Vadītāji izšķir divus vadības lēmumu efektivitātes aspektus. Viens (mērķis) atspoguļo to, cik lielā mērā organizācijas mērķi tiek sasniegti, bet otrs (izmaksas) atspoguļo resursu konvertēšanas metožu rentabilitāti ieviešanas rezultātā. ražošanas process. Mērķu un rīcības virzienu noteikšana to sasniegšanai ir priekšmets stratēģiskā plānošana. Tehnoloģiju izvēle resursu pārvēršanai noteiktos rezultātos ir taktisks uzdevums.
Risinot singlu izvēles problēmu vadības lēmums ir daudz grūtību.
Šajā sakarā tas tiek izmantots pakāpeniskas nenoteiktības samazināšanas princips, kas sastāv no risinājumu (alternatīvu) kopas secīgas sašaurināšanas (6.2. att.).
Rīsi. 6. 2. Risinājumu kopas sašaurināšanas posmu secība
Daudz alternatīvu risinājumu sašaurinās līdz pieņemamo (pieļaujamo) risinājumu kopums pamatojoties uz ierobežojumiem. Pieņemams (pieņemams) tiek saukti risinājumi, kas apmierina ierobežojumu kopu. Procedūru pieņemamu risinājumu kopas iegūšanai no sākotnējās kopas var veikt ar loģiskā domāšana vai formāli, atkarībā no informācijas formalizācijas pakāpes. Pieņemamo risinājumu kopums sašaurinās līdz daudz efektīvu risinājumu pamatojoties uz preferenču analīzi. Iegūtais efektīvu risinājumu komplekts satur vienīgais optimālais risinājums.
Definīcija vienīgais optimālais risinājums no daudziem efektīviem, var veikt, izmantojot papildu informāciju. Ja informāciju nav iespējams iegūt vai tās iegūšana ir neracionāla ierobežota laika un lielo resursu tēriņu dēļ, tad lēmumu pieņēmējs veic neformālu lēmumu efektivitātes analīzi un nosaka optimālo risinājumu, t.i., korelē mērķu nozīmīgumu un dažādu pozitīvo un lēmumu negatīvās sekas.
Pārvaldības lēmumu pieņemšanas kārtības īstenošanai nepieciešama īpaša informācija, juridiskais, organizatoriskais un ekonomiskais pamatojums.
Visi pamatojuma veidi ir cieši saistīti, un kopā tie veido izvēles un lēmumu atbalsta sistēmu.
Noteikumu sistēmas, kas vada vadības lēmumu izvēles procesu, var iedalīt divas grupas.
1. Algoritmiskās atlases stratēģijas- Tās ir skaidri definētu noteikumu sistēmas, kas ļauj atlasīt alternatīvu ierobežotā soļu skaitā.
2. Heiristiskās (neformālās) atlases stratēģijas ir intuitīva rakstura noteikumu, principu un paņēmienu kopums, kas ir daudz mazāk skaidri definēti un ne vienmēr ļauj iegūt optimālo risinājumu. Heiristiskās (neformālās) metodes ko izmanto daži vadītāji, izmantojot savas analītiskās spējas. Cieņa no šīm metodēm ir tas, ka tās tiek pieņemtas nekavējoties, trūkums– tie negarantē pret nepareizu lēmumu pieņemšanu.
Atšķirt divu veidu heiristiskās stratēģijas: iekšējā stratēģija, kas sastāv no divu veidu analīzes un ārējā.
Pirmais skats iekšējā analīze pamatojoties uz tiešu salīdzinājumu dažādi faktori– starp ieguvumu un zaudējumiem, risku un ieguvuma lielumu utt. Lēmuma pieņēmējs nosaka šīs attiecības un uz tā pamata novērtē izvēles globālo pievilcību.
Otrais iekšējās analīzes veids sastāv no faktoru salīdzināšanas ar noteiktiem ārējiem kritērijiem un pārbaudot, vai tie atbilst šim kritērijam. Izvēles pievilcības globālais novērtējums ir atkarīgs no attiecībām starp īpašumiem un to kritērijiem.
Ārējā stratēģija sastāv no tā, ka lēmumu pieņēmējs salīdzina divu vai vairāku situāciju līdzīgas īpašības. Šis salīdzinājums ir ārējais raksturs. Šai stratēģijai ir vairākas raksturīgās iezīmes. Pirmkārt, tas ļauj no turpmākās analīzes izslēgt tās īpašības, kurām ir vienādas dažādas situācijas globālā izvēles pievilcība, kas samazina salīdzinājumu skaitu un izvēles situācijas sarežģītību. Otrkārt, lēmumu pieņēmējs salīdzina viendabīgus raksturlielumus, piemēram, maksājumus ar maksājumiem, varbūtības ar varbūtību, kas ir gluži dabiski un īpašas grūtības nesagādā.
Ārējās un iekšējās stratēģijas principā ir stratēģijas klases. Katrā no tām (klasēm) var izdalīt vairākus stratēģiju veidus atkarībā no noteiktiem heiristiskajiem noteikumiem, ko izmanto lēmumu pieņēmējs.
Vadības problēmas risināšanas iespēju izvērtēšanas kritērija izvēle ir stratēģisks lēmums, no kura atkarīgs daudzu lēmumu iznākums.
Vadības lēmumi tur ir individuāls Un grupai (kolektīvs).
Plkst individuāla vadības lēmumu izvēle atšķirt trīs veidu (veidu) stratēģijas: piesardzīgs (pesimistisks), optimistisks Un racionāls(aprēķināts vidējiem apstākļiem).
Plkst piesardzīga stratēģija lēmumu pieņēmējs vadās pēc moto "gaidīt sliktāko"(Valda kritērijs).
Plkst optimistiska stratēģija rīcību, lēmumu pieņēmējs vadās pēc moto "gaidīt labāko"(Savage kritērijs).
Racionāla stratēģija vadoties pēc moto "rēķināties ar visticamākajiem apstākļiem"(Laplasa kritērijs).
Individuāla izvēlešī vai cita veida stratēģija ir atkarīga no risināmās problēmas rakstura, formulētajiem mērķiem un individuālās īpašības domājot par lēmumu pieņēmēju.
Katrs stratēģijas veids var tikt likts saskaņā ar kritēriju kopumu optimālā risinājuma izvēlei. Tāpēc lēmumu pieņēmēja konkrētas uzvedības stratēģijas izvēle sašaurina iespējamo kritēriju izvēli līdz šai stratēģijai atbilstošai grupai. Atlases kritērijs unikāli nosaka optimālā risinājuma izvēles noteikumu. Jāņem vērā, ka atlases noteikuma unikalitāte negarantē viena optimāla risinājuma iegūšanu, var būt vairāki.
Pesimisma kritērijs ir tipisks kritēriju kopuma pārstāvis, kas atbilst piesardzīgai uzvedības stratēģijai. Lai lietotu vispārējs noteikums izvēloties optimālo risinājumu konkrētajā gadījumā pēc pesimisma kritērija, nepieciešams noteikt lēmumu svarīguma koeficientu. Katram vārtu guvumam katrā situācijā ir izvēlēts priekšroka šim risinājumam. Tā kā pesimisma kritērijs atbilst noteikumam "aprēķināt sliktākajā gadījumā", tad kā noteikta lēmuma svarīguma koeficients jāizvēlas sliktākā vērtība preferenču funkcijas visās situācijās. Ja preferenču funkcija tiek mērīta tā, ka tā labakā vērtība atbilst lielākajam skaitlim, tad acīmredzot mazākais skaitlis atbilst sliktākajam. Tādējādi optimālo risinājumu pēc pesimisma kritērija nosaka, katram risinājumam atrodot sliktāko novērtējumu visām situācijām, un pēc tam no šīm sliktākajām aplēsēm nosaka labāko novērtējumu, kas norāda uz optimālo risinājumu.
Optimisma kritērijs atbilst optimistiskai izvēles stratēģijai. Šajā gadījumā lēmumu koeficienti tiek definēti kā vislabākie preferenču aprēķini visās situācijās.
Maksimālā vidējā laimesta kritērijs ir racionālai stratēģijai atbilstošas kritēriju grupas pārstāvis. No saturiskā viedokļa lēmuma svarīguma koeficienti ir vidējie laimesti, kas iegūts par katru lēmumu visās situācijās. Dažkārt lēmumu pieņēmējam ir grūti saprātīgi izvēlēties optimālā risinājuma iegūšanas kritēriju. Šajā gadījumā ieteicams veikt analīzi dažādi kritēriji. Lai to izdarītu, ir jāizvēlas optimālie risinājumi, izmantojot dažādus kritērijus, jānosaka, vai šie risinājumi sakrīt vai atšķiras viens no otra, un jānovērtē kritēriju ietekme uz optimālā risinājuma izvēli.
Šāda analīze ļauj lēmumu pieņēmējam jēgpilnāk un loģiskāk izvēlēties kritērijus un atbilstošo optimālo risinājumu.
Zem grupas izvēle izprast kolektīva lēmuma pieņemšanas procedūru, pamatojoties uz grupas dalībnieku individuālo preferenču saskaņošanu. Lēmumu pieņemšanas procedūru racionālai organizācijai, t.i., grupas lēmumu pieņēmēja darba tehnoloģijai, ir jāņem vērā grupas dalībnieku uzvedība un dažādu faktoru ietekme uz šo uzvedību (risināmās problēmas būtība, viedokļu paušanas secība, nosacījums koalīcijas veidošanai, emocionālais stāvoklis dalībnieki utt.).
Grupas izvēles lēmumu teorija koncentrējas uz racionālas izvēles problēmas.
Grupu atlases laukā galvenā uzmanība tiek pievērsta nevis tam, kā atlases procesam jānotiek, bet gan kā kādas prasības un īpašības Jābūt rezultātam, saskaņojot individuālās preferences grupas preferencēs. Šī pieeja, neskatoties uz tās nepabeigtību, kas saistīta ar dalībnieku uzvedības problēmu izslēgšanu izvēlē, pieļauj visaptverošu pieeju grupas izvēles problēmai, ieskaitot daudzkritēriju atlasi un rezultātu apstrādi. ekspertu vērtējumus, empīrisko datu apstrāde ar mērķi grupēt, klasificēt un identificēt faktorus.
Kolektīvās vadības lēmuma izvēles metodēs galvenais punkts ir šajā procedūrā iesaistīto personu loka noteikšana. Visbiežāk šī ir pagaidu komanda, kurā ir vairāki cilvēki, parasti vadītāji un izpildītāji. Galvenais kritērijs tāda grupa ir kompetence, spēja risināt radošas problēmas, konstruktīva domāšana un komunikācijas prasmes. Grupu darba kolektīvās formas var būt dažādas: sapulces, sapulces, darbs komisijā uc Visizplatītākā kolektīvā darba metode ir "prāta vētra", "smadzeņu uzbrukums"(kopīga jaunu ideju ģenerēšana un sekojoša lēmumu pieņemšana).
