Менеджери розрізняють два аспекти ефективності управлінських рішень. Один (цільовий) відображає міру досягнення цілей організації, а інший (витратний) – економічність способів перетворення ресурсів у результаті здійснення виробничого процесу. Виявлення цілей та способу дій для їх досягнення є предметом стратегічного планування. Вибір технологій перетворення ресурсів у задані результати є тактичним завданням.
При вирішенні завдання вибору єдиного управлінського рішеннятрапляється багато труднощів.
У зв'язку з цим, використовується принцип послідовного зменшення невизначеності, що полягає у послідовному звуженні безлічі рішень (альтернатив) (рис.6.2).
Мал. 6. 2. Послідовність стадій звуження множини рішень
Безліч альтернативних варіантів рішеньзвужується до безлічі прийнятних (допустимих) рішеньна основі обліку обмежень. Прийнятними (допустимими)називаються рішення, які задовольняють безлічі обмежень. Процедура отримання множини прийнятних рішень з вихідної множини може виконуватися шляхом логічного мисленнячи формально, залежно від ступеня формалізації інформації. Безліч прийнятних рішень звужується до безлічі ефективних рішеньна основі аналізу переваг. В отриманій безлічі ефективних рішень міститься єдине оптимальне рішення.
Визначення єдиного оптимального рішенняз безлічі ефективних, може бути здійснено із залученням додаткової інформації. Якщо інформацію отримати неможливо або її отримання нераціонально внаслідок обмеженості часу та великих витрат ресурсів, то особа, яка приймає рішення, проводить неформальний аналіз ефективності рішень і визначає оптимальне рішення, тобто співвідносить важливість цілей та різні позитивні та негативні наслідки рішень.
Реалізація процедури прийняття управлінських рішень потребує спеціального інформаційного, правового, організаційного та економічного обґрунтування.
Усі види обґрунтування жорстко взаємопов'язані, і в сукупності становлять систему вибору та підтримки рішень.
Системи правил, Якими керуються в процесі вибору управлінських рішень, можна поділити на дві групи.
1. Алгоритмічні стратегії вибору- Це системи чітко визначених правил, що дозволяють зробити вибір альтернативи за кінцеве число кроків.
2. Евристичні (неформальні) стратегії вибору- це набір правил, принципів та прийомів інтуїтивного характеру, які набагато менш чітко визначені, і не завжди дозволяють отримати оптимальне рішення. Евристичні (неформальні) методизастосовує деяка частина керівників, використовуючи у своїй свої аналітичні здібності. Гідністьцих методів у тому, що приймаються вони оперативно, недолік– вони не гарантують вибору помилкових рішень.
Розрізняють два види евристичних стратегій: внутрішня стратегія, що складається з двох видів аналізу, та зовнішня.
Перший вигляд внутрішнього аналізу заснований на безпосередньому порівнянні різних факторів– між виграшем та програшем, ризиком та розміром виграшу тощо. Особа, яка приймає рішення, визначає ці співвідношення, і на цій основі оцінює глобальну привабливість вибору.
Другий вид внутрішнього аналізуполягає у порівнянні факторів з певними зовнішніми критеріями та перевірці того, чи відповідають вони цьому критерію. Глобальна оцінка привабливості вибору залежить від співвідношень, що є між властивостями та їх критеріями.
Зовнішня стратегіяполягає в тому, що особа, яка приймає рішення, порівнює аналогічні властивості двох чи більше ситуацій. Таке порівняння має зовнішній характер. Ця стратегія має декілька характерних рис. По-перше, вона дозволяє усунути з подальшого аналізу ті характеристики, які однакові різних ситуаційглобальної привабливості вибору, що зменшує кількість порівнянь та складність ситуації вибору. По-друге, особа, яка приймає рішення, порівнює однорідні характеристики, наприклад, платежі з платежами, ймовірності з ймовірностями, що цілком природно і не викликає особливих труднощів.
Зовнішні та внутрішні стратегії у принципі є класами стратегії. Усередині кожного з них (класів) можна виділити кілька видів стратегій залежно від тих чи інших евристичних правил, які використовує особа, яка приймає рішення.
Вибір критерію оцінки варіантів вирішення управлінського завдання – це стратегічне рішення, від якого залежить результат багатьох рішень.
Управлінчеські рішеннябувають індивідуальними і груповими (колективними).
При індивідуальний вибір управлінських рішеньрозрізняють три види (типу) стратегій: обережна (песимістична), оптимістичнаі раціональна(Розрахована на середні умови).
При обережної стратегіїособа, яка приймає рішення, керується девізом «розраховуй на найгірше»(Критерій Вальда).
При оптимістичної стратегіїдій, особа, яка приймає рішення, керується девізом «розраховуй на краще»(Критерій Севіджа).
Раціональна стратегіякерується девізом "розраховуй на найбільш ймовірні умови"(Критерій Лапласа).
Індивідуальний вибіртого чи іншого виду стратегії залежить від характеру вирішуваної проблеми, сформульованих цілей та індивідуальних особливостеймислення особи, яка приймає рішення.
Кожен вид стратегії можна поставити у відповідність до сукупності критеріїв вибору оптимального рішення. Тому вибір особою, яка приймає рішення певної стратегії поведінки, звужує можливий вибір критеріїв до групи, що відповідає даній стратегії. Критерій вибору однозначно визначає правило вибору раціонального рішення. Слід зазначити, що однозначність правила вибору гарантує отримання єдиного оптимального рішення, їх може бути кілька.
Критерій песимізмує типовим представником сукупності критеріїв, які відповідають обережній стратегії поведінки. Для того, щоб використовувати загальне правиловибору оптимального рішення в окремому випадку за критерієм песимізму, необхідно визначити коефіцієнт важливості рішень. Для кожної мети є оцінка переваги цього рішення у кожній ситуації. Оскільки критерій песимізму відповідає правилу «розраховуй на найгірший випадок», то як коефіцієнт важливості певного рішення слід вибрати найгірше значенняфункції переваги за всіма ситуаціями. Якщо функція переваги вимірюється так, що її найкращому значеннювідповідає найбільше, то, очевидно, що найгіршому – найменше. Таким чином, оптимальне за критерієм песимізму рішення визначається шляхом відшукання для кожного рішення найгіршої оцінки за всіма ситуаціями, і далі визначається з цих найгірших оцінок найкраща, яка і вказує на оптимальне рішення.
Критерій оптимізмувідповідає оптимістичній стратегії вибору. У цьому випадку коефіцієнти рішень визначаються як найкращі оцінки переваг у всіх ситуаціях.
Критерій максимуму середнього виграшує представником групи критеріїв, які відповідають раціональній стратегії. З змістовної точки зору коефіцієнти важливості рішень є середній виграш, одержуваний при кожному рішенні з усіх ситуацій. Іноді особа, яка приймає рішення, не може обґрунтовано вибрати критерій отримання оптимального рішення. У цьому випадку доцільно провести аналіз різних критеріїв. Для цього необхідно за різними критеріями вибрати оптимальні рішення, визначити, збігаються або розрізняються між собою ці рішення та оцінити вплив критеріїв на вибір оптимального рішення.
Такий аналіз дозволяє особа, яка приймає рішення більш осмислено та логічно вибрати критерії та відповідне йому оптимальне рішення.
Під груповим вибором розуміють процедуру прийняття колективного рішення з урахуванням узгодження індивідуальних переваг членів груп. Раціональна організація процедур вироблення рішення, тобто технології роботи групової особи, яка приймає рішення, вимагає врахування поведінки членів групи та впливу різних факторів на цю поведінку (характер вирішуваної проблеми, послідовність висловлювання думок, умова утворення коаліції, емоційний станучасників тощо).
У теорії прийняття рішення у сфері групового вибору основна увага приділяється проблемам раціонального вибору.
Основний напрямок у галузі групового вибору пов'язаний не з тим, як повинен проходити процес вибору, а з тим, якими вимогами та властивостямиповинен мати результат узгодження індивідуальних переваг у групову перевагу. Такий підхід, незважаючи на свою неповноту за рахунок виключення проблем поведінки учасників вибору, дозволяє всебічно підійти до проблеми групового вибору, включивши до неї багатокритеріальний вибір, обробку результатів експертних оцінок, обробку емпіричних даних з метою проведення угруповання, класифікації з виділенням факторів
Основним моментом у колективних методах вибору управлінського рішення є визначення кола осіб, учасників цієї процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу якого включено кілька осіб, як правило, керівники та виконавці. Головним критеріємтакої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення та комунікабельність. p align="justify"> Колективні форми групової роботи можуть бути різні: засідання, наради, робота в комісії і т. д. Найбільш поширений такий метод колективної роботи, як "мозковий штурм", "мозкова атака"(Спільне генерування нових ідей та подальше прийняття рішень).
