowymi funkcjami działań zarządczych są funkcje przetwarzania informacji i podejmowania decyzji. Działalność ta obejmuje szereg unikalnych aspektów, które są specyficzne dla zarządzania. Najbardziej charakterystyczne jest to, że czynność przetwarzania informacji i podejmowania decyzji realizowana jest w organizacji jako czynność wpisana w komunikację funkcjonalną pomiędzy członkami organizacji. Rozumiemy przez to rodzaj komunikacji podporządkowany celom aktywności zawodowej realizowanej przez podmioty w warunkach współzależności.

W działaniach zarządczych komunikacja funkcjonalna służy do przekazywania informacji od jednego członka organizacji do drugiego. Informacje te stanowią punkt wyjścia do działań związanych z przetwarzaniem informacji i podejmowaniem decyzji.

Nie wyczerpuje to jednak roli komunikacji funkcjonalnej. Jak każda komunikacja, wymaga interakcji uczestników i ich wzajemnego wpływu. Z kolei wzajemne oddziaływanie sprawia, że ​​przepływ informacji jest wzajemnie ukierunkowany. Ten aspekt działalności zarządczej cieszy się największym zainteresowaniem psychologii. Problem w tym, że aby optymalnie zorganizować komunikację funkcjonalną, konieczne jest ustalenie wzorców psychologicznych, które określają wpływ komunikacji funkcjonalnej na przetwarzanie informacji i podejmowanie decyzji w organizacji. Przetwarzanie informacji w organizacji odbywa się na hierarchicznych poziomach organizacji. Na każdym poziomie następuje selekcja i transformacja informacji zgodnie z funkcjami tego i kolejnego poziomu.

W ten sposób informacje są jednocześnie przekazywane i przetwarzane. Jeżeli informacja przepływa z niższych poziomów hierarchicznych, to jej transformacja następuje w kierunku integracji danych, natomiast w przypadku przepływu z wyższych do niższych poziomów, transformacja następuje w kierunku różnicowania danych. W tej sytuacji istotne staje się pytanie o poziom integracji i zróżnicowania informacji zarządczej, w tym informacji generowanej ponownie jako rozwiązanie.

Wszystko to wskazuje na powagę i wagę problemu prezentacji informacji w organizacji.

Aspekt subiektywny ma ogromne znaczenie w funkcjonowaniu organizacji. Wpływ czynnika subiektywnego przejawia się we wszystkich aspektach i warunkach działalności organizacji, które wiążą się z osobą jako podmiotem i przedmiotem zarządzania.

Do niedawna styl zarządzania był badany głównie w kontekście relacji rozwijających się w układzie menedżer – podwładny. Należy zaznaczyć, że wpływ stylu w układzie menedżer-podwładny rozpatrywano statycznie, tj. jako system nierozwijający się. Problematyka stylu w układzie menedżer-zespół nie została dostatecznie zbadana. Tymczasem duże zainteresowanie budzi problem przekształcenia się pod wpływem stylu zarządzania relacji o charakterze przeważnie funkcjonalnym w relacje kolektywistyczne, innymi słowy problem wzbogacania relacji funkcjonalnych o relacje charakterystyczne dla rozwiniętego zespołu. Styl zarządzania tutaj spełnia ważna rola, gdyż kształtuje określony sposób życia organizacji i tym samym przyczynia się do rozwoju zainteresowań i potrzeb charakterystycznych dla rozwiniętego zespołu.

Do tej pory podkreślaliśmy wagę tych problemów w badaniu stylu zarządzania, które są związane głównie z realizacją cech osobistych menedżera, które nieuchronnie wprowadzają oryginalność w pełnieniu niezbędnych funkcji. Jednakże badanie stylu musi mieć jeszcze drugą stronę. Zazwyczaj system relacji pomiędzy menedżerem a funkcją organizacyjną i członkami organizacji jest utrwalony w formie obrazu określone zachowanie. Obraz ten kształtuje się w oparciu o model lidera wyznaczany przez system społeczno-gospodarczy oraz w oparciu o doświadczenia wynikające z obserwacji rzeczywistych typów zachowań liderów organizacji. Wykształcony w organizacji obraz zachowań lidera wymaga pewnego dostosowania jego indywidualnych, osobistych cech do tego obrazu, także jeśli chodzi o ich uzewnętrznienie w systemie zarządzania. Takie podejście do stylu zarządzania pozwala na sformułowanie kolejnego problemu psychologii zarządzania, który można nazwać problemem osobowości autorytatywnego lidera. Badając sposób działania menedżera, należy opierać się na dwóch kryteriach związanych z realizacją dwóch głównych funkcji organizacji: efektywności produkcyjnej i efektywności społecznej. Takie podejście pozwala, naszym zdaniem, przełamać subiektywizm w ocenie menedżera poprzez różnego rodzaju oceny ekspertów. Często w tym względzie pojawiają się błędy, które nie wynikają z oceny działania, ale z oceny zachowania. Niewątpliwie zachowanie lidera jest bardzo ważne środki realizacja celów działań zarządczych, ale mieszanie ich w ocenie efektywności menedżera prowadzi do tego, że opracowane modele cech wchodzą w konflikt z rzeczywistością.

Jednocześnie nie można zaprzeczyć, że zachowanie lidera wpływa na kształtowanie się relacji interpersonalnych w zespole, jego ogólny klimat społeczno-psychologiczny oraz tempo, w jakim lider ugruntowuje się jako autorytet w organizacji. Badania wskazują, że rozbieżność między zachowaniem lidera a oczekiwaniami wobec roli często wynika z niewiedzy o tym, jak dany akt behawioralny odbija się w świadomości i działaniu ludzi, z nieznajomości podstaw psychologicznie właściwego zachowania, które powinno oddziaływać stymulująco na człowieka. zarówno relacje, jak i działania członków organizacji. W tym kontekście praktycznie istotny staje się problem treści kształcenia psychologicznego menedżerów.

Największe znaczenie dla menedżera ma wiedza psychologiczna mająca na celu zapewnienie wszechstronnej samowiedzy i rozwoju osobowości menedżera w celu podnoszenia jego kompetencji zawodowych, znajomość wzorców psychologicznych wpływających na działanie zespołu i jednostki, wreszcie wiedza o metody zarządzania tymi wzorcami, które należy stosować w codziennej pracy z personelem.

Ważnym aspektem stylu zarządzania jest stymulowanie pracy ze strony menedżera.