Delfu metode. Šī metode ir secīgu procedūru virkne, kuras mērķis ir veidot dažādu jomu ekspertu grupas viedokli, veicot secīgu aptauju.
Delphi metodes galvenās iezīmes ir:
Anonimitāte;
Regulējama atgriezeniskā saite;
Grupas vērtējuma veidošana, pamatojoties uz individuālo ekspertu vērtējumu statistisko apstrādi;
Novērtējuma daudzpakāpju raksturs.
Delfu metode ir daudzlīmeņu aptaujas procedūra. Pēc katras kārtas aptaujas dati tiek pabeigti, un iegūtie rezultāti tiek ziņoti ekspertiem, norādot reitingu vietu. Aptaujas pirmā kārta tiek veikta bez argumentācijas, otrajā kārtā atbilde, kas atšķiras no pārējām, ir pakļauta argumentācijai. Pēc vērtējumu stabilizēšanās aptauja tiek pārtraukta un tiek pieņemts ekspertu ierosinātais vai precizētais lēmums.
Japānas tā dēvētās gredzenveida lēmumu pieņemšanas sistēmas ("kingise") būtība ir tāda, ka tiek gatavots izskatīšanai jauninājumu projekts. Tas tiek nodots apspriešanai personām, kuras atrodas pārvaldnieka sastādītā sarakstā.
Katram dalībniekam ir jāizskata piedāvātais risinājums un rakstiski jāsniedz savi komentāri. Pēc tam notiek sanāksme. Parasti tiek pieaicināti tie speciālisti, kuru viedoklis vadītājam nav līdz galam skaidrs. Speciālisti izvēlas savu risinājumu atbilstoši individuālajām vēlmēm. Ja tie nesakrīt, rodas preferenču vektors, kas tiek noteikts, izmantojot vienu no šiem principiem:
· Vairākuma balsošanas princips. Grupu izvēlē var veidot koalīcijas - dalībnieku apvienības grupās ar sakrītošiem mērķiem. Vairākuma princips nosaka, ka grupas priekšrocībai jāatbilst tādas koalīcijas priekšrocībām, kurai ir vairāk par noteiktu biedru (balsu) slieksni. Šo principu izmanto, kad demokrātisks lēmumu pieņemšanas veids.
· Diktatora princips. Saskaņā ar šo principu tiek piemērota vienas grupas personas priekšroka. IN šajā gadījumā grupas izvēle atbilst individuālajām vēlmēm. Diktatora un vairākuma balsojuma princips neņem vērā visu grupas dalībnieku intereses. To izmantošana, ja nav citu ierobežojošu faktoru, var izraisīt lēmumu pieņēmēju grupas sairšanu.
Šo divu principu veidošanās nesatur pamatu grupas ilgtspējīgas pastāvēšanas nodrošināšanai.
· Kurno princips– lieto gadījumā, ja nav koalīciju, t.i., risinājumu skaits tiek pieņemts vienāds ar ekspertu skaitu. Šajā gadījumā ir jārod risinājums, kas atbilstu individuālā racionalitātes prasībai, neaizskarot katra indivīda intereses.
· Pareto princips– izmanto, pieņemot lēmumus, kad visi eksperti veido vienotu veselumu, vienu koalīciju. Šajā gadījumā optimālais risinājums būs tāds, kuru visiem grupas locekļiem ir neizdevīgi mainīt uzreiz, jo tas viņus vieno kopīga mērķa sasniegšanā.
· Edžvorta princips- vispārina Kurno un Pareto principus. Katrai koalīcijai nav izdevīgi mainīt savu lēmumu, jo labāka nav.
Koordinācijas principus var precizēt, ņemot vērā lēmumu pieņēmēju grupas koalīciju attiecību raksturu.
Tiek izskatīti trīs veidu attiecības starp koalīcijām: status quo", konfrontācija Un racionalitāte. Plkst attiecībā uz status quo koalīcijas cenšas saglabāt esošo situāciju. Plkst attiecībā uz konfrontāciju koalīcijas darbojas, lai kaitētu viena otrai. Plkst attiecībā uz racionalitāti Koalīcijas darbojas savās interesēs, lai iegūtu maksimālu rezultātu, kas ne vienmēr nodara kaitējumu citām koalīcijām.
Vadības ciklu var nosacīti izklāstīt divu galveno posmu veidā: lēmuma izstrāde un tā izpildes organizēšana. Šis sadalījums ir diezgan patvaļīgs, taču tas ir nepieciešams, lai rūpīgāk analizētu dažādas vadības darbības. Pirmajā gadījumā runa ir par zināšanām, problēmas izpēti un iegūto secinājumu formulēšanu risinājuma veidā, otrajā - par izpildītāju darbības organizēšanu tās īstenošanai. Ļoti bieži abi vadības cikla posmi gandrīz saplūst un notiek vienlaikus, piemēram, pieņemot operatīvus lēmumus, ierobežota laika apstākļos, ārkārtas situācijās. Un tomēr izglītības nolūkos tās ir jānošķir kā patstāvīgas problēmas.
Pārvaldības lēmumu izstrāde - šis administratīvā procesa (un funkcijas) posms pilda struktūru veidojošu lomu valsts dienesta darbībā, ieņem tajā centrālo, hierarhiski nozīmīgu vietu, nosaka gan valsts pārvaldes efektīvos parametrus, gan procesuālo saturu.
Šīs funkcijas īstenošana, faktiskā risinājuma izstrādes tehnoloģija, ietver vairākus secīgus posmus:
1) problēmas definēšana un mērķa formulēšana; . 2) risinājumu variantu izstrāde;
3) to vērtējums un pamatojums labākā izvēlei konkrētos apstākļos;
4) lēmuma pieņemšana (apstiprināšana).
Pirmais no šiem posmiem, kā likums, ir saistīts ar vadības situācijas izpēti. Izmaiņas tajā rada problēmas, un jauna problēmsituācija ir objektīvs priekšnoteikums nepieciešamībai pieņemt lēmumu.
Šīs funkcijas īstenošana ietver lēmumu pieņemšanas modeļa izvēli. Visizplatītākie ir racionālie un inkrementālie (no angļu valodas 1psegetep1 - palielināšana, pievienošana). Tomēr nosaukumi ir diezgan patvaļīgi un aizgūti no Rietumu literatūras par vadību.
Racionālais modelis sastāv no vairākiem lēmumiem, kas jāpieņem, lai valsts (pašvaldības) pārvaldes institūcija varētu izpildīt savus izvirzītos (pieņemtos) mērķus.
Zemāk ir diagramma, kas attēlo lēmumu pieņemšanas procesa ciklu. Tas ir racionālā modeļa adaptācija, jo tas tiek piemērots problēmu risināšanai jomā valdības kontrolēts un komercdarbība.
Atsauksmes, analīze un novērtēšana
Izvēlētā risinājuma praktiska realizācija
Izvēloties pareizo risinājumu
Darbs sākas ar problēmas vai jautājuma formulēšanu, kas jāapsver. Šajā posmā jums ir jāizlemj: risināt šo problēmu vai nedarīt neko. Ja jūs nolemjat risināt problēmu, jums tā ir skaidri jāizklāsta un pilnībā jāsaprot tās būtība. Analīze, kas balstīta uz daļēju problēmas izpratni, visticamāk, būs kļūdaina un nenovērsīs situācijas nenoteiktību. Jautājumi sociālā dzīve sastāv no daudziem mainīgajiem lielumiem, un tas nozīmē, ka ir grūti iegūt pareizu priekšstatu par cēloņu un seku attiecībām. Tāpēc nav pārsteidzoši (it īpaši, ja tiek pievienots politiskais aspekts), ka dažas problēmas tiek pārdomātas un pārdomātas.
Šeit svarīgi ir divi punkti: problēmsituācijas izpētes metožu izvēle un atbilstošas informācijas vākšana.
Ja tiek atrisināts tikai profesionāls jautājumu loks, tas ļauj mums turpināt departamentu informācijas analīzi. Šajā gadījumā metodes būs konvencionālas: statistikas, dokumentu, darba rezultātu analīze. Ar loģiskās analīzes palīdzību viņi nosaka, vai situācija ir sliktāka vai labāka par vērtējamo periodu, tādējādi sagatavojot informāciju organizācijas iekšējiem administratīvajiem lēmumiem.
Ja jāpieņem sarežģītāks lēmums - politisks, politiski administratīvs, ārējs, tad svarīgi ņemt vērā, ka iedzīvotājiem resoriskie rādītāji ir praktiski vienaldzīgi. Līdz ar to jākoncentrējas uz valsts aģentūras reālās ietekmes uz situāciju, attīstību un pārvaldīšanas objekta izmaiņām novērtēšanu.
1. Informācijas nodaļas darbiniekiem kā atgādinājumu (signālu uzdevumu) var ieteikt:
Izmantojot pieejamos faktus, veiciet sākotnējo situācijas analīzi. Izcelt rādītājus, kas norāda uz situācijas izmaiņām (pasliktināšanos);
Apstrādājot informāciju, savus secinājumus pamatojiet nevis ar vienkāršu realitātes un faktu “nofotografēšanu”, bet noskaidrojiet, kas izraisīja parametru izmaiņas (pasliktināšanos): vai
kontroles darbības rezultātā, vai nostrādājis objekta pašregulācijas mehānisms, vai kāda cita valsts vai publiska institūcija ir ietekmējusi, vai kāda spontāna
process utt.;
mēģināt noteikt izmaiņu avotu, elementu (elementu summu) vadības darbībā, kas noteica jaunos parametrus. Tā var būt mērķa kvalitāte (nepievilcība, nesaprotamība utt.) vai tiesību akta kvalitāte, vadības lēmums, kurā nav ņemtas vērā izpildītāju intereses un iespējas, vai izmantoto kvalitāte sociālās tehnoloģijas(to rutīna, neefektivitāte), vai resursu piesaistes izmaksas utt. Tas palīdzēs izprast problēmas būtību un cēloņus. Jebkurš mēģinājums novērst parādību, nezinot tās būtību, būs neefektīvs: problēmas neizjauktais mehānisms radīs jaunas cēloņsakarības un, iespējams, vēl negatīvākas;
Sākotnējās informācijas apstrādes rezultātā identificējiet plaisu starp vēlamo un faktisko kontrolētā objekta stāvokli un, pamatojoties uz to, identificējiet problēmu kā izšķirošu darbības jomu.
Problēmas strukturēšanas galvenais uzdevums ir ne tikai izvairīties no nepareiziem lēmumiem, bet iemācīties uzdot pareizos jautājumus, lai atrisinātu tieši to problēmu, kas būtu jāatrisina;
Lai padziļināti izpētītu problēmsituāciju, izveidojiet nepieciešamo papildu materiālu sarakstu. Vienlaikus izpētīt informāciju, kas atspoguļo iedzīvotāju vajadzības un cerības, viņu aicinājumus valsts iestādēm attiecīgajā reģionā (departamentā);
Norīkot kontrolēti mainīgie - i., situācijas, uz kurām attiecas dotā problēma un kuras var pārvaldīt ar CPR: gan kvantitatīvās, gan kvalitatīvās.