Метод Дельфі. Цей метод є рядом послідовних процедур, спрямованих на формування групової думки експертів з різних областей, за допомогою їх послідовного анкетування.
Основними особливостями методу Дельфі є:
Анонімність;
Регульований зворотний зв'язок;
Формування групової оцінки з урахуванням статистичної обробки індивідуальних оцінок експертів;
Багатокроковий характер оцінювання.
Метод Дельфі– це багаторівнева процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування доопрацьовуються, і отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому турі відповідь, що відрізняється від інших, підлягає аргументації. Після стабілізації оцінок опитування припиняється та приймається запропоноване експертами або скориговане рішення.
Суть японської так званої кільцевої системи прийняття рішень («Кінгіс») полягає в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення особам за списком, складеним керівником.
Кожен учасник повинен розглянути передбачуване рішення та дати свої зауваження письмово. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла. Експерти обирають своє рішення відповідно до індивідуальних уподобань. Якщо вони не збігаються, виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з наступних принципів:
· Принцип більшості голосів. У груповому виборі можуть утворюватися коаліції – об'єднання учасників у групи з цілями, що збігаються. Принцип більшості стверджує, що групова перевага має відповідати перевагі коаліції, яка має число членів (голосів), що перевищують певний поріг. Цей принцип використовується при демократичний спосіб прийняття рішень.
· Принцип диктатора.Відповідно до цього принципу застосовується перевага однієї особи групи. У даному випадкугрупова перевага відповідає індивідуальній перевагі. Принцип диктатора та більшості голосів не враховує інтересів усіх членів групи. Їхнє застосування за відсутності інших стримувальних факторів може призвести до розпаду групи осіб, які приймають рішення.
У формуванні цих двох принципів немає підстав для забезпечення сталого існування групи.
· Принцип Курно- використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто передбачається кількість рішень, що дорівнює кількості експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке б відповідало вимогам індивідуальної раціональності без утисків інтересів кожного окремо.
· Принцип Парето– використовується для прийняття рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде рішення, яке невигідно міняти одразу всім членам групи, оскільки воно поєднує їх у досягненні спільної мети.
· Принцип Еджворта- узагальнює принципи Курно та Парето. Кожній коаліції невигідно міняти своє рішення, бо немає кращого.
Конкретизація принципів узгодження може бути здійснена на основі розгляду характеру відносин між коаліціями групи осіб, які приймають рішення.
Розглядаються три типи відносинміж коаліціями: статус кво", конфронтаціяі раціональність. При щодо статус-«кво»коаліції намагаються зберегти існуюче становище. При щодо конфронтаціїкоаліції діють так, щоб зашкодити одна одній. При щодо раціональностікоаліції діють у власних інтересах для отримання максимального результату, що не обов'язково завдає шкоди іншим коаліціям.
Управлінський цикл може бути умовно представлений у вигляді двох основних етапів: вироблення рішення та організація його виконання. Цей поділ досить умовно, але він необхідний більш ретельного аналізу різних за своєю природою управлінських операцій. У першому випадку йдеться про пізнання, дослідження проблеми та формулювання отриманих висновків у вигляді рішення, у другому – про організацію діяльності виконавців щодо його здійснення. Дуже часто обидва етапи управлінського циклу майже зливаються, відбуваються одночасно, наприклад, при прийнятті оперативних рішень, в умовах обмеженого часу, у надзвичайних ситуаціях. І все-таки у навчальних цілях необхідно відмежувати їх як самостійні проблеми.
Розробка управлінських рішень - цей етап адміністративного процесу (і функція) виконує структуроутворюючу роль у державно-службовій діяльності, займає в ній центральне, ієрархічно чільне місце, визначає як результативні параметри, так і процесуальний зміст держуправління.
Здійснення цієї функції, власне технологія виробітку рішення, включає кілька послідовних стадій:
1) визначення проблеми та формулювання мети; . 2) розробка варіантів рішення;
3) їх оцінка та обґрунтування вибору кращого в конкретних умовах;
4) ухвалення (затвердження) рішення.
Перша із зазначених стадій пов'язана, як правило, з вивченням управлінської ситуації. Зміни у ній зумовлюють виникнення проблем, а нова проблемна ситуація – об'єктивну передумову необхідності ухвалення рішення.
Здійснення цієї функції передбачає вибір моделі ухвалення рішень. Найбільш поширеними є раціональна та інкрементальна (від англ. 1псегетеп1 - збільшення, додавання). Втім, назви досить умовні та запозичені із західної літератури з менеджменту.
Раціональна модель складається з низки рішень, які необхідно ухвалити для того, щоб державний (муніципальний) орган управління виконав поставлені (взяті) цілі.
Нижче дається схема, де зображено цикл процесу прийняття рішень. Це - адаптація раціональної моделі, як вона застосовується для вирішення проблем у сфері державного управліннята комерційної діяльності.
Зворотній зв'язок, аналіз та оцінка
Практична реалізація обраного рішення
Вибір потрібного рішення
Робота починається з того, що формулюють завдання чи питання, які потрібно розглянути. На цій стадії треба вирішити: зайнятися цією проблемою або нічого не робити. Якщо проблемою вирішено займатися, потрібно її чітко окреслити і зрозуміти її характер. Аналіз, заснований на частковому розумінні проблеми, швидше за все буде помилковим, не запобігатиме невизначеності ситуації. Запитання соціального життяскладаються з багатьох змінних, і цим зумовлено, що там важко скласти правильне уявлення про причинно-наслідкові зв'язки. Тому не дивно (особливо якщо додається політичний аспект), що деякі проблеми осмислюються та переосмислюються.
Тут важливі два моменти: вибір методів вивчення проблемної ситуації та збирання відповідної інформації.
Якщо вирішується лише професійне коло питань, це дозволяє виходити з аналізу відомчої інформації. У разі методи будуть типовими: аналіз статистики, документів, результатів роботи. Шляхом логічного аналізу визначають, гірший чи кращий стан справ за період, що оцінюється, тим самим готують інформацію для внутрішньоорганізаційних адміністративних рішень.
Якщо належить приймати складніше рішення - політичне, політико-адміністративне, зовнішнє, то важливо враховувати, що населенню практично байдужі відомчі показники. Отже, у центрі уваги має бути оцінка реального впливу держуправлінського органу на ситуацію, на розвиток, зміни в об'єкті управління.
1. Як пам'ятку (завдання-сигналу) співробітникам інформаційного підрозділу можна рекомендувати наступне:
Використовуючи факти, проведіть початковий аналіз ситуації. Виділіть показники, що свідчать про зміну (погіршення) ситуації;
Свої висновки при обробці інформації ґрунтуйте не на простому «фотографуванні» дійсності, фактів, а з'ясуйте, внаслідок чого з'явилися зміни (погіршення) параметрів: або
як наслідок керуючого впливу, чи спрацював механізм саморегулювання об'єкта, чи вплинув якийсь інший державний, громадський інститут, чи йде якийсь стихійний
процес і т. д.;
постарайтеся визначити джерело змін, той елемент (суму елементів) у керуючому впливі, який зумовив нові параметри. Це може бути якість мети (непривабливість, незрозумілість та ін.) або якість правового акта, управлінського рішення, яке не врахувало інтереси, можливості виконавців, або якість використовуваних соціальних технологій(їх рутинність, неефективність), чи витрати у залученні ресурсів та інших. Це допоможе зрозуміти сутність та причини проблеми. Будь-яка спроба усунути явище без пізнання його сутності буде малоефективною: неруйнований механізм виникнення проблеми викликає нові причинно-наслідкові залежності, причому, можливо, ще негативнішого характеру;
У результаті первинної обробки інформації позначте розрив між бажаним і реальним станом об'єкта, що керується, і на цій основі визначте проблему як вирішальну ділянку дій.
Основне завдання структурування проблеми – не лише уникнути неправильних рішень, а навчитися ставити правильні питання, щоб вирішити саме ту проблему, яку слід вирішувати;
Для більш поглибленого вивчення проблемної ситуації складіть список необхідного додаткового матеріалу. При цьому вивчіть інформацію, що відображає потреби та очікування громадян, їх звернення до органів управління у цьому регіоні (відомстві);
Позначте керовані змінні -т. е. ситуації, охоплені даної проблемою, якими може управляти ЦПР: як кількісні, і якісні.