Za sprawiedliwy uważa się styl zarządzania, który łączy w sobie zachęty materialne i moralne w dynamicznej równowadze. Umiejętne wykorzystanie bodźców materialnych i moralnych stwarza niezbędne warunki do kompleksowego wpływu na aktywność zawodową. Obecnie istnieje potrzeba rozwiązania problemu dokładniejszego ukierunkowania bodźców poprzez ich psychologizację. W tym przypadku przez psychologizację bodźców rozumie się ich zgodność z interesami, potrzebami i orientacjami określonej grupy lub jednostki. Jednocześnie psychologizacja jest konieczna zarówno w odniesieniu do bodźców materialnych, jak i moralnych.

Realizując sterowanie należy dążyć do jego optymalizacji, a do tego muszą być spełnione wymagania sterowania optymalnego.

Pierwszym wymaganiem jest to, że mechanizm kontrolny musi odpowiadać możliwościom podmiotu i złożoności przedmiotu; po drugie, obecność dobrze rozwiniętej informacji zwrotnej; po trzecie, obecność rezerw zapewniających możliwość skorygowania wszystkich funkcji zarządzania w celu osiągnięcia ich optymalnej realizacji w trakcie samej działalności; czwarty - właściwy wybór Kryteria oceny. Kryteria optymalności są zawsze kryteriami wyniku końcowego, zawsze są powiązane z celami; po piąte – uwzględnienie cech konkretnych osób.

Wdrażając zarządzanie, konieczne jest poszukiwanie sprzeczności, co jest częścią działalności analitycznej szefa organizacji, a praca nad ich rozwiązaniem jest częścią optymalizacji. Rozwiązując sprzeczności, menedżer identyfikuje punkty rozwoju zarządzanego systemu.

Już samo sformułowanie zasad organizacji zarządzania opiera się na sprzeczności: centralizacja i decentralizacja, jedność dowodzenia i kolegialność, prawa i obowiązki w zarządzaniu. Z interakcji dwóch sprzecznych stron rodzi się optymalna praktyka zarządzania organizacją.

Optymalizacja zarządzania w organizacji jest możliwa w każdych, nawet najbardziej niesprzyjających warunkach. Oczywiście optymalny poziom w tych warunkach nie będzie wysoki, ale będzie maksymalnym możliwym.

Na poziomie metodologicznym podejście optymalizacyjne charakteryzują się trzema zasadami: systematycznością, specyfiką i miarami. Spójność zapewnia rozwój wszystkich funkcji zarządzania w pracy menedżera, ich interakcję i wzajemne powiązanie. Zasada specyfiki powinna zachęcać menedżera do poszukiwania optymalnych dla niego, jego organizacji, tradycji i charakterystyki zespołu opcji zarządzania, a nie dążyć do kierowania organizacją w myśl zasady „jak wszyscy inni, więc i ja I." Filozoficzna kategoria „miara” dopuszcza jedynie takie ilościowe zmiany cech zarządzania, które nie prowadzą do nowej (gorszej) jakości, przy której traci się optymalność.

„Warunki szczegółowe” obejmują: Sytuacja społeczna w kraju, charakter regionu, w którym zlokalizowana jest organizacja, tradycje ludzi, cechy mikrośrodowiska itp.

Niewłaściwe jest utożsamianie pojęć „idealny” i „optymalny” niezależnie od kontekstu. Pierwszy termin zakłada osiągnięcie w ogólności najwyższych wyników odpowiadających ostatecznemu celowi teoretycznie możliwego rozwoju, drugi nie oznacza w ogóle najlepszego, ale maksymalnie możliwe w obecnych warunkach danej organizacji, konkretnego lidera, w określonym przedziale czasu.

Wybrane kryteria powinny służyć jako najważniejszy wskaźnik osiągnięcia celów. Należy mieć na uwadze, że duża liczba kryteriów powoduje nieprzezwyciężone trudności w ich stosowaniu; dlatego musimy dążyć do ograniczenia liczby kryteriów, redukując je do jednego.

Rezonans menedżerski pojawia się tylko wtedy, gdy kwestia jest bliska lub bliska wszystkim uczestnikom zarządzanego procesu. Zatem w rezonansie menedżerskim kryje się mechanizm demokratyzacji jako sposób na optymalizację zarządzania.

Metody zarządzania same w sobie nie mogą być optymalne lub suboptymalne poza określonymi warunkami.

Przygotowanie planu organizacji to w istocie podjęcie najważniejszej decyzji zarządczej. Plan musi odzwierciedlać cały system zarządzania i kontroli organizacji; wizerunek, model samej organizacji i oczywiście każdy lider musi dążyć do tego, aby plan był jak najbardziej optymalny, tj. pozwoliłoby na odtworzenie wizerunku organizacji przy jak najmniejszej liczbie pominięć i w możliwie najkrótszym czasie.

Zarządzanie ignorujące lub słabo uwzględniające zasadę osobistą, czynnik ludzki, jest antytezą optymalizacji pierestrojki, która powinna opierać się na humanistycznej idei zwrócenia wszystkich sfer życia społecznego, w tym zarządzania, w stronę osoby z jego prawdziwymi problemami.

Myślenie menedżerskie szefa organizacji stanowi intelektualną podstawę jego działań zarządczych i reprezentuje zbiór procesy mentalne(uwaga, percepcja, pamięć, wyobraźnia, myślenie abstrakcyjne) zarówno świadome, jak i intuicyjne, które zapewniają dostrzeżenie istotnych informacji i ich przetworzenie na decyzje i działania zarządcze.

W związku z intensyfikacją działań zarządczych i wprowadzeniem zautomatyzowanych systemów kontroli (ACS), problem selekcji i obsadzania stanowisk menedżerskich gwałtownie wzrasta. Mówimy o doborze psychologicznym osób zdolnych zapewnić największą skuteczność w wykonywaniu zadań charakterystycznych dla danego rodzaju działalności; Nie tylko specjaliści, ale także menedżerowie wszystkich szczebli powinni w mniejszym lub większym stopniu posiadać biegłość w metodach selekcji przy ocenie podwładnych, awansowaniu ich na wyższe stanowisko i przy zatrudnianiu nowych pracowników.

Istnieje pilna potrzeba specjalnego szkolenia menedżerów, nauczania ich zasad zarządzania, z uwzględnieniem wszystkich współczesnych psychologicznych aspektów działalności zarządczej.

Jak widać, rozwiązanie szeregu bieżących problemów z zakresu psychologii zarządzania pozwoli nam podejść do doskonalenia organizacji i procesu zarządzania od strony naukowej.

„Badając ludzi, rządzą lepiej niż studiując książki”.