Izcelt nekontrolējams(kvantitatīvie un kvalitatīvie) mainīgie - t.i. situācijas, uz kurām attiecas dotā problēma, kuras nevar kontrolēt ar CPR, bet kuras kopā ar kontrolētajām var ietekmēt izvēles (lēmuma) rezultātu. Pamatojoties uz to, sagatavojiet priekšlikumus to iesaistīšanai vadības lēmumos
organizācijas (struktūrvienības), kas regulē (kontrolē) nekontrolējamas situācijas kā līdzizpildītāji;
Informācijas otrreizējās apstrādes rezultātā (ņemot vērā papildu faktus), izveidojiet situācijas aprakstu un vēlamo mērķi.
Nosakot turpmākās darbības mērķus un sarežģītu sociālo problēmu risināšanas veidus, ir nepieciešamas progresīvas analīzes metodes. Jo īpaši mērķu koka veidošana: identificējiet visas problēmas kā acīmredzamas un netiešas, sakārtojiet tās atbilstoši risinājuma sarežģītībai. Izveidojiet sākumpunktus steidzamu problēmu risināšanai. Analizēt galveno problēmu (informāciju, nosacījumus tās risināšanai). Piedāvājiet vispirms atrisināt galvenās problēmas;
Problēmas galīgai identificēšanai situācijas aprakstu un secinājumus nodod speciālistam (iekšējai pārbaudei), kurš nav tieši saistīts ar aplūkojamo situāciju,
lai noteiktu, kas trūkst analīzei;
Izpētiet eksperta pieprasītos papildu faktus un informāciju. Veikt atbilstošus grozījumus problēmsituācijas aprakstā, mērķos un uzdevumos;
Sagatavoto informācijas vienības secinājumu iesniedziet analītiskā atbalsta centrā. /
Tātad, informācijai jābūt organiskai atbalsta sistēmai pieņemšanai lēmumus. To var veiksmīgi izveidot informācijas nodaļas (vadības) darbinieki, ievērojot kompetenci un pārvarot ražošanas izmaksas, kad nepieciešamā informācija nav pieejama un saņemtā informācija nav nepieciešama.
Ja tiek izmantots racionāls modelis, lēmumu pieņēmējam (DM) ir jāizklāsta iespējamais problēmas risināšanas veids. Šeit viņam ir vajadzīgs analītiķu atbalsts. To iekļaušana lēmumu pieņemšanas procesā ir otrais posms.
2. Analītiskais centrs (nodaļa, vadība) veic alternatīvu izstrādes un provizorisko lēmumu analīzes funkciju. Tā darbinieki var formulēt šādus uzdevumu-signālus.
Alternatīvu ģenerēšanas procesā tiek izstrādātas vismaz trīs, bet ne vairāk kā septiņas;
Izmantojiet grupu diskusijas, tādas metodes kā prāta vētra, novērtējums netiešās pazīmes"u.c., lai gūtu maksimālu ideju skaitu par priekšrocībām un trūkumiem
visas alternatīvas no dažādiem viedokļiem;
Vadības lēmumu raksturo cieša saikne starp mērķiem, uzdevumiem un to īstenošanas līdzekļiem. Parasti nav pietiekami daudz informācijas, uz kuras pamata tiek saprasti mērķi. Izpētiet datus
par kontroles sistēmas resursiem un iespējām;
Iepriekš identificēt (precizēt) galveno darbuzņēmēju un līdzizpildītājus, analizēt viņu pieredzi un efektivitāti līdzīgu problēmu risināšanā pagātnē;
Analizēt gaidāmās sociālās un organizatoriskās izmaiņas vadības sistēmā. Izpētīt sabiedrības viedokli par noteiktu kontroles līdzekļu efektivitāti, kas izmantoti agrāk lēmumu pieņemšanā līdzīgas problēmas;
Izveidojiet iespējamos alternatīvos risinājumus. Sarežģītu vadības uzdevumu veikšanai vienlaikus ir jāņem vērā ļoti dažādi faktori: ekonomiskie, politiskie, juridiskie, psiholoģiskie utt. Šajā gadījumā vajadzētu ignorēt mazāko izpēti un analizēt tikai nozīmīgāko no tiem ietekmi.
Sarežģītu vadības lēmumu variantu izstrādes procesā vēlams izmantot modelēšanas metodi. Tas ļauj iegūt noteiktu ideālu nākotnes risinājuma versiju, neņemot vērā esošos ierobežojumus, t.i., tādu, kas ļautu visefektīvāk izpildīt uzdotos uzdevumus. Ideāls modelis palīdz saskatīt visus problēmas risināšanas sociālos, tehnoloģiskos un resursu aspektus. Pakļauts turpmākai apstrādei, ņemot vērā pretdarbības faktorus, tas rada pamatu atbilstošu darbību noteikšanai, kas vērstas uz paredzētā mērķa sasniegšanu. Parasti, ja kādu problēmas daļu var atrisināt tuvākajā nākotnē, citiem jautājumiem ierobežoto iespēju dēļ ir nepieciešams soli pa solim darbs, kas paredzēts nākotnei. Tomēr tiem vienmēr jābūt attiecīgo iestāžu redzeslokā;
Pārrunājiet konstruētos modeļus grupās (komandās), lai identificētu (ņemtu vērā) pretējos faktorus problēmas risināšanā un prognozētu iespējamos rezultātus katrai alternatīvai - pamato atlases kritērijus;
No alternatīvu apspriešanas izslēdziet nesvarīgās priekšrocības un trūkumus. Pieturieties pie minimālā iespēju skaita.
Šeit ir pareizi uzdot jautājumu: vai vienmēr ir iespējams identificēt visas problēmas risināšanas iespējas? Ja jā, vai lēmuma pieņēmējs spēj salīdzināt visas piedāvātās alternatīvas un izvēlēties optimālāko? Praksē risinājumu “telpu” joprojām ierobežo laika, cilvēku un līdzekļu resursi;
Tāpēc ka sociālās problēmas jārisina visas sabiedrības interesēs, tad kopumā būtisku problēmu risinājumu izstrāde prasa, no vienas puses, rūpīgu visu sabiedrībā pastāvošo viedokļu un priekšlikumu loku, no otras puses, profesionālu ekspertu vērtējumu. iespējamie risinājumi, balstoties uz
atbilstošas teorētiskās zināšanas un praktisko pieredzi, ņemot vērā sociālās attiecības, sabiedrības apziņas stāvokli, kultūrvēsturiskās tradīcijas.
Lēmumu publiska izskatīšana ir svarīga valsts pārvaldes sastāvdaļa. Kulta ideoloģijas un rupju autoritāri-birokrātisku metožu gados vadības ekspertīze vispār netika veikta. Ja kaut kas tika pārbaudīts, tad tas bija tehniskie projekti un izstrādājumi. Dažos gadījumos, kad ekspertīze tika izmantota kā vadības darbības elements, lai nodrošinātu lielāku vadības pamatotību, tā aprobežojās tikai ar valsts pārvaldes subjektiem vai, pareizāk sakot, tās apakšsistēmām, nozaru vai funkcionālajām, un bija departamenta dabu, kas nozīmē, ka tā zaudēja objektivitāti. Šodien situācija šajā jautājumā nav radikāli mainījusies sociālajā un juridiskais statuss vadības lēmumu izskatīšanu, nodot to sabiedrībai, tās zinātniskajām institūcijām, speciālistu arodbiedrībām un asociācijām. Ekspertīze tiek uztverta kā parādība, kas veidojas ārpus vadības subjekta robežām.
Alternatīvu iekšējo pārbaudi veic (un tādējādi ierobežojot to skaitu) juridiskie un sociālie dienesti (nodaļas, nodaļas), korelējot dažādas iespējas projektu risinājumi ar esošajiem tiesību akti, savas organizācijas vērtību orientācijas, iepriekšējo gadu pieredze (iepriekš pieņemtie lēmumi).
3. Nākamais (trešais) posms vadības lēmumu izstrādes procesā ir vadības izvērtējums izvēlētajām, pamatotajām alternatīvām un labākā varianta izvēle. Uzsvērsim, ka tas nav labāk kopumā, bet tikai saistībā ar šo konkrēto situāciju.
Izvēlei, pirmkārt, ir objektīvs pamats: dažādu ārējo un ārējo stāvokļu klātbūtne iekšējā vide, ar ko sistēma saskaras, t.i. īpašību, attiecību un savienojumu kopums, ar ko sistēma mijiedarbojas.
Situācija, kas raksturo vadāmā objekta vides stāvokli un vadības sistēmu, var būt mierīga vai draudīga; pazīstams vai nepazīstams; naidīgs vai labvēlīgs; gaidīts vai negaidīts; kontrolēts vai nekontrolēts; sarežģīta strukturēta vai nestrukturēta, nenoteikta.
Varbūt galvenais, kas raksturo problēmas, kas jāatrisina 21. gadsimtā. vai tā būtu politika, ekonomika, zinātne vai jebkura cita joma – tā ir sarežģītība un nenoteiktība.
Neskaidrības situācija var rasties saistībā ar mērķi (subjekta vēlmi), vai līdzekli, vai abiem; kad problēmas risināšanas nosacījumi nav pilnībā noteikti; nav pietiekamas informācijas par ierobežojumiem, uz kuriem attiecas risinājums; beidzot, iekšējais stāvoklis vadības priekšmets (vadītāja prāta stāvoklis). Nenoteiktība pēc būtības var būt objektīva, piemēram, objekta, tā savienojumu, uzvedības un pārorientācijas elastības pastāvīga mainīgums. Kopumā situācijas nenoteiktību var interpretēt kā neskaidrību subjektīvs vērtējums par kontroles objektu vai kā sarežģītība, kas izteikta ar mainīgo, faktoru, savienojumu skaita funkciju, kas jāņem vērā, pieņemot lēmumus. Var būt ļoti grūti izdarīt izvēli riska situācijas - iespējamas briesmas vai neveiksme,
Riskanta problēmsituācija ir nenoteiktas situācijas veids, kad paredzamo notikumu (darbību) iestāšanās ir saistīta ar zaudējumu iespējamību, ko rada nenoteiktības apstākļos izvēlētas alternatīvas īstenošana.
Vadības lēmuma izvēlei nenoteiktības un riska apstākļos jābalstās uz kvantitatīvu un kvalitatīvu paredzamā rezultāta, neveiksmes vai novirzes no mērķa sasniegšanas varbūtības novērtējumu.
Vēlamās iespējas izvēli bieži nosaka politiski apsvērumi, un tāpēc tai ir jāatbilst vērtībām, ko politiķi ienes procesā. Tomēr, tiklīdz ir izvēlēts vēlamais risinājums, tas veido “politikas” pamatu šajā jautājumā.
Kādi kritēriji nosaka labāko variantu, lēmuma racionālismu?