Виділіть некеровані(кількісні та якісні) змінні - тобто ситуації, що охоплюються цією проблемою, якими не може керувати ЦПР, але які спільно з керованими можуть впливати на результат вибору (рішення). На цій підставі підготуйте пропозиції щодо залучення до управлінського рішення тих
організацій (відомств), які регулюють (контролюють) некеровані ситуації як співвиконавці;
У результаті вторинної обробки інформації (з урахуванням додаткових фактів) складіть опис ситуації та бажану мету.
При визначенні цілей майбутньої діяльності, шляхів вирішення складних соціальних проблем потрібні досконалі методи аналізу. Зокрема, побудова дерева цілей: виявіть усі проблеми як очевидні та очевидні, розставте їх по черзі відповідно до складності рішення. Встановіть моменти для вирішення термінових проблем. Проведіть аналіз головної проблеми (інформації, умов її вирішення). Пропонуйте вирішувати головні проблеми насамперед;
Для остаточної ідентифікації проблеми передайте опис ситуації та висновки фахівцю (на внутрішню експертизу), який не має безпосереднього відношення до ситуації, що розглядається,
з тим щоб встановити, чого не вистачає для аналізу;
Досліджуйте додаткові факти та інформацію, яку зажадав експерт. Внесіть відповідні поправки до опису проблемної ситуації, цілей та завдань;
Передайте підготовлений Висновок інформаційного підрозділу до центру аналітичного забезпечення. /
Отже, інформація має бути органічною системою підтримки Прийняттярішень. Її успішно можуть створити співробітники інформаційного відділу (управління) за умови компетентності та подолання виробничих витрат, коли необхідна інформація буває недоступною, а отримувана - непотрібною.
Коли користуються раціональною моделлю, то особа, яка приймає рішення (ЛПР), має намітити можливий шлях вирішення проблеми. Тут йому потрібна підтримка аналітиків. Їх включеність у прийняття рішення становить другу стадію.
2. Аналітичний центр (відділ, управління) виконує функцію вироблення альтернатив та аналізу попередніх рішень. Його співробітникам можна сформулювати наступні завдання-сигнали:
У процесі генерування альтернатив їх розробляється щонайменше трьох, але з більше семи;
Використовуйте групове обговорення, такі прийоми, як «мозкова атака», «оцінка по непрямим ознакам» та ін., щоб отримати максимальну кількість ідей про переваги і недоліки
всіх альтернатив із різних точок зору;
Управлінському рішенню властивий тісний взаємозв'язок мети, завдань та засобів їх здійснення. Інформації, на основі якої усвідомлюються цілі, як правило, тут недостатньо. Вивчіть дані
про ресурси та можливості керуючої системи;
Визначте (уточніть) попередньо головного виконавця та співвиконавців, проаналізуйте їх досвід та ефективність вирішення у минулому аналогічних проблем;
Проаналізуйте майбутні соціальні та організаційні зміни у системі управління. Вивчіть громадську думку про дієвість тих чи інших засобів керуючого впливу - раніше використовуваних при вирішенні подібних проблем;
Сформулюйте можливі альтернативні варіанти рішення. Складні завдання управління вимагають одночасного обліку найрізноманітніших чинників: економічних, політичних, правових, психологічних тощо. У разі слід відволіктися від вивчення незначних і аналізувати вплив лише найбільш істотних їх.
У процесі вироблення варіантів складних управлінських рішень є доцільним застосування методу моделювання. Він дає можливість отримати якийсь ідеальний варіант майбутнього рішення без урахування наявних обмежень, тобто такий, який дозволив би найефективніше виконати поставлені завдання. Ідеальна модель допомагає побачити усі соціальні, технологічні, ресурсні аспекти вирішення проблеми. Зазнаючи подальшої обробки з урахуванням протидіючих чинників, вона створює основу визначення відповідних дій, вкладених у досягнення поставленої мети. Як правило, якщо якусь частину проблеми може бути вирішено найближчим часом, то інші питання через обмежені можливості потребують поетапної роботи, розрахованої на перспективу. Однак вони постійно повинні бути в полі зору відповідних органів управління;
Обговоріть у групах (колективах) побудовані моделі, щоб виявити (врахувати) протидіючі чинники вирішення проблеми, прогнозувати можливі результатикожної альтернативи - аргументувати критерії вибору;
Виключіть несуттєві переваги та недоліки з обговорення альтернатив. Зупиніться на мінімальній кількості варіантів.
Тут доречно запитати себе: чи завжди можна визначити всі варіанти вирішення проблеми? Якщо так, то чи може суб'єкт ухвалення рішення зіставити всі запропоновані альтернативи та обрати оптимальну? На практиці «простір» рішень все ж таки обмежений ресурсами часу, людей, коштів;
Оскільки соціальні проблемиповинні вирішуватися на користь суспільства загалом, то вироблення рішень загальнозначимих проблем вимагає, з одного боку, ретельного обліку всього спектра думок і пропозицій, які у суспільстві, з іншого - професійної експертної оцінки можливих рішень, що спираються на
відповідне теоретичне знання та практичний досвід, що враховують суспільні зв'язки, стан суспільної свідомості, культурні та історичні традиції.
Громадська експертиза рішень – важлива складова у державному управлінні. У роки культової ідеології, грубих авторитарно-бюрократичних методів управлінська експертиза взагалі проводилася. Якщо щось і зазнавало експертизи, то це технічні проекти та вироби. В окремих випадках, коли експертиза використовувалася як елемент управлінської діяльності з метою більшої обґрунтованості управління, то замикалася лише в рамках суб'єктів держуправління, а точніше, у його підсистемах, галузевих чи функціональних, і мала відомчий характер, а отже, втрачала об'єктивність. Сьогодні становище цієї справи кардинально змінилося не скрізь, ще має юридично узаконити соціальний і правовий статусекспертизи управлінських рішень, передати її суспільству, його науковим установам, спілкам та асоціаціям фахівців. Експертиза мислиться як явище, яке формується поза суб'єктом управління.
Внутрішню експертизу альтернатив проводять (і тим самим обмежують їх кількість) юридична та соціальна служби (відділи, управління), співвідносячи різні варіантипроектів рішень з чинними правовими актами, ціннісними орієнтаціями своєї організації, досвідом минулих років (минулих рішень).
3. Наступною (третьою) стадією у процесі вироблення управлінських рішень є оцінка керівництвом відібраних, обґрунтованих альтернатив та вибір кращого варіанту. Підкреслимо, кращого не взагалі, а лише стосовно цієї конкретної ситуації.
Вибір має насамперед об'єктивну основу: наявність різноманітних станів зовнішньої та внутрішнього середовища, з якими стикається система, тобто. сукупності властивостей, відносин та зв'язків, з якими система вступає у взаємодію.
Ситуація, що характеризує стан середовища керованого об'єкта та керуючої системи, може бути спокійною або загрозливою; знайома чи незнайома; ворожа чи сприятлива; очікувана чи неочікувана; керована чи некерована; складно структурована чи неструктурована, невизначена.
Мабуть, основне, що характеризує проблеми, які вирішуватиметься у ХХІ ст. чи то політика, економіка, наука, будь-яка інша сфера – це складність та невизначеність.
Ситуація невизначеностіможе виникнути стосовно або мети (бажання суб'єкта), або кошти, або того й іншого разом; коли умови вирішення проблеми не повністю визначені; відсутня достатня інформація про ті обмеження, яким рішення схильне; нарешті, внутрішнім станомсуб'єкта управління (станом розуму керівника). Невизначеність може мати об'єктивний характер, як стала мінливість об'єкта, його зв'язків, поведінки, гнучкість переорієнтації. Загалом невизначеність ситуації можна інтерпретувати як неоднозначність суб'єктивної оцінкипро об'єкт управління або як складність, що виражається через функцію числа змінних, факторів, зв'язків, які необхідно враховувати при прийнятті рішень. Дуже непросто буває зробити вибір у ситуації ризику -можливої небезпеки чи невдачі,
Ризикована проблемна ситуація є різновидом невизначеної, коли настання очікуваних подій (діянь) пов'язане з можливістю втрат, викликаних реалізацій обраної в умовах невизначеності альтернативи.