Francois Fenelon.

Zarządzanie w społeczeństwie zawsze wiąże się z interakcją określonej liczby osób. Mała zorganizowana grupa lub duża jednostka społeczna to rodzaj wszechświata, na którego życie wpływa nieskończona liczba czynników, od niuansów procesu pracy po najbardziej złożone sploty relacji międzyludzkich. Być przywódcą oznacza być „bogiem”: kieruje, organizuje, kontroluje, koryguje życie tego „wszechświata”. A psychologia przychodzi mu z pomocą jako jedno z uniwersalnych kosmicznych praw ludzkiej egzystencji.

Psychologia zarządzania daje klucz do serca każdego członka grupy lub organizacji i pomaga wydobyć ukryty potencjał osoby zawartej w systemie. Znajomość teoretycznych podstaw tej nauki otwiera drzwi do ogromnej otchłani ludzkiej psychiki, która objawia się w procesach zarządzania i produkcji.

Co to jest zarządzanie

Termin „zarządzanie” ma wiele interpretacji. Zasadniczo razem wzięte przekazują najpełniejszą treść tej koncepcji.

Na przykład, Józef Massey, XVIII-wieczny brytyjski ekonomista polityczny, uważał: „Zarządzanie to proces, dzięki któremu organizacja, grupa, kieruje działaniami w kierunku osiągnięcia wspólnych celów”.

Jamesa L. Lundy’ego, amerykański polityk XX wieku, przez zarządzanie rozumiał podstawowe zadanie planowania, koordynowania, motywowania i kontrolowania wysiłków dla osiągnięcia określonych celów.

Ojciec klasycznej szkoły zarządzania Henryk Fayol stwierdził: „Zarządzać oznacza przewidywać, planować, organizować, dowodzić, koordynować i kontrolować”.

Amerykański naukowiec Peter F. Drucker (1909-2005), jeden z najbardziej wpływowych teoretyków zarządzania, rozumiał zarządzanie jako „wielofunkcyjny organ, który zarządza przedsiębiorstwem, menedżerami, pracownikami i pracą”.

Niektórzy naukowcy postrzegają zarządzanie jako sztukę najskuteczniejszego kumulowania wysiłków ludzkich dla osiągnięcia celów dużej grupy społecznej.

Pojęcia „zarządzanie” i „rządzenie” są różnie interpretowane; pierwszego używa się w wąskim znaczeniu, drugiego w szerokim.

W kulę kierownictwo dołączony podstawy teoretyczne i praca praktyczna ukierunkowane na wyznaczanie i realizację celów firmy poprzez racjonalizację wykorzystania zasobów, m.in. człowiek.

Pod pojęciem „ kontrola„ odnosi się do zjawiska bardziej ogólnego, a mianowicie organizowanie pracy innym osobom obejmujące planowanie, podział praw i obowiązków elementów danego systemu społecznego, motywację i kontrolę procesów w celu optymalnego osiągnięcia wspólnych celów.

Przedmiot i przedmiot kontroli

Przedmiot zarządzania- jest to osoba fizyczna lub prawna pełniąca funkcję kierowniczą. W organizacji definicja ta obejmuje zarówno jednego menedżera, jak i kilku menedżerów, na przykład zarząd. Z psychologii zarządzania wynika, że ​​przedmiotem takiego wpływu jest przede wszystkim osobowość lidera ze wszystkimi jej cechami.

Należy odróżnić przedmiot zarządzania od przedmiot zarządzania działalnością, którą może być tylko osoba, jednostka.

Spersonalizowany obiekt kontrolny to osoba (fizyczna lub prawna), w stosunku do której sprawowana jest funkcja zarządcza. W organizacji obiekty zarządzania można nazwać pracownikami różnych dziedzin działalności oraz menedżerami niższego lub średniego szczebla. Psychologia zarządzania uwzględnia następujące obiekty wpływu:

• tożsamość pracownika;
• grupa formalna i nieformalna;
• Grupa społeczna, zespół, dywizja;
• poziom zarządzania;
• organizacja.

Zjawiska-obiekty kontroli:

• Procesy zarządzania i inne rodzaje działalności człowieka;
• Mikroklimat korporacyjny;
• Moralność korporacyjna;
• Styl przywództwa;
• Systemy zarządzania, organizacji, kontroli, regulacji, motywacji;
• Przepisy, zasady, normy, plany ustanowione w organizacji itp.

Psychologia zarządzania jako wiedza naukowa

Kierunek ten jest hybrydą dwóch podstaw teoretycznych – psychologii jako nauki o właściwościach ludzkiej psychiki i zarządzania jako nauki o wszelkich aspektach organizacji celowo i optymalnie funkcjonującego systemu społecznego. Za najbardziej uznane uważa się poszukiwanie najskuteczniejszego związku pomiędzy cechami psychologicznymi i niepsychologicznymi w procesie zarządzania temat aktualny w psychologii zarządzania.

Nauka ta posługuje się tak ważnymi procedurami tworzenia metodologii wiedzy, jak uogólnianie i systematyzacja faktów i zjawisk, danych uzyskanych metodami eksperymentalnymi i statystycznymi w dziedzinie pomiarów i zarządzania ludźmi.

Dziedzinę wiedzy w psychologii zarządzania definiuje się poprzez:

• Stopień istotności konkretnego problemu nowoczesne zarządzanie;
• Najbardziej potrzeba rozwoju skuteczne metody kierownictwo;
• Rozprzestrzenianie się tendencji do postrzegania pracownika przede wszystkim jako jednostki posiadającej własną własność prawa socjalne i obowiązki; podejście to wymaga od kierownictwa wykorzystania zasobów ludzkich, biorąc pod uwagę wszystkie cechy psychologiczne każdego członka grupy, ale w sposób najbardziej efektywny dla organizacji;
• Wymagania dotyczące organizacji zoptymalizowanego systemu zarządzania grupą, przedsiębiorstwem itp. .

Można zatem powiedzieć, że psychologia zarządzania jest gałęzią psychologii, która kumuluje dorobek innych nauk w celu badania psychologicznej strony zarządzania, jego optymalizacji i zwiększania poziomu efektywności działań zarządczych.

Powiązane dyscypliny psychologiczne

Nauki graniczne dla psychologii zarządzania są następujące.

Psychologia społeczna. Bada wzorce działania i zachowania ludzi zaliczanych do grup społecznych oraz charakterystykę psychologiczną grup społecznych. W każdej grupie istnieje formalna i nieformalna hierarchia, która w istotny sposób wpływa na produktywność całego zespołu. Ponadto wiadomo, że grupa może wpływać na opinie poszczególnych jej członków i ich postrzeganie określonej sytuacji.