Atkarībā no risināmās problēmas rakstura un īpašībām var izmantot visdažādākos vērtēšanas kritērijus. Visizplatītākie no tiem ir: vēlamā rezultāta sasniegšanas pakāpe un varbūtība, iespējamais lēmuma izpildes ilgums, tā dažādas iespējamās negatīvās sekas. pamata Izstrādāto variantu izvērtēšanai un labāko atlasei tiek izmantots veicamo darbu mērogs, kā arī ar to saistītās izmaksas un izdevumi. Valsts aģentūras budžetam ir jāsniedz pilnīgs priekšstats par to, ko organizācija galu galā cer paveikt ar saviem spēkiem un resursiem. Vienlaikus budžetā jāparedz: faktiskās vienības izmaksas par paredzēto darbību apjomu, kontroles izmaksas un līdzekļu izlietojuma efektivitātes pārbaude (t.sk. - cik godīgi viņi tērē!), par atskaišu pārbaudi par paveikto darbu apjomu, par sabiedrības pārliecināšanu, ka vadītāji strādā godīgi un efektīvi. Galvenajam kritērijam vienmēr jābūt reālam sasniegumam sociālajā jomā nozīmīgus rezultātus, vislabāk atbilst pieņemts lēmums uzdevums aizsargāt pilsoņu likumīgās tiesības un intereses. “Individuālo interešu aizskārums, kas ir neizbēgams, risinot atsevišķus jautājumus, ikreiz ir uzskatāms par piespiedu un nevēlamu līdzekli. Līdz ar to minimāla interešu aizskāruma kritērijs iedzīvotājiem un viņu apvienībām jābūt vieniem no galvenajiem, pieņemot vadības lēmumus.
Saprātīgākā varianta izvēli nākotnes lēmumam atvieglo četru sistemātiskas pieejas noteikumu izmantošana, saskaņā ar kuriem konkrētajā situācijā ir nepieciešams: precīzi zināt reālas iespējas sistēmas; pārbaudīt iespējamās negatīvās un pozitīvās lēmuma sekas; izprast izmaksas, kas saistītas ar sagaidāmo rezultātu; noteikt šī lēmuma pieņemšanas iespējamību. Neskatoties uz šo noteikumu šķietamo vienkāršību, tie ietver ārkārtīgi produktīvu pieeju risinājumu izstrādei. Ja šādi noteikumi tiek ievēroti, vadības subjekta darbību nosaka nevis viņa pieņemto lēmumu skaits, bet gan spēja sistemātiski novērtēt visu šeit strādājošo faktoru kopumu. Nepieciešamās procedūras lēmuma izstrādes procesā ir tā projektu apspriešana un saskaņošana ar ieinteresētajām valsts iestādēm un valsts iestādēm.
Plānojot un izstrādājot sabiedriskos lēmumus, ļoti svarīgi ir noskaidrot, vai katrs jūt, ka tiek ņemtas vērā viņa intereses: tas palīdzēs izveidot labāku projektu un gūt sabiedrības atbalstu, pieņemot strīdīgus lēmumus. Tieši tāpēc lēmumu pieņemšanas centram (personai) vēlams iesaistīt “ietekmes bloku” - grupas, kuras ir ieinteresētas pieņemt kādu konkrētu lēmumu, bet formāli nav iekļautas mehānismā. Tie var ietekmēt informācijas vākšanas un apstrādes kārtību un alternatīvu izvēles aktu, kā arī sagatavotā lēmuma projekta saskaņošanas (apspriešanas) stadijā, tādējādi koriģējot lēmuma iznākumu. Iespējama arī lēmuma projekta satura eksperimentāla pārbaude vai iepriekšēja publicēšana.
Priekšizpēte kalpo kā garantija pārvaldības aktu spēkā esamības palielināšanai. Tomēr jāatceras, ka nevajadzīgi apstiprināšanas “stāvi” un tīši grozījumi var aizkavēt lēmuma (akta) pieņemšanu un izkropļot tā nolūku. Daudz spēcīgāka lēmuma spēkā esamības garantija ir tā apspriešana ar tiem izpildītājiem, kuriem tas ir adresēts.
Apstiprināšanas procedūras galvenais uzdevums ir realizēt pietiekamu kontroles darbību potenciālu. Pozitīvu šāda veida pieredzi pārstāv, piemēram, lēmumu sagatavošanas sistēma Japānā (rangi-sei), kas paredz sagatavoto lēmumu atkārtotu saskaņošanu vairākos vadības līmeņos, sākot ar parastajiem darbiniekiem un beidzot ar augstākajiem vadītājiem, apstiprināt lēmumu. Ja lēmuma sagatavošanā ir iesaistīti daudzi cilvēki, tad tas tiks izpildīts ar lielāku interesi un atbildību.
Racionālais elements politisko lēmumu saskaņošanas sistēmā faktiski ir augsts līmenis valsts pārvalde ir līdzparaksta institūcija (vēlu latīņu sotgazshchpasge — ministru obligācija, paraksts), kas paredz Ministru prezidenta vai pilnvarotu ministru parakstu valsts vadītāja vai parlamenta normatīvos aktus kā nepieciešamais nosacījums, piešķirot šiem aktiem juridisku spēku. Šī procedūra ir paredzēta valsts tiesības vairākas valstis ar iedibinātu parlamentāru un daļēji prezidentālu (jauktu) valdības formu (piemēram, Itālijā, Francijā u.c.). Francijā līdzparaksts kļuva obligāts pēc tā ieviešanas 1962. gadā. tiešās prezidenta vēlēšanas un nozīmēja, ka prezidenta dekrētus un dekrētus nevar piemērot bez premjerministra paraksta. Tajā pašā laikā Ministru prezidenta svarīgākajiem dekrētiem, savukārt, ir jābūt attiecīgo ministru līdzparakstam, kas apliecina viņu piekrišanu šim dekrētam. Krievijā šāda prakse pastāvēja pirms revolūcijas, ir jēga to pilnībā atjaunot.
4. Lēmumu pieņemšana (apstiprināšana) - šis akts (posms) padara tos saistošus.
Kā jau minēts, vadības subjekta tiesības pieņemt noteiktus lēmumus parasti ir noteiktas spēkā esošajos likumos, nolikumos, statūtos utt. Tajā pašā laikā jāņem vērā, ka parasti tiek sagatavoti sarežģīti lēmumi. , pa komandām, un vadītājam ir jāizmanto diezgan plašs līdzekļu arsenāls, lai ietekmētu šī darba gaitu un rezultātus. Šeit tiek izmantotas pārliecināšanas metodes, morālie un materiālie stimuli, kā arī administratīvie līdzekļi darba disciplīnas un atbildības veidošanai darbinieku vidū. Galvenais, lai izvēlētās metodes un līdzekļi mobilizētu strādājošo radošo un biznesa potenciālu un nodrošinātu dažādību sākuma punkti skats, brīva visu noteikumu, lēmuma pantu (punktu) apspriešana, atklātības un profesionālās kompetences gaisotne.
Vadības lēmums darbības rezultātā vienlaikus ir arī turpmāku sociālo un organizatoriski administratīvo darbību avots. Centrālais lēmuma pieņēmējs (lēmuma pieņēmējs), apstiprinājis lēmumu, nodod to izpildītājiem.
Administratīvās vadības zinātne un prakse saka, ka “politikas” īstenošana konkrētajā jautājumā, pieņemto lēmumu izpilde reti norit nevainojami, tāpēc katru reizi ir jādomā par “politikas” praktiskajām sekām. Lai to izdarītu, jums ir jāiegūst informācija, izmantojot " atsauksmes"un sniedziet analītisko novērtējumu.
Sakarā ar to, ka valsts (pašvaldību) iestādes un vadība darbojas sarežģītā un mainīgā vidē, noteiktas problēmas risināmu politiku īstenošana var veicināt jaunu problēmu rašanos, kas savukārt prasa risinājumus: tas nosaka ciklisko raksturu. politikas izstrādes procesā.
“Racionālā modeļa” kritika. Pēc to pētījušo domām, analītiskais centrs nemeklē optimālu risinājumu, vadoties pēc šaubām, ka tas, kas šodien šķiet optimāls, tāds arī paliks rīt, jo realitāte ir ārkārtīgi sarežģīta un tālredzības iespējas ierobežotas.
Vēl viens iemesls intereses trūkumam atrast optimālo risinājumu ir tas, ka savāktā informācija par kontroles objektu ātri pārstāj būt aktuāla, jo kontrolētās sociālās sistēmas ir pašregulējošas un piedzīvo izmaiņas, kas nebūt nav kontroles ietekmes rezultāts.
Iemesls ir tāds, ka lēmuma subjekta kontrolē ir tikai neliela identificētu (un neidentificētu) faktoru grupa. Neievēroti un nekontrolējami faktori (nekontrolējami mainīgie) patiešām ietekmē iespējas un līdz ar to arī lēmumu kvalitāti.
Iepriekš jau tika atzīmēts, ka, lai gan racionālais modelis paredz, ka lēmumu pieņēmēji rīkojas racionāli, politiķi procesā ienes savas vērtības, politiku un prioritātes, un tas, “protams, nepaliek bez pēdām. Analītiķi var sniegt, teiksim, 10 argumentus, kā rīkoties vienā virzienā, un 15 argumentus citādi, taču četros gadījumos no pieciem var būt tikai viens jautājums, kas būs izšķirošs visas lietas iznākumam.
Tieši tāpat ierēdņiem var nebūt plašas domas, izdomas bagāts vai viņam nav laika visu izplānot iespējamie varianti un novērtēt to sekas.
Profesionāls darbinieks var nelabprāt piedāvāt savam vadītājam iespēju, zinot, ka viņam tas ir ideoloģiski nepieņemami.
Īstenošanai plānotajam kursam jābalstās uz pareizi izprastu cēloņu un seku sakarību. Tomēr lēmuma izpildes procesā rodas jaunas starpposma saites starp cēloni un sekām. Piemēram, pieņemsim, ka, ja mēs veiksim darbību, ko saucam par A, tad notiks tas, ka mēs
apzīmē ar burtu B; bet, ja notiks B, notiks kaut kas, ko apzīmēsim ar burtu C. Jo garāka ir “cēloņu-seku ķēde”, jo lielāka iespēja, ka tajā tiks atklāts vājš posms vai jauns, negaidīts posms un jauni savienojumi rezultāta B vietā dos jaunu, teiksim, E Piemēram, negaidīti priekš vietējās varas iestādes iestādes (nē
tikai viņiem) valsts politiskā vadība lēma par vienotu nodokļa likmi par privātpersonām. Tas pievērsa sabiedrības uzmanību pašvaldību tēriņiem. Vairāku pašvaldību aktīvās iedzīvotāju organizācijas pieprasīja atskaiti no rajona valdības vadītāja. Līdz ar to izšķērdīgie domes deputāti un administrācijas vadītājs, balstoties uz tautas balsojuma rezultātiem, zaudēja vietas. Šādā situācijā secinājums liek domāt par to, vai ir ieteicams saīsināt cēloņu un seku ķēdi un samazināt starpposmu skaitu.