Вибір управлінського рішення в умовах невизначеності та ризику повинен ґрунтуватися на кількісній та якісній оцінці ймовірності досягнення передбачуваного результату, невдачі чи відхилення від мети.
Вибір кращого варіанта найчастіше визначається політичними міркуваннями, і в силу цього повинен відповідати цінностям, які приносяться політиками в цей процес. Однак коли кращий варіант обраний, він лягає в основу політики у цьому питанні.
Якими ж критеріями визначається найкращий варіант, раціоналізм рішення?
Залежно від характеру та особливостей розв'язуваної задачі можуть застосовуватися найрізноманітніші критерії оцінки. Найбільш поширеними з них є: ступінь і ймовірність досягнення результату, ймовірна тривалість реалізації рішення, різні можливі негативні його наслідки. Основоюз метою оцінки розроблених варіантів і відбору кращого служить масштабність роботи, яку належить виконати, і навіть пов'язані з нею витрати, витрати. Бюджет державного органу повинен являти собою повну картину того, що організація сподівається зрештою здійснити самотужки та коштами. При цьому у бюджеті необхідно передбачити: фактичні питомі витрати за обсягом передбачуваної діяльності, витрати на контроль, на перевірку ефективності витрачання коштів (у тому числі - наскільки чесно витрачаються!), на перевірку звітів про обсяг виконаних робіт, на переконання громадськості у тому, що управлінці працюють чесно та ефективно. Головним критерієм завжди має бути реальне досягнення соціально значних результатів, найбільша відповідність прийнятого рішеннязавдання охорони законних прав та інтересів громадян. «Утиск окремих інтересів, неминучий при вирішенні деяких питань, щоразу слід розглядати як міру вимушений і небажаний. Тому критерій мінімальності обмеження інтересівгромадян та їх об'єднань має бути одним із основних при прийнятті управлінського рішення».
Вибору найбільш обґрунтованого варіанта майбутнього рішення сприяє використання чотирьох правил системного підходу, згідно з якими у цій ситуації необхідно: точно знати реальні можливостісистеми; вивчити можливі негативні та позитивні наслідки рішення; усвідомити, з якими витратами пов'язаний очікуваний результат; визначити доцільність ухвалення цього рішення. Незважаючи на простоту зазначених правил, у них міститься надзвичайно продуктивний підхід до вироблення рішень. За дотримання таких правил активність суб'єкта управління визначається не числом прийнятих ним рішень, а вмінням системно оцінити всю сукупність факторів, що діють тут. Необхідними процедурами у процесі вироблення рішення є обговорення та узгодження його проектів із зацікавленими громадськими інститутами та державними відомствами.
При плануванні та розробці проектів загальнозначущих рішень дуже важливо з'ясувати, чи всі вважають, що їхні інтереси враховані: це допоможе створити досконаліший проект і заручитися підтримкою громадської думки під час прийняття спірних рішень. Ось чому центру (особі) ухвалення рішення доцільно залучити «блок впливу» - групи, які мають інтерес у прийнятті того чи іншого рішення, але формально не включені до механізму. Вони можуть впливати і на порядок збору та обробки інформації, і на акт вибору альтернатив, і на стадії узгодження (обговорення) підготовленого проекту рішення, таким чином, коригуючи результат рішення. Можлива і експериментальна перевірка чи попередня публікація змісту проекту рішення.
Попереднє опрацювання є гарантією підвищення обґрунтованості управлінських актів. Слід, проте, пам'ятати, що зайві «поверхи» узгодження і вольові поправки можуть затягнути ухвалення рішення (акту) і спотворити його задум. Набагато міцнішою гарантією обґрунтованості рішення є його обговорення з тими виконавцями, яким воно адресоване.
Головне завдання процедури узгодження - реалізувати достатній потенціал управляючих впливів. Позитивний досвід такого плану представляє, наприклад, система підготовки рішень у Японії (ранги-сэй), що передбачає багаторазове узгодження рішень на кількох рівнях управління, починаючи з рядових працівників і закінчуючи вищими керівниками, що затверджують рішення. Якщо в підготовці рішення задіяні багато хто, то і виконуватиметься воно з більшою зацікавленістю та відповідальністю.
Раціональним елементом у системі узгодження політичних рішень насправді високому рівнідержавного управління є інститут контрасигнатури (пізньолат. сотгазщпашге - міністерське скріплення, підпис), що передбачає підписання прем'єр-міністром або уповноваженими міністрами нормативних актів глави держави чи парламенту як обов'язкова умова, що надає цим актам юридичної сили. Така процедура закріплена в державне праворяду держав з парламентською і напівпрезидентською (змішаною) формою правління (наприклад, в Італії, Франції та ін.). У Франції контрасигнатура стала обов'язковою після запровадження 1962г. прямих виборів президента і означала, що президентські укази та декрети не можуть застосовуватися без контрасигнатури прем'єр-міністра. У той же час найважливіші декрети прем'єр-міністра, у свою чергу, повинні мати контрасиг-натуру відповідних міністрів як вираження їхньої згоди з цим декретом. У Росії така практика існувала до революції, є сенс її відновлення в повному обсязі.
4. Ухвалення (затвердження) рішень - цей акт (стадія) надає їм обов'язкового характеру.
Як зазначалося, повноваження суб'єкта управління прийняття тих чи інших рішень зазвичай закріплені чинними законами, підзаконними актами, статутами тощо. буд. арсенал засобів впливу на хід та результати цієї роботи. Тут використовують і методи переконання, і морально-матеріальне стимулювання, і адміністративні засоби формування дисципліни праці та відповідальності у співробітників. Головне ж полягає в тому, щоб обрані методи та засоби мобілізували творчий та діловий потенціал працівників, забезпечували різноманітність вихідних точокзору, вільне обговорення всіх положень, статей (пунктів) рішення, атмосферу гласності та професійної компетенції.
Управлінське рішення як результат діяльності є водночас джерелом подальших соціальних та організаційно-адміністративних дій. ЦЦР (ЛПР), ухваливши рішення, передає його виконавцям.
Наука і практика адміністративного управління каже, що втілення в життя «політики» з того чи іншого питання, втілення в дію прийнятих рішень рідко відбувається бездоганно, у зв'язку з чим необхідно щоразу розглядати практичні наслідки «політики». Для цього потрібно отримати інформацію за допомогою « зворотнього зв'язкуі дати аналітичну оцінку.
Через те, що державні (муніципальні) органи влади та управління діють у складній і мінливій обстановці, втілення політики, що вирішує певні проблеми, може сприяти виникненню нових проблем, які, у свою чергу, потребують вирішення: цим і обумовлена циклічність процесу вироблення політичного курсу.
Критика "раціональної моделі".На думку тих, хто її вивчав, аналітичний центр не шукає оптимального рішення, керуючись сумнівами в тому, що сьогодні оптимальним залишиться таким і Завтра, бо реальність надзвичайно складна і можливості передбачення обмежені.
Інша причина відсутності інтересу до пошуку оптимального рішення в тому, що зібрана інформація про об'єкт управління швидко перестає бути актуальною, бо керовані соціальні системи є саморегульованими і зазнають змін, які зовсім не є результатом керуючого впливу.
Причина в тому, що лише невелика група виявлених (і невиявлених) факторів перебуває під контролем суб'єкта рішення. Невраховані та неконтрольовані фактори (некеровані змінні) реально впливають на можливості, а отже, і якість рішень.
Вище вже зазначалося, що хоча раціональна модель виходить із того, що ЛПР діють раціонально, політики привносять у процес свої цінності, політичний курс та пріоритети, і це, звичайно, не проходить безслідно. Аналітики можуть уявити, скажімо, 10 доводоа за те, щоб діяти одним чином, і 15 - за те, щоб іншим, але в чотирьох випадках з п'яти може бути лише одне питання, яке буде вирішальним для результату всієї справи.
Так само і посадові особиможуть не володіти широким кругозіром, багатою уявою, або не мати часу для того, щоб намітити все можливі варіантита оцінити їх наслідки.
Професійний службовець може захотіти запропонувати варіант своєму керівнику, знаючи, що він йому ідеологічно неприйнятний.