Psychologia zarządzania wykorzystuje dane uzyskane przez tę naukę w celu identyfikacji wzorców i czynników wpływających na skuteczne zarządzanie zespołem.

Psychologia osobowości. Bada elementy psychologiczne, cechy, cechy, cechy osobowości, ich wpływ na zachowanie, aktywność, komunikację i postrzeganie rzeczywistości przez jednostkę. Nauka ta zgromadziła obecnie wystarczającą ilość materiału teoretycznego i empirycznego. Istnieje wiele teorii osobowości, które rozszyfrowują i przewidują różne aspekty ludzkiego zachowania w różnych sytuacjach.

Psychologia zarządzania, na podstawie danych uzyskanych w tej dziedzinie nauki, ustala dla siebie listę właśnie tych cech i cech osobowości, sposobów nagradzania i karania, które czynią system zarządzania organizacją i działania zawodowe pracowników bardziej efektywnymi.

Psychologia rozwojowa i akmeologię. Badają przebieg rozwoju i kształtowania się psychiki człowieka na różnych etapach życia (od noworodka do starości).

Psychologia zarządzania postrzega osobę jako pracownika określonej dziedziny działalności i dlatego ma własne spojrzenie na problem rozwoju osobistego, kształtowania się cech istotnych zawodowo i poziomu kompetencji menedżera.

Przedmiot studiów z zakresu psychologii zarządzania

Ta dziedzina psychologii bada cechy psychologiczne przejawiające się w zarządzaniu organizacją i komunikacji zawodowej.

W wąskim rozumieniu przedmiotu badań warto wyróżnić następujące obiekty i zjawiska:

Cechy psychologiczne działań zarządczych:

• Psychologiczne problemy pracy menedżera w ogóle, jego cechy charakterystyczne w niektórych obszarach działalności;
• Analiza psychologiczna roli i osobowości lidera, wymagania wobec niego;
• Psychologiczne subtelności podejmowania decyzji zarządczych;
• Styl przywództwa i sposoby jego dostosowania.

Psychologiczne cechy funkcjonowania organizacji:

• Możliwe zastosowania techniki psychologiczne w zarządzaniu;
• Zasady kształtowania sprzyjającego i zrównoważonego wewnętrznego mikroklimatu korporacyjnego;
• Czynniki tworzenia optymalnych więzi interpersonalnych w zespole, problemy zgodności psychologicznej;
• Cechy współistnienia struktur formalnych i nieformalnych w organizacji;
• Zastosowanie technik motywacyjnych w pracy organizacji;
• Wartości w zespole, tworzenie własnej kultury korporacyjnej.

Psychologiczne cechy relacji menedżer – podwładni:

• Czynniki powstawania i funkcjonowania systemu komunikacji organizacji;
• Subtelności komunikacji zarządczej;
• Wybór najlepszego systemu interakcji menedżera z podwładnymi;
• Podnoszenie poziomu świadomości jako wskaźnik efektywności zarządzania.

Cele i zadania psychologii zarządzania

Twarze psychologii zarządzania główne cele:

• Zwiększanie wiedzy psychologicznej menedżerów w zakresie zarządzania;
• Stworzenie niezbędnych podstaw teoretycznych do zrozumienia procesów psychologicznych w obszarze zarządzania, w szczególności cech zachowań pracowników, rozwoju relacji międzyludzkich oraz wzorców determinujących powstawanie zespołu pracy i jego zmiany wewnętrzne;
• Kształtowanie praktycznych wskazówek dla szefów w celu ich zastosowania w psychologicznej sferze zarządzania organizacją.

Ten kierunek psychologiczny ma na celu rozwiązanie następujących problemów:

• analiza i prezentacja środowiska psychologicznego i jego cech w konkretnym systemie zarządzania;
• systematyzacja psychologicznych aspektów zarządzania;
• identyfikowanie wzorców i związków przyczynowych pomiędzy aspektami psychologicznymi;
• opracowanie praktycznych metod stosowanych w zarządzaniu organizacją.

Psychologiczne wzorce działań zarządczych

Znajomość następujących wzorców psychologii zarządzania pozwala nam zrozumieć niuanse wielu procesów zachodzących w organizacji:

Prawo niepewności reakcji czytamy: jednocześnie różni ludzie lub jedna osoba (w różnych okresach czasu) może działać inaczej w odpowiedzi na ten sam wpływ, w zależności od różnic psychologiczna struktura osobowości.

Prawo nieadekwatności odbicia człowieka przez człowieka oznacza: jedna osoba nie jest w stanie w pełni poznać drugiej, aby podjąć wobec niej obiektywną decyzję.

Prawo niewłaściwej samooceny: Większość ludzi ma niską lub wysoką samoocenę.

Prawo podziału znaczenia informacji zarządczej. Istnieje tendencja do zmiany kontekstu dyrektyw, rozporządzeń, rozporządzeń itp. w miarę przechodzenia przez kolejne poziomy pionu zarządzania.

Prawo samozachowawcze oznacza następujące stwierdzenie: utrzymanie własnego statusu społecznego, niezależność w manifestowaniu cech osobistych, uczuć poczucie własnej wartości jest dominującym motywem zachowań podmiotu działań zarządczych.

Prawo kompensacyjne. Jeśli dana osoba znajdzie się w środowisku społecznym, w którym wymagania wobec niej są albo zbyt wysokie, albo poziom zachęt jest wystarczająco wysoki, wówczas brak umiejętności i wiedzy do tego statusu rekompensuje innymi umiejętnościami lub zdolnościami. Zasada ta nie działa jednak, jeśli zajmowane stanowisko też takie jest wysoki poziom złożoność działań zarządczych.

Psychologiczne aspekty podstawowych funkcji zarządzania

Aby zobaczyć, jak wszystkie sektory i poziomy zarządzania są przesiąknięte psychologią, należy wziąć pod uwagę następujące aspekty psychologiczne, przejawiające się w takich funkcjach zarządzania, jak:

Funkcja planowania przewiduje postrzeganie i zachowanie konkretnych ludzi, dzięki czemu ich wspólne działania kończą się sukcesem, a cele i zadania organizacji osiągalne.

Psychologiczne aspekty planowania można podzielić na 3 grupy czynników:

Grupa I – zadania różne rodzaje, ustalane podczas przygotowywania i wdrażania planów;

Grupa II – cechy mechanizmów identyfikujących przyczyny procesów opracowywania planów;

Grupa III – proces formalizacji znaczeń w działaniach lidera, kształtowanie kontekstu osobowego w zależności od jego zainteresowań.