Tātad vadības struktūras, baidoties, ka nāksies saskarties ar nezināmu situāciju, var nevēlēties izmantot racionālu lēmumu pieņemšanas modeli, izstrādāt prognozes, simulēt notikumus, meklēt labāko variantu vai izvēlēties inovatīvu radikālu risinājumu. problēmas.
Tāpēc vadības struktūras biežāk izmantos šo koncepciju ierobežota racionalitāte, alternatīvais lēmumu pieņemšanas modelis - inkrementālisms.
Inkrementālisms ir solis uz augšu, solis uz priekšu salīdzinājumā ar pašreizējo situāciju.
Lēmumu pieņēmēji šī modeļa kontekstā cenšas nodrošināt, lai viņu lēmumi būtu pēc iespējas praktiskāki. Iepriekš mēs vispārīgi teicām, kas traucē racionālam lēmumam un rīcībai: nepietiek organizatorisku, intelektuālo spēju, laika, kas nozīmē, ka darbinieks, kas rīkojas ar vislabākajiem nodomiem, būs apmierināts ar sava darba “apmierinošo līmeni”, cenšoties, pats galvenais, lai neizraisītu sev priekšnieku dusmas. Tas nozīmē, ka pieaugošās stratēģijas būtība ir “kaut kādā veidā ar nelielu piepūli, bet paveikt darbu”. Līdz šim esam runājuši par to, ka inkrementālisms kā lēmumu pieņemšanas metode tiek izmantots tādēļ, ka nav iespējams pielietot racionālu modeli. Bet ir pētnieki, kas šo pieeju lēmumu pieņemšanas procesam vērtē pozitīvi. Argumenti ir šādi:
1) iespējams, ka labāk nav izvirzīt mērķus pārāk skaidri un noteikti;
2) “lēcieni nezināmajā” ir bīstami, tāpēc prātīgāk būtu ieteikt ierobežotas izmaiņas pašreizējā situācijā;
3) praksē maz ticams, ka problēmas tiks atrisinātas nekavējoties. Labāk ir izvēlēties pakāpenisku, soli pa solim pieeju;
4) tā kā ar katru politisko problēmu ir saistītas vairākas struktūras un intereses, to sadursme padara racionālas pieejas panākumus maz ticamu;
5) lai gan, izmantojot racionālu pieeju, ir iespējams izstrādāt labāko politiku, plaša vienošanās ar to var netikt panākta.
Iespējams, ka kompromiss ir labākā alternatīva.
Tātad inkrementālisms tiek pieņemts kā "mazu soļu taktika". Lai labāk salīdzinātu abus modeļus, diagrammā parādīsim, kā tiek izmantotas abas pieejas lēmumu pieņemšanas procesā, lai no pašreizējā stāvokļa pārietu uz mums vēlamo situāciju.
Racionāls modelis
Inkrementālais modelis
Veiksmes neveiksme
Situācija, kas ir vēlama Lēmuma punkts
Racionālā modeļa piekritēji cenšas virzīties uz vēlamo pozīciju vienā stratēģiskā gājienā (plānā, projektā). Tomēr, ņemot vērā mūsu apspriestās problēmas, ir pilnīgi iespējams “netrāpīt atzīmi” un faktiski nonākt neparedzamā situācijā.
Inkrementālais modelis parāda, kā virkne mazu, secīgu darbību var ļaut lēmumu pieņēmējiem pakāpeniski virzīties uz vēlamo lietu stāvokli, prasmīgi mainot situāciju (vai pielāgojoties jaunai situācijai) katrā solī.
Vēlams ievērot, ka dzīvē daudzi faktori ietekmē lēmumu pieņemšanas modeļa (metodoloģijas, koncepcijas) izvēli, nosaka viena vai otra vai kombinācijas efektivitāti, apvienojot abus modeļus.
Nobeigumā jāuzsver: nozīmīgāk šķiet, ka pārvaldes institūcijas un amatpersonas, pieņemot lēmumus, vadās pēc tādiem principiem kā:
Cilvēka harmonizēšana ar dabu;
Cilvēku materiālo un garīgo pamatvajadzību apmierināšana;
Paļaušanās uz saviem pieejamajiem resursiem;
Alternatīvu risinājumu izvēle sociāli ekonomiskajām un cita veida sociālajām problēmām, kas raksturīgas vēsturiskām,
valsts kultūras un vides konteksts.
Faktiski ikviena valsts iestāde gadiem ilgi izstrādā un izmanto lēmumu pieņemšanas modeļus, daži no tiem kļūst par tipiskiem, citi ir tā vienkāršota versija. Piemēram, tipisks risinājumu izstrādes modelis tieši ministrijās un departamentos izskatās šādi.
1. Saņemiet uzdevumu.
2. Galvenā darbuzņēmēja un pretendentu noteikšana.
3. Problēmsituācijas analīze, mērķu un uzdevumu izvirzīšana.
4. Līdzizpildītāju priekšlikumu sagatavošana lēmuma projektam.
5. Mātes organizācijas risinājuma projekta izstrāde.
6. Lēmuma projekta atskaite pārvaldniekam.
7. Galvenā izpildītāja lēmuma projekta pabeigšana.
8. Lēmuma projekta saskaņošana ar līdzizpildītājiem un interešu grupām.
9. Lēmuma projekta izskatīšana valdē vai sēdē.
10. Administratīvā dokumenta sagatavošana lēmuma izpildei.
Valdības iestāžu darbā nereti ir situācijas, kad lēmums jāpieņem ātri. Šajā gadījumā tiek izmantots vienkāršots modelis.
1. Saņemiet uzdevumu.
2. Izvērtēt situāciju, pārrunāt problēmu ar ieinteresēto organizāciju vadītājiem un ekspertiem.
3. Lēmumu pieņemšana.
4: Atbilstošā normatīvā dokumenta publikācija.
Tātad visos lēmumu pieņemšanas posmos izšķir trīs vadības darbību veidus: analītisks, kuras laikā, pamatojoties uz daudzfaktoru analīzi, tiek izskatīta situācija, kas prasa risinājumu, formulētas alternatīvas, sagatavoti lēmumu projekti, iesaistot speciālistus konkrētajā sociālo attiecību jomā, un tiek veikta situācijas attīstības prognoze. . Turklāt analītiskā atbalsta “ievadījuma” līmenī ir stratēģisks mērķis, un tas vairs nav diskutējams; politisks, kuras laikā informāciju par problēmu un sagatavotos lēmumu projektus izskata lēmuma pieņemšanas subjekts, tiek izdarīta izvēle, pamatojoties uz sociālpolitiskajām prioritātēm, vērtībām, vēsturiskajām un politiskajām tradīcijām vadībā un vadībā, un lēmums tiek pieņemts noteiktajā kārtībā. procesuālā kārtība kā likums, regulējums, taisnīgas gribas izpausmes; organizatoriskā un administratīvā, kura procesā tiek iesaistīts vadības potenciāls, tiek veidotas grupas un komandas, kuru darbs tiek organizēts, lai attīstītos un pieņemtu lēmumus.
Vadības lēmums kā rezultāts aktivitātes tajā pašā laikā avots turpmākās sociālās, organizatoriskās un administratīvās darbības. Centrālais lēmuma pieņēmējs (lēmumu pieņēmējs), apstiprinājis lēmumu, nodod to izpildītājiem.
Ievads
Vadības lēmumu izstrādes stadijas
Vadības lēmumu alternatīvu izvēle un izvērtēšana
1Lēmuma pieņemšanas procesa būtība
Vadības lēmumu alternatīvu izvēles metodes
Vadības lēmumu alternatīvu iespējamības izvērtēšana
Secinājums
Ievads
Vissvarīgākais elements vadība ir vadības lēmumi. Viena no galvenajām lēmumu pieņemšanas sastāvdaļām ir vadības lēmumu alternatīvu izvēle un to izvērtēšana no efektivitātes un iespējamības viedokļa. Atslēgas īpašums Efektīvs risinājums ir obligāta alternatīvu klātbūtne, kas nodrošina to brīvas izvēles lietderību un apzināšanos. Risinājuma efektivitāti lielā mērā nosaka alternatīvo variantu skaits, no kuriem ir izvēlēts konkrētais risinājuma variants.
Šī darba mērķis ir apsvērt galvenās alternatīvu izvēles metodes, novērtēt to iespējamību un efektivitāti.
Pētījuma mērķi:
galveno metožu noteikšana vadības lēmumu alternatīvu izvēlei;
vadības lēmumu alternatīvu iespējamības izvērtēšana;
alternatīvu analīzes un stratēģiju izvēles procesa psiholoģisko īpašību apsvēršana;
alternatīvu analīzes veikšana un stratēģiju izvēle vadības lēmumu pieņemšanas procesā no efektivitātes un reālisma viedokļa;
vadības vadības alternatīvais risinājums
1.Vadības lēmumu izstrādes stadijas
"Pirms meklējat risinājumu, precīzi definējiet problēmu." Ir divi veidi, kā apskatīt problēmu. Saskaņā ar vienu, problēma ir situācija, kad izvirzītie mērķi netiek sasniegti. Citiem vārdiem sakot, mēs apzināmies problēmu, jo nenotika kaut kas, kam vajadzēja notikt. To darot, mēs izlīdzinām novirzes no normas. Problēmu var uzskatīt arī par potenciālu iespēju. Šajā gadījumā mēs atpazīstam problēmu, kad saprotam, ka kaut ko var darīt, lai uzlabotu lietas virzību vai izmantotu iespēju. Šis posms ietver šādu vadības darbību secību:
Grūtību vai problēmu simptomu (rādītāju, marķieru) apzināšanās un identificēšana.
Problēmas definēšana vispārējs skats- problēmu ietekmējošo faktoru skaita samazināšana un vienlaikus izvairīšanās no tūlītējas (impulsīvas) darbības simptomu un to cēloņu likvidēšanai.
Problēmas cēloņu noteikšana.
. Informācijas “filtrēšana” - neatbilstošas un būtiskas informācijas nošķiršana par konkrētu problēmu, cilvēkiem, mērķiem, laika posmu.
Psiholoģiskā rakstura informācijas izkropļojumu novēršana, kas ietver slēptus motīvus un kļūdas uztverē gan darbiniekiem, gan pašam vadītājam.
Otrais posms ir ierobežojumu un lēmuma kritēriju formulēšana.