Намічений до проведення курс повинен спиратися на правильно зрозумілий причинно-наслідковий зв'язок. Однак у процесі виконання рішення між причиною та наслідком виникають нові проміжні ланки. Наприклад, припустимо, що якщо ми почнемо дію, яку позначимо А, то станеться те, що ми
позначимо літерою Б; але якщо станеться Б, станеться те, що ми позначимо літерою В. Чим довше «причинно-наслідковий ланцюг», тим вірогідніше, що в ньому виявиться слабка ланка або нова, непередбачувана, ланка і нові зв'язки замість результату дадуть новий, скажімо, Е . Наприклад, несподівано для місцевих органіввлади (не
тільки для них) політичне керівництво країни ухвалило рішення про єдину ставку податку з фізичних осіб. Це привернуло увагу населення до видатків місцевих органів влади. Активні організації мешканців низки муніципальних утворень вимагали звіту глави районної управи. В результаті марнотратні члени ради та голова адміністрації втратили свої місця за підсумками голосування виборців. У такій ситуації напрошується висновок про доцільність скорочення причинно-наслідкового ланцюга, мінімізації числа проміжних ланок.
Отже, органи управління, побоюючись, що доведеться мати справу з невідомою ситуацією, можуть виявляти готовність використовувати раціональну модель прийняття рішень, розробляти прогнози, моделювати події, шукати оптимальний варіант, вибирати новаторський радикальний шлях вирішення завдань.
Ось чому органи управління найчастіше використовують Концепцію обмеженої раціональності,альтернативну модель прийняття рішень - інкременталізм.
Інкременталізм – це сходинка вгору, крок уперед у порівнянні з нинішнім становищем.
Особи, які приймають рішення в контексті даної моделі, прагнуть того, щоб їх рішення були максимально практичними. Вище ми загалом говорили, що заважає раціональному рішенню та дії: не вистачає організаційних, інтелектуальних здібностей, часу, а це означає, що діючий із найкращих спонукань службовець задовольнятиметься «задовільним рівнем» своєї роботи, прагнучи, головне, не викликати себе гнів начальства. Значить, суть інкрементальної стратегії - «так-сяк, з гріхом навпіл, але довести справу до кінця». Досі ми говорили про те, що інкременталізм як метод прийняття рішень використовують через те, що немає можливості застосувати раціональну модель. Але є дослідники, які позитивно оцінюють такий підхід до процесу ухвалення рішень. Аргументи наводяться:
1) можливо, що правильніше не намічати мети надто чітко та точно;
2) «стрибки у невідоме» небезпечні, і тому розумніше порадитиме обмежено змінювати нинішнє становище;
3) практично малоймовірно, щоб проблеми вирішувалися відразу. Краще вибрати поетапний, кроковий підхід;
4) через те, що з кожною політичною проблемою пов'язана ціла низка органів та інтересів, їх зіткнення робить успіх раціонального підходу малоймовірним;
5) хоча користуючись раціональним підходом, можна виробити найкращу політику, широкого згоди із нею можна досягти.
Можливо, що компроміс – найкраща альтернатива.
Отже, інкременталізм сприймається як «тактика малих кроків». Для більшого порівняння двох моделей покажемо на схемі, як використовуються обидва підходи до процесу прийняття рішень, щоб від нинішнього стану справ перейти до положення, яке для нас бажане.
Раціональна модель
Інкрементальна модель
Успіх Невдача
Ситуація, яка є бажаною Момент ухвалення рішення
Прихильники раціональної моделі намагаються просунутися до бажаного становища в один стратегічний перебіг (план, проект). Однак, з урахуванням розглянутих нами проблем, при цьому цілком можна «промахнутися повз мету» і насправді потрапити до непередбачуваної ситуації.
Інкрементальна модель показує, як низка невеликих послідовних кроків може дати можливість особам, які приймають рішення, поступово просуватися у напрямку бажаного стану справ, вміло повертаючи по-новому ситуацію (чи пристосовуючись до нової ситуації) кожному етапі.
Доцільно зауважити, що в житті багато факторів впливають на вибір моделі (методології, концепції) прийняття рішень, визначають ефективність тієї чи іншої або поєднання, відомості обох моделей.
На закінчення необхідно наголосити: представляється більш значущим, щоб органи управління, посадові особи, приймаючи рішення, керувалися такими принципами, як:
Гармонізація людини із природою;
Задоволення основних матеріальних та духовних потреб людей;
Опора на власні готівкові ресурси;
Обрання альтернативних рішень соціально-економічного та іншого суспільних проблем, властивих історичному,
культурного, екологічного контексту країни.
Власне, у кожному державному органі роками виробляються та використовуються моделі розробки прийняття рішень, одні з них стають типовими, інші представляють її спрощений варіант. Ось, наприклад, типова модель розробки рішень у міністерствах і відомствах виглядає так.
1. Отримання завдання.
2. Визначення головного виконавця та претендентів.
3. Аналіз проблемної ситуації, постановка цілей та завдань.
4. Підготовка пропозицій до проекту рішення співвиконавцями.
5. Розробка проекту рішення головною організацією.
6. Доповідь проекту рішення керівнику.
7. Доопрацювання проекту рішення головним виконавцем.
8. Узгодження проекту рішення з співвиконавцями та групами інтересів.
9. Розгляд проекту рішення на колегії чи нараді.
10. Підготовка розпорядчого документа щодо реалізації рішення.
У роботі органів держуправління часто бувають ситуації, коли потрібно прийняти рішення швидко. У такому разі використається спрощена модель.
1. Отримання завдання.
2. Оцінка обстановки, обговорення проблеми з керівниками заінтересованих організацій та експертами.
3. Ухвалення рішення.
4: Видання відповідного нормативного документа.
Отже, усім стадіях прийняття рішень виділяються три виду управлінської діяльності: аналітична,в процесі якої на основі багатофакторного аналізу досліджується ситуація, яка потребує дозволу, формулюються альтернативи, готуються проекти рішень із залученням фахівців у тій чи іншій галузі суспільних відносин, робиться прогноз розвитку ситуації. Причому на рівні «входу» аналітичного забезпечення – стратегічна мета, і вона вже не підлягає обговоренню; політична,в процесі якої інформація про проблему та підготовлені проекти рішення розглядаються суб'єктом прийняття рішень, відбувається вибір на основі соціально-політичних пріоритетів, цінностей, історико-політичних традицій у керівництві та управлінні, та рішення приймається в установленому процесуальному порядку як закон, постанови, просто волевиявлення; організаційно-адміністративна,в процесі якої задіюється управлінський потенціал, формуються групи, колективи, організується їхня робота з вироблення та прийняття рішень.
Управлінське рішення як результатдіяльності є в той же час джерелоподальших соціальних та організаційно-адміністративних дій. ЦПР (ЛПР), ухваливши рішення, передає його виконавцям.
Вступ
Етапи розробки управлінських рішень
Вибір та оцінка альтернатив управлінських рішень
1Сутність процесу прийняття рішення
Методи вибору альтернатив управлінських рішень
Оцінка реалістичності альтернатив управлінських рішень
Висновок
Вступ
Найважливішим елементомУправління є управлінські рішення. Одним із основних компонентів прийняття рішення є вибір альтернатив управлінського рішення та їх оцінка з точки зору ефективності та реалістичності. Ключовою властивістюефективного рішення є обов'язкова наявність альтернатив, які забезпечують доцільність та усвідомленість їхнього вільного вибору. Ефективність рішення багато в чому визначається тим, з якої кількості альтернативних варіантів обрано даний варіант рішення.
Метою даної є розгляд основних методів вибору альтернатив, оцінка їх реалістичності та ефективності.
Завдання дослідження:
визначення основних методів вибору альтернатив управлінського рішення;
оцінка реалістичності альтернатив управлінського рішення;
розгляд психологічних особливостей процесу аналізу альтернатив та вибір стратегій;
проведення аналізу альтернатив та вибір стратегій у процесі управлінського рішення з точки зору ефективності та реалістичності;
менеджмент управління альтернатива рішення
1.Етапи розробки управлінських рішень
"Перш ніж шукати рішення, точно сформулюй проблему" Джон Вільямс. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто. Іншими словами, ми дізнаємося про проблему тому, що не сталося те, що мало статися. Вчиняючи так, ми згладжуємо відхилення від норми. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. У цьому випадку ми усвідомлюємо проблему, коли розуміємо - дещо можна зробити для поліпшення ходу справи, або для отримання вигоди з можливості, що представляється. Цей етап включає наступну послідовність управлінських дій:
Усвідомлення та встановлення симптомів (показників, маркерів) труднощів або проблем.