Do problemów psychologicznych realizacji tej funkcji zalicza się:

• problemy decyzyjne (problemy myślenia menedżerskiego);
• problemy z motywacją;
• problemy wolicjonalnej regulacji działania.
• Funkcja organizacji tworzy i utrzymuje system ról w przedsiębiorstwie; System taki powstał pod warunkiem podziału pracy i współdziałania działań.

Wyróżnia się trzy grupy aspektów psychologicznych, które stanowią zbiór problemów uwzględniających realizowaną funkcję organizacji:

Grupa I to nadużycie ustalonego porządku w organizacji, tzw. „drobne regulacje”, gdy kierownictwo wyższego szczebla bezzasadnie ingeruje w sprawy niższego szczebla, gdy zacierają się kontury odpowiedzialności. W rezultacie efekt oddziaływania maleje, personel odczuwa brak motywacji i przeciążenie.

Grupa II – nadmierna sztywność struktur organizacyjnych większości organizacji, sprzeczna z potrzebami grup roboczych i poszczególnych pracowników, utrudnia realizację własnych obecnych i przyszłych celów.

Aby rozwiązać ten zestaw problemów funkcjonowania organizacji, opracowano następujące środki:

• Wyznaczone cele muszą być weryfikowalne;
• Kontury odpowiedzialności lub obszary działalności powinny być jasno określone;
• Musi istnieć pewien stopień swobody władzy i działania; wymaganie to jest szczególnie konieczne, aby skorygować drugą grupę problemów psychologicznych (nadmierna sztywność struktury organizacyjnej).
• Informacje muszą być kompletne.

Funkcja kontrolna

Aspekty psychologiczne zakłócające optymalną realizację funkcji kontroli to:

• Nieodpowiednia motywacja do kontroli to zniekształcenie kierunku kontroli przy wyborze wąskich celów grupowych lub indywidualnych. Tutaj możemy podać przykład przejawu tej grupy aspektów: kiedy kontrola staje się metodą wywierania presji psychologicznej na podwładnego.
• Psychologiczne nieporozumienia podmiotów działania dotyczące kryteriów kontroli w określonej sytuacji;
• Połączenie nadmiernego skupienia na kontroli z niską samooceną zawodową na stanowiskach kierowniczych pierwszego i średniego szczebla;
• Niewystarczająca systematyczność i szczegółowość przeprowadzonych środków kontroli i procedur naprawczych;
• Naruszenie efektywnej równowagi podziału uprawnień kontrolnych pomiędzy jednostkami zarządzającymi i kontrolnymi;
• Przypisanie menadżerowi odpowiedzialności za konkretną sytuację, przypisanie funkcji monitorowania sytuacji w ogóle, pod warunkiem, że delegacja uprawnień do podejmowania decyzji i wprowadzania korekt jest niekompletna. W tym przypadku menedżer doświadcza poczucia bezsilności i ma inne Negatywne konsekwencje taki model zarządzania.

G. Schröder, niemiecki specjalista ds. zarządzania, zwrócił uwagę na negatywne aspekty kontroli:

• Obserwacja pracownika zmusza go do panowania nad sobą, zaczyna myśleć o swoich automatycznych działaniach i przez to traci pewność siebie;
• Kontrola wskazuje na różnicę w statusie i utrudnia realizację ludzkiej potrzeby samorealizacji i uznania;
• Kontrola jest najczęściej nieprzyjemna, gdy pracownik nie wie, co dokładnie jest kontrolowane;
• Legitymizacja kontroli nie pozwala w jakiś sposób się przed nią uchronić, a to negatywne uczucie może „przelać się” na inne sytuacje;
• Kontrola jest często postrzegana przez obserwowanego jako nieuzasadnione dokuczanie;
• Kontrolę można postrzegać jako przejaw braku zaufania kierownictwa do pracownika, co uniemożliwia nawiązanie między nim dobrych i konstruktywnych relacji.

Funkcja regulacji zapewnia kierunek kontrolowanych procesów zgodnie z określonymi przepisami, programem, planem; osiąga się to poprzez przestrzeganie szeregu zasad wpływu: minimalizacji, złożoności, spójności i spójności wewnętrznej:

• Minimalizacja wpływu wymaga terminowości i optymalnego dawkowania interwencji, gdyż jej redundancja zakłóca normalny przebieg procesów w organizacji;
• Wpływ systematyczny uwzględnia uregulowany bieg spraw w systemie;
• Złożoność oddziaływania obserwuje się pod warunkiem, że w procesie regulowania działań pracownika menedżer stosuje zachęty najbardziej spójne ze strukturą motywacyjną pracownika;
• Wewnętrzna spójność oddziaływania istnieje wtedy, gdy użycie zestawu bodźców nie powoduje wzajemnie wykluczających się skutków.

Warto zauważyć, że istnieją inne funkcje kontrolne:

• Ustalanie celów
• Prognozowanie
• Podejmowanie decyzji
• Motywacja
• Komunikacja
• Pracuj z personelem
• Produkcja i technologia
• Instrumenty pochodne (złożone).

Podejścia naukowe w psychologii zarządzania

Od lat 50 ubiegłego wieku, dzięki rozwojowi cybernetyki, teorii systemów, informatyzacji zarządzania i innych innowacji, pojawiło się kilka podejść z zakresu psychologii zarządzania. To są:

Podejście systemowe. Jej zwolennicy uważają, że skupienie się tylko na jednej stronie zarządzania jest wadą poprzednich teorii. Zastosowanie tego podejścia pozwala kierownictwu widzieć całą organizację w jedności i współzależności wszystkich jej elementów. Rozumie się, że każda organizacja lub inna kontrolowana grupa społeczna jest systemem, który podobnie jak żywy organizm funkcjonuje tylko pod warunkiem współzależności wszystkich jej „organów”. Oznacza to, że każdy taki „organ” wnosi niezbędny wkład w życie całego „organizmu”. Organizacja jest otwarty system, oddziaływać z otoczenie zewnętrzne, co w ogromnym stopniu wpływa na przetrwanie przedsiębiorstwa (oddziału i innej grupy społecznej).