Pirms tiek izvirzītas lēmuma alternatīvas, ir jāpārliecinās, ka tās ir reālas. Tas tiek darīts, identificējot faktorus (ierobežojumus), kas nav atkarīgi no organizācijas. Piemēram, tie varētu būt noteikumi ka vadītājs nespēj mainīties, intensīva konkurence, svarīgas attiecību īpašības utt. Svarīgs psiholoģiskā iezīme ir tas, ka izvēle parasti netiek veikta, pamatojoties uz sākotnējo alternatīvu kopumu. Pirmkārt, notiek sava veida "izsijāšana" no vismazāk pievilcīgākajām un nozīmīgākajām, pēc subjekta domām, alternatīvas iespējas. Šo procesu sauc par alternatīvu izslēgšanu
Trešais posms ir alternatīvu noteikšana
Atklājot visus iespējamās darbības kas var novērst problēmas cēloņus un dot iespēju organizācijai sasniegt savus mērķus. Šīs darbības darbojas kā alternatīvi veidi, kā atrisināt problēmu. Ir svarīgi izvairīties no alternatīvu sajaukšanas un apsvērt pēc iespējas plašāku risinājumu klāstu. Alternatīvas, kuras var apsvērt, ietver ne tikai dažādas darbības, bet arī atteikšanās no tām, t.i. iespēja palikt dīkstāvē
“Prioritāšu noteikšana nav īpaši sarežģīta. Ir grūtāk izlemt, ko nedarīt." Pīters Drukers.
Spēja klasificēt organizatoriskas, vadības un biznesa problēmas, noteikt prioritātes to risināšanā, identificēt uzdevumus, kuriem nav būtiskas ietekmes uz uzņēmuma (struktūrvienības) efektivitāti un atteikties tos risināt, raksturo vadītāju kā patiesi kompetentu vadītāju.
Ceturtais posms – identificēto alternatīvu novērtējums
Šajā posmā tiek veikta katras piedāvātās idejas analīze, to salīdzināšana, “plusu” un “mīnusu” noteikšana, stiprās puses un vājās puses. Šim nolūkam var izmantot ekspertu novērtējuma metodi. Izstrādāto alternatīvo variantu izskatīšanas mērķis ir noteikt katra no tām perspektīvas, iespējas, kas paveras to īstenošanas laikā, kā arī riskus, kas saistīti ar katra piedāvātā vadības lēmuma varianta ieviešanu, un galu galā uzrāda vadītājam (lēmuma pieņēmējam) pārbaudītu, pamatotu un aprēķinātu variantu.
Piektais posms – alternatīvas izvēle
Šis posms, ko sauc arī par "maksimāli palielinātas alternatīvas izvēli", būtībā ir vadības lēmuma pieņemšana. Šī ir galvenā vadības darbība, ko veic vadītājs. Tieši šim posmam es vēlos koncentrēties Īpaša uzmanība savā darbā.
Ja mēs apspriežam iespēju šo posmu īstenot praksē, aiz lēmumu pieņemšanas, tas ir, alternatīvas izvēles, ir gan tehnoloģiskie paņēmieni, gan vadītāja māksla. Ja pirmo var apgūt, apgūstot labi strukturētu vadības zinātnes kursu, tad otrais tiek veidots gadu gaitā un ir vadītāja profesionālās pieredzes rezultāts.
Pēdējie posmi ir izpilde un atgriezeniskā saite.
Nākamajos posmos - izpilde un atgriezeniskā saite - vadītāja uzdevums ir novērtēt izmaiņas, kas notiek problēmsituācijā saistībā ar īstenojamo risinājumu, tas ir, noteikt, cik ļoti tās "iekļaujas plānā" un maina situāciju. vēlamais, vēlamais virziens.
Vadības lēmuma īstenošanas rezultātu novērtēšana ir saistīta ar noteikšanu, vai lēmuma mērķis ir sasniegts, vai problēmsituācija ir novērsta (mainīta), pamatojoties uz izvēlēto alternatīvu vai nē. Ja rezultāts ir pozitīvs un vadītāju apmierinošs, vadības lēmumu cikls beidzas. Ja tas ir negatīvs, vadītājs atsāk vadības lēmumu pieņemšanas ciklu, atgriežoties tā iepriekšējos posmos.
2. Alternatīvu vadības lēmumu izvēle un izvērtēšana
1 Lēmumu pieņemšanas procesa būtība
Vadības lēmumu izstrāde ir svarīgs process, kas savieno galvenās vadības funkcijas: plānošanu, organizēšanu, motivēšanu, kontroli. Tieši jebkuras organizācijas vadītāju pieņemtie lēmumi nosaka ne tikai tās darbības efektivitāti, bet arī ilgtspējīgas attīstības un izdzīvošanas iespēju strauji mainīgajā pasaulē. Efektīvu lēmumu pieņemšana ir viens no svarīgākajiem organizācijas efektīvas pastāvēšanas un attīstības nosacījumiem. Pieņemot jebkuru lēmumu, dažādās pakāpēs ir klāt trīs elementi: intuīcija, spriedums, racionalitāte.
Intuitīvs lēmums ir izvēle, kas izdarīta, pamatojoties tikai uz sajūtu, ka tas ir pareizs. Lēmumi, kuru pamatā ir spriedums. Šādi lēmumi dažkārt šķiet intuitīvi, jo to loģika nav acīmredzama. Uz spriedumu balstīts lēmums ir izvēle, kuras pamatā ir zināšanas vai pieredze. Jebkuras vadības sistēmas apakšsistēmas stratēģiskai un taktiskai vadībai tiek pieņemti racionāli lēmumi, pamatojoties uz ekonomiskās analīzes, pamatojuma un optimizācijas metodēm. Rīcības iespējas parasti sauc par alternatīvām.
Alternatīvas ir lēmumu pieņemšanas problēmas neatņemama sastāvdaļa: ja nav no kā izvēlēties, tad nav izvēles. Tāpēc, lai izveidotu lēmumu pieņemšanas problēmu, ir jābūt vismaz divām alternatīvām.
Alternatīvas ir neatkarīgas un atkarīgas. Neatkarīgas ir tās alternatīvas, jebkuras darbības, ar kurām (izņemšana no izskatīšanas, atlase kā vienīgā labākā) neietekmē citu alternatīvu kvalitāti. Izmantojot atkarīgās alternatīvas, dažu no tām novērtējumi ietekmē citu kvalitāti. Pieejams Dažādi veidi alternatīvu atkarības. Vienkāršākā un acīmredzamākā ir tiešā grupas atkarība: ja tiek nolemts apsvērt vismaz vienu alternatīvu no grupas, tad ir jāapsver visa grupa.
Arī lēmumu pieņemšanas uzdevumi būtiski atšķiras atkarībā no alternatīvu pieejamības politikas izstrādes un lēmumu pieņemšanas laikā. Problēmas rodas tad, kad visas alternatīvas jau ir dotas, jau noteiktas, un atliek tikai izvēlēties labāko no šī komplekta. Šo problēmu iezīme ir slēgts, nepaplašinošs alternatīvu kopums. Bet ir daudz cita veida problēmu, kur visas alternatīvas vai būtiska to daļa parādās pēc galveno lēmumu pieņemšanas.
Pirmajā posmā tiek apkopota visa lēmuma pieņemšanas brīdī pieejamā informācija: faktiskie dati, ekspertu atzinums. Kur iespējams, tās tiek būvētas matemātiskie modeļi; tiek veiktas socioloģiskās aptaujas; tiek noteikti uzskati par problēmu no aktīvo grupu puses, kas ietekmē tās risinājumu. Otrais posms ir saistīts ar noteikšanu, ko var un ko nevar darīt pašreizējā situācijā. Un trešais posms ietver alternatīvu salīdzināšanu un labākā risinājuma izvēli.
Lēmumu pieņemšanas process ir cikliska vadības subjekta darbību secība, kuras mērķis ir atrisināt organizācijas problēmas un sastāv no situācijas analīzes, alternatīvu ģenerēšanas, lēmuma pieņemšanas un tā īstenošanas organizēšanas. Apskatīsim katras galvenās lēmumu pieņemšanas procedūras saturu.
Situācijas analīze. Lai rastos vajadzība pieņemt vadības lēmumu, nepieciešams signāls par ārēju vai iekšēju ietekmi, kas izraisījusi vai spēj izraisīt novirzi no dotā sistēmas darbības režīma, t.i. vadības situācijas klātbūtne. Tāpēc viens no svarīgākajiem nosacījumiem Pareiza lēmuma pieņemšana ir situācijas analīze. Pārvaldības situācijas analīzei nepieciešama informācijas vākšana un apstrāde.
Problēmas identificēšana. Pirmais solis ceļā uz problēmas risināšanu ir tās pilnīga un pareiza definīcija vai diagnoze. Ir divi viedokļi par problēmas būtību. Saskaņā ar vienu problēmu tiek uzskatīta situācija, kad izvirzītie mērķi netiek sasniegti vai ir novirze no noteiktā līmeņa. Saskaņā ar otro problēmu var uzskatīt arī par potenciālu iespēju uzlabot organizācijas efektivitāti.
Atlases kritēriju definēšana. Pirms apsvērt iespējamos problēmas risināšanas variantus, vadītājam ir jānosaka rādītāji, pēc kuriem tiks salīdzinātas alternatīvas un izvēlēta labākā.
Alternatīvu izstrāde. Ideālā gadījumā ir vēlams identificēt visus iespējamos alternatīvos veidus, kā atrisināt problēmu, tikai šajā gadījumā risinājums var būt optimāls. Taču praksē vadītājam nav un nevar būt tādas zināšanu un laika rezerves, lai formulētu un izvērtētu katru iespējamo alternatīvu
Alternatīvas izvēle. Izstrādājot iespējamos problēmas risinājumus, tie ir jāizvērtē, t.i. noteikt katras alternatīvas priekšrocības un trūkumus un objektīvi analizēt iespējamos īstenošanas rezultātus. Lai salīdzinātu risinājumu iespējas, ir nepieciešami standarti vai kritēriji, pēc kuriem tos var salīdzināt. Šie atlases kritēriji tika noteikti trešajā posmā. Ar viņu palīdzību tiek izdarīta izvēle labākā alternatīva. Tā kā izvēle parasti tiek veikta, pamatojoties uz vairākiem kritērijiem, nevis tikai uz vienu, tai vienmēr ir kompromisa raksturs.
Vienošanās par risinājumu. Vadības lēmumu pieņemšana organizācijā bieži tiek kļūdaini uzskatīta par individuālu, nevis grupas procesu. Tāpēc vadītājam ir jāpārliecina par sava viedokļa pareizību, jāpierāda darbiniekiem, ka viņa lēmums nes labumu gan organizācijai, gan atsevišķiem tās dalībniekiem. Tāpēc Labākais veids lēmuma apstiprināšana - darbinieku iesaistīšana tā pieņemšanas procesā.
Ieviešanas vadība. Problēmas risināšanas process nebeidzas ar alternatīvas izvēli: lai iegūtu efektu, pieņemtais lēmums ir jāīsteno. Tas ir tieši šī posma galvenais uzdevums. Risinājuma veiksmīgai ieviešanai, pirmkārt, ir nepieciešams noteikt darbu un resursu kopumu un sadalīt tos starp veicējiem un termiņiem, t.i. paredzēt, kam, kur, kad un kādas darbības jāveic un kādi resursi tam nepieciešami.