Визначення проблеми в загальному вигляді- скорочення числа факторів, що впливають на проблему, і одночасно уникнення негайної (імпульсивної) дії щодо усунення симптомів та їх причин.
Виявлення причин виникнення проблеми.
. «Фільтрування» інформації - проведення відмінностей між недоречною інформацією, що відноситься до справи з конкретної проблеми, людям, цілям, тимчасовим рамкам.
Виняток інформаційних спотворень психологічного характеру, яких можна віднести приховані мотиви і помилки сприйняття як співробітників, і самого керівника.
Другий етап - формулювання обмежень та критеріїв прийняття рішення.
Перш ніж висувати альтернативи прийняття рішення, необхідно забезпечити їхню реалістичність. Робиться це шляхом виявлення незалежних від організації чинників (обмежень). Наприклад, це може бути нормативні акти, які керівник неспроможна змінити, гостра конкуренція, важливі відносини і т.д. Важливий психологічною особливістює те, що вибір зазвичай здійснюється не на основі вихідної множини альтернатив. Попередньо відбувається своєрідний «відсів» найменш привабливих та значних, на думку суб'єкта, альтернативних варіантів. Цей процес називається елімінацією альтернатив
Третій етап – визначення альтернатив
Виявлення всіх можливих дій, здатних усунути причини проблеми та дати можливість організації досягти своїх цілей. Ці дії і виступають як альтернативні шляхи вирішення проблеми. Важливо не допустити плутанини альтернатив і розглянути максимально можливий спектр рішень. Як альтернативи можуть розглядатися не тільки різноманітні дії, а й від них, тобто. можливість не діяти
«Постановка пріоритетів не становить великої складності. Важче вирішити, що робити не потрібно» Пітер Друкер.
Уміння класифікувати організаційно-управлінські та бізнес-проблеми, вибудовувати пріоритети у їх вирішенні, виявляти завдання, які не мають суттєвого впливу на ефективність діяльності підприємства (структурного підрозділу) та відмовлятися від їх вирішення характеризує керівника як справді грамотного управлінця.
Четвертий етап – оцінка виявлених альтернатив
На цьому етапі проводиться аналіз кожної з висунутих ідей, їх порівняння, визначення «плюсів» та «мінусів», сильних і слабких сторін. Для цього можна використовувати метод експертної оцінки. Метою експертизи напрацьованих альтернативних варіантів є визначення перспективності кожного з них, можливості, що відкриваються при їх реалізації, а також ризики, з якими пов'язана реалізація кожного з висунутих варіантів управлінського рішення, та врешті-решт подання керівнику (особі, яка приймає рішення) вивіреного, обґрунтованого та прорахованого варіанту.
П'ятий етап – вибір альтернативи
Цей етап, також званий «вибір максимізованої альтернативи», по суті є прийняттям управлінського рішення. Це – основний управлінський акт, який здійснюється керівником. Саме цьому етапу я хочу приділити особливу увагуу своїй роботі.
Якщо обговорювати можливість реалізації цього етапу практично, після прийняття рішення, тобто вибором альтернативи, стоять як технологічні прийоми, і мистецтво управлінця. Якщо перші можна освоїти, вивчивши вдало побудований курс управлінської науки, друге виробляється з роками і є результатом професійного досвіду керівника.
Завершальні етапи - виконання та зворотний зв'язок.
На наступних етапах – виконання та зворотний зв'язок – завдання керівника полягає в оцінці змін, які настають у проблемній ситуації зв'язку з реалізованим рішенням, тобто у визначенні, наскільки вони «вписуються в план» і змінюють ситуацію в потрібному, бажаному напрямку.
Оцінка результатів реалізації управлінського рішення пов'язана з визначенням, чи досягнуто мети рішення, усунуто (змінено) проблемну ситуацію на основі обраної альтернативи чи ні. У разі, якщо результат позитивний, влаштовує керівника, цикл управлінського рішення завершується. Якщо він негативний, керівник відновлює цикл управлінського рішення, повертаючись до попередніх його етапів.
2. Вибір та оцінка альтернатив управлінських рішень
1 Сутність процесу ухвалення рішення
p align="justify"> Розробка управлінських рішень є важливим процесом, що пов'язує основні функції управління: планування, організацію, мотивацію, контроль. Саме рішення, прийняті керівниками будь-якої організації, визначають не тільки ефективність її діяльності, а й можливість сталого розвитку, виживання у світі, що швидко змінюється. Прийняття ефективних рішень - одна з найважливіших умов ефективного існування та розвитку організації. У прийнятті будь-якого рішення присутні різною мірою три моменти: інтуїція, судження, раціональність.
Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений лише з урахуванням відчуття те, що він правильний. Рішення, що ґрунтуються на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Рішення, засноване на судженні – це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Для стратегічного та тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, що базуються на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації. Варіанти дій називають альтернативами.
Альтернативи - невід'ємна частина проблеми прийняття рішень: якщо нема з чого вибирати, то немає й вибору. Отже, для постановки завдання ухвалення рішень необхідно мати хоча б дві альтернативи.
Альтернативи бувають незалежними та залежними. Незалежними є ті альтернативи, будь-які дії з якими (видалення з розгляду, виділення як єдино краща) не впливають на якість інших альтернатив. За залежних альтернатив оцінки одних з них впливають на якість інших. Є різні типизалежність альтернатив. Найбільш простим і очевидним є безпосередня групова залежність: якщо вирішено розглядати хоча б одну альтернативу із групи, треба розглядати і всю групу.
Завдання прийняття рішень суттєво різняться також залежно від наявності альтернатив на момент вироблення політики та прийняття рішень. Зустрічаються завдання, коли всі альтернативи вже задані, вже визначені, і необхідно лише вибрати найкращі з цієї множини. Особливістю цих завдань є замкнута, безліч альтернатив, що не розширюється. Але існує безліч завдань іншого типу, де всі альтернативи або їхня значна частина з'являються після прийняття основних рішень.
На першому етапі збирається вся доступна на момент ухвалення рішення інформація: фактичні дані, думка експертів. Там, де це можливо, будуються математичні моделі; проводяться соціологічні опитування; визначаються погляди на проблему з боку активних груп, що впливають її вирішення. Другий етап пов'язані з визначенням те, що можна, що не можна робити у ситуації. І вже третій етап включає порівняння альтернатив і вибір найкращого варіанту рішення.
Процес прийняття рішень - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та полягають у аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийнятті рішення та організації його виконання. Розглянемо зміст кожної з основних процедур процесу ухвалення рішення.
Аналіз ситуації. p align="justify"> Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення потрібен сигнал про зовнішній або внутрішній вплив, що викликав або здатне викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи, тобто. наявність управлінської ситуації. Тому одним із найважливіших умовПрийняття правильного рішення є аналізом ситуації. Аналіз управлінської ситуації вимагає збирання та обробки інформації.
Ідентифікація проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми – її визначення чи діагноз, повний та правильний. Існують два погляди на сутність проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто або існує відхилення від заданого рівня. Відповідно до другого проблему можна як і потенційну можливість підвищення ефективності діяльності організації.
Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими проводитиметься порівняння альтернатив і вибір найкращої.
Розробка альтернатив. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має в своєму розпорядженні і не може мати такі запаси знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу
Вибір альтернативи. Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, необхідно оцінити, тобто. визначити переваги та недоліки кожної альтернативи та об'єктивно проаналізувати ймовірні результати реалізації. Для порівняння варіантів рішення необхідно мати стандарти чи критерії, якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору було встановлено третьому етапі. З їх допомогою і проводиться вибір найкращої альтернативи. Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі кількох критеріїв, а не одного, він завжди має характер компромісу.
Погодження рішення. p align="justify"> Прийняття управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а не груповий процес. Тому керівник повинен переконувати у правильності своєї точки зору, доводити працівникам, що його рішення несе вигоди й організації та окремим її членам. Тому кращий спосібпогодження рішення – залучення працівників до процесу його прийняття.
Управління реалізацією. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи: для отримання ефекту прийняте рішення має бути реалізовано. Саме це і є головним завданням цього етапу. Для успішної реалізації рішення, передусім, необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів та розподілити їх за виконавцями та термінами, тобто. передбачити, хто, де, коли і які дії має вжити та які для цього необхідні ресурси.