Podejście sytuacyjne (od początku lat 70. XX w.) wysuwało teorię równego wykorzystania wszystkich systemów zarządzania – od ściśle regulowanych po te oparte na względnych wewnętrzna wolność. Wybór systemu zależy od okoliczności, które wpływają na funkcjonowanie organizacji w danym okresie. Istota tego podejścia sprowadza się do dwóch tezy:

• brak uniwersalnej recepty na skuteczne zarządzanie we wszystkich przypadkach;
• bezpośredni związek pomiędzy poziomem efektywności zarządzania, mobilnością i zdolnością adaptacji do otoczenia lub sytuacji, w której znajduje się organizacja.

Podejście empiryczne lub pragmatyczne, która opierała się na badaniu sfery zarządzania firmami i instytucjami wojskowymi, zaczęła aktywnie rozpowszechniać zdobytą wiedzę. Zwolennicy tego podejścia rozumieli, że teoria zarządzania jest ważna i konieczna, ale argumentowali, że praktyczne umiejętności zarządzania przynoszą większe korzyści. Po przeanalizowaniu doświadczenia menedżerskiego opracowali specjalne metodologie szkoleń z zakresu zarządzania oparte na określonych sytuacjach. Przedstawiciele tego podejścia, którzy szczególnie silnie wpłynęli na upowszechnienie pojęć „menedżer” i „zarządzanie”, propagowali ideę obowiązkowej profesjonalizacji zarządzania, tj. przekształcenie go w odrębny zawód.

Podejście ilościowe rozwinęły techniki zarządzania oparte na wiedzy matematycznej, cybernetycznej, statystycznej uzyskanej w wyniku najnowszych osiągnięć nauki i techniki, dzięki rozwojowi informatyzacji, która w dużym stopniu uwolniła pracę zarządzania od rutynowych procedur technicznych.

Podejście to wniosło znaczący wkład w rozwój następujących zagadnień koncepcje:

• koncepcja zarządzania operacyjnego (o wymaganiach stawianych menedżerowi nie tylko jako posiadaczowi wiedzy z zakresu teorii zarządzania, ale także jako eksperta z zakresu matematyki, socjologii, psychologii, ekonomii, teorii systemów itp.);
• koncepcja decyzji zarządczych (stwierdza, że ​​menedżer przede wszystkim musi umieć podejmować zrównoważone, jak najbardziej skuteczne rozwiązania; szkolenie w zakresie zarządzania powinno ograniczać się do nabycia tej jakości);
• koncepcja zarządzania naukowego lub matematycznego (uważa, że obecna sytuacja sprawy na świecie sugerują, że zarządzanie powinno być wspierane osiągnięciami nauki; osiąga się to za pomocą modeli i teorii matematycznych).

Najczęstsze podejścia stał się ilościowy i statystyczny.

Przez cały XX wiek psychologia zarządzania w coraz większym stopniu nabierała cech złożonej wiedzy naukowej, a dziś mogła przybrać kształt w postaci bogatej bazy teoretycznej, która obejmowała w swoim arsenale wiedzy doświadczenie szerokiego zakresu innych nauk . Kierunek ten, podobnie jak psychologię w ogóle, charakteryzuje się taką cechą, jak pluralizm poglądów na badany temat, co wyraźnie widać na przykładzie różnorodności podejść naukowych. Trudno jednak nie zgodzić się ze stwierdzeniem, że prawda leży gdzieś pośrodku.

Bibliografia:

1. Evtikhov O. V. Psychologia zarządzania personelem: teoria i praktyka [wydanie elektroniczne]. Petersburg: Rech, 2010.
2. Karpov A. V. Psychologia zarządzania. Instruktaż[wydanie elektroniczne]. M.: Gardariki, 2005.
3. Lewczenko E. A. Psychologia zarządzania. Tekst wykładów [wydanie elektroniczne]. Instytucja edukacyjna „Białoruski Uniwersytet Handlowo-Ekonomiczny Współpracy Konsumenckiej”. Homel, 2011.
4. Naumenko E.A. Psychologia zarządzania. Kompleks edukacyjno-metodologiczny dla nauka na odległość[wydanie elektroniczne]. - Tiumeń: Wydawnictwo Uniwersytetu Państwowego w Tiumeniu, 2002.
5. Petrov V.V. Szkoły zarządzania. Podręcznik dla uczelni wyższych [wydanie elektroniczne], M., 2005.
6. Urbanovich A. A. Psychologia zarządzania: Podręcznik [wydanie elektroniczne]. Seria „Biblioteka Psychologii Praktycznej”. Mn.: Żniwa, 2003.
7. Cherednichenko I.P., Telnykh N.V. Psychologia zarządzania / Seria „Podręczniki dla szkół wyższych” [wydanie elektroniczne]. Rostów nad Donem: Phoenix, 2004.
8. wydanie elektroniczne]. Uniwersytet Bharathiar, Coimbatore, New Delhi, 2007.
9. http://studopedia.ru/7_53234_ob-ekti-i-sub-ekti-upravleniya.html

Poeta, prozaik
Bałtycki Uniwersytet Federalny. I. Kanta

Czytać 13866 raz

Psychologia zarządzania

Dyscyplina OPD. R.05 „Psychologia zarządzania” odnosi się do dyscyplin specjalizacyjnych program przygotowanie komponentu ogólnokrajowo-regionalnego (uniwersyteckiego) wyższego szkolnictwa zawodowego. Celem kursu jest kształcenie specjalistów w specjalności 020400 „Psychologia”. Jego strukturę i treść ustala się z wydziałem kończącym studia.

Cele dyscypliny„Psychologia zarządzania”: rozwijanie wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych studentów w zakresie stosowania nowoczesnej metodologii psychologicznej do badania procesów psychicznych osób zajmujących się zarządzaniem; wprowadzenie do podstawowych teoretycznych i praktycznych koncepcji psychologii zarządzania; kształtowanie praktycznych umiejętności rozwiązywania problemów zarządzania personelem.

Cele dyscypliny„Psychologia zarządzania” przyczynia się do rozwoju wśród studentów świadomych wyobrażeń o psychologicznej istocie procesu zarządzania; opanowanie praktycznych umiejętności analizy działań zarządczych, analizy społeczno-psychologicznej zespołów produkcyjnych i zarządzających oraz relacji międzyludzkich w nich występujących; kształtowanie umiejętności oceny psychologicznych procesów podejmowania decyzji indywidualnych i grupowych. Celem zajęć są wykłady, seminaria i część praktyczna.

Miejsce dyscypliny V proces edukacyjny. Dyscyplina „Psychologia zarządzania” jest istotnym elementem społeczno-psychologicznego kierunku kształcenia studentów. Kształcenie specjalistów na tym kierunku wymaga od studentów wszechstronnego zdobycia wiedzy z zakresu psychologii, zarządzania i dziedzin pokrewnych, ich podstawowych koncepcji teoretycznych i aspektów stosowanych w odniesieniu do zadań kształcenia tych specjalistów. Metodologia kursu obejmuje wykłady i seminaria.