.Vadības lēmumu alternatīvu izvēles metodes
Pieņemtā lēmuma kvalitāte lielā mērā ir atkarīga no lēmuma pieņēmēja (DM) spējas identificēt visas iespējamās alternatīvas. Konkrētu alternatīvu nevar izvēlēties, ja tā nav identificēta un apsvērta. Uzlabot lēmumu pieņēmēju spēju paplašināt iespējamo alternatīvu klāstu problēmas risināšanai pieejamos veidos palielina iespējamību pieņemt efektīvu lēmumu. Alternatīvu atlases metodes ietver uz kritērijiem balstītas metodes un ekspertu novērtējuma metodes. Savukārt kritēriju metodes atšķiras ar norādīto kritēriju skaitu ( mērķa funkcija vai lietderības funkcijas): viena kritērija un daudzkritēriju metodes un saskaņā ar vides apstākļiem: tās izšķir izvēles metodes noteiktības, riska un nenoteiktības apstākļos. Pašlaik daudzi ir izstrādāti darbības metodes, ļaujot indivīdiem un grupām maksimāli izmantot savu radošumu dažādos problēmu risināšanas un lēmumu pieņemšanas aspektos. Pamatnoteikumi metožu pielietošanai, izmantojot radošais potenciāls, ir šādas.
Sprieduma un vērtēšanas atdalīšana no ideju ģenerēšanas. Ideju plūsmas apturēšanas iemesls ir atsevišķu ideju kritiska izvērtēšana to virzīšanas procesā. Tā rezultātā tiks samazināts piedāvāto ideju skaits veidlapas negatīvo atsauksmju dēļ kritiska analīze izvirzītās idejas.
Visu izvirzīto ideju izskatīšana. Vēl viens ideju plūsmas samazināšanās iemesls ir dažu izvirzīto ideju neizskatīšana un izvērtēšana. Visas izvirzītās idejas, pat tās, kuras ir acīmredzami neīstenojamas, ir jāvērtē vienādi un jāvērtē pēc vieniem un tiem pašiem kritērijiem.
Alternatīvu risinājumu ģenerēšana, kontroles darbības utt. var veikt vai nu tieši, vai izmantojot īpašas ekspertu procedūras. Alternatīvu iespēju ģenerēšanas procedūras var ietvert īpašu izmeklējumu organizēšanu un veikšanu, izmantojot tādas metodes kā " prāta vētra", kā arī automatizētu sistēmu izveide alternatīvu iespēju ģenerēšanai sarežģītos, bet diezgan strukturētos gadījumos.
Vispieejamākās ir grupu metodes. Grupas metodes ietver šādas metodes.
Metode prāta vētra . Tas ļauj identificēt un salīdzināt atsevišķus spriedumus, vairākas idejas problēmas risināšanai un pēc tam pieņemt lēmumu. Šai metodei ir vairākas šķirnes: tiešā smadzeņu uzbrukums , apgriezti smadzeņu uzbrukums , ideju konkurss utt Tiešā smadzeņu uzbrukums - kolektīvas ideju ģenerēšanas forma radošas problēmas risināšanai. Tās mērķis ir ideju atlase. Reverss smadzeņu uzbrukums ietver esošo ideju kritiku.
Galvenā jautājuma metode. Tehnoloģiju tās ieviešanai vēlams izmantot, lai ievāktu papildu informāciju problemātiskā situācijā vai, risinot problēmu, efektivizētu jau pieejamo.
Brīvā asociācijas metode. Tiek atzīmēts, ka ideju ģenerēšanas stadijā, izmantojot jaunas asociācijas, palielinās produktivitāte radošā darbība sakarā ar jaunu ideju rašanos. Asociāciju rašanās procesā veidojas ārkārtējas saiknes starp risināmās problēmas elementiem un kolektīvā darbā iesaistīto personu iepriekšējo pieredzi.
Inversijas metode. Meklējot ideju, problēmas risinājumu bieži var atrast, mainot meklējumu virzienu uz pretējo, pretēji valdošajiem tradicionālajiem uzskatiem, ko diktē loģika un veselais saprāts. Tās īstenošanas metode un tehnoloģija balstās uz duālisma (dualitātes) principu, dialektisko vienotību un pretēju (tiešo un apgriezto) radošās domāšanas procedūru optimālu izmantošanu, dialektisku pieeju pētījuma objekta analīzei.
Nominālās grupas metode. Izmanto meklēšanai labākās iespējas problēmu risināšana.
Sinektikas metode. Sniedz iespēju gūt oriģinālākās idejas sakarā ar apmācību procesa dalībnieki prāta vētra analoģijas, intuīcijas, abstrakcijas metodes, brīva doma, negaidītu metaforu, spēles elementu izmantošana, kas ļauj neparastā situācijā pazīstamu problēmu atrisināt negaidītā un oriģinālā veidā.
635. metode: Sešu dalībnieku grupa analizē un formulē doto situāciju. Katrs dalībnieks formā ievada trīs problēmas risināšanas priekšlikumus un nodod veidlapu savam kaimiņam. Veidlapas aizpildītājs ņem vērā sava priekšgājēja priekšlikumus, un zem tiem trīs laukos viņš sniedz vēl trīs priekšlikumus. Šos ieteikumus var izmantot, lai tālāk izstrādātu rakstiskos risinājumus. Process beidzas, kad dalībnieki ir apstrādājuši visas veidlapas. Tehnoloģija ļauj iegūt līdz pat 108 (6 3 6) teikumi.
Metodes, tehnikas individuālais darbs
Uzņemšana Gaida iedvesmu . Risinot sarežģītas problēmas, kad nav iespējams koncentrēt spēkus, vēlams intensīvu intelektuālo darbu mijas ar relaksāciju, atvienojot apziņu no uzdevuma. Tomēr pirms gulētiešanas vajadzētu vēlreiz atcerēties uzdevumu un pārdomāt to līdz aizmigšanai. No rīta vai pat naktī, dažreiz neapzināti, pamostoties, jūs varat piecelties un atrisināt sarežģītu problēmu
Domāšanas tehnoloģija: Metčeta metode . Ieteicams izmantot sekojošo domāšanas veidi radīt, kontrolēt un pielietot domāšanas veidu problēmas risināšanā: stratēģiskās shēmas; attēli (attēlo problēmu diagrammu, zīmējumu veidā); paralēlās plaknēs (vērojiet savas domas, kad tās krustojas); no dažādiem skatu punktiem; pamatelementos (lēmumu, spriedumu, koncepciju iespējas).
Analītiskā tehnika: Eliminācijas metode bezcerīgas situācijas. Izmantojot šī metode, iespējams simulēt dažādu vadības lēmumu pieņemšanu, konsekventi izslēdzot faktorus, kas noved pie nevēlamām prognozējamām sekām. Tas tiek panākts ar dažādiem risinājumiem: pielāgot, pārveidot, stiprināt, vājināt, aizstāt, pārtaisīt, apvienot, izmantot kaut ko savādāk.
Kad ir identificēti faktori, kas ierobežo lēmumu pieņemšanu, vadītājs var sākt strādāt pie alternatīvu vai iespējamo rīcības veidu atrašanas problēmas risināšanai. Alternatīvas pārvaldības lēmumu iespējas būtu jāiesniedz salīdzināmā veidā saskaņā ar šādus faktorus: laika faktors (projektu vai investīciju īstenošanas laiks); objekta kvalitātes faktors; objekta ražošanas mēroga (apjoma) faktors; iekārtas attīstības līmenis ražošanā; informācijas iegūšanas metode vadības lēmumu pieņemšanai; objekta lietošanas (ekspluatācijas) nosacījumi; inflācijas koeficients; riska un nenoteiktības faktors.
Pēc tam, kad ir izstrādātas alternatīvas vadības ietekmes iespējas, kas izklāstītas ideju, koncepciju, iespējamās tehnoloģiskās darbību secības veidā, iespējamie veidi Ieviešot piedāvātos risinājuma variantus, ir jāveic to sākotnējā analīze, lai izslēgtu acīmredzami neizdevīgus vai acīmredzami neizdevīgākus variantus par citiem. Jāņem vērā arī specifiskas funkcijas diagnozes laikā konstatētās situācijas.
Visas piedāvātās alternatīvas ir jāsalīdzina savā starpā vai jāizvērtē, lai pēc tam izvēlētos labāko. Alternatīvas izvēle ir sava veida virsotne lēmumu pieņemšanas procesā. Laba analīze alternatīvas ļauj krasi sašaurināt izvēles jomu. Izvēloties alternatīvu, var izmantot trīs pieejas: ņemot vērā iepriekšējo pieredzi; eksperimenta veikšana; izpēte un analīze.
Lielākā interese mūsdienīga vadība attiecas uz inovatīva lēmuma pieņemšanas procesu, kas ietver kādu inovāciju, tas ir, iepriekš nezināmas alternatīvas veidošanos un ieviešanu.
Gadījumos, kad neviena no zināmajām alternatīvām nešķiet piemērota, var izmantot kritēriju optimizācijas metodi. galvenā doma šī metode sastāv no pieņēmuma, ka zināmo alternatīvu labāko īpašību apvienošana var radīt efektīvāku risinājumu.
Nosakot problēmas alternatīvu risinājumu izvēli, vadītājs, cenšoties palielināt iespēju gūt lielāku peļņu, var vēlēties pēc iespējas vairāk alternatīvu risinājumu. Labākus lēmumu pieņemšanas rezultātus nodrošina prasmīgāk izstrādātas, drosmīgākas un radošākas iespējas.
.Vadības lēmumu alternatīvu iespējamības izvērtēšana
Pārvaldības efektivitātes paaugstināšana ir gandrīz identiska vadības lēmumu efektivitātes palielināšanai visos hierarhijas līmeņos, jo Vadības lēmumi ir galvenais vadības ietekmes elements.
Vadības lēmumu efektivitāte ir resursu efektivitāte, kas iegūta vadības lēmumu izstrādes un ieviešanas rezultātā organizācijā. Resursi var būt finanses, materiāli, personāla veselība, darba organizācija uc Var teikt, ka vadības lēmumu efektivitāti nosaka gan pašu lēmumu kvalitāte, gan to īstenošanas kvalitāte. Tikmēr, kā rāda prakse, ne visi pieņemtie lēmumi pēc dažiem datiem tiek īstenoti noteiktajā termiņā, to īpatsvars pieņemto lēmumu kopskaitā ir 30. Līdzīgi kā organizācijas kopējās efektivitātes klasifikācijā, efektivitātes rādītājs ir 30. vadības lēmumi tiek iedalīti šādos veidos: organizatoriski; ekonomisks; sociālais; tehnoloģiskais; psiholoģisks; juridisks; vide; ētisks; politisko.
Pat pēc lēmuma galīgās stāšanās spēkā lēmuma pieņemšanas process nevar tikt uzskatīts par pilnībā pabeigtu, jo vēl ir jāpārbauda, vai tas ir pamatots. Šim mērķim kalpo kontroles stadija, kas šajā procesā veic atgriezeniskās saites funkciju. Šajā posmā tiek mērītas un novērtētas lēmuma sekas vai arī tiek salīdzināti faktiskie rezultāti ar tiem, kurus vadītājs cerēja iegūt. Vadības lēmumu alternatīvu izvērtēšana ietver konkrētas alternatīvas izvēles seku izpratni, aprakstīšanu un analīzi, lai noteiktu tās vērtību vai izmaksas.