.Методи вибору альтернатив управлінських рішень
Якість прийнятого рішення значною мірою залежить від здатності особи приймаючого рішення (ЛПР) виявити всі можливі альтернативи. Не можна вибрати конкретну альтернативу, якщо вона не була виявлена та розглянута. Удосконалення здатності ЛПР розширити можливий спектр альтернатив вирішення проблеми доступними способамипідвищує ймовірність ухвалення ефективного рішення. Методи вибору альтернатив включають критеріальні методи та методи експертних оцінок. У свою чергу, критеріальні методи розрізняються за кількістю заданих критеріїв ( цільової функціїабо функції корисності): однокритеріальні та багатокритеріальні методи та за умовами середовища: виділяють методи вибору в умовах визначеності, ризику та невизначеності. В даний час розроблено безліч операційних методів, що дозволяють особам та групам максимально використовувати їх творчі можливості у різних аспектах вирішення проблем та прийняття рішень. Основними правилами застосування методів, які використовують творчий потенціалє наступні.
Відділення суджень та оцінки від вироблення ідеї. Причиною припинення потоку ідей є критична оцінка певних ідей у процесі їхнього висування. Результатом цього буде скорочення кількості пропонованих ідей через негативний зворотний зв'язок у формі критичного аналізуідей, що висуваються.
Розгляд всіх висунутих ідей. Іншою причиною скорочення потоку ідей є відмова розглядати та оцінювати деякі з висунутих ідей. Усі висунуті ідеї, навіть очевидно нездійсненні, повинні розглядатися однаково і оцінюватися за єдиними критеріями.
Генерування альтернативних варіантів рішень, керуючих впливів тощо. може здійснюватися або безпосередньо, або з допомогою спеціальних експертних процедур. Процедури генерування альтернативних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію та проведення експертиз із використанням методів типу " мозковий атаки", і створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних, але досить структурованих випадках.
До найдоступніших відносяться групові методи. До групових методів відносяться наступні методи.
Метод мозковий атаки . Він дозволяє виявити та зіставити індивідуальні міркування, спектр ідей щодо вирішення проблеми, а потім прийняти рішення. Існує кілька різновидів цього методу: пряма мозкова атака , зворотна мозкова атака , конкуренція ідей та ін Пряма мозкова атака - Форма роботи колективного генерування ідей щодо вирішення творчої задачі. Її мета – відбір ідей. Зворотній мозкова атака передбачає критику вже існуючих ідей.
Метод ключових питань. Технологію його реалізації доцільно застосовувати для збору додаткової інформації в умовах проблемної ситуації або впорядкування вже наявної під час вирішення проблеми.
Метод вільних асоціацій. Зазначено, що на етапі генерування ідей під час використання нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльностіза рахунок виникнення нових ідей. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами вирішуваної проблеми та колишнім досвідом осіб, залучених до колективної роботи.
Метод інверсії. При пошуку ідеї вирішення проблеми часто можна знайти, змінивши напрямок пошуку на протилежне, що суперечить традиційним поглядам, що склалися, продиктованим логікою і здоровим глуздом. Метод та технологія його виконання базуються на принципі дуалізму (двоїстості), діалектичної єдності та оптимального використання протилежних (прямих та зворотних) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкта дослідження.
Метод номінальної групи. Використовується для пошуку кращих варіантіврозв'язання задач.
Спосіб синектики. Надає можливість отримати найбільш оригінальні ідеї за рахунок навчання учасників використання у процесі мозковий атаки методів аналогії, інтуїції, абстрагування, вільного роздуму, застосування несподіваних метафор, елементів гри, що дозволяє звичну проблему у незвичній ситуації вирішити несподівано та оригінально.
Метод 635. Група із шести учасників аналізує та формулює задану ситуацію. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції щодо розв'язання задачі та передає формуляр сусідові. Заповнюючий формуляр бере до відома пропозиції свого попередника, а під ними в трьох полях вносить ще три пропозиції. Ці пропозиції можуть використовуватись у подальшій розробці записаних рішень. Процес закінчується, коли учасники опрацювали всі формуляри. Технологія дозволяє отримати до 108 (6 3 6) речень.
Методи, прийоми індивідуальної роботи
Прийом Очікування натхнення . При вирішенні важких завдань, коли вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергувати напружену інтелектуальну роботу з розслабленням, відключенням свідомості від завдання. Однак перед сном слід знову згадати про завдання і думати про нього, доки не заснеш. Вранці або навіть уночі, часом неусвідомлено, прокинувшись, можна встати і вирішити складне завдання
Мисливська технологія: Метод Меттчету . Рекомендується використовувати такі режими мислення для створення, контролю та застосування способу мислення при вирішенні проблеми: стратегічні схеми; образи (подавати проблему у вигляді схем, малюнків); у паралельних площинах (спостерігати за своїми думками під час їхнього перетину); з різних точок зору; в основних елементах (варіанти рішень, думок, понять).
Аналітичний прийом: Метод ліквідації безвихідних ситуацій. Використовуючи даний спосіб, можна моделювати прийняття різних управлінських рішень, послідовно виключаючи фактори, що призводять до небажаних прогнозованих наслідків. Досягається це з допомогою варіювання рішень: пристосувати, модифікувати, посилити, послабити, замінити, переробити, об'єднати використати щось інакше.
Щойно визначено чинники, що обмежують рішення, менеджер може розпочинати роботу з пошуку альтернатив чи можливих напрямів дії на вирішення проблеми. Альтернативні варіанти управлінських рішень повинні наводитися в порівнянні з наступним факторам: фактор часу (час здійснення проектів чи вкладення інвестицій); фактор якості об'єкта; фактор масштабу (обсягу) виробництва об'єкта; рівень освоєння об'єкта у виробництві; метод отримання інформації для ухвалення управлінського рішення; умови застосування (експлуатації) об'єкта; фактор інфляції; фактор ризику та невизначеності.
Після того, як розроблено альтернативні варіанти управлінських впливів, представлені у вигляді ідей, концепцій, можливої технологічної послідовності дій, можливих способівреалізації запропонованих варіантів рішень, має бути здійснено їх попередній аналіз з метою відсіву свідомо нежиттєздатних варіантів або варіантів, що свідомо поступаються іншим. Повинні враховуватись також специфічні особливостіситуації, встановлені у процесі її діагностики.
Усі запропоновані альтернативи мають бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору найкращої з них. Вибір альтернативи є свого роду вершиною у процесі ухвалення рішення. Хороший аналізальтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. При виборі альтернативи можна використовувати три підходи: облік минулого досвіду; проведення експерименту; дослідження та аналіз.
Найбільший інтерес сучасний менеджментвиявляє до процесу ухвалення інноваційного рішення, яке й передбачає деяке нововведення, тобто формування та реалізацію раніше невідомої альтернативи.
У випадках, коли жодна з відомих альтернатив не є придатною, можна використовувати метод оптимізації критеріїв. Головна думка даного методуполягає в припущенні, що комбінування кращих характеристик відомих альтернатив може призвести до більш ефективного рішення.
Визначаючи вибір альтернативних варіантів вирішення проблеми, керівник, прагнучи збільшити ймовірність отримання вищої віддачі, може побажати стільки альтернативних рішень, скільки можливо. Найкращий результат при ухваленні рішення досягається при більшій кількості вміло розроблених сміливих творчих варіантів.
.Оцінка реалістичності альтернатив управлінських рішень
Підвищення ефективності управління практично тотожно зростання ефективності управлінських рішень усім рівнях ієрархії, т.к. управлінські рішення - основний елемент управлінського впливу.
p align="justify"> Ефективність управлінських рішень - це ресурсна результативність, отримана за підсумками розробки та реалізації управлінських рішень в організації. Як ресурси можуть бути фінанси, матеріали, здоров'я персоналу, організація праці та ін. Можна сказати, що ефективність управлінських рішень обумовлюється як якістю самих рішень, так і якістю їх здійснення. Тим часом, як свідчить практика, далеко не всі ухвалені рішення реалізуються в задані терміни за деякими даними їх питома вага в загальному числі прийнятих становить 30. Аналогічно класифікації загальної ефективності організації, ефективність управлінських рішень поділяється на наступні види: організаційну; економічну; соціальну; технологічну; психологічну; правову; екологічну; етичну; політичну.
Навіть після того, як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністю завершеним, оскільки необхідно ще переконатися, чи воно виправдовує себе. Цій меті служить етап контролю, що виконує в цьому процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання та оцінка наслідків рішення чи зіставлення фактичних результатів із тими, які керівник сподівався отримати. Оцінка альтернатив управлінського рішення включає розуміння, опис та аналіз наслідків вибору конкретної альтернативи для визначення її цінності чи вартості.