Temat 1

Przedmiot i metody psychologii zarządzania

Pytania do nauki:

1. Przegląd ogólny o psychologii zarządzania i przedmiocie współczesnej psychologii zarządzania.

2. Związki psychologii zarządzania z naukami pokrewnymi

3. Podstawowe metody psychologii zarządzania, ich krótki opis.

Współczesna psychologia zarządzania jest stosunkowo młodą i dość szybko rozwijającą się gałęzią psychologii stosowanej. W nowoczesnym nauka psychologiczna Istnieją dwa główne kierunki - psychologia teoretyczna i psychologia praktyczna (stosowana). Obecnie zarówno psychologia teoretyczna, jak i praktyczna nie stanowią jednej całości. Każdy z nich jest zbiorem odmiennych konstrukcji teoretycznych, pewnych początkowych zasad, poglądów, podejść, języków opisu różnych zjawisk psychiki i relacji międzyludzkich. Wszystko, co zostało powiedziane, w pełni odnosi się do psychologii zarządzania. Można stwierdzić, że dziś reprezentuje zbiór wspólne podejścia do zrozumienia problemów. Z drugiej strony współczesna psychologia zarządzania zgromadziła kolosalną ilość materiału faktograficznego, statystycznego i doświadczalnego, co pozwala na wyciągnięcie w miarę trafnych wniosków i opracowanie konkretnych rekomendacji dla specjalistów z zakresu zarządzania. Różnice w podejściu w tym przypadku nie wydają się być czynnikiem komplikującym, wręcz przeciwnie, przyczyniają się do nowych poszukiwań w próbach zrozumienia tego, co nazywa się wymiarem ludzkim w zarządzaniu

Co powoduje brak jedności w podejściach?

1. Psychologia zarządzania jako specyficzna gałąź psychologii praktycznej powstała niemal równocześnie z pojawieniem się zawodu menedżera i profesjonalnych menedżerów. Pojawiła się w odpowiedzi na specyficzny porządek społeczny społeczeństwa przemysłowego. Ten porządek społeczny można wyrazić w postaci następujących pytań:

Jak sprawić, by zarządzanie było efektywne?

Jak maksymalnie wykorzystać zasoby ludzkie w produkcji bez przymusu i presji na ludziach?

Jak najlepiej zbudować i zorganizować system zarządzania zespołem?

Można powiedzieć, że psychologia zarządzania narodziła się w wolnym społeczeństwie (niewolne społeczeństwa z ostrym systemem przymusu w postaci marchewki i kija nie są mu potrzebne), dla wolnych ludzi pragnących w pełni ujawnić swoje możliwości przy maksymalnych korzyściach dla siebie i dla biznesu.

Zatem psychologia zarządzania od samego początku skupiała się nie na tworzeniu teorii, ale na rozwiązywaniu konkretnych problemów praktycznych. To samo można powiedzieć w inny sposób: współczesna psychologia zarządzania opiera się na założeniu, że wykorzystanie czynnika ludzkiego w produkcji, wymiaru ludzkiego w zarządzaniu, jest korzystne ekonomicznie. Nieważne jak to wygląda w teorii, ważne, żeby sprawdzało się w praktyce i było korzystne – tak bardzo pragmatyczny i oczywiście niepodważalny pogląd przesądził o rozwoju psychologii zarządzania jako gałęzi psychologii praktycznej. Żart zawodowych psychologów: „Mamy wiele różnych sposobów rozwiązywania problemów – od czasu do czasu coś komuś pomaga” nabrał prawdziwego znaczenia.

2. Sam przedmiot psychologii – człowiek i jego psychika, świat wewnętrzny, zachowanie, aktywność, komunikacja – jest zjawiskiem niejednoznacznym i wieloaspektowym. Trudno dziś zrozumieć naturę ludzką lepiej (mimo prób jej sztucznego zmieniania) niż starożytni filozofowie greccy. Pozostaje tajemnicą tak samo jak pochodzenie życia. Człowiek ze swoim wewnętrzny świat- istota bardzo złożona, z grubsza mówiąc, nie mieszcząca się w teoretycznych koncepcjach i konstrukcjach. Pozbawia nas to możliwości uzyskania ostatecznej odpowiedzi na postawione pytania. Zatem brak jednego poglądu, jednej koncepcji człowieka w psychologii wynika z przyczyn całkowicie obiektywnych.

Przedmiot psychologii zarządzania

Psychologia zarządzania jest gałęzią psychologii praktycznej. Przedmiot psychologii praktycznej jest problemem relacji międzyludzkich. Stąd, rozważa współczesna psychologia zarządzania problemy relacji i interakcji międzyludzkich z punktu widzenia sytuacji zarządzania, zarządzania i na tym polega specyfika jej przedmiotu. Ujawnijmy to stanowisko bardziej szczegółowo i zastanówmy się, jakie specyficzne problemy wymiaru ludzkiego w zarządzaniu znajdują się w polu widzenia psychologii zarządzania. Ten:

1. Osobowość menedżera, jego samodoskonalenie i samorozwój.

2. Organizacja działań zarządczych z punktu widzenia ich efektywności psychologicznej.

3. Umiejętności komunikacyjne menedżera.

4. Konflikty w zespole produkcyjnym i rola menedżera w ich przezwyciężaniu.

Psychologia zarządzania bada te problemy z praktycznego punktu widzenia. Poznajmy ich lepiej.

1. Osobowość menedżera, jego samodoskonalenie

i samorozwoju

Ważne są tutaj dwie rzeczy. Po pierwsze, wśród wielu cech, cech i cech osobowości psychologia zarządzania identyfikuje te, które pomagają skutecznie realizować działania zarządcze. Można powiedzieć, że ta gałąź wiedzy bada nie osobowość w ogóle, ale osobowość lidera-menedżera, organizatora, menedżera. Nie można powiedzieć, że psychologia zarządzania w ogóle nie interesuje się problemami osobowości jako takimi i że skupia się tylko i wyłącznie na analizie mocnych i słabych stron osobowości lidera. W polu widzenia tej gałęzi nauki pojawiają się także zwykli pracownicy. Menedżer musi znać cechy osobowości swoich podwładnych, aby skuteczniej z nimi współdziałać, a czasem nawet wpływać na nich.