Pirms novērtējuma jābūt:
tiek noteikti mērķi un uz tiem balstīti reālie lēmumu pieņemšanas kritēriji;
ir labi izprastas problēmas un risinājumu konteksts;
tiek noteiktas alternatīvas, no kurām tiks izdarīta izvēle.
Izvērtējot lēmumus, vadītājs nosaka katra no tiem priekšrocības un trūkumus, un iespējamās sekas.
Par pazīmju sistēmu varam runāt, vērtējot vadības lēmuma alternatīvas, ietverot divas vispārīgo un specifisko pazīmju apakšsistēmas. Konkrētas pazīmes nosaka risināmās problēmas specifiskās iezīmes. Kopīgas pazīmes izvērtējot alternatīvu, ir tās iespējamība, pieņemamība un neaizsargātība. Alternatīvas iespējamība ir tās ieviešanas sarežģītības pakāpe, ko novērtē pēc nepieciešamajiem laika, pūļu un resursu izdevumiem. Pieņemamība nosaka virzības mēru mērķu sasniegšanai, izvēloties doto alternatīvu. Alternatīvas ievainojamība norāda uz riska mēru, ko mēs uzņemamies, izvēloties šo alternatīvu.
Alternatīvu un seku novērtēšana ietver šādas darbības.
Atsevišķu kritēriju precizēšana - to iespējamā kvantitatīvā definīcija, kvalitatīvie raksturojumi, ņemot vērā subjektīvos aspektus.
Dažādu problēmas risināšanas iespēju raksturlielumu, to seku salīdzinājums ar standartiem un etaloniem.
Salīdzināšanas rezultātu integrēšana vispārinošos raksturlielumos. Šāda integrācija ir iespējama, piemēram, izmaksu veidā (jo īpaši pašreizējo un vienreizējo izmaksu samazināšana, darbaspēka samazināšana) vai punktu tāmes veidā.
Iespējas pieņemamība attiecas uz to, cik lielā mērā iespēja atbilst visiem lēmuma mērķiem. Vienu polu alternatīvu spektrā pārstāv iespējas, kas pilnībā apmierina visus mērķus. Otra galējība ir alternatīvas, kas neatbilst nevienam mērķim. Starp abām galējībām ir iespējas, kas dažādās pakāpēs var kalpot dažādiem mērķiem. Tieši šajā starpposmā lēmumu pieņēmējs saskaras ar visām problēmām, izvēloties iespēju, pamatojoties uz vairākiem kritērijiem. Kādā brīdī noteiktā alternatīvu secībā var definēt jēdzienu “minimālais pieņemamības līmenis” konkrētam lēmumam. Šo jēdzienu var attēlot ar vienu vai vairākiem punktiem secībā, kas nošķirs pieņemamo no nepieņemamā. Drīzāk tā būs sērija, kurā slēpjas dažādas iespējas minimālai pieņemamībai.
Iespējas iespējamība nosaka iespējamību, ka organizācijai ir vai var iegūt nepieciešamos resursus, lai īstenotu iespēju. Šeit, tāpat kā pieņemamības novērtēšanā, ir grūti skaidri nošķirt konkrētas iespējas iespējamību un neiespējamību. Taču atšķirībā no pieņemamības skalas daudzkritēriju atlase radīs grūtības, jo ir jābūt pieejamiem visiem nepieciešamajiem resursiem, lai izvēle būtu iespējama. Problēma šeit ir nenoteiktība, kas izriet no diviem punktiem. Pirmkārt, lēmumā var nebūt precīzi norādīts, kāda veida resursi būs nepieciešami un kādos daudzumos. Otrkārt, nevar būt drošs, ka visi nepieciešamie resursi būs pieejami laikā.
Iespējas, kas ir pieņemamas, bet nav iespējamas vai ir iespējamas, bet nav pieņemamas, ir jāatmet, lai gan tas nav tik vienkārši, kā šķiet.
Izvērtējot iespējas, tiek pieņemts, ka pieejamā informācija precīzi raksturo noteiktu alternatīvu sekas. Tomēr bieži vien nav pilnīgas kontroles pār katras iespējas izstrādi. Jūs varat izvēlēties opciju, bet tikai uzņemties tās īstenošanas sekas. Bieži vien visvairāk nozīmīgi faktori ir ārpus mūsu ietekmes un kontroles. Līdz ar to kļūst diezgan saprotams, ka tā ir dažādiem lēmumu pieņemšanas dalībniekiem dažādi viedokļi par to pašu iespēju un tā iespējamām sekām.
Iespējamo risinājumu variantu analīze ietver daudzu efektīvu risinājumu veidošanu. Neatkarīgi no pieļaujamo lēmuma alternatīvu veidošanas un atlases metodes (opcijas), lai noteiktu efektīvus risinājumus, ir jāanalizē ģenerētais pieļaujamo alternatīvu kopums, lai to sašaurinātu līdz 2 vai 3 visefektīvākajiem risinājumiem (no pieļaujamo kopas). nosakot savas preferences resursu izmantošanas efektivitātei, minimālam laikam un lielākai problēmas risināšanas iespējamībai. Šajā gadījumā parasti tiek izmantotas šādas iespēju analīzes procedūras: izvirzīto mērķu sasniegšanas pakāpes noteikšana, novērtējums (kvantitatīvs) nepieciešamos resursus tās īstenošanai, īstenošanas varbūtības noteikšana (novērtēšana), seku (tiešo un netiešo) prognozēšana.
Izvēlētā risinājuma efektivitātes izvērtēšanai tiek izmantoti šādi kritēriji: resursu veidi un apjomi, izvirzīto mērķu sasniegšanas pakāpe (problēmas atrisināšanas iespējamība) un risinājuma īstenošanas laiks. Kopas definīcija efektīvas iespējas lēmums ietver aparāta izmantošanu risinājuma efektivitātes absolūtā un relatīvā novērtējuma noteikšanai. Vienlaikus tiek veikts iespēju salīdzinošs novērtējums laika un resursu izmaksu, kā arī problēmas atrisināšanas iespējamības ziņā. Pamatojoties uz šī novērtējuma rezultātiem, tiek izvēlētas alternatīvas, kas ir visefektīvākās ieviešanas laika, ieviešanai nepieciešamo resursu un problēmas atrisināšanas (novēršanas) iespējamības ziņā, kas veido efektīvu risinājumu kopumu. To daudzuma klātbūtne ir saistīta ar nepārprotamu priekšroka vienam vai otram variantam saskaņā ar trīs aplūkotajiem priekšroka (vērtēšanas) kritērijiem.
Aprēķiniem pieņemtie darbības kritēriji ir rādītāji, kuru pamatā ir skaitliskā vērtība no kuriem, īstenojot pieņemto lēmumu, var izdarīt secinājumus par izvirzīto mērķu sasniegšanas un uzdevumu risināšanas pakāpi. Šie kritēriji kalpo kā vadības mērķu sasniegšanas pakāpes un organizācijas darbības rezultātu mērvienības. Darbības kritēriji ietver rādītājus, kas atspoguļo vadības rezultātu objektīvo pusi un cilvēku subjektīvo attieksmi (kuriem ir pilna konkrēti mērķi) vadībai, palīdzot pieņemt pareizos lēmumus.
Tādējādi lēmumu pieņemšana ir apzināta izvēle no pieejamajām iespējām vai alternatīvām rīcībai, kas samazina plaisu starp pašreizējo un nākotnē vēlamo organizācijas stāvokli. Potenciāli efektīvu risinājumu atlases process tiek veikts, pamatojoties uz to, ka starp daudzajiem alternatīvajiem risinājumiem vienmēr ir vairāki līdzīgi. Alternatīva risinājuma izvērtēšana tiek veikta pēc daudziem kritērijiem.
Secinājums
Vadības lēmumu pieņemšana ir jebkura uzņēmuma darbības neatņemama sastāvdaļa. Uzņēmumu efektivitāte ir atkarīga no vadības lēmumu kvalitātes. Lēmumu pieņemšanas problēma ir fundamentāla pēc būtības, ko nosaka lēmumu loma jebkurā cilvēka darbības jomā. Vadības lēmumu pieņemšanas procesā liels skaits dažādas metodes.
Šajā rakstā tika aplūkotas galvenās metodes vadības lēmumu alternatīvu izvēlei. Kā minēts, metodes ir sadalītas individuālajās un kolektīvajās. Metodes izvēle ir atkarīga no situācijas sarežģītības un citiem apstākļiem.
Tika apskatīta arī alternatīvu vadības lēmumu izvērtēšanas nozīme un nepieciešamība pēc reālisma un efektivitātes kritērijiem. Šīs fāzes mērķis ir pārbaudīt, kādu ietekmi uz esošo sistēmu atstās piedāvāto alternatīvu ieviešana.
Izmantoto avotu saraksts
1. Baškatova Yu.I. Vadības lēmumi: Apmācība. M.: Maskavas Starptautiskais ekonometrijas, informātikas, finanšu un tiesību institūts, 2010. 89 lpp.
Bļumins S.L., Šuikova I.A. Lēmumu pieņemšanas modeļi un metodes nenoteiktības apstākļos: mācību grāmata. Ļipecka: LEGI, 2010. 138 lpp.
Zlobiņa N.V. Vadības lēmumi: Mācību grāmata. Tambovs: Tambovas Valsts tehniskā universitāte, 2011. 80 lpp.
Kolpakovs V.M. Vadības lēmumu pieņemšanas teorija un prakse: Mācību grāmata. K.: MAUP, 2011. 504 lpp.
Kulbakova I.G. Vadības lēmumu alternatīvu iespēju izstrāde // SevKavSTU biļetens, sērija “Ekonomika”. 2010. Nr.2. 76. gadi.
Laričevs O.I. Lēmumu pieņemšanas teorija un metodes, kā arī notikumu hronika burvju zemēs: mācību grāmata. M.: Logos, 2011. 296 lpp.
Litvak B.G. Vadības lēmuma izstrāde: Mācību grāmata. M.: Delo, 2011. 392 lpp.
Milners B.N., Liss F.S. Mūsdienīga uzņēmuma vadīšana: mācību grāmata. M.: INFRA-M, 2010. 34 lpp.
Smirnovs E.A. Vadības lēmumu izstrāde: Mācību grāmata. M.: VIENOTĪBA, 2011. 48 lpp.
Čuikins A.M. Vadības lēmumu izstrāde: Mācību grāmata. Kaļiņingrada: Kaļiņingradas Universitāte, 2010. 152 lpp.
Pasūtiet darbu
Mūsu speciālisti palīdzēs uzrakstīt darbu ar obligātu pārbaudi par unikalitāti Anti-Plagiarism sistēmā.
Iesniedziet savu pieteikumu ar prasībām tieši tagad, lai noskaidrotu rakstīšanas izmaksas un iespējas.