Перед оцінкою мають бути:
визначено цілі та встановлені виходячи з них реальні критерії рішень;
добре зрозумілі проблеми та контекст рішень;
ідентифіковано альтернативи, з яких буде зроблено вибір.
При оцінці рішень керівник визначає переваги та недоліки кожного з них, та можливі наслідки.
Можна говорити про систему ознак в оцінці альтернатив управлінського рішення, які включають дві підсистеми загальних та специфічних ознак. Специфічні ознакивизначаються конкретними особливостями розв'язуваної задачі. Загальними ознакамипри оцінці альтернативи є її здійсненність, прийнятність та вразливість. Виконаність альтернативи - ступінь труднощі її реалізації, оцінюється необхідними витратами часу, зусиль та ресурсів. Прийнятність визначає міру просування до цілей під час виборів цієї альтернативи. Вразливість альтернативи вказує на міру ризику, який ми приймаємо, вибираючи цю альтернативу.
Оцінка альтернатив та наслідків включає наступні етапи.
Конкретизація окремих критеріїв - їхня можлива кількісна визначеність, якісна характеристика з урахуванням суб'єктивних моментів.
Порівняння параметрів різних варіантів вирішення проблеми, їх наслідків зі стандартами, стандартами.
Інтеграція результатів порівняння у узагальнюючих характеристиках. Така інтеграція можлива, наприклад, у вартісній формі (зокрема зведення поточних та одноразових витрат, редукція праці) або у вигляді бальних оцінок.
Прийнятність варіанта означає ступінь задоволення цього варіанта всім цілям рішення. Один полюс у спектрі альтернатив представлений варіантами, які повністю задовольняють всі цілі. На іншому полюсі є альтернативи, які не задовольняють жодної мети. Між двома крайніми полюсами розташовуються варіанти, які можуть задовольняти різні цілі різною мірою. Саме в цій проміжній області особа, яка приймає рішення, стикається з усіма проблемами здійснення вибору варіанту за безліччю критеріїв. У певній точці даної послідовності альтернатив можна визначити поняття «мінімального рівня прийнятності» даного рішення. Це поняття може бути представлено однією або декількома точками в послідовності, яка відокремлюватиме прийнятне від неприйнятного. Швидше це буде ряд, усередині якого лежать різні варіанти мінімальної прийнятності.
Виконаність варіанта визначає ймовірність того, що організація має або може отримати необхідні ресурси для здійснення цього варіанту. Тут, як і в оцінці прийнятності, складно чітко розмежувати здійсненність та нездійсненність певного варіанту. Але на відміну від шкали прийнятності багатокритеріальний вибір викличе труднощі, оскільки здійсненності варіанта всі необхідні ресурси мають бути доступні. Тут проблема полягає у невизначеності, яка випливає із двох моментів. По-перше, рішення, можливо, точно не визначає, який вид ресурсів знадобиться і в якій кількості. По-друге, не можна бути впевненим, що всі необхідні ресурси будуть доступні вчасно.
Варіанти, які прийнятні, але здійсненні, чи здійсненні, але з прийнятні, повинні відкидатися, хоча це не так просто, як здається.
Оцінюючи варіантів передбачається, що існуюча інформація точно описує наслідки певних альтернатив. Однак часто немає повного контролю за розвитком кожного варіанта. Можна вибрати варіант, але припустити наслідки його реалізації. Часто найбільше значущі факторизнаходяться поза нашим впливом і контролем. Тому стає цілком зрозуміло, що різні учасники ухвалення рішення мають різні поглядина той самий варіант і його можливі наслідки.
Аналіз допустимих варіантів вирішення передбачає формування багатьох ефективних рішень. Незалежно від методу (варіанту) формування та відбору допустимих альтернатив рішень визначення ефективних рішень вимагає проведення аналізу сформованої множини допустимих альтернатив з метою її звуження до 2-х або 3-х найбільш ефективних рішень (з множини допустимих) шляхом визначення їх переваг щодо ефективності використання ресурсів , мінімальний час і більшу ймовірність зняття проблеми. При цьому як процедури аналізу варіантів зазвичай використовується: визначення ступеня досягнення поставлених цілей, оцінка (кількісна) необхідних ресурсівщодо його реалізації, визначення (оцінка) ймовірності реалізації, прогноз наслідків (прямих і непрямих).
Як критерії оцінки ефективності обраного рішення застосовуються: види та обсяги ресурсів, ступінь досягнення поставлених цілей (імовірність зняття проблеми) та час реалізації рішення. Визначення множини ефективних варіантівРішення передбачає використання апарату визначення абсолютної та відносної оцінки ефективності рішення. При цьому проводиться порівняльна оцінка варіантів за показниками часу та витрат ресурсів, а також можливість зняття проблеми. За результатами цієї оцінки відбираються альтернативи, найбільш ефективні за часом реалізації, необхідним для реалізації ресурсів та ймовірності вирішення (зняття) проблеми, які становлять безліч ефективних рішень. Наявність їх множини зумовлена неоднозначною перевагою того чи іншого варіанту за трьома критеріями переваги (оцінки).
Критеріями ефективності, прийнятими для розрахунків, є показники, числовому значеннюяких при реалізації прийнятого рішення можна зробити висновки про ступінь досягнення поставлених цілей та розв'язання завдань. Ці критерії є одиницями виміру ступеня досягнення мети управління та результату діяльності організації. До критеріїв ефективності відносяться показники, що відображають об'єктивну сторону результатів управління та суб'єктивне ставлення людей (що мають цілком певні цілі) до управління, що сприяють прийняттю правильних рішень.
Таким чином, прийняття рішення є свідомим вибором з наявних варіантів або альтернатив напряму дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаному стані організації. Процес вибору потенційно результативних рішень проводиться виходячи з того, що серед багатьох альтернативних рішень завжди присутні кілька схожих. Оцінка альтернативного рішення проводиться за багатьма критеріями.
Висновок
Ухвалення управлінських рішень є невід'ємною частиною діяльності будь-якого підприємства. Ефективність підприємств залежить від якості управлінських рішень. Проблема прийняття рішень має фундаментальний характер, що визначається роллю, яку відіграють рішення у будь-якій сфері людської діяльності. У процесі прийняття управлінських рішень використовується велика кількість різних методів.
У цій роботі було розглянуто основні методи вибору альтернатив управлінських рішень. Як було розглянуто, методи поділяються на одноосібні та колективні. Вибір методу залежить від рівня складності ситуації та інших умов.
Також було розглянуто важливість та необхідність оцінки альтернатив управлінських рішень за критеріями реалістичності та ефективності. Метою цієї фази є перевірка того, який вплив чинитиме реалізація запропонованих альтернатив на існуючу систему.
Список використаних джерел
1.Башкатова Ю.І. Управлінчеські рішення: Навчальний посібник. М.: Московський міжнародний інститут економетрики, інформатики, фінансів та права, 2010. 89 с.
Блюмін С.Л., Шуйкова І.А. Моделі та методи прийняття рішень за умов невизначеності: Навчальний посібник. Липецьк.: ЛЕГІ, 2010. 138 с.
Злобіна Н.В. Управлінські рішення: Навчальний посібник. Тамбов: Тамбовський державний технічний університет, 2011. 80 с.
Ковпаков В.М. Теорія та практика прийняття управлінських рішень: Навчальний посібник. К.: МАУП, 2011. 504 с.
Кульбакова І.Г. Вироблення альтернативних варіантів управлінських рішень // Вісник СевКавГТУ, Серія «Економіка». 2010. №2. 76с.
Ларіч О.І. Теорія та методи прийняття рішень, а також хроніка подій у Чарівних Країнах: Навчальний посібник. М: Логос, 2011. 296 с.
Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Навчальний посібник. М.: Справа, 2011. 392 с.
Мільнер Б.М., Ліс Ф.С. Управління сучасною компанією: Навчальний посібник. М: ІНФРА-М, 2010. 34 с.
Смірнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Навчальний посібник. М.: ЮНІТІ, 2011. 48 с.
Чуйкін А.М. Розробка управлінських рішень: Навчальний посібник. Калінінград.: Калінінградський університет, 2010. 152 с.
Замовлення роботи
Наші фахівці допоможуть написати роботу з обов'язковою перевіркою на унікальність у системі «Антиплагіат»
Надішліть заявкуз вимогами прямо зараз, щоб дізнатися вартість та можливість написання.