Po drugie, psychologia rozpatrując osobowość lidera nie ogranicza się jedynie do opisów, analiz porównawczych i stwierdzeń faktów. Zasób wiedzy w tej dziedzinie wiedzy jest dość duży. praktyczne porady, rekomendacje i „przepisy”, które pozwalają menedżerom dowolnej rangi i o dowolnym początkowym poziomie umiejętności zarządzania celowo rozwijać cechy lidera. Tutaj objawia się praktyczny, stosowany charakter psychologii zarządzania. Uczy menedżera przynajmniej tego, jak nie popełniać oczywistych błędów i co najważniejsze, jak doskonalić się w zarządzaniu. To, co zostanie przyjęte – minimum czy maksimum – jest kwestią osobistego wyboru.

2. Organizacja działań zarządczych pod kątem ich efektywności psychologicznej

Każde działanie musi być zorganizowane – bez tego zamienia się w zbiór chaotycznych działań, które pomimo wszelkich wysiłków i szczerej chęci osiągnięcia czegoś kończą się bardzo miernymi (i to w najlepszym wypadku) rezultatami. Działania zarządcze mają swoją własną charakterystykę. Cecha ta polega na tym, że menedżer, działając samodzielnie, organizuje działania innych ludzi, rozwiązuje nie tylko problemy produkcyjne, ale także zarządcze.

Działania zarządcze budowane są według pewnych zasad, które bada psychologia zarządzania.

Można powiedzieć, że zarządzanie wytwarza bardzo ważny produkt – porządek z chaosu. Umiejętność organizacji działań własnych i podwładnych niezmiennie przynosi sukces. I odwrotnie, nieudolna organizacja przedsiębiorstwa może doprowadzić do jego upadku nawet w najbardziej sprzyjających warunkach. „Kto produkuje, nie zarządza, kto zarządza, nie produkuje” – to być może zbyt proste motto wyraźnie odzwierciedla wagę organizowania działań w ogóle, a zarządzania w szczególności. Skutecznie pracujący menedżer nie tylko zna podstawowe działania zarządcze i wie, jak je realizować – stale refleksyjnie analizuje swoje działania i je doskonali.

Znajomość głównych elementów działalności zarządczej pozwala między innymi zrekompensować niewystarczający rozwój zdolności organizacyjnych, co oczywiście ma znaczenie praktyczne.

3. Umiejętności komunikacyjne menedżera

W jaki sposób komunikacja i zarządzanie są powiązane i powiązane? Jaka jest kultura komunikacyjna i umiejętności komunikacyjne menedżera? Jak najskuteczniej zorganizować komunikację z podwładnymi? Jak negocjować? Jak nauczyć się występować publicznie? Nie jest to pełna lista problemów związanych z relacjami pomiędzy zarządzaniem a komunikacją. Faktem jest, że rola komunikacji w Efektywne zarządzanie jest ogromny, raczej nie trzeba go przekonywać. Jednak zrozumienie roli komunikacji i umiejętność jej wykorzystania to nie to samo. Dlatego też psychologia zarządzania uwzględnia specyficzne, praktyczne problemy organizacji skutecznej komunikacji zarządczej.

Cechy komunikacyjne człowieka nie są dane od urodzenia - podobnie jak umiejętność jazdy na rowerze czy pływania rozwijają się w wyniku specjalnych ćwiczeń. Jedyne czego potrzebujesz to chęć i czas. Specjaliści z zakresu psychologii zarządzania od dawna i z powodzeniem opracowują zasady i techniczne metody komunikacji, które czynią ją nie tylko formą, ale czynnikiem zarządzania. Wszystko, co robi menedżer, powinno być zorientowane na wyniki. Rezultatem jest rozwiązanie problemu w najbardziej racjonalny i humanitarny sposób przy minimalnym nakładzie czasu, wysiłku i pieniędzy. W osiągnięciu tego rezultatu pomaga prawidłowa organizacja komunikacji zarządczej w ogóle i każdego jej rodzaju.

4. Konflikty w zespole produkcyjnym

oraz rola menedżera w ich przezwyciężaniu

Każdy kolektyw to grupa ludzi reprezentująca jeden organizm społeczny, której członkowie realizują swoje cele, rozwiązują swoje problemy, dążą do utrzymania lub zmiany swojego statusu formalnego i nieformalnego. Ludzie w zespole są ze sobą połączeni systemem czasami niezwykle złożonych relacji. Jak każdy organizm, kolektyw może doświadczać zarówno korzystnych, jak i niekorzystnych okresów rozwoju. Kryzys może nastąpić w dowolnym momencie pod wpływem zespołu przyczyn i okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych. Jego konsekwencje mogą być zarówno pozytywne (dalszy wzrost rozwoju zespołu), jak i negatywne (zespół, który do niedawna działał jak „zegar”, traci kontrolę i rozpada się). Konfliktologia, jako część współczesnej psychologii praktycznej, która jest bezpośrednio związana z psychologią zarządzania, jest wciąż młodą nauką, ale wciąż posiada wystarczającą ilość materiałów, które pozwalają menedżerowi stosunkowo skutecznie radzić sobie z kryzysami w rozwoju zespołu .

1. O poziomie lidera i stopniu jego profesjonalizmu decyduje nie tylko to, jak zarządza rozwojem swojego zespołu w stosunkowo sprzyjających okresach jego istnienia i rozwoju, ale także to, jak zachowuje się w trudnych momentach, w sytuacjach konfliktowych . Zadaniem lidera, jego zawodem jest poradzenie sobie w każdej, nawet najbardziej pozornie niekontrolowanej sytuacji. A to wymaga nie tylko wiedzy, ale także konkretnych umiejętności.

Czym są konflikty i jak wyglądają? Czym są mechanizmy psychologiczne rozwój różnych typów i rodzajów konfliktów? Czy można zapobiegać konfliktom i jeśli tak, to w jaki sposób? Co robić, a czego nie robić, jeśli konflikt już występuje? Jak zminimalizować skutki konfliktu i chronić zespół? Jaką cenę zapłacić, aby nie okazała się wygórowana? Te bardzo praktyczne pytania stanowią esencję sztuki zarządzania konfliktem, którą posiada lub przynajmniej stara się opanować profesjonalny menedżer. Sztuka zarządzania konfliktem polega na tym, czym różni się profesjonalny menedżer od lidera (od „prowadzenia rękami”) – amatora. Tam, gdzie drugi tylko wzrusza ramionami, pierwszy przechodzi do rzeczy i działa z maksymalnymi korzyściami i minimalnymi stratami.